Gestão de Carreira

Unidade II

Profa. Ma. Kellyn Telles Cunha

CUNHA, Kellyn Telles

Gestão de Carreira (livro-texto I) / Kellyn Telles Cunha. São

Paulo: Pós-Graduação Lato Sensu UNIP, 2019. 1

26 p. : il.

1. Carreira. 2. Coaching. 3. Inteligência emocional. I.

CUNHA, Kellyn Telles. II. Pós-Graduação Lato Sensu UNIP. III.
Título.
 SUMÁRIO

1. COACHING ................................................................................................................ 4
1.1 Coaching organizacional ............................................................................................ 5
1.2 Coaching pessoal e carreira ....................................................................................... 7
1.3 Como escolher o coach .............................................................................................. 8
1.4 Benefícios do coaching .............................................................................................. 9
1.5 Coaching e carreira .................................................................................................. 11
1.6 Coaching comportamental para executivos .............................................................. 12
2. GESTÃO DO TEMPO .............................................................................................. 14
3. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL .................................................................................. 16
3.1 Inteligência emocional e o sucesso profissional ....................................................... 17
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 19
ANEXO I – RODA DA VIDA ................................................................................................. 20
ANEXO II – ANÁLISE SWOT............................................................................................... 23
ANEXO III – 5W2H .............................................................................................................. 24
ANEXO IV – PERGUNTAS PODEROSAS .......................................................................... 25
ANEXO V – RODA DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL ......................................................... 26
 1. COACHING

A palavra coaching é de origem francesa, que vem de coach (cocheiro), que

significa transporte, ou seja, um veículo para o transporte de pessoas de um lugar
para outro.
Na verdade, a palavra continua transmitindo esse mesmo significado hoje.
Um coach é literalmente um veículo transportando uma pessoa ou um grupo de
pessoas de uma origem para um destino pretendido (LOZANO CORREA, 2008, p
128).
O coaching é uma ferramenta antiga (COLOMBO e CASADO, 2006) aplicada
por anos em psicologia do esporte (GALLWEY, 2000). Em meados dos anos 1980,
alguns treinadores famosos começaram a escrever suas experiências e os
administradores estavam interessados no seu sucesso, a tal ponto que estudaram e
aprenderam os métodos desses treinadores e aplicaram ao mundo dos negócios. Os
efeitos foram importantes e concluiu-se que as metas individuais e organizacionais
seriam alinhadas resultando no progresso de muitas empresas.
As primeiras práticas de desenvolvimento de coaching foram realizadas nos
Estados Unidos e na Europa. Estudos posteriores mostraram que pode igualmente
ser aplicado a outras áreas, como negócios, saúde e educação (WHITEMORE,
1993).
Atualmente, existem organizações internacionais de coaching e até mesmo
portais online que oferecem uma grande quantidade de conhecimento sobre o
assunto. Essa literatura varia de coaching pessoal, que visa facilitar para as pessoas
a atingirem seus objetivos pessoais, treinamentos de equipes e no coaching
gerencial.
Hoje o coaching é oferecido aos administradores, empregados e
equipamentos das empresas, resultando acompanhamento e feedback sistemáticos
para a eficácia dos processos organizacionais e para a realização bem-sucedida de
resultados de negócios.
Dessa forma, o coaching tornou-se essencial na vida das empresas, a ponto
de Goleman (2002, p. 210) nos dizer que “os bons coachees compreendem [grifo
nosso] problemas e a cultura das organizações, conhecem os pontos fortes e
desafios pessoais que o líder enfrenta e também dominam as habilidades de
inteligência emocional”.
Em geral, o coaching é definido como um processo em que um treinador
(coach) e um indivíduo (coachee) ou um pequeno grupo de pessoas (coachees),
comprometem-se a trabalhar em conjunto para atingir um conjunto de objetivos,
através do desenvolvimento de um plano de ação (ZEUS e SKIFFINGTON, 2004).
Nessa relação, o coach dirige e coordena a execução de um programa em
que o coachee (ou grupo de coachees) fornece um meio de crescimento pessoal e
profissional para que as suas estratégias ou comportamentos levem ao sucesso.
Para alcançar este objetivo, o coachee deve receber durante o processo um apoio
individualizado, emocional e prático, destinado a melhorar o seu comportamento,
identificar o seu potencial, preparar-se para assumir novas responsabilidades,
enfrentar situações de diferentes naturezas em suas atividades diárias e melhorar ao
longo do todo o processo o seu desempenho.

4
 Além disso, para que a aplicação da técnica seja bem-sucedida, é necessário
que o coachee não desempenhe um papel passivo, mas esteja comprometido em
envolver-se e assumir responsabilidades das atividades a serem desenvolvidas no
projeto (ALCALÁ, 2002). Portanto, os conceitos de escolha e responsabilidade são
cruciais, pois a eficácia do processo depende, além da contribuição fundamental
feita pelo coach, a existência de uma forte vontade de mudar pelo coachee, que lhe
permita deixar as crenças pré-definidas, limitando a aplicação de novas medidas
(ZEUS e SKIFFINGTON, 2004) e modificar o seu comportamento. Ele também
observou que a assistência recebida pelo coachee ajuda na tomada de decisões,
mas não deve aliviá-lo de sua responsabilidade (LAREZ, 2008).
O coaching é um tipo de assistência profissional que ressalta a importância
das relações pessoais, a interação direta e metodologias relacionadas com o
“aprender fazendo“ (“learning by doing“) na formação em gestão, mas longe da
tendência de usar de novas tecnologias e formação a distância (DE LA CORTE,
2002).
O coaching tem peculiaridades que diferem acentuadamente das técnicas
tradicionais de desenvolvimento e treinamento de pessoal. Por exemplo, o coaching
visa fortalecer as capacidades existentes no coachee, foca em liberar seu potencial
para maximizar o seu desempenho (HESLIN et al., 2006).
É, portanto, um método destinado a “ajudar a aprender” em vez de “ensinar”
(WHITMORE, 2003) e até mesmo reaprender o que foi aprendido pela chamada
“Aprendizagem com base na experiência “.
Para isso, o coach deve deixar claro que o conhecimento não está nele, mas
em seus coachees e sua função é assegurar, através de um processo de apoio e
incentivo, que os participantes sejam capazes de procurar e conseguir as respostas
para si mesmos (RAVIER, 2005).

1.1 Coaching organizacional

O processo de coaching baseia-se na busca pelo autoconhecimento e

descoberta da sua própria essência, o que dá sentido à vida de cada um.
Assim, Marques (2012) lista os principais objetivos a serem traçados pelo
leader coach:
 Desenvolver novos potenciais: substituir comportamentos que estão
prejudicando o bom andamento por atitudes que sejam transformadoras;
 Contribuir para o aprendizado: gerar aquisição de conhecimento em cada
etapa vivenciada pela equipe;
 Feedback objetivo: retorno constante sobre as atividades dos integrantes
da equipe de forma rápida e objetiva;
 Desenvolver competências: aperfeiçoar comportamentos positivos e
desenvolver novos, que interajam com o trabalho da equipe;
 Foco na solução: criar ambientes que fomentem a busca de soluções
para os problemas, acima de qualquer coisa;

5
  Evolução: desenvolver nas pessoas a busca constante pela evolução de
suas vidas;
 Processo de aprendizado: buscar continuamente o aperfeiçoamento e
desenvolvimento do ser humano;
 Todos são responsáveis pelo aprendizado: responsabilizar todos pelo seu
próprio desenvolvimento e evolução;
 Aprimoramento e desenvolvimento de habilidades: desenvolver e
aprimorar conhecimentos, habilidades e atitudes de cada um.
Definido por Marques (2012), coaching é um processo que visa aumentar o
desempenho de um indivíduo, trazendo efeitos positivos, utilizando-se de técnicas,
ferramentas e metodologias conduzidas por um profissional em uma parceria
sinérgica e dinâmica entre as partes. Felicidade, realização e satisfação profissional
estão alinhadas com fazer o que se gosta. Olhar para dentro de si e entender as
próprias motivações, habilidades e limitações e analisar se isso está coerente com
os objetivos de vida pessoal e profissional são o primeiro fundamento associado ao
processo de coaching.
Cabe fazer uma importante distinção entre coach, coachee e coaching. O
coach é quem conduz o processo, o coachee é quem recebe a orientação e o
acompanhamento e o coaching é o próprio processo. Diante disso, entende-se o
coach como a figura que sustenta e orienta o processo e o coaching como as
técnicas e ferramentas que se farão necessárias para que o coach possa aplicar no
coachee (SOUZA, 2007).
Para Marques (2012), os principais pilares do processo de coaching são:
 Ser humano: o coach entende e se especializa a respeito de tudo o que
se refere ao ser humano e ao processo de mudança e aumento de performance,
tornando-se modelo e exemplo para aqueles que almejam alcançar o sucesso;
 Metodologia: o processo de coaching baseia-se em metodologias,
processos e pensamento sistêmico;
 Técnicas e ferramentas: o processo de coaching se sustenta pelo uso de
técnicas e ferramentas que potencializam os resultados dos clientes de forma efetiva
e profissional. Busca atualização contínua em sua formação, de modo a
acompanhar as técnicas comprovadas cientificamente e que apresentem resultados
efetivos na prática;
 Competências: o sucesso do processo de coaching depende do
desenvolvimento de um perfil com determinadas habilidades e competências que
irão nortear suas ações de forma ética.
Percia e Sita (2011) descrevem que a atuação do processo de coaching nas
organizações é fundamental para que se desenvolvam estratégias pessoais que
propiciem alternativas de crescimento para que o planejamento projetado seja
alcançado.
As organizações estão vivenciando a era do conhecimento, que reflete na
forma como as pessoas se preparam e se desenvolvem. Superar desafios exige
aperfeiçoamento constante e, antes de tudo, autoconhecimento por parte das
pessoas no que se refere a suas habilidades e competências. Entender as fortalezas
e limitações possibilitará a cada profissional alinhar seus objetivos pessoais aos
6
organizacionais, pois o processo de coaching busca trabalhar os aspectos
individuais.
Nas organizações, a primeira finalidade do coaching é ativar as competências
e talentos que estejam em estado ainda latente no campo das potencialidades das
pessoas. Esse processo se destina às pessoas mais aptas a galgar novos postos e
que precisem de um suporte preparatório.
O coaching pode, portanto, ser usado ao reforço e atuação com as pessoas
que se encontram na lista de espera dos processos sucessórios.
Muitas vezes, o coaching tem sido aplicado para lidar com “funcionários-
problema”. Esse também pode ser um fim, mas não se trata da intenção ou
finalidade primordial de uso dessa metodologia.
Na perspectiva de Chiavenato (2002, p. 40), “o coaching é um processo
planejado de aprendizagem que engloba uma orientação individual e sistemática,
com o objetivo de estimular determinados elementos e desenvolver habilidades”.
Desse modo, “caracteriza se por um processo de liderança operacional, sim, mas
com características situacionais em que o domínio técnico e comportamental tem
que ser levadas em consideração (…)” (idem).
Assim, Catalão e Penim (2011, p. 57) apresentam cinco características
distintas do coaching organizacional:
 Centra-se em objetivo: procura a clareza sobre como, quando e porque
alcançar resultados organizacionais.
 É flexível: oferece opções dentro de um espaço onde promove a criatividade
e procura múltiplas e variadas formas de obter resultados.
 Potencializa a mudança: fornece ferramentas para os gestores na
implementação de mudanças, criando uma atmosfera de convicção para realizá-lo.
 Promove relações: desperta o interesse da gestão pela abordagem
sistêmica e da importância das relações humanas de qualidade na organização.
 Ênfase na comunicação: proporciona feedback para o estabelecimento
permanente de um quadro de possibilidades e coordenação das ações.

1.2 Coaching pessoal e carreira

As razões fundamentais pelas quais um colaborador necessita de coaching

tendem a ser várias. Nesse sentido, Rego et al (2007,p. 187) destaca o défice de
desempenho, a necessidade de apoio, sentimento de impotência, mudança de
função e plano de carreira, como sinais de alerta da necessidade do coaching”.
Assim sendo, Chiavenato (2002, p. 46) enumera outras razões pelas quais
um colaborador recorre ao coaching, dentre as quais, destacam-se a procura da
excelência e aumento da eficiência e eficácia, a definição de valores e fatores
críticos de sucesso.
O trabalho de coaching pode ser feito de forma individual ou em pequenos
grupos, que podem reunir pares ou pessoas de diferentes níveis hierárquicos. No
entanto, recomenda-se que haja um espaço de livre acesso para coaching

7
individual, no caso de algum participante sentir tal necessidade. O coaching em
grupo é indicado no caso de atender a necessidade de um determinado número de
pessoas e também quando houver limitação de investimento financeiro
(WUNDERLICH, 2013, p. 403).
Existe coaching para o indivíduo (life coaching) e para as empresas
(executive coaching). Podem ser trabalhados nesse processo temas como carreira,
relacionamentos, liderança, outras competências específicas.
Por outro lado, o coaching deve se adaptar às características e necessidades
da empresa em que esteja sendo implementado. O coach deve conhecer a visão,
missão, valores e estratégia organizacional.
Assim, é essencial que o treinador possua uma experiência comprovada
como um gerente para exercer a função de guia profissional de outros gestores,
porque, se ele não se confrontou com situações e problemas desse tipo, o seu
trabalho será bastante superficial. Além disso, para que seu trabalho seja eficaz, é
necessário para o coach, interno ou externo, conhecer em profundidade a estratégia
da empresa e desenvolver uma tarefa com uma orientação clara em direção aos
objetivos organizacionais.
Todo aquele que deseja avançar mais em sua profissão, relacionamentos,
vida (pessoal, cultural ou artística), procura alternativas de sucesso.
Aquele que sabe que não sabe tudo precisa de um profissional que possa lhe
acompanhar em sua trajetória rumo ao sucesso.
Ter um coach ajuda de maneira mais contundente para que o caminho seja
percorrido de forma mais clara (TELLES CUNHA, 2015).
Coaching não trata de problemas, trata de soluções. Coaches lidam com
pessoas e não com problemas. Coaching envolve mudança, envolve aprendizado,
envolve gente, envolve realização e envolve também preocupações, porque pessoas
não sabem muitas vezes onde querem chegar, mas sempre sabem que ainda não
estão onde desejam, e isso as preocupa.

1.3 Como escolher o coach

Deve-se ter cuidado quando o profissional ou a empresa for contratar um

processo de coaching. Ser coach é um trabalho de muita responsabilidade. É
importante ficar atento e procurar por indicações.
Uma boa indicação de coaching compreende alguns ingredientes básicos
como, profissionais graduados ou certificados e/ou com experiência profissional
extensa, comprovação de casos de êxito atuando com indivíduos e grupos que
atingiram êxito em seus os objetivos propostos. É importante mencionar que não é
recomendável haver relações de parentesco ou outros laços emocionais entre as
partes envolvidas.
Pode-se considerar profissionais de coaching as pessoas que se dedicam a
aplicar a metodologia do coaching.
Alguém que tenha passado por um processo de formação ou certificação
certamente terá capacitação mais adequada de aplicação. É recomendável que o

8
 interessado procure uma escola cuja metodologia seja compatível com seu modo de
ser, viver ou pensar.
Os coaches podem atuar de duas formas:
2. Quando são gerentes ou profissionais em ambientes organizacionais e
praticam o coaching internamente, de modo formal ou informal.
3. Quando um coach é um profissional independente e presta serviços para
pessoas físicas ou jurídicas. Nesse caso, o modo de atuação é formal.
Nas organizações, o coaching pode ser implantado como um programa
interno, para a formação interna dos gerentes e líderes como futuros coaches. Outra
alternativa é contratar coaches externos, que poderão atender as pessoas de forma
individual ou coletivamente (WUNDERLICH, 2013, p. 403).

1.4 Benefícios do coaching

Os benefícios do processo de coaching são vários. A seguir e a partir da

sugestões apontadas por dois especialistas da área, Lages e O’Connor, 2004, é
possível clarificar esses benefícios, como apresentamos no quadro:

Benefícios pessoais Benefícios organizacionais

Melhor retorno no investimento,

Torna-se mais produtivo e criativo
valorização dos funcionários

Adquire mais confiança e clareza em relação as

Melhora o trabalho em equipe
suas metas e valores

Gera líderes mais conscientes e liderados

Melhora a sua qualidade de vida
mais responsáveis

Recebe estímulo intelectual ao discutir ideias Reduz custo com retreinamento, acelera o
importantes processo de novos aprendizados

Retém bons talentos e reduz queda de

Transforma-se mais na pessoa que quer ser
produtividade e motivação

Fonte: Lages e O’Connor, 2004

Como podemos observar, os benefícios do coaching, tanto aplicado para o

desenvolvimento de pessoas como os das organizações, se apresentam de forma
clara e objetiva. Isso porque no coaching a meta é o resultado, que se traduz na
satisfação do cliente num processo onde ele é centro, onde o coach tem as
perguntas e o apoio e o cliente as respostas e ação.
Segundo Zeus e Skiffington (2004), os benefícios de coaching são inúmeros.
A fim de analisá-los, temos agrupados em duas categorias: benefícios estratégicos e
benefícios pessoais ou interpessoais. Naturalmente, essas categorias se sobrepõem
umas às outras, porque as relações interpessoais e intrapessoais são essenciais em
qualquer empresa.

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 Benefícios interpessoais

 Acordar o potencial e criatividade.

 Coordenar a vida profissional e pessoal.
 Aumentar a capacidade de enfrentar e se adaptar às mudanças e
transições.
 Melhorar a concentração, confiança, relaxamento e tomada de decisão.
 Eliminar medos e ansiedades decorrentes da participação ativa.

Um passo fundamental é considerar vários fatores comuns a todas as equipes

de alto desempenho para desenvolver coaching eficaz.

Aqui estão algumas delas:

• Propósito comum. Um curso bem definido de ação e um senso de direção

fornecem contexto e orientar as ações da equipe.
• Objetivos claros e específicos. Ter um plano de ação no local e estratégias
para alcançar os objetivos.
• Cada membro compreende e é competente em sua posição. Os membros
têm técnicas complementares como experiência, tomada de decisão técnica e bom
relacionamento interpessoal.
• Canais de comunicação abertos. Informação e aprendizado são
compartilhados entre os membros da equipe. Comunicação sobre tempo é claro e
centra-se nos objetivos estratégicos da organização.
• Os membros incentivam e apoiam uns aos outros.
• Flexibilidade capacidade de rotação dos membros entre diferentes postos
de trabalho; e acontecem papéis de liderança compartilhadas.
• Conhecer e utilizar os pontos fortes e fracos de cada membro. Confiança
mútua para compartilhar conhecimentos, experiências e ideias sobre como você
pode operar o equipamento de forma mais eficiente. Indivíduos colaborar em vez de
competir.
• A responsabilidade mútua dos resultados da equipe. Os êxitos e “troféus”
são compartilhados; não culpar ninguém quando as coisas dão errado. Os membros
da equipe também podem trabalhar juntos quando não estão juntos, contribuindo
para uma sequência de atividades, em vez de uma tarefa comum que exige a sua
presença em um determinado lugar e num determinado momento.
• Constância. Os membros podem trabalhar e realizar o melhor do seu
potencial de forma contínua.

10
 1.5 Coaching e carreira

A atuação do coaching na carreira pode ser aplicada:

 Integração (1º emprego) ou reintegração no mercado de trabalho (ex.:
desemprego, apoio familiar…);
 Reintegração ao local de trabalho (ex.: mudança de cidade, mudança de
departamento);
 Empreendedorismo (abrir um negócio);
 Estudantes no final do ensino secundário ou durante e/ou no final do
ensino universitário para preparação da carreira;
No coaching de carreira o objetivo não é simplesmente melhorar o currículo e
sair entregando nas empresas.
Entendemos que o currículo é uma ferramenta importante que deverá ser
elaborada no sentido de despertar a atenção e interesse pela empresa em conhecer
a pessoa.
“Ajudar o cliente a descortinar as áreas em que o potencial de
desenvolvimento é maior” (REGO et al., 2007).
Essa frase demonstra o que o coaching de carreira pode fazer pelo coachee
dentro do processo.
Existem algumas crenças comuns que podem atrapalhar na transição de
carreira do coachee:
 Ter um currículo bem elaborado e estar atento aos anúncios e
oportunidades é a melhor alternativa para conseguir nova colocação no mercado de
trabalho;
 O coach de carreira vai encontrar para mim uma oportunidade profissional
e resolver sua situação.
 No coaching de carreira, com apenas um encontro, sua carreira terá
sucesso.
 O coaching de carreira é um processo simples a ser resolvido.
É no processo do coaching de carreira que busca desenvolver estratégias
para que o coachee (cliente) evolua em sua carreira podendo assim descobrir uma
profissão ou atividade mais adequada a uma carreira que se assemelha ao seu
propósito de vida (missão, visão e valores).
Quem geralmente busca o coaching de carreira está em alguns momentos da
vida:
 Escolha de uma carreira.
 Revisão da carreira atual.
 Transição para uma nova carreira.
Segundo Rodrigo Fonseca (2017), as pessoas que alcançam o sucesso têm
bem claro nas suas mentes aonde querem chegar, porque querem chegar e o que
isso vai mudar positivamente em suas vidas.
11
 O que sustenta uma boa gestão de carreira é o autoconhecimento, ter um
ponto de partida e saber aonde se deseja chegar.
Para iniciarmos o coaching de carreira, é aplicada uma ferramenta chamada
Roda da Vida (Anexo – I) em que o coachee será capaz de identificar o ponto de
partida e o que pode fazer para mudar.
Saber quem você é, quais são suas principais competências e diferenciais
(pontos fortes e pontos fracos), em quais as condições você produz melhor, em que
você pode agregar valor à empresa e o que você quer na sua carreira e na vida são
aspectos fundamentais e que podem ajudá-lo(a) a se posicionar de forma diferente
na vida e nas situações de trabalho. Análise de SWOT (Anexo – III).
De acordo com as perspectivas, dificuldades e as oportunidades encontradas
na carreira, o processo de coaching indica por meio de ferramentas uma reavaliação
até mesmo para um reposicionamento profissional dentro ou fora do mercado em
que o coachee vem atuando atualmente.
A procura por oportunidades também gera algumas emoções complexas que
tendem a paralisar o coachee. Nesse caso, é importante perceber como elas podem
prender e bloquear o potencial de desenvolvimento e mudanças. Nesse momento, o
coach auxilia o coachee no planejamento de carreira (5W2H, anexo – III).
“Quantos de nós já não assistimos a um desejo forte e genuíno de mudança
e em simultâneo à existência de forças contrárias que parecem impedi-lo?”
(SANDLER, 2010).
Estratégias e defesas contra a ansiedade muito fortes e arraigadas… táticas
defensivas que nos mantêm exatamente onde estamos… todos as temos, até os
que estão realizados, bem-sucedidos, ocupam funções seniores (SANDLER, 2010).
Entendemos que ansiedades, ambivalências, tensões, conflitos fazem parte
da natureza humana e que para isso será necessário aprender o que o autor Daniel
Goleman chama de inteligência emocional, no capítulo 3.

1.6 Coaching comportamental para executivos

Para um analista do comportamento ou para um coach comportamental, “o

controle do comportamento” significa identificar as variáveis e as condições que
afetam nosso comportamento. Assim, ajudar a pessoa a se tornar mais consciente
de quais contingências regulam seu comportamento e facilitar a exposição a novas
contingências reforçadoras é oferecer a possibilidade de exercer o controle e a
oportunidade maravilhosa de mudar a sua história. Sendo assim, o coaching
comportamental é uma extraordinária ferramenta, um conhecimento e uma
tecnologia de desenvolvimento humano, alcance de objetivos e evolução em todos
os sentidos para obter uma vida mais justa, mais eficaz e muito mais feliz.
(SKINNER, 1992).
O coaching comportamental é um ramo do campo do coaching amplamente
utilizado. A maioria das solicitações de coaching requer mudança comportamental.
Embora o processo possa ser muito significativo e valioso para executivos de alto
nível. O aumento da eficácia na liderança de pessoas pode ter impacto ainda maior
num processo de 20 anos, em vez de um programa com um ano de duração.

12
 As pessoas geralmente perguntam: os executivos podem realmente mudar o
comportamento? A resposta é sim. No topo das grandes organizações, até mesmo
uma pequena mudança positiva no comportamento pode provocar grande impacto.
Do ponto de vista organizacional, o fato de o executivo tentar mudar o
comportamento de liderança (e ser um modelo de atuação voltado para o
desenvolvimento pessoal) pode ser ainda mais importante que a própria mudança. É
importante entender que, para o desenvolvimento dos outros, há que começar por
um mesmo (GOLDSMITH, 2012 p. 8).
Os programas de coaching executivo e de carreira são processos que duram
em média de 10 a 12 meses. Isso acontece porque estamos falando de
desenvolvimento humano, em que as limitações devem sem trabalhadas e para isso
o treinador/coach aprende a trabalhar com o seu coachee/treinando perguntas
conhecidas como poderosas (Anexo – IV).

13
 2. GESTÃO DO TEMPO

De acordo com Alvarães (2004), os dias sempre têm vinte e quatro horas e
neste intervalo deve-se dedicar, além do trabalho, ao lazer, à família, à saúde, ao
desenvolvimento, ao relaxamento, ao descanso. O trabalho é uma das atividades
que se tem durante as vinte quatro horas diárias de vida.
Drucker (1968 apud JUNQUEIRA, 1988) salienta que não se consegue atingir
metas diárias porque, em termos de administração do tempo, trabalha-se de
maneira totalmente inversa.
Dentro do processo de carreira, a primeira frase a ser eliminada é: “Eu não
tenho tempo”, pois será por meio dessa frase que muitas coisas serão mudadas.
A primeira medida para melhorar a utilização do tempo é verificar como ele
vem sendo empregado. Pelas palavras de Junqueira (1988), torna-se necessário
questionar o seu efetivo uso.
Para Chaves (1992), gerir o tempo é saber usá-lo para fazer coisas
consideradas importantes e prioritárias, profissional ou pessoalmente.
Para Junqueira (1988), a administração do tempo torna o executivo mais
eficaz, dando a ele mais tempo para atividades importantes.
Devemos iniciar a administração do nosso tempo sabendo distinguir o que é:
urgente, importante e prioridade.
De acordo com o quadro abaixo, as urgências podem ser administradas se
forem conciliadas com uma gestão de tempo de qualidade. Assim, não ocorrerão
situações emergenciais, porém nem sempre elas podem ser evitadas, tornando-se
prioridades.

JUNQUEIRA (1988) ALVARÃES (2004)

URGÊNCIA Necessidade de realizar atividades Conectada ao prazo de execução e

dentro de um prazo pode ser ou não de início da tarefa.
importante.

IMPORTÂNCIA Assuntos relevantes em termos de Quanto a tarefa irá agregar para

objetivos. atingir os objetivos.

PRIORIDADE Deve-se começar o dia sempre pela A prioridade da tarefa surge da

execução das tarefas mais combinação do grau de urgência e
importantes. importância.

Fonte: Junqueira (1988); Alvarães (2004).

De acordo com Clegg (2002), Pareto era um economista italiano do século

XIX, que, através de estudos, descobriu que 80% da riqueza encontravam-se nas
mãos de 20% da população. Desde então, a Regra 80/20 passou a ser aplicada a
muitas circunstâncias, ou seja, a pessoa realiza 80% com 20% de esforço.
Segundo Chaves (1992, p. 10), oitenta por cento do sucesso que você obtém,
ou virá a obter, depende, ou dependerá, de vinte por cento de suas atividades. Isso
14
significa que se você se contentar com apenas oitenta por cento do sucesso que
você aspira a alcançar, você poderá eliminar oitenta por cento das coisas que hoje
faz!
Dentro do processo do coaching em carreira, fazemos parceria com o
coachee e deixamos claro o 80/20 para que o sucesso seja alcançado.
Outro fator importante que tem afetado muitas pessoas e impedido as
conquistas e realizações profissionais e pessoais é a procrastinação.
Segundo Chaves (1992), “a procrastinação aparece principalmente quando a
tarefa a ser executada é muito difícil, complexa, longa ou desagradável”.
Fontana (2000) cita que, em muitos casos, as razões aparentes que levam as
pessoas a cometerem esses erros são: medo, dúvidas ou desculpas, o que depois
sempre traz sentimento de culpa por causa do que não foi feito e é normalmente
confundido com falta de responsabilidade ou excesso de preguiça. Porém, o motivo
básico é a falta de motivação.
Nesse capítulo, você aprendeu algumas estratégias que podem auxiliar na
gestão do tempo. Entretanto para escolher a melhor metodologia, dependerá do
estilo de administração pessoal, sendo a disciplina um fator chave e obrigatório para
o desenvolvimento pessoal e profissional.

15
 3. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

No capítulo 1.6, falamos de coaching e carreira, referenciando ansiedades,

ambivalências, tensões e conflitos internos.
Este capítulo trata da inteligência emocional e como podemos aprender a
gerir nossas emoções para chegarmos ao sucesso profissional e pessoal.
Goleman (1995) diz que, ao continuarmos negando nossas emoções, a
tendência é que nos tornemos cada vez mais seres emocionalmente perturbados,
solitários e deprimidos. Porém, há uma solução para que isso não aconteça, que é
buscar uma nova visão do conhecimento, desvendando a educação emocional e
aliando os sentimentos à razão, pois esta é a fórmula genuína da inteligência.
Goleman (1995) diz que o ser humano emocionalmente competente, que é
capaz de conviver bem com os seus sentimentos e também é solidário aos
sentimentos alheios, é, por vezes, melhor sucedido em sua vida, tanto nas relações
afetivas quanto nas profissionais, se comparado àquele que não leva em
consideração as emoções.

As pessoas com prática emocional bem desenvolvida têm mais

probabilidade de sentirem-se satisfeitas e serem eficientes em suas vidas,
dominando os hábitos mentais que fomentam sua produtividade; as que não
conseguem exercer algum controle sobre a vida emocional travam batalhas
internas que sabotam sua capacidade de se concentrar no trabalho e
pensar com clareza (GOLEMAN 1995, p. 48).

Goleman (1995) diz que, ao se tomar consciência do quão importantes são as

emoções em nossas vidas, é possível obter grandes benefícios para si e para o
próximo e pode-se com isso desenvolver aptidões que nos serão úteis em qualquer
situação. Ele elenca as principais como sendo:
 Autoconsciência emocional: um melhor reconhecimento das próprias
emoções, entendendo as causas desses sentimentos.
 Controle das emoções: desenvolver uma maior tolerância à frustração,
controlando a raiva de modo a diminuir possíveis comportamentos agressivos;
aumentar o sentimento positivo sobre si mesmo; diminuir a solidão com menos
ansiedade social.
 Canalizar produtivamente as emoções: ser mais comunicativo e menos
impulsivo, desenvolvendo o autocontrole.
 Empatia: conseguir visualizar como importante a perspectiva do outro,
melhorando sua forma de ouvir e desenvolvendo a sensibilidade aos sentimentos do
próximo.
 Lidar com relacionamentos: conseguir analisar melhor como ocorre cada
relacionamento; procurar ser mais aberto e amistoso em sua forma de se relacionar
com mais atenção e harmonia.
Para Fulanetto (2012), a inteligência emocional está intimamente ligada às
habilidades do ser humano, como a automotivação e a persistência diante de

16
dificuldades vividas; o autocontrole, expor as emoções de maneira apropriada e
conseguir extrair do próximo o melhor de sua personalidade apenas com a empatia.
Fulanetto (2012) elenca a importância das emoções da seguinte forma:
 Sobrevivência: durante milhões de anos de evolução, nossas emoções
desenvolveram-se naturalmente e disso resultou um dispositivo que nos orienta e
nos alerta quando nossas necessidades naturais não são supridas.
 Tomadas de decisão: as emoções são grandes aliadas na tomada de
decisões. Existem estudos que evidenciam que, quando as conexões emocionais de
uma pessoa estão danificadas, até mesmo suas decisões mais simples são
comprometidas, pois ela não consegue sentir nada sobre o escolhido.
 Ajuste de limites: as emoções nos possibilitam impor limites que são
necessários para proteger nossa saúde física e mental. Isso é possível quando
aprendemos a confiar em nossas emoções e sentidos em relação ao próximo.
 Comunicação: podemos nos relacionar com outras pessoas com nossas
expressões faciais que, por serem várias, também demonstram vários sentimentos e
isso facilita a socialização.
 União: as emoções podem ser utilizadas para unir todos os membros da
espécie humana. Infelizmente isso não acontece devido às diferenças de
pensamento, mesmo as emoções sendo universais.

3.1 Inteligência emocional e o sucesso profissional

Nos últimos anos, as organizações e o RH vêm buscando profissionais que,

além da competência técnica possuam aptidões emocionais desenvolvidas. Em
alguns casos têm lançando mão de ferramentas que mapeiam o perfil do candidato,
para entenderem melhor o conhecimento necessário para exercício da função e as
aptidões emocionais, garantindo que o candidato realmente contribua positivamente
para o crescimento organizacional.
Hoje já é possível, por meio de pesquisas organizacionais, perceber que um
colaborador emocionalmente inteligente possui foco em sua atividade, é
automotivado, busca meios para alcançar suas metas, é autoconfiante, tem
facilidade de trabalhar em equipe, é empático e sabe se comunicar com a pessoas,
gerando bons relacionamentos. Além disso, contagia seus colegas e familiares como
um agente que transforma o ambiente do qual faz parte (Ver Anexo V- Roda da
Inteligência Emocional).
Weisinger (2001) diz que nossos sentimentos são responsáveis por uma parte
muito importante no nosso desempenho no trabalho e conseguir usá-los de forma
inteligente, de modo que as nossas emoções trabalhem a nosso favor, fará com que
consigamos melhorar nosso desempenho como profissionais. Para conseguir isso, é
preciso desenvolver e ampliar a inteligência emocional através do
autoconhecimento.
Para Weisinger (2001), quando o indivíduo consegue ter a autoconsciência
aguçada, ele pode avaliar suas ações constantemente o que lhe permite entender o
que o faz agir dessa ou daquela maneira e, assim, pode de uma forma mais
tranquila, alterar algum comportamento previamente, o que lhe proporcionará
17
melhores resultados no convívio com as pessoas. É preciso entender a
autoconsciência como um instrumento de controle que pode manter o profissional
alerta e no caminho certo para alcançar seus objetivos.
Segundo Ryback (2002), para se obter o tão sonhado sucesso profissional, é
preciso acrescentar inteligência emocional à inteligência racional formando assim, a
inteligência executiva. Para tanto, é preciso estar atento a algumas atitudes que
farão com que se consiga, efetivamente, integrar a inteligência emocional à forma de
trabalhar:
 Aguçar os sentidos: ter conhecimento dos seus sentimentos é essencial
para ser uma pessoa inteligente emocionalmente, pois é por esse meio que fica
mais fácil controlar suas atitudes em relação ao próximo, entender as outras
pessoas e, assim, conseguir motivar-se a si e ao outro. Quando o indivíduo
consegue olhar e entender os seus sentimentos, fica mais fácil para ele desenvolver
a empatia, o que é muito importante para aprimorar as relações interpessoais.
 Controlar os sentimentos negativos: todos os dias algumas situações no
ambiente de trabalho fazem com que sejamos invadidos por sentimentos de raiva,
frustração, ansiedade, dentre outras sensações desagradáveis. Quanto antes
conseguirmos identificar esses sentimentos negativos, antes seremos capazes de
dominá-los e nos libertar deles. Por muito tempo, pensou-se que o mais apropriado
era expor nossos sentimentos, desabafando simplesmente, mas pesquisas recentes
mostram que o mais saudável é reconhecer os sentimentos negativos que temos em
relação a algo ou alguém e depois nos livrarmos deles.
 Descobrir seus talentos e fazer com que eles trabalhem para você:
Quando o indivíduo consegue ter conhecimento de suas próprias emoções, é capaz
de ajustar sua forma de trabalho para um melhor aproveitamento daquilo que o faz
se sentir bem no ambiente organizacional. E descobrir o que se gosta realmente de
fazer pode ser uma forma excelente de entrar em contato com os próprios
sentimentos, além de possibilitar ao profissional destacar-se com a descoberta de
seu verdadeiro talento. Normalmente, aquilo que mais gostamos de fazer é o que
fazemos de melhor e, por isso, devemos dedicar um tempo maior para o
aperfeiçoamento dessas habilidades de modo que elas se tornem qualidades que
nos destaquem e nos sejam favoráveis no mundo corporativo.

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REFERÊNCIAS

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<http//carreira.empregos.com.br/carreira/administração/ge/sucesso/tempo/020804-
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BERGAMINI, H. Gestão de carreira: as 5 ferramentas essenciais. SP: Évora, [sd].
CATALÃO J. e PENIM T. Ferramentas de coaching. 5. ed. lda Lisboa: Lídel – Edições
técnicas, 2011.
CLEGG, B. Administração do tempo: método prático. Rio de Janeiro: QualityMark, 2002.
CHAVES, E. O. C. Administração do tempo. Disponível em:
<http.chaves.com.br/TEXTSELF/MISC/timemgt.htm>.
FONTANA, A. Você não tem tempo para nada? Então ache um minuto para ler isto.
Disponível em: <http://vocesa.abril.com.br/edi23/2ponto.shl>.
FONSECA, R. 21 Chaves para a realização pessoal. SP: Planeta do Brasil, 2017.
FULANETTO, T. C. Inteligência emocional. Escola de Educação. Disponível em:
<http//www.din.uem.br/ia/emocional/>.
GOLDSMITH, M. O efeito gatilho: como disparar as mudanças de comportamento que
levam ao sucesso nos negócios e na vida. SP: Nacional, 2017.
GOLEMAN, D. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que redefine o que é ser
inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.
JUNQUEIRA, L. A. C. Administração do tempo: um programa de autodesenvolvimento. 3.
ed. Rio de Janeiro: COP, 1988.
GOLDSMITH, M. Coaching: o exercício da liderança. [sl]: Editorial Campus, 2012.
MARQUES, J. R. Leader coaching: coaching como filosofia de liderança. SP: Ser Mais,
2012.
MILHEIROS, K. KIMMIG, F. Executive humanistic master coach – IHCOS. Apostila, 2014.
PERCIA, A; SITA, M. Manual completo de coaching. São Paulo: Editora Ser Mais, 2011.
REGO A.; CUNHA M., OLIVEIRA C.; MARCELINO A. Coaching para executivos. 2. ed.,
Editora Escolar, Lisboa e Porto, 2007.
SOUZA, P. R. M. A nova visão do coaching na gestão por competências. Rio de
Janeiro: Qualiymark, 2007.
SKINNER, B. F. Verbal behavior. Acton, MA: Copley Publishing Group, 1992.
ZEUS, P.; SKIFFINGTON, S. Guía completa de coaching en el trabajo. Madrid: McGraw-
Hill, 2004.
WHITMORE, J. Coaching para performance. SP: Qualitymark, [sd].
WEISINGER, H. Inteligência emocional no trabalho. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001.

19
 ANEXO I – RODA DA VIDA

Perguntas para aplicação da Roda da Vida

Ambiente físico:
1) Casa: você tem paz na sua casa? / você gosta de onde você mora? /
você se sente bem / você pode fazer o que quer?
2) Trabalho: você tem sua mesa? / você tem seu espaço? / você tem
conforto para trabalhar?
3) Transporte: carro, moto, público? /e gosta do seu transporte?

Saúde

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 1) Física: como você está se sentindo pessoalmente? / você tem dores? /
você se sente disposta/o?
2) Emocional: Como está sua saúde mental?

Carreira:
1) Reconhecimento: você é reconhecido profissionalmente? / onde você
trabalha as pessoas reconhecem você?
2) Crescimento: quanto você pode crescer dentro da sua empresa? /Está
vendo espaço para crescer?
3) Remuneração: quanto você está feliz com sua remuneração?

Desenvolvimento pessoal
1) Autoconhecimento: quanto você acredita que se conhece?
2) Hobby: o que você prática por prazer, investe tempo e dinheiro?
3) Oportunidade de crescimento: o quanto você acredita que ainda
pode crescer?

Relacionamento
1) Familia: pai, mãe, irmã, avós, filhos
2) Trabalho: amigos, líderes
3) Amor: relacionamento com marido/esposa

Espiritualidade
1) Intituição: O quanto sua intuição está apurada?
2) Doação: Você participa de alguma doação em creche? Ajuda
fisicamente alguma instituição?
3) Fé: Como está sua fé?

Dinheiro
1) Render: Você faz seu dinheiro render para você?
2) Poupar: Você poupando dinheiro? / Faz investimento?
3) Gastos: Você está conseguindo controlar os seus gastos?

Lazer
1) Passeio: Você está indo cinema / teatro / passeio cultural?
2) Viagem: Você está viajando a passeio?
3) Lazer com você: Você está se levando para passear?
21
 Perguntas que Tiram Você do Lugar: Roda da Vida

Agora pense:
A qual destas áreas ou subi áreas acima você deve dar mais foco, para
influenciar positivamente todos os demais?

Qual área ou subárea;

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

Estabeleça três ações para que você possa melhorá-lo:

- Uma ação para cumprir em 24 horas:

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

– Uma ação para cumprir em 7 dias:

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

– Uma ação para ser cumprida em 6 meses:

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

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ANEXO II – ANÁLISE SWOT

Instruções:
 Colocar 5 pontos fortes e 5 pontos fracos;

 Quais oportunidades e ameaças geram esses pontos;

 Escolha o que manter e o melhorar.

Pontos Fortes Pontos Fracos

Manter Manter

Oportunidades (ganhos) Ameaças (perdas)

Melhorar Melhorar

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 ANEXO III – 5W2H

What O que será feito?

O que (objetivo, meta)

Who Quem fará?

Quem (responsável ou
equipe)

When Quando será feito?

Quando (data,
cronograma)

Where Onde será feito?

Onde (local)

Why Por que será feito?

Por que (motivo,
benefício).

How Como será feito?

Como (atividades,
processos)

How Much Quanto custará?

Quanto (custo ou
quantidade)

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 ANEXO IV – PERGUNTAS PODEROSAS
 O que você quer mudar neste capítulo da sua vida?
 O que está impedindo você de entrar em ação?
 Quais são suas expectativas?
 O que precisa ser desbloqueado para você ir em frente?
 O que faz você feliz?
 O que você precisa para se motivar?
 O que impede de se motivar?
 O que pode melhorar?
 Como você sabe que é a hora de agir?
 Se você tem só uma semana para focar em um projeto importante e não
tivesse que realizar mais nada, o que faria?
 O que você quer eliminar?
 O que você quer preservar?
 Você está satisfeito com o que você planejou no futuro?
 Quanto você aprendeu com essa experiência?
 Olhe para a linha de chegada: O que você vê, ouve e sente?

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ANEXO V – RODA DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

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