Introdução Ao Coaching

INTRODUÇÃO AO COACHING
Autora: Erika de Paula Alves
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Profa. Bárbara Pricila Franz
Profa. Cláudia Regina Pinto Michelli
Prof. Ivan Tesck
Profa. Kelly Luana Molinari Corrêa
Revisão de Conteúdo: Profa. Juciléa Tatiana Nones
Revisão Ortogramatical: Profa. Sandra Pottmeier
Revisão Pedagógica: Profa. Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2015

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
358.3124
A474i Alves, Erika de Paula
Introdução ao coaching / Erika de Paula Alves.
Indaial: UNIASSELVI, 2015.
130 p. : il.
ISBN 978-85-69910-00-8
1. Administração de pessoal – treinamento - aprendizado.

I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Erika de Paula Alves
Mestre em Ambiente Construído e Patrimônio

Sustentável, UFMG 2011. Especialista em Gestão
Estratégica da Informação, UFMG 2008. Bacharel em
Planejamento Integrado do Turismo, UFMG 2006. Bacharel
em Administração, Uniasselvi 2016. Integra o quadro docente
da Fundação Universidade Regional de Blumenau e é
sócia da Raízes do Brasil Consultoria. É consultora em
planejamento e gestão de micro e pequenas empresas,
gestão de projetos, desenvolvimento de equipes e
fomento ao associativismo.
Sumário
APRESENTAÇÃO.......................................................................7
CAPÍTULO 1
Fundamentos do Coaching..................................................... 9
CAPÍTULO 2
Atuação do Profissional e Aplicação do Processo
de Coaching............................................................................ 35
CAPÍTULO 3
Coaching para o Desenvolvimento..................................... 81
CAPÍTULO 4
Avaliação do Coach............................................................. 111
APRESENTAÇÃO
Caro(a) pós-graduando(a), bem-vindo(a) à disciplina de Introdução ao
Coaching.
Num ambiente de constantes mudanças em que as organizações estão

continuamente se modificando, se adaptar à nova realidade é um diferencial
competitivo para o profissional contemporâneo. Lidar com pessoas em um
ambiente dinâmico e de constantes mudanças tem sido um desafio para as
organizações. E, neste cenário, emergem as discussões acerca do coaching, um
poderoso aliado para a gestão de pessoas e organizações que busquem acelerar
resultados.
Nesta disciplina, você compreenderá os fundamentos do coaching e suas

origens; os modelos de orientação que podem ser utilizados; as ferramentas
e os instrumentos mais adotados para o desenvolvimento de lideranças e das
equipes. Você estará apto a identificar os benefícios, as vantagens e as limitações
derivadas da incorporação da cultura de coaching nas organizações e na vida das
pessoas.
Considerando esses aspectos, você compreenderá que é preciso que haja

líderes comprometidos com resultados e que saibam valorizar as individualidades
de cada membro da equipe a fim de se criar um ambiente de respeito mútuo em
que a colaboração, as trocas de informações e as atitudes inovadoras contribuam
para alcançar os melhores resultados.
Você conhecerá, também, quais as metodologias de coaching existentes e

a aplicação adequada de cada uma delas aos perfis pessoais. Pode-se afirmar
que o coaching é uma metodologia libertadora, no sentido de que cada um
pode se tornar líder da sua vida e obter mais clareza no momento da tomada de
decisões. Neste contexto, os processos de coaching podem ser direcionados para
diversas áreas do desenvolvimento pessoal, profissional e organizacional. Você
compreenderá que o processo de coaching não apresenta respostas, mas instiga
o indivíduo a se conhecer e a identificar as respostas que serão fundamentais
para o crescimento pessoal.
O coaching está alinhado às metodologias de ensino-aprendizagem que

colocam o sujeito como corresponsável pela construção do conhecimento e
que alia às formas tradicionais de educação às ferramentas de tecnologia da
informação. Essas são algumas características que tornam o coaching uma das
metodologias mais pesquisadas e implantadas como vantagem competitiva em
ambientes organizacionais contemporâneos.
Bons Estudos!
A autora.
C APÍTULO 1
FUNDAMENTOS DO COACHING
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
33 Entender a origem do coaching.
33 Esclarecer a importância do coaching no cenário atual.
33 Identificar os elementos principais do Coaching.
33 Compreender as funções e as diferenças entre o Coach e o Coachee.

Introdução ao Coaching
10
Capítulo 1 Fundamentos do Coaching
Contextualização
O mercado de trabalho competitivo acarreta uma constante necessidade de
desenvolvimento profissional por parte dos colaboradores. O modelo tradicional de
educação e de gerenciamento está perdendo lugar para a educação continuada,
mais dinâmica e flexível.
Nesse cenário, surgem novas metodologias de trabalho visando alcance

de resultados mais efetivos e sustentáveis, diferentes dos modelos tradicionais
lecionados em salas de aula de cursos de graduação.
A nova tendência é de que os gestores sejam incentivados a atuarem como

facilitadores, motivadores e líderes com visão integral dos problemas, além de ter
bom relacionamento com sua equipe.
De modo geral, o fator humano é imprescindível para o sucesso da

administração das organizações, em contrapartida, lidar com pessoas ainda é
uma dificuldade para a maioria dos gestores.
O processo de coaching surge como uma forma de aprimorar habilidades

e características das pessoas de modo customizado, ou seja, a técnica auxilia o
indivíduo ao alcance de resultados efetivos.
Coaching e suas Origens

Com o advento da globalização, o mercado passou a demandar um rápido
ajuste a interferências internas e externas, visto que houve um substancial
aumento da velocidade dos meios de comunicação e transporte. Nesse panorama,
tornou-se imprescindível o desenvolvimento de novas competências e habilidades
profissionais, antes não tão demandadas, como foco em resultados, dinamismo e
capacidade de trabalhar com imprevistos.
Assim, ocorreu o início da aplicação de uma metodologia para atendimento

de demandas específicas dos profissionais, visando potencializar a geração de
resultados e competências individuais, o coaching!
O processo de coaching também pode ser interpretado como uma nova

abordagem ao estilo tradicional de trabalho, uma transformação dos gerentes de
hoje nos líderes de amanhã.
Agora vamos conhecer um pouco sobre a origem do processo de coaching.
11
Como se pode Segundo Lotz e Gramms (2014), podemos considerar o surgimento

notar, desde da palavra coach por volta de 1500, quando foi usada na Inglaterra
o surgimento pela primeira vez para nomear os condutores de um veículo de tração
do vocábulo, a
animal para condução de pessoas.
palavra coach
é usada para
expressar Como se pode notar, desde o surgimento do vocábulo, a
uma pessoa palavra coach é usada para expressar uma pessoa que tem como
que tem como responsabilidade transportar outras pessoas de um ponto a outro.
responsabilidade
transportar outras
De acordo com Marques (2013), em 1830, o termo começou a
pessoas de um
ponto a outro. ser utilizado em Universidades da Inglaterra para nomear os tutores
educacionais. Cerca de cem anos depois, coaching começou a ser
relacionado à habilidade de gerenciar pessoas e surgiram as primeiras técnicas
de valorização de competências individuais, principalmente no meio esportivo.
Krausz (2007) enuncia que a introdução da palavra coaching ligada aos

negócios só foi realizada por volta de 1960, quando passou a ser utilizado no
mundo corporativo, iniciando este processo nos Estados Unidos da América. Com
resultados positivos alcançados no meio empresarial, o processo se consolidou e
passou a ser empregado em diversas corporações, sendo então validado e tendo
sua eficácia comprovada por diferentes segmentos.
Conforme Oliveira (2012, p. 10) descreveu, “no Brasil, a técnica de coaching

começou a se consolidar em meados da década de 1990 e, com maior intensidade,
uma dezena de anos depois”.
Em resumo, o uso do termo coaching já existe desde o ano 1500, sendo o

processo utilizado de diferentes maneiras até como atualmente é conhecida. Na
figura abaixo (figura 1), recapitulamos a origem do coaching ao longo da história
pontuando os marcos desta trajetória.
Figura 1 - Coaching e suas origens
Fonte: Adaptado de Ferreira (2011).

12
No próximo item deste capítulo, iniciaremos nossos estudos sobre os

fundamentos do coaching. Inicialmente, sugiro que faça a leitura do artigo “Quem
precisa de treinador”, publicado pela Revista Exame (2000), o qual trata da
temática estudada de maneira bastante abrangente, pontuando as transformações
e benefícios que o processo pode trazer para o indivíduo através de exemplos reais,
além de explicar sucintamente o funcionamento do método.
Quem precisa de treinador?
Wilian Ciampi, um paulistano de 32 anos, deixa o escritório da

Lucent, na Chácara Santo Antônio, Zona Sul de São Paulo, toda
terça-feira com uma pequena mochila nas mãos. Ali estão um par de
chuteiras e um uniforme azul. Há poucas semanas, ele passou a não
recusar os convites dos amigos para jogar futebol. Ciampi, gerente
de serviços da Lucent, uma das maiores empresas de tecnologia de
telecomunicações do mundo, também tem evitado um velho hábito:
levar trabalho para casa. Procura passar mais tempo com Camila,
sua filha de 7 anos, e com a mulher, Elizabete. “Aprendi a não
assumir uma quantidade de tarefas maior do que posso cumprir e a
delegar tarefas”, diz. “Antes, tinha mais dificuldade em estabelecer
limites.” Ciampi atribui essas mudanças às sessões semanais com
uma das mais novas figuras do ambiente corporativo: o coach.
Guarde bem essa palavra. Coach, em inglês, significa técnico, aquela
figura que treina times de futebol ou basquete. Nos últimos tempos, o
coaching tornou-se uma verdadeira febre nas corporações
americanas. Segundo a International Coach Federation, há
atualmente nos Estados Unidos cerca de 10 000 profissionais
atuando nessa área. O coaching vem sendo usado em empresas
como Lucent, IBM e Unilever não apenas para orientar altos
executivos, mas para melhorar o desempenho do conjunto dos
funcionários. Agora, essa febre começa a chegar ao Brasil. Num
ambiente de mudanças constantes, rupturas tecnológicas,
reestruturações estratégicas, relações impessoais e competição
brutal, o coach exerce os papéis de chefe, consultor e terapeuta. É -
ou deveria ser - um agente de mudanças. “É alguém que ajuda um
profissional a descobrir novos caminhos e potencialidades”, diz
Sigmar Malvesi, especialista em comportamento organizacional. “As
empresas dependem essencialmente de pessoas, e essas pessoas
têm necessidades particulares que precisam ser supridas.” A grande
sacada das corporações americanas na última década, explica
13
Malvesi, foi perceber que a atenção individual é muito mais eficiente

que o treinamento em grupos na hora de promover mudanças de
comportamento. O coach é uma espécie de personal trainer do
mundo dos negócios. Ele pode ajudar na administração do tempo,
como no caso de Ciampi. Ou a desenvolver habilidades de liderança.
Pode vir dos próprios quadros da empresa ou de uma consultoria
especializada. Não é, necessariamente, o chefe. Nem mesmo
alguém mais graduado na companhia. Na GE americana, por
exemplo, 600 altos executivos receberam de Jack Welch, presidente
mundial da companhia, a missão de procurar o acompanhamento de
subordinados que fossem craques em Internet. Desde junho do ano
passado, o próprio Welch tem como treinadora Pam Wickham, de 37
anos, a gestora do site da GE. Na subsidiária brasileira da Lucent,
tanto consultores como executivos da companhia fazem o papel de
treinadores. “A escolha depende das habilidades a ser desenvolvidas”,
diz Fernando Marques, diretor de recursos humanos da empresa.
“Se temos algum executivo que tenha o perfil ideal para desenvolver
determinadas habilidades, ele será o coach. Caso contrário,
contratamos um especialista externo.” É o caso de Edson Rigonatti,
diretor comercial da Lucent. Pelo menos uma vez por mês, ele tem
conversas com seu chefe - o americano David Dial, vice-presidente
executivo para a América Latina - que fogem ao simples
acompanhamento do dia a dia do trabalho. O objetivo é desenvolver
habilidades de liderança. Em três anos, ele foi promovido três vezes,
passando de gerente de conta a diretor comercial da empresa. Nesse
período, Rigonatti reduziu o ciclo de vendas e agilizou o serviço de
atendimento aos clientes. “Minha produtividade aumentou porque
Dial faz com que reavalie constantemente minhas atitudes”, diz. A
maioria das conversas acontece pessoalmente, quando Rigonatti vai
a Nova Jersey, na sede mundial da Lucent, ou quando Dial vai a São
Paulo. No caso de Ciampi, para melhorar a administração de seu
tempo - e consequentemente seus resultados -, a Lucent contratou
um profissional externo para ajudá-lo. É pelo telefone que ele tem
suas sessões de coaching com a consultora Eliana Dutra, do Rio de
Janeiro, única representante brasileira do International Coaching
Federation. Ciampi separa uma hora todas as semanas para essas
conversas. O acompanhamento dura três meses e deve terminar em
junho. “Eliana questiona o meu desenvolvimento dentro e fora da
empresa”, diz. Todo o conteúdo da conversa é confidencial. Nada do
que é falado é usado para avaliações de desempenho. “O objetivo é
desenvolver o profissional, e não avaliá-lo”, diz Marques, diretor de
recursos humanos da Lucent. A ideia de expor abertamente os
pontos fracos nas grandes corporações costuma ser assustadora.
14
Por isso, a relação de confiança entre o funcionário e seu coach é

fundamental. Desde o início do ano passado, a IBM incentiva cada
um a encontrar seu próprio par. De um alto executivo a um jovem
recém-contratado, todos podem escolher um técnico dentro da
companhia. Na maioria das vezes, a área de recursos humanos não
interfere nesse processo. “Como em qualquer relacionamento, tem
de ter química”, diz a carioca Doris Fonseca, gerente de recursos
humanos da IBM. “O ideal é que esse casamento seja espontâneo.”
Foi assim com o engenheiro Marcelo Tonhazolo, de 34 anos,
executivo de consultoria. Ele escolheu seu coach: Mike Fuller, vice-
presidente de consultoria da IBM para as Américas. Fuller está na
mesma área de negócios que Tonhazolo, mas várias posições acima.
Os dois se encontraram pela primeira vez numa reunião de todos os
executivos de tecnologia da empresa, em Miami, nos Estados
Unidos, em meados do ano passado. O assunto era data mining,
uma técnica de vasculhar dados em busca de informações
específicas. Na época, Tonhazolo começava a desenvolver um
projeto com essa tecnologia na IBM do Brasil. Ele pediu uma hora de
conversa com Fuller para discutir as linhas gerais do projeto. “A
empatia foi imediata”, diz Tonhazolo. “É como se ele olhasse para o
passado e visse a si mesmo cinco anos antes e eu tivesse olhado
para o futuro.” Poucos dias depois da reunião, Tonhazolo enviou, por
e-mail, um pedido formal a Fuller, para que fosse seu treinador. Foi
aceito. Isso significa que Fuller deve reservar algumas horas mensais
para acompanhar Tonhazolo. As consultas são feitas pessoalmente
ou por e-mail. O que Fuller ganha com isso? Em termos financeiros,
nada. Nem um centavo a mais em seu contracheque no final do mês.
Nesse modelo de coaching, o que conta são as relações de troca. Ao
se dispor a treinar Tonhazolo, Fuller também ganha o direito de ter
seu personal trainer corporativo. “Isso é o suficiente para motivar
nossos executivos a ensinar”, diz Doris Fonseca. “Quem tem coach
poderá ser coach. Mesmo os menos graduados.” Como no caso da
GE americana, na subsidiária brasileira da IBM as hierarquias podem
ser subvertidas em nome do aprendizado e do desenvolvimento
profissional. Durante todo o ano de 1998, Tonhazolo teve como coach
um arquiteto de solução, cargo dois níveis abaixo do seu. “Era um
grande especialista em comércio eletrônico”, diz. “Só acabou porque
ele saiu da empresa.” O coaching não é exatamente uma novidade
no mundo dos negócios. Na década de 80, vários presidentes de
empresa passaram a buscar orientação dentro e fora dela. A novidade
é como as corporações estão tentando massificar o uso dos coaches
para reter talentos. Para muitas empresas, isso só pode ser feito de
forma doméstica, com profissionais que entendam a cultura
15
corporativa e os meandros do negócio. Na filial brasileira da Arthur

Andersen, uma das maiores consultorias do mundo, boa parte dos
1800 funcionários têm um coach. Invariavelmente, é um executivo
mais graduado. “Todo profissional precisa de um olhar de fora que o
ajude a perceber onde ele está e como estabelecer e alcançar
objetivos”, diz Miguel Caldas, sócio da consultoria e especialista em
mudança organizacional. “Isso não deve ser uma exclusividade
desse ou daquele cargo.” O programa da Andersen, no formato atual,
existe há apenas seis meses. Ao entrar na empresa, os estagiários
sabem quem serão seus técnicos. Após dois ou três anos, eles
passam a ter o direito de escolher seu próprio coach. O ideal, para os
executivos da Andersen, é que não seja o chefe. Motivo: dar uma
visão mais abrangente e isenta das possibilidades de atuação dentro
da companhia. “Em vez de procurar caminhos fora da empresa,
queremos que nossos talentos enxerguem alternativas aqui dentro”,
diz Carlos Eduardo Rocha, sócio responsável pela área de consultoria
da Arthur Andersen. Há um ano, a área de recursos humanos da
Gessy Lever escala um coach para cada estagiário, o qual não é,
necessariamente, seu supervisor ou chefe. A missão desse
profissional é acompanhar o funcionário em sua evolução dentro da
empresa. “Geralmente é um executivo bem experiente”, diz Maria
Lúcia Ginde, gerente de treinamento da companhia. “Sua missão é
dar uma visão ampla das possibilidades de carreira do trainee aqui
dentro.” O engenheiro químico Daniel Gonçalves, de 24 anos, passou
no processo seletivo de estagiários no início de 1999. Em junho do
ano passado, Gonçalves foi transferido para a fábrica de Indaiatuba,
a 100 quilômetros de São Paulo. Desde então, José Roberto Negretti,
gerente-geral da fábrica, é seu treinador. “Ele me ajuda a pensar em
longo prazo, a planejar minha carreira”, diz Gonçalves. “Tenho toda a
liberdade de ir até sua mesa e pedir para bater um papo.” Depois de
dois anos na empresa, tempo médio que demora para chegar ao
cargo de gerente júnior, o coach passa a ser o chefe imediato. No
Brasil, já há casos de funcionários que, cansados da falta de
aconselhamento dentro da empresa, contratam seus próprios
coaches. Nos Estados Unidos, esse movimento tem gerado uma
extraordinária demanda por treinadores profissionais. O preço
cobrado por três sessões mensais por telefone varia de 600 a 2 000
dólares. O engenheiro paulista Jairo Ferreira Martins Filho, de 38
anos, trabalhou por 15 anos em uma grande companhia de papel e
celulose. Sua função era de coordenador de suporte técnico. “Queria
abrir novos horizontes. Em vez de trabalhar apenas na área técnica,
desempenhar papéis ligados a estratégia”, diz ele. “Não havia
espaço, dentro da empresa, para esse tipo de discussão.” Em
16
meados do ano passado, Martins passou a ter sessões de coaching

uma vez por semana, durante uma hora, pelo telefone, com uma
consultora. Dois meses depois, ele decidiu abrir sua própria
consultoria. “Na empresa encontrei sempre o nós, nunca o eu”, diz.
“A saída foi procurar respostas fora.”
Fonte: MANO, Cristiane. Quem precisa de treinador?

Revista Exame, 05 maio 2000. Disponível em:<http://exame.
abril.com.br/revista-exame/edicoes/711/noticias/quem-precisa-
de-treinador-m0048055>. Acesso em: 13 jul. 2015.
Como você pode constatar, o coaching tem a capacidade de ajudar as

pessoas a encontrarem novos caminhos e alternativas para suas vidas, nos ramos
pessoais e profissionais, através da mudança comportamental do indivíduo, que é
acelerada por um agente externo.
Fundamentos do Coaching Baseado

fundamentalmente
Baseado fundamentalmente no diálogo, o coaching está se no diálogo, o
tornando uma evolução espontânea da ideia de liderança. Possuindo coaching está
como pilares a estratégia mútua, o desenvolvimento e a mudança se tornando
comportamental, o coaching se preocupa com a facilitação, não com uma evolução
espontânea da
aconselhamento.
ideia de liderança.
Afinal, o que é desenvolvimento?
Segundo o dicionário Michaelis (2009, 280), desenvolvimento é:
1 Ato ou efeito de desenvolver. 2 Crescimento ou expansão

gradual; aumento. 3 Passagem gradual de um estádio inferior a
um estágio mais aperfeiçoado. 4 Adiantamento, progresso. [...] 6
Extensão, prolongamento, amplitude. [...].
Restringindo ao meio corporativo, podemos expressar desenvolvimento

como atividades que permitam maior alcance ou profundidade das funções futuras
de um colaborador.
17
Desenvolvimento é a palavra chave do processo de coaching!

Inquestionavelmente, o progresso é resultado do compromisso e da abertura
do profissional a novas ideias, a fim de que a pessoa aceite críticas em relação
a pontos a serem melhorados e consiga enxergar formas de se aperfeiçoar
continuamente.
Atividade de Estudos:
1) Pensando em seu local de trabalho e nas atividades que

desenvolve, de que forma você poderia se aperfeiçoar? Quais os
pontos acredita que podem ser melhorados em você?

Lembre-se que o desenvolvimento é um processo contínuo e
gradual!
___________________________________________________
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Krausz (2007, p. 19) assinala que “o coaching propicia, também, um

espaço seguro onde é possível reforçar facetas de desempenho profissional
menos desenvolvidas, bem como otimizar o uso das competências, tornando o
retorno sobre o investimento (ROI) de tempo, dinheiro e energia altamente
rentável”.
Para lembrá-lo: Retorno sobre o investimento (ROI) é a

relação entre o lucro ou prejuízo gerado como resultado de um
investimento.
Fonte: Elaborado a partir de Chiavenato (2011, p. 250).
Convém evidenciar que o coaching é fundamentado na comunicação, sendo
18
que o profissional utiliza o questionamento como forma de orientação. Assim,

o próprio receptor reflete e analisa profundamente suas escolhas, facilitando o
alcance das suas metas. Com isso, ele é conduzido a uma observação mais clara
sobre as competências individuais que devem ser desenvolvidas e consegue
visualizar novas opções para resolução de problemas e para chegada ao seu
objetivo final. Esta é uma forma eficaz de focar seu desempenho utilizando
princípios e práticas provenientes do processo de coaching.
Lotz e Gramms (2014, p.17) definem que “o coaching é um processo que

estimula reflexões para potencializar o desempenho e o aprendizado de um
indivíduo, promovendo o desenvolvimento pessoal e profissional”.
Do mesmo modo, outros autores na literatura definem o processo de

coaching, abrangendo diferentes visões do método, conforme pode ser visto e
comparado pelo quadro abaixo (quadro 1).
Quadro 1 – Diferentes abordagens do processo de

coaching por diversos autores e organizações
Autor Conceito
“Coaching é desafiar e apoiar as pessoas, oferecendo a elas o
Hargrove (1995)
benefício de nossa parceria”.
“Coaching é o processo de facilitar a aprendizagem e o desem-
penho de outra pessoa através de alcançar resultados por ela
Gallwey (1996) almejados. O processo de coaching estimula a capacidade das
pessoas de se reinventarem e encontrarem alternativas válidas,
apesar das restrições do contexto em que atuam”.
“Coaching não é dar conselhos. Não é consertar as coisas ou
resolver problemas. Coaching é estabelecer um relacionamento
vital, durante um determinado período de tempo, com um cliente
Hudson (1999)
que está à procura da clareza e das habilidades necessárias para
fazer mudanças em sua vida e nos sistemas humanos (casais,
família, empresa, comunidade) em um futuro próximo”.
“Coaching é um processo que contribui para que as pessoas e os
grupos se transformem, reflitam a respeito de sua visão de mundo,
de seus valores, crenças, aprofundem sua aprendizagem, incorpo-
Krausz (2007) rem novas habilidades e capacidades e expandam sua prontidão
para agir de forma coerente e eficaz. Por esta razão constitui uma
forma de provocação construtiva, de desafio e estímulo para o
desenvolvimento e aprendizagem contínuos”.
“Coaching é uma parceria continuada que estimula e apoia o
cliente a produzir resultados gratificantes em sua vida pessoal e
International coaching federa-
profissional. Por meio do processo de coaching, o cliente expan-
tion (ICF) (2013)
de e aprofunda a sua capacidade de aprender, aperfeiçoa seu
desempenho e eleva a sua qualidade de vida”.
School of Coaching (apud “Coaching é a arte de facilitar o desempenho, aprendizado e
Downey, 2010, p. 17). desenvolvimento de outra pessoa”.
19
“Coaching é uma conversa que leva à ação e à realização do que

Dutra (2010, p. 16)
é almejado”.
“Coaching é o processo que provê ao indivíduo as ferramentas e
Coaching Clinic Program Cor-
oportunidades de que ele precisa para desenvolver-se completa-
porate Coach U (apud Dutra,
mente e para ser eficaz em seus compromissos e consigo mesmo,
2010, p. 16)
com a empresa e com seu trabalho”.
Fonte: Lotz e Gramms (2014, p.18-19).

O processo de
coaching está Analisando o quadro 1, verificamos que o processo de coaching
embasado na
está embasado na parceria entre os profissionais visando o
parceria entre
os profissionais desenvolvimento do receptor e realização de objetivos almejados.
visando o
desenvolvimento Conforme Krausz (2007, p. 26) enunciou no livro Coaching
do receptor Executivo, o processo fundamenta-se de acordo com os seguintes
e realização pressupostos:
de objetivos
almejados. • As pessoas sabem mais do que acham que sabem.
• As pessoas possuem recursos nem sempre adequadamente
aproveitados para elevar a sua performance.
• Perguntas adequadas, úteis e estimulantes produzem mais
resultados do que ordens e comandos.
• Toda falha representa uma oportunidade de aprendizagem.
• Metas desafiantes, porém viáveis, fazem emergir o que de
melhor as pessoas possuem.
• Toda aprendizagem é precedida de alguma forma de
experimentação.
• Querer é o primeiro passo para o poder e o fazer.
Examinando os pressupostos sugeridos, constatamos que as experiências

individuais são os recursos para promoção das mudanças almejadas, que devem
ser de fato muito desejadas, para não serem abandonadas durante a caminhada.
As falhas já cometidas e o conhecimento agregado, ou seja, a bagagem mental de
cada um são ferramentas para potencializar resultados futuros. Vale lembrar que
para concretização destes objetivos o movimento, as ações são imprescindíveis!
Um aspecto importante a ser apontado ao narrar as origens do processo de

coaching está no fato de que o fundamento da metodologia pode ser encontrado
em pensamentos de muitos filósofos antigos, que inclusive tiveram suas obras
publicadas bem antes do emprego do coaching para desenvolvimento de pessoas.
Para ilustrar, que tal vermos alguns pensamentos e relatar um pouco sobre a
história desses filósofos?
Vamos lá!
20
1 - Sócrates
Este filósofo grego nasceu no ano de 470 a.C. e foi o fundador

do que hoje conhecemos por filosofia ocidental. Sócrates discorria
sobre a importância de conhecer a essência da alma humana e
tentava levar o conhecimento sobre as coisas do mundo e do ser
humano usando como método de transmissão da sabedoria, o
diálogo.
Fonte: Adaptado de:<http://www.mundodosfilosofos.com.

br/socrates.htm>. Acesso em: 13 jul. 2015.
Dentre suas ideias, podemos exemplificar:
“Conhece-te a ti mesmo e conhecerás o universo e os deuses”
“Transforme as pedras em que você tropeça nas pedras de sua

escada”
Fonte: Disponível em:<http://pensador.uol.com.br/>.

Acesso em: 13 jul. 2015.
Verificamos que seus pensamentos estão bem próximos das

ideias fundamentais do coaching, você não acha?
Consoante ao que Sócrates enunciou, o conhecimento pessoal e

a aprendizagem com as experiências individuais são imprescindíveis
para o sucesso, assim como é apresentado na teoria do processo de
coaching.
2 - Platão
Platão foi um filósofo nascido em Atenas, provavelmente em

427 a.C. e morreu em 347 a.C.. Ele é considerado um dos principais
pensadores gregos, suas ideias baseiam-se na diferenciação do
mundo entre as coisas sensíveis (mundo das ideias e a inteligência)
e as coisas visíveis (seres vivos e a matéria). Platão valorizava
os métodos de debate e conversação como formas de alcançar o
conhecimento. De acordo com Platão, os alunos deveriam descobrir
as coisas superando os problemas impostos pela vida.
Fonte: Adaptado de:<http://www.mundodosfilosofos.

com.br/platao.htm>. Acesso em: 13 jul. 2015.
21
“Tente mover o mundo _ o primeiro passo será mover-se a si

mesmo”
“A verdade está dentro de nós”

Assim como Sócrates, Platão expressou a relevância do

conhecimento pessoal para compreensão da verdade, ou seja, das
respostas e alternativas possíveis para os problemas. Além disso, o
filósofo enunciou a importância das ações, do movimento individual
para início da mudança comportamental e, consequentemente, da
alteração a sua volta.
3 - Aristóteles
Aristóteles foi um filósofo grego nascido em 384 a.C. e falecido

em 322 a.C. (data provável). Ele é considerado o criador do
pensamento lógico, sendo que suas obras influenciaram também na
teologia medieval da cristandade. O filósofo valorizava a inteligência
humana, considerada como única forma de alcançar a verdade.
Fonte: Adaptado de:<http://www.mundodosfilosofos.com.

br/aristoteles.htm>. Acesso em: 13 jul. 2015.
“É fazendo que se aprende a fazer aquilo que se deve aprender a

fazer”

Aristóteles expressou claramente a importância da ação para

aprendizagem e desenvolvimento. Não apenas o movimento é
imprescindível como também o pensamento, a inteligência humana
para alcance da verdade.
22
O COACH E O COACHEE O processo de

coaching envolve
uma parceria entre
O processo de coaching envolve uma parceria entre dois dois importantes
importantes personagens, o coach e o coachee. personagens,
o coach e o
coachee.
Para entendermos melhor conceitualmente estes termos,
utilizaremos as definições do livro Coaching, Mentoring e Couseling,
de Oliveira (2012, p. 5).
Coach_treinador_ é um profissional com amplo conhecimento

do mercado de trabalho, bem como das técnicas de análise da
vocação e da capacitação atual e potencial das pessoas em
processo de treinamento, e que sabe transmitir_diretamente
ou via terceiros_ todos os ensinamentos e orientações
necessários para a estruturação e aplicação de um plano
de carreira otimizado na realidade atual e situação futura de
cada pessoa treinada. Muitas vezes, mais que um treinador,
um coaché o facilitador de um processo estruturado de
aprendizagem, pois ele apresenta mais questionamentos, com
perguntas abertas e inteligentes, do que soluções.
Coachee_treinado_ é a pessoa que quer, de livre e espontânea

vontade, receber todo o treinamento disponibilizado pela
empresa; e, mais ainda, de outros assuntos que ele julga
importantes para o seu trabalho na empresa.
O coach é o
O processo de coaching pode ser aplicado não só no meio
profissional que
empresarial, conforme enunciado por Oliveira (2012) nas definições aplica o coaching,
acima, como também em outros diversos segmentos, como veremos municiado pelo
no próximo capítulo. domínio de
metodologias
Para ilustrar, as autoras Lotz e Gramms (2014, p. 17) possuem e ferramentas
apropriadas para
uma definição mais abrangente dos termos, vejamos:
tal propósito.
O coachee, ou
O processo envolve a parceria entre dois atores:
o coach e o coachee. O coach é o profissional o cliente, é o
que aplica o coaching, municiado pelo domínio de indivíduo que
metodologias e ferramentas apropriadas para tal passa pelo ciclo
propósito. O coachee, ou o cliente, é o indivíduo de coaching.
que passa pelo ciclo de coaching.
1) Analisando o seu local de trabalho, você considera que algum

profissional dentro de seu setor possa desempenhar o papel
de coach? Quais características você considera que sejam
essenciais para o sucesso do profissional coach?
23
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

É relevante mencionar algumas características cruciais para o bom
desempenho de um profissional que queira atuar como coach, dentre elas
podemos destacar visão sistêmica, facilidade de comunicação e liderança.
Conforme Gustavo Boog e Magdalena Boog (2013, p.

371) apontaram, “a visão sistêmica explora a plenitude, toda a
complexidade que envolve as dinâmicas entrelaçadas do sistema em
foco e suas interconexões”.
Dessa forma, concluímos que a visão sistêmica é a capacidade

de analisar as situações como um todo, ou seja, as causas e efeitos
das ações e decisões tomadas.
A imagem abaixo ilustra a função do coach no processo de desenvolvimento

do cochee, tendo o profissional o papel de instigar seu cliente a vislumbrar novos
horizontes, subindo os degraus da sua história.
Figura 2 – Coaching como ferramenta de desenvolvimento
Fonte: Coaching e empreendedorismo. Disponível em <http://

coachingassistant.com.br/coaching/>. Acesso em: 07 jul. 2015.
Em comentário a essa questão, pode-se citar um trecho do livro Coaching e

Mentoring escrito por Erika Lotz e Lorena Gramms.
24
O caminho que o coachee percorre ao sair do estado atual e

chegar ao estado desejado envolve estímulo, apoio e desafio
proporcionados pelo coach. Aquele, por meio da ampliação
dos seus modelos mentais, assume escolhas diferentes
ao definir um plano de ação, com o qual se compromete
profundamente. Nesse caminho, desenvolve as habilidades
que já detém e adquire outras novas, finalmente alterando o
padrão de seus resultados. (LOTZ; GRAMMS, 2014, p. 21).
Em suma, estes dois atores, o coach e o coachee, formam uma parceria, de

modo que o processo de coaching obterá resultados satisfatórios apenas se estas
peças estiverem conectadas e em boa sintonia.
O papel do coach é estimular o coachee a acessar seus recursos internos,

tomar consciência de suas capacidades, buscar forças e motivação para a
realização, acreditando em seu potencial. Assim sendo, o coachee caminhará
sozinho e obterá sucesso em seus anseios.
A leitura do artigo abaixo deixa clara a diferenciação dos termos trabalhados

neste capítulo do caderno de estudos a fim de elucidar a relação entre o coach e
o coachee.
Coaching passo a passo:

como funciona a relação entre o coach e o coachee
O Coaching é o maior e melhor programa de capacitação

e desenvolvimento humano do país. Trata-se de um conjunto de
técnicas, ferramentas e conhecimentos de diversas ciências — como
a psicologia, gestão de pessoas, administração, recursos humanos,
Programação Neurolinguística (PNL), sociologia, entre outras — que
visa o alcance de resultados rápidos e permanentes em qualquer
contexto, tanto pessoal quanto profissional.
Este é um poderoso processo que objetiva levar um indivíduo

de seu estado atual até seu estado desejado em um curto espaço
de tempo, isso por meio do desenvolvimento de habilidades,
aprimoramento de competências e mudanças de pensamentos e
comportamentos.
Todo o processo de Coaching é conduzido com o auxílio de um

profissional chamado coach, que tem papel fundamental na busca
pela conquista e realização de todos os sonhos, metas e objetivos do
25
cliente — também conhecido como coachee.
COMO FUNCIONA A RELAÇÃO ENTRE COACH E COACHEE
A relação entre coach e coachee é de foco, comprometimento

e apoio mútuo. É uma parceria em que cada um doa seu melhor em
prol de um objetivo comum.
A função do coach é de despertar e estimular o potencial infinito

de seu coachee para que este conquiste, efetivamente, tudo o que
deseja de forma acelerada e assertiva, independente do âmbito:
pessoal ou profissional.
Este processo é realizado por meio das chamadas sessões de

Coaching, que podem ser semanais, quinzenais ou mensais e têm
duração média de uma a duas horas — definido em comum acordo
entre os dois.
Em cada sessão, coach e coachee trabalham com foco na

conversação: o coach conduz o processo por meio do diálogo
aberto, utilizando-se de perguntas poderosas, observações,
questionamentos, feedbacks e a aplicação de diversas ferramentas
que propiciam o desenvolvimento do cliente.
Esta relação cria um ambiente totalmente seguro para a

definição de metas e objetivos e, principalmente, para a tomada de
decisão, um fator fundamental para o alcance do objetivo almejado.
Ao final de cada sessão, coach e coachee estipulam tarefas que

o cliente deve realizar durante o intervalo até o próximo encontro,
tudo com o objetivo de gerar ação e deixar o coachee cada vez mais
perto da realização de sua meta.
É importante lembrar que o coaching é um processo que

necessita de total disposição, foco, dedicação e empenho tanto do
coach quanto do coachee para que os resultados esperados sejam
efetivamente satisfatórios.
PRINCÍPIOS ABSOLUTOS DO COACHING
Confira quais são os quatro princípios absolutos do Coaching,

essenciais para a realização de uma sessão de Coaching entre
coach e coachee:
26
Suspensão do julgamento
A ausência de julgamento em uma sessão é fundamental para

promover o alcance dos objetivos determinados pelo cliente da
maneira que ele quer, e não na visão do coach.
Independente da situação abordada, o coach deve ter uma

atuação completamente imparcial e livre de julgamentos para que o
processo aconteça de maneira assertiva.
Foco no futuro
O Coaching é um método totalmente orientado ao futuro, ao

estado desejado pelo cliente. Para isso é importante verificar onde
o coachee está e delimitar o que é necessário fazer para que ele
chegue aonde deseja no menor tempo possível.
Tarefas
O Coaching não é Coaching sem ações que direcionem

o coachee ao alcance rápido de seus objetivos. Por isso, são
determinadas tarefas específicas, propostas pelo próprio cliente e
com o apoio do coach, para que ele fique cada dia mais próximo da
realização do que deseja.
Confidencialidade e ética
Coaching é uma relação de respeito, comprometimento e

confiança. Tudo o que é abordado durante as sessões permanece
apenas entre coach e coachee. O sigilo é fundamental para qualquer
processo de Coaching.
Conforme
Fonte: MARQUES, José Roberto. Coaching passo a passo:
José Roberto
Como funciona a relação entre o coach e o coachee. Blog José Marques (2014)
Roberto Marques, 04 dez. 2014. Disponível em: <http://www. enunciou, os
jrmcoaching.com.br/blog/coaching-passo-passo-como-funciona- quatro princípios
relacao-entre-o-coach-e-coachee/>. Acesso em: 06 jul. 2015. absolutos do
Coaching são:
suspensão do
julgamento, foco
no futuro, tarefas,
Conforme José Roberto Marques (2014) enunciou, os quatro confidencialidade
princípios absolutos do Coaching são: suspensão do julgamento, foco e ética.
no futuro, tarefas, confidencialidade e ética.
27
Em consonância com o afirmado por Marques (2014) no artigo acima, o

processo de coaching é uma forma inovadora para potencialização de resultados
do coachee, através da parceria entre o coach e o coachee.
Aspectos Importantes Do Coaching

Agora que já conhecemos os fundamentos do coaching, podemos aprofundar
um pouco mais os conhecimentos sobre alguns aspectos relevantes do processo.
Em princípio, é importante esclarecer que o processo de coaching não está

baseado em aconselhamento ou fornecimento de soluções prontas. Conforme
descrito em itens anteriores deste capítulo, as respostas para os questionamentos
são resultado de novas práticas e abertura a novas ideias por parte do coachee,
partindo do pressuposto de que a verdade está dentro de cada um.
Segundo Goldsmith, Lyons e Freas (2003), para garantir a eficácia do

processo, é necessário que exista um propósito estruturado, com caminhos
apropriados e claros a serem seguidos. O relacionamento é vital para o
sucesso, sendo o coach responsável por instigar a maneira de pensar e se
comportar através de diálogos, que é o cerne do coaching. O coach não dá a
resposta, mas faz com que o profissional pense no que está fazendo, ele incita
o indivíduo à reflexão formulando perguntas para ele. Essa é uma forma de
sensibilizar as pessoas a refletirem e agirem de forma mais alinhada aos seus
objetivos, abrindo novos horizontes, analisando as situações sob um novo
prisma.
Coaching é estratégia em movimento, sistema este que tem o poder de

fazer com que as metas tornem-se realidade. Contudo, para que o processo seja
efetivo, um aspecto muito importante precisa ser trabalhado, a comunicação entre
os indivíduos.
Conforme Lotz e Gramms (2014) ressaltam, vale lembrar que a comunicação

vai além de palavras proferidas, ela também está presente no não-dito, aquilo
que é percebido, como o tom de voz, os sinais, a linguagem corporal, o silêncio.
O coach deve ter a capacidade de observar respostas não verbais mínimas nas
pessoas, como as microexpressões, ritmo da respiração, movimentos faciais,
inclinação do corpo, entre outras possíveis respostas que podem ser reveladoras
em relação à reação do coachee à técnica.
Podemos comparar o coach a uma ponte, que tem como função ser o canal
28
de transporte no momento em que aparentemente não existam alternativas

possíveis.
“Na vida de todos nós, em algum momento, o fogo interior se

apaga.
Então se acende novamente quando encontramos outro ser

humano.
Deveríamos estar gratos a essas pessoas que reacendem o

espírito interior”.
Fonte: Albert Schweitzer. Disponível em:

<http://pensador.uol.com.br/>. Acesso em: 16 jul. 2015.
Para aprofundar no tema coaching e ter acesso a diversos

artigos, notícias, enquetes e outros materiais interessantes sobre o
assunto estudado, algumas boas indicações de sites são:
http://www.cloudcoaching.com.br/
http://www.slacoaching.com.br/
Estes sites possuem uma grande quantidade de material que

podem auxiliar na elucidação de dúvidas e aprendizagem.
O coaching visa o
desenvolvimento
O Coaching para Mudança eficaz,
proporcionando
Comportamental crescimento
pessoal e
profissional para o
O coaching visa o desenvolvimento eficaz, proporcionando coachee através
crescimento pessoal e profissional para o coachee através da mudança da mudança de
de comportamento do indivíduo. comportamento do
indivíduo.
29
Conforme afirmam Goldsmith, Lyons e Freas (2003, p.44) “o poder direcional

ou estratégico de qualquer diálogo de coach está fundamentalmente em sua
capacidade de questionar”. Este processo deve ser iniciado pelo coachee, através
do desafio de se questionar e, por conseguinte, ter uma visão mais ampla da
situação em que se encontra.
O coaching é um caminho prático e direto para o desenvolvimento da

liderança.
Um item estritamente necessário para a efetividade da mudança

comportamental do coachee é o comprometimento e disposição para modificar a
visão, ou seja, que a pessoa tenha mente aberta suficiente para aceitar e tentar
de fato trilhar um caminho novo.
De acordo com Goldsmith, Lyons e Freas (2003, p. 61-63), existem 8 etapas

recomendadas a serem seguidas para garantia do sucesso do processo, sendo
elas:
1. Identificar atributos para o executivo que você está

aconselhando
2. Determinar quem pode fornecer feedback de conteúdo
significativo
3. Fazer a coleta do feedback
4. Analisar os resultados
5. Desenvolver um plano de ação
6. Pedir ao executivo que responda aos stakeholders
7. Desenvolver um processo de acompanhamento contínuo
8. Analisar os resultados e começar de novo
Vale ressaltar que os autores utilizam o termo “executivo” para identificar o

coachee, porém estas etapas podem ser aplicadas em qualquer meio, não apenas
o empresarial.
No esquema abaixo, os passos descritos por Goldsmith, Lyons e Freas

(2003) foram explicados de modo mais claro, para facilitar o entendimento.
30
O grande segredo
desta mudança
O grande segredo desta mudança comportamental é que,
comportamental
além de melhoria profissional, ocorre um aumento da autoconfiança é que, além
pessoal. Isso decorre da consciência do indivíduo em suas atitudes de melhoria
e comportamento, isto é, o autoconhecimento e emprego da técnica profissional, ocorre
de coaching como estímulo para mudança. um aumento da
autoconfiança
pessoal. Isso
decorre da
consciência do
Atividade de Estudos: indivíduo em
suas atitudes e
1) Avaliando a organização em que trabalha, o comportamento comportamento.
promovido por você reflete o comportamento dos seus
líderes? Quais melhorias você poderia promover em seu
comportamento visando impactar positivamente as atitudes dos
seus líderes?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
A mudança comportamental conduz a pessoa a um maior autoconhecimento

e, consequentemente, o indivíduo terá maior foco em relação às suas reações
de acordo com as situações em que vive e perceberá quais atitudes são
limitantes para seu desenvolvimento. Assim sendo, a mudança será natural e
eficaz.
Figura 3 – Desenvolva e diferencie-se!
Fonte: PIOVAN, Ricardo. Como o coaching pode ajudar

empreendedores. Disponível em:<http://www.expertstraining.com.
br/como-o-coaching-pode-ajudar/>. Acesso em: 16 jul. 2015.
31
Em suma, o processo de coaching é uma ferramenta eficiente para acelerar

resultados, visto que o profissional passa a “pensar fora da caixa”, ou seja,
associar criatividade e atitudes fora do convencional a suas decisões. A pessoa
que incorpora a cultura do coaching é capaz de quebrar paradigmas. Podemos
dizer que este indivíduo está apto a se diferenciar em meio a multidão, de modo
bastante visual, a figura 3, desenvolva e diferencie-se, ilustra o que foi exposto.
Algumas Considerações
Neste capítulo você pode observar que o processo de coaching é um
excelente método para atingir metas pessoais ou profissionais através da
mudança comportamental do coachee.
O processo ajuda a pessoa a identificar novas abordagens para situações

vividas e, com isso, ser capaz de visualizar alternativas para solucionar estas
questões.
No próximo capítulo aprofundaremos nossos estudos a partir da identificação

de modelos e metodologias diferentes de coaching, além de apontar diferentes
campos de atuação em diversos segmentos do profissional coach. Outro ponto
a ser trabalhado será a diferenciação de modelos de orientação profissional,
considerando suas similaridades e particularidades.
Referências
BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e
desenvolvimento: processos e operações, volume 2. 6. ed. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2013.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração para não administradores: a gestão

de negócios ao alcance de todos. São Paulo: Manole, 2011.
FERREIRA, Douglas. História do Coaching. 14 jul. 2011. Disponível em:<https://

coachingsp.wordpress.com/2011/07/14/historia-do-coaching/>. Acesso em: 07 jul.
2015.
FRASES e Pensamentos. Disponível em: <http://pensador.uol.com.br/>. Acesso

em: 13 jul. 2015.
32
GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence; FREAS, Alyssa. Coaching: o

exercício da liderança. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier Brasil, 2003.
KRAUSZ, Rosa R. Coaching executivo: a conquista da liderança. São Paulo:

Nobel, 2007.
LOTZ, Erika; GRAMMS, Lorena. Coaching e mentoring. Curitiba: Editora

Intersaberes, 2014.
MANO, Cristiane. Quem precisa de treinador? Revista Exame, 05 mai. 2000.

Disponível em:<http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/711/noticias/
quem-precisa-de-treinador-m0048055>. Acesso em: 13 jul. 2015.
MARQUES, José Roberto. Coaching passo a passo: Como funciona a relação

entre o coach e o coachee. Blog José Roberto Marques, 04 dez. 2014. Disponível
em:<http://www.jrmcoaching.com.br/blog/coaching-passo-passo-como-funciona-
relacao-entre-o-coach-e-coachee/>. Acesso em: 06 jul. 2015.
MARQUES, José Roberto. História e tendências do Coaching. Instituto Brasileiro

de Coaching, 23 set. 2013. Disponível em:<http://www.ibccoaching.com.br/blog/
historia-e-tendencias-do-coaching/>. Acesso em: 06 jul. 2015.
MICHAELIS: Dicionário prático da língua portuguesa. 2. ed. São Paulo: Editora

Melhoramentos, 2009. – (Michaelis prático)
MUNDO dos filósofos. Disponível em:<http://www.mundodosfilosofos.com.br/>.

OLIVEIRA, Djalma. Coaching, Mentoring, Counseling: um modelo integrado de

orientação profissional com sustentação da universidade corporativa. São Paulo:
Atlas, 2012.
PIOVAN, Ricardo. Como o coaching pode ajudar empreendedores. Disponível

em: <http://www.expertstraining.com.br/como-o-coaching-pode-ajudar/>. Acesso
em: 16 jul. 2015.
33
34
C APÍTULO 2
Atuação do Profissional e
Aplicação do Processo de
Coaching
A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes
33 Distinguir os tipos de orientação profissional: Coaching, Mentoring e

Counseling.
33 Narrar os modelos de coaching e suas fundamentações teóricas.
33 Debater o papel do coachee como agente de desenvolvimento.
33 Empregar o processo de coaching como vantagem competitiva para

organizações e profissionais.Contextualização
36
Capítulo 2 Atuação do Profissional e Aplicação do
Processo de Coaching
Contextualização
Estudamos no capítulo anterior sobre os fundamentos do coaching e
suas origens, tratando da evolução do processo nos últimos anos. Agora, vamos
abordar, inicialmente, outros modelos de orientação, que são amplamente
utilizados, e suas especificidades quando comparados ao coaching.
Dando continuidade ao assunto, estudaremos os diferentes segmentos

de aplicação da metodologia e os principais modelos de coaching, além das
fundamentações teóricas destes modelos. Isto é importante para termos uma ideia
mais clara de como o método é de fato aplicado e em quais situações podemos
contar com o auxílio de um coach.
Por fim, apresentaremos como o processo pode ser utilizado como uma
vantagem competitiva para as organizações empresariais.
Vamos lá!
Similaridades e Particularidades
dos Modelos de Orientação
Para avançarmos no estudo, inicialmente, é importante conhecermos
os fundamentos dos principais modelos de orientação profissional, a fim de
compararmos os processos mais utilizados atualmente.
1) Cite alguns modelos de orientação que você conhece ou já teve

contato.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
37
a) Coaching
Conforme foi visto anteriormente, o coaching tem como característica

fundamental o foco no futuro, de modo que a pessoa que passa pelo processo será
questionada e induzida a pensar de maneira diferente à habitual, ocasionando
uma abertura a novas ideias e, consequentemente, obterá alternativas para
solucionar as questões ansiadas.
Podemos expressar o processo de coaching como uma maneira para que as

pessoas consigam utilizar e expandir seus potenciais, sempre visando o futuro.
“A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltará ao seu

tamanho original.”
Fonte: Albert Einstein. Disponível em: <http://pensador.

uol.com.br/>. Acesso em: 18 jul. 2015.
b) Mentoring
Segundo Oliveira (2012, p. 11):
Mentoring é uma abordagem de orientação profissional e

pessoal com elevada amplitude, em que um profissional,
com larga experiência e forte sustentação teórica e
prática – o mentor -, auxilia uma pessoa com menores
experiência e conhecimento – o mentorado – em aspectos
gerais e específicos para o seu desenvolvimento pessoal e
profissional.
Este processo é bastante prático, visto que a pessoa em treinamento

deve aprender como realizar determinada tarefa, através da transferência
de conhecimento. Por isso, em geral, a interação se dá entre um
O processo de profissional experiente e um aprendiz ou entre dois profissionais
mentoring é um
experientes com diferentes especialidades.
importante aliado
nas organizações
para evitar a perda Em consonância com o afirmado por Oliveira (2012), o processo de
de conhecimentos mentoring é um importante aliado nas organizações para evitar a perda
gerais e especí- de conhecimentos gerais e específicos. A estruturação da metodologia
ficos. se dá de diferentes maneiras, tais quais o mentor pode trabalhar com
38
um único mentorado ou com um grupo de mentorados; haver rodízio de mentores;

entre mentores experientes trocando conhecimento.
1) Quais características você considera importante para um

profissional que atue como mentor?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
“Aproxime-se das pessoas.

Aprenda com elas, ame-as.
Comece com o que elas já sabem.
Aproveite o que elas já possuem...”
Fonte: Germaine Porché e Jed Niederer (2002 apud Monteiro, 2007, p. 6).
c) Counseling (Counselling – inglês britânico)
Conforme Oliveira (2012) descreveu, counseling (ou aconselhamento)

possui uma abordagem profissional e pessoal, normalmente atuando nos
comportamentos disfuncionais das pessoas. A abordagem é mais individual, o
que diferencia dos métodos anteriores, aos quais são mais voltados ao meio
empresarial.
Vale evidenciar que o indivíduo é o principal responsável por

resolver os seus problemas. Para isso, é necessário o entendimento O conselheiro
é uma fonte
das expectativas e necessidades da pessoa a fim de encontrar um
de consulta e
“novo ponto de vista”. recomendações,
solucionando um
O processo de aconselhamento pode ser interno ou externo a problema pontual
organização. O conselheiro é uma fonte de consulta e recomendações, ao qual é solici-
solucionando um problema pontual ao qual é solicitado. tado.
39
Em suma, counseling focaliza o indivíduo, sendo voltado para o bem-estar

emocional do cliente.
“Ouvir é um acontecimento raro entre os seres humanos. Você

não pode ouvir as palavras que a outra pessoa está falando se
estiver preocupado com sua aparência ou em impressionar o outro,
ou tentar decidir o que irá dizer quando o outro parar de falar, ou
discutir se o que foi dito é verdadeiro, ou relevante, ou agradável.
Tais assuntos têm sua importância, mas somente após ouvir

a palavra sendo pronunciada. Ouvir é uma arte de amar primitiva
na qual uma pessoa se entrega a palavra de uma outra pessoa,
tornando-se acessível e vulnerável a essa palavra.”
Fonte: William Stringfellow. Geração Business. Disponível em: <http://

www.bloggb.com.br/p/pense-nisso.html>. Acesso em: 23 jul. 2015.
1) Quais as similaridades entre as três técnicas apresentadas? E as

principais diferenças?
Características Coaching Mentoring Counseling
40
Comparativamente, se fôssemos definir sucintamente cada um dos métodos

apresentados acima, poderíamos relacionar:
Figura 4 - Definição sucinta dos processos de orientação

profissional coaching, mentoring e counseling
Fonte: A autora.
Examinando os processos de modo mais singular, podemos elencar

similaridades e particularidades dos métodos em análise.
Quadro 2 - Similaridades e particularidades dos processos

de orientação coaching, mentoring e counseling
Características Coaching Mentoring Counseling
Treinador Geralmente externo Externo ou interno Externo ou interno

Capacitação do treinador - Liderança - Liderança - Terapia ocupa-
- Conhecimento do - Conhecimento espe- cional
mercado de trabalho cífico da atividade
- Análise vocação - Visão global e inte-
grada
Foco - Ação/Resultados - Transferência de - Questões emo-
- Debates conhecimentos cionais
- Repetições - Possibilidades - Aconselhamento
- Questionamento
- Problemas
Premissa dos trabalhos - Confidencialidade - Elevada confiança - Confidencialidade
Decisão dos trabalhos - Do treinado e da - Da empresa - Do treinado (ana-
empresa lisado)
Abordagem dos traba- - Questões técnicas - Questões técnicas - Expectativas do
lhos - Comportamento, (como foco gerador de indivíduo analisado
habilidades, atitudes outras questões) - Qual a atuação do
- Como o cliente age - Como agir no âmbito cliente em certas
em razão de resulta- profissional e de car- situações
dos a serem alcan- reira
çados
Flexibilidade - Elevada - Média/baixa - Média/baixa
Avaliação - Resultados preesta- - Aprendizado do - Descoberta de
belecidos “como fazer” uma nova situação
Contexto do debate - Questionamentos e - Bem planejados - Realidade do
discernimentos indivíduo
41
Contexto da aplicação - Tempo real e na - Muito bem formatado - Relativamente

tarefa livre e num cres-
cendo junto
Absorção pelo treinado - Muito elevada - Muito elevada - De média a
elevada
Lema - “Ensinar a pescar” - “Aprender como - “Novo ponto de
fazer” vista”
Período de tempo do - Curto, médio ou - Médio ou longo prazo - Médio ou longo
processo longo prazo prazo
Local dos trabalhos - Empresa (geralmen- - Empresa - Consultório
te)
Aplicação - Toda e qualquer - Situações em que a - Profissionais im-
situação e pessoa pessoa não consegue portantes que estão
ser produtiva por falta com algum tipo de
de conhecimento do problema pessoal
trabalho
Resultados - Gerar opções - Informações e insi- - Compreensão
construtivas, viáveis e ghts para ampliar sua da problemática
informadas e utilizá-las visão e conhecimento e disposição para
para obter os resulta- das possibilidades equacioná-la
dos desejados
Foco temporal - Presente e futuro - Passado, presente e - Passado e pre-
futuro sente
Fonte: Adaptado de Oliveira (2012) e Krausz (2007).
Analisando criticamente o quadro acima (quadro 2), verificamos algumas

diferenças substanciais entre os processos de orientação já estudados, os quais
serão discutidos abaixo para elucidar qualquer dúvida relativa às particularidades
dos métodos.
a) Coaching versus Mentoring
Mentoring baseia- Enquanto mentoring é um processo focado na transferência

-se no “conheci- de conhecimento, com a finalidade de ensinar como realizar tarefas;
mento específico coaching baseia-se na comunicação, no diálogo, possuindo resultados
e na sabedoria esperados preestabelecidos.
do mentor”, já o
“coaching repousa
na capacidade do Krausz (2007, p.34-35) pontua que mentoring baseia-se no
coach de fazer “conhecimento específico e na sabedoria do mentor”, já o “coaching
questionamentos repousa na capacidade do coach de fazer questionamentos
estimuladores e estimuladores e relevantes”. Outro fator relevante é o de que o mentor
relevantes”. realiza uma função e não uma atividade profissional como o coach.
42
b) Coaching versus Counseling O processo

de coaching é
Segundo Krausz (2007), o processo de coaching é estruturado estruturado com
com a verificação de resultados para comprovação da eficácia, a verificação de
resultados para
diferentemente do counseling que é algo pontual visando ao
comprovação da
encaminhamento do aconselhado para uma solução específica. eficácia, diferen-
Além disso, o aconselhamento está voltado para o bem-estar temente do coun-
emocional do cliente, enquanto o coaching baseia-se na utilização seling que é algo
dos conhecimentos, experiências e do potencial do cliente para pontual visando ao
obtenção de resultados. encaminhamento
do aconselhado
para uma solução
Outro ponto importante a ser observado é o contraste temporal específica.
dos modelos, sendo que coaching foca em ações no presente e no
futuro. Já o aconselhamento orienta-se a partir de experiências passadas.
Ficou mais claro para você as diferenças entre os modelos citados?
Então, agora podemos listar outras modalidades de intervenção,

especificando suas aplicações e particularidades. Conhecendo outros processos,
você será capaz de distinguir melhor o que se aplica em cada momento da vida
da pessoa que procura orientação.
c) Terapia
Segundo Krausz (2007), a terapia tende a focar em experiências e

sentimentos relacionados a eventos passados, em questões ligadas com a
saúde psicológica do participante. Como se pode notar, este processo tem o
foco em dificuldades de ordem emocional, sendo realizado por um terapeuta.
Dessa forma, a terapia aborda o porquê das ações e sentimentos do cliente,
a fim de aliviar ou eliminar as causas do mal-estar e das dificuldades sentidas
por ele.
Quadro 3 - Comparativo entre coaching e terapia
Terapia Convencional Coaching

Fortalecimento pessoal Crescimento/Desenvolvimento pessoal
Relacionamento Tradicional Parceria/Colaboração
Olha o passado Foca o futuro
Precisa de ajuda Procura um parceiro
43
Trata de questões não resolvidas Trabalha com metas, ações, resultados

Absorve informações Processa informações e age com base nelas
Auxilia, trata, protege Catalisa, encoraja, confia
Pergunta por quê? Pergunta o que, como, quando?
Paciente Cliente/Coachee
Tratamento Co-criação de soluções
Progresso Resultados/Ações
Diagnóstico Auto-avaliação
Fonte: KRAUSZ (2007, p. 36).

O principal ponto
que diferencia
esses dois pro-
cessos é o tempo, Comparativamente, o principal ponto que diferencia esses dois
sendo a terapia processos é o tempo, sendo a terapia focada no passado e o coaching
focada no passa- no futuro.
do e o coaching
no futuro.
d) Consultoria
Segundo Cunha (2013), consultoria é uma atividade especializada

Enquanto o
realizada por um agente de mudanças externo ao local a ser
consultor traz
soluções a serem transformado, em que ele identifica processos que não estão eficientes
implantadas, ou e auxilia as pessoas nas tomadas de decisões visando melhoria,
seja, aquilo que oferecendo soluções diretas ao cliente. Dessa forma, este processo tem
deve/pode ser como foco o funcionamento da empresa tendo em vista o presente e o
mudado ou me- futuro da organização, abordando todos os pontos a serem mudados,
lhorado, o coach
corrigidos e melhorados no sistema. O profissional, consultor, é
colabora na busca
dessas soluções, especializado e experiente em determinado setor, atuando na empresa
formando assim com objetivo de solucionar ou prevenir problemas.
uma parceria,
sendo um catali- O serviço de consultoria não se restringe a uma situação
sador na produção isolada. Ele pode oferecer análises amplas que investigam
desde a estrutura da organização até questões estratégicas,
de alternativas de governança, de sistemas de informações gerenciais,
para geração de comportamentais e mercadológicas. (CUNHA, 2013, p.13).
resultados.
Krausz (2007) pontua que enquanto o consultor traz soluções a
serem implantadas, ou seja, aquilo que deve/pode ser mudado ou melhorado, o
coach colabora na busca dessas soluções, formando assim uma parceria, sendo
um catalisador na produção de alternativas para geração de resultados.
e) Treinamento
44
Conforme Oliveira (2012), treinamento é o processo de adquirir

O treinamento em
habilidades ou conhecimentos por meio de estudo ou ensino, ou seja,
geral tem foco
questões relacionadas a aprendizagem. em habilidades
específicas para
Segundo Krausz (2007), o treinamento em geral tem foco resultados imedia-
em habilidades específicas para resultados imediatos visando tos visando reduzir
reduzir as deficiências de conhecimento, experiência e habilidades as deficiências
de conhecimento,
profissionais, enquanto coaching foca em ações e resultados a
experiência e
serem alcançados. O instrutor, por definição, é o especialista habilidades profis-
experiente e com conhecimentos específicos de sua área de sionais, enquanto
atuação, já o coach parte do princípio de que o coachee é o coaching foca em
especialista e será conduzido para atingir as soluções através de ações e resultados
seu próprio desenvolvimento. Este processo educacional é aplicado a serem alcança-
dos.
de maneira sistemática e organizada, possuindo como principais
abordagens: gerencial, técnico, motivacional, de integração.
O desconhecimento das diferenças e aplicações de cada método

estudado acima ainda é muito comum entre profissionais, visto que a maioria
destas metodologias são recentes e não são largamente difundidas em cursos
tradicionais de formação. Esta temática é, inclusive, tema do artigo abaixo, escrito
pelo consultor de empresas e coach Paulo Sanchez.
COACHING X OUTRAS ABORDAGENS

É muito comum quando me deparo com novos clientes um
desconhecimento a respeito dos objetivos do coaching. E, em
decorrência disso, uma confusão com outras formas de abordagens
que visam auxiliar o ser humano a ter maior qualidade de vida ou
buscar mais resultados.
Normalmente, dependendo da profissão e experiências desta

pessoa, a confusão se fará mais com um tipo do que com outro.
Exemplo: Se é um empresário, ao ouvir falar de coaching há uma
tendência de confundir com consultoria ou treinamento.
Os consultores não agem diretamente na pessoa do

empreendedor e sim na empresa e seus processos. Normalmente
eles são especialistas em uma área e são pagos para darem
respostas, ao invés de perguntas. Finalmente, são comprometidos
com a performance organizacional e não com o aperfeiçoamento da
pessoa.
45
Já o treinamento é o meio de se conseguir habilidades ou

conhecimento através de vivências, estudo ou ensino e o treinador
é o especialista. O coaching é perto disto, porém se diferencia no
sentido de que o cliente é o especialista. As respostas dos seus
resultados estão nele.
Quando o cliente vem do ambiente executivo, a dúvida se dará

com “mentoring, counseling ou agenciamento”.
Muitas empresas utilizam estes termos erroneamente.
“Mentoring” é um processo de ajuda em que uma pessoa mais

experiente na organização “adota” o executivo para orientá-lo na
escalada da sua carreira.
“Counseling” ou aconselhamento é a modalidade em que

o cliente busca conselhos para resolver determinado problema,
diferente do coaching que dará perguntas.
Agenciamento é quando os clientes buscam orientação para se

recolocar no mercado de trabalho. Seja como se sair bem em uma
entrevista, como se vestir ou se portar melhor. O coaching é muito
utilizado para se recolocar no mercado, porém sob outra abordagem
que é descobrir suas potencialidades para se colocar naquilo que
o deixe mais feliz, tanto do ponto de vista financeiro quanto de
alinhamento com seus valores e habilidades.
E, por fim, a grande dúvida de modo geral se dá com a terapia.
Terapia busca alívio de sintomas psicológicos ou até físicos, se

já tiver somatizado.
Na terapia o cliente busca a saúde mental enquanto o coaching

ele busca o crescimento mental. Coaching não corrige e sim gera
alternativas.
A terapia consiste em ajudar as pessoas a superarem fatos

ou acontecimentos que ocorreram no passado e que interferem
negativamente no presente.
O coaching, o ajuda a estabelecer o que quer no futuro e o que
46
fazer no presente para atingir.
Utilizando uma forma metafórica que acredito seja esclarecedora,

“Enquanto a terapia é a mãe, o coaching é o pai”.
Qual das formas acima gerará um impacto mais positivo nos

teus resultados?
Não importa qual, o importante é que aja, comece já e se

transforme.
Fonte: SANCHEZ, Paulo. Coaching x Outras Abordagens. 02

mar. 2015. Disponível em: <http://seucoachdecarreira.com.br/
coaching-x-outras-abordagens/>. Acesso em: 23 jul. 2015.
Como foi explicitado, é importante entender os métodos, suas particularidades

e aplicações. Porém, é imprescindível que, não apenas a metodologia utilizada
seja correta como também o comprometimento da pessoa com o processo ao
qual está participando.
Modelos de Coaching
Antes de iniciarmos o estudo dos diferentes modelos de coaching, você deve
entender o significado da palavra modelo para melhor compreender este tópico do
seu caderno de estudos!
Conforme Chiavenato (2009) enuncia, modelo é a

representação de um sistema. Essa representação é geralmente
simbólica, simplificada e pode ser:
- Representação gráfica: representa a estrutura básica de um

sistema.
- Representação matemática: representa o funcionamento de um

sistema por uma equação matemática.
47
- Representação descritiva: representa um sistema por meio

de minuciosa descrição ou explicação da sua composição ou
funcionamento.
Agora que você já sabe o significado do vocábulo modelo, podemos aplicá-lo

no estudo sobre coaching!
Há diversos modelos de coaching, sendo que os principais são:
• Modelo Achieve;
• Modelo Grow;
• Modelo do Jogo Interior;
• Modelo T;
• Modelo Transformacional.
Veremos agora as características principais de cada um dos modelos listados

acima!
a) Modelo Achieve
Segundo Lotz e Gramms (2014), o Modelo Achieve foi desenvolvido por

Dembkowski e Eldridge (2006) como resultado de uma pesquisa do processo de
coaching já utilizado por outros profissionais. Esse modelo possui sete etapas,
sendo que seu nome, achieve (alcançar em português), é formado utilizando as
primeiras letras das palavras que indicam estes passos no idioma inglês, são eles:
A ccess (acessar)
C reate alterrnatives (criar alternativas)
H one goals (aprimorar metas)
I niciate options generation (iniciar a geração de opções)
E valuate options (avaliar opções)
V alid action plan (estabelecer um plano de ação)
E ncourage momentum (encorajar as ações)
48
Para entendermos melhor cada passo deste processo, vejamos a explicação

das etapas do modelo Achieve na figura abaixo (figura 4).
Figura 4 - Etapas do Modelo Achieve para o processo de coaching
Fonte: Lotz e Gramms (2014, p. 67).
No Modelo
No Modelo Achieve há uma estruturação para que o coachee Achieve há uma
visualize sua realidade atual, quais as possibilidades para aquele estruturação para
momento e quais objetivos ele realmente deseja alcançar. Com base que o coachee
nisso, o profissional poderá estabelecer formas de atingir estas metas visualize sua
realidade atual,
traçadas e entenderá a necessidade de continuidade deste processo
quais as possi-
em sua vida cotidiana. bilidades para
aquele momento e
quais objetivos ele
b) Modelo Grow realmente deseja
alcançar.
Esse modelo é um dos mais conhecidos e mais antigos de
coaching. Trata-se de uma técnica simples e intuitiva.
Segundo Lotz e Gramms (2014), este modelo parte da combinação de letras

de palavras em inglês, Grow (crescimento):
G oal (meta)
R eality (realidade)
O ptions (opções)
W ill (vontade)
49
Lotz e Gramms (2014) apontam alguns aspectos interessantes a serem

destacados nesse modelo, são eles:
Figura 5 - Descrição das etapas do modelo GROW
Fonte: Lotz e Gramms (2014, p. 62).
Em cada etapa desta técnica propõem-se alguns possíveis questionamentos,

conforme enuncia Krausz (2007).
Quadro 4 - Descrição das etapas do modelo GROW
Etapa Descrição Questionamentos Possíveis

Meta Objetivos e metas específi- - Qual a finalidade desta nossa conversa? O que
cos, mensuráveis, realistas, deseja alcançar no médio e longo prazo?
alcançáveis e com prazo - Descreva o que é sucesso para você.
determinado. - Quanto de controle pessoal ou influência você tem
sobre a meta que deseja alcançar?
- Quando deseja alcançar a meta que se propõe?
- Como saberá que a alcançou?
- Como se sentirá ao alcançá-la?
Realidade Verificar a viabilidade das me- - O que está acontecendo agora? (O que, quando,
tas e finalidades do coachee. quanto, onde, com que frequência?)
- Qual o efeito sobre você?
- Qual o efeito sobre os outros?
- Qual o efeito sobre seu desempenho, de sua equi-
pe, da organização?
- O que você fez até agora a respeito disso?
- Quais foram os resultados de sua ação e/ou
inação?
- O que pode ser feito para mudar esta situação?
Opções Análise de possibilidades e - Qual será o seu primeiro passo? Por quê? O que
estimular o coachee a sua espera que aconteça?
própria decisão. - E depois disso, qual será o próximo passo?
- O que acontecerá se você não fizer nada?
- E se não acontecer o que você espera, o que você
pensa fazer?
50
Vontade Confirmar o desejo do coa- - O que você vai fazer?

chee para executar as ações - Quando? Como? Onde? Quanto?
necessárias. - Esta ação atingirá a sua meta?
- Que obstáculos poderão surgir?
Transformar uma decisão em - Como você lidará com cada um deles?
um plano de ação. - De que recursos você necessita?
- Que dúvidas você precisa sanar?
- O quanto você se considera motivado para entrar
em ação?
Fonte: Adaptado de KRAUSZ (2007, p. 50-52).
Como você deve ter notado, o método Grow é bastante simples

e prático, utilizando uma forma estruturada para elaboração de O método Grow
alternativas viáveis para a resolução de problemas ou tomada de focaliza na
elaboração da
decisões. Há possibilidade de utilização desta técnica para diversas
meta, posterior-
aplicações. mente, analisa o
momento atual e
Em síntese, o método Grow focaliza na elaboração da meta, quais as alterna-
posteriormente, analisa o momento atual e quais as alternativas viáveis tivas viáveis para
para então centralizar nas formas de atingimento da meta, através da então centralizar
nas formas de
elaboração do plano de ação.
atingimento da
meta, através da
elaboração do
c) Modelo do Jogo Interior plano de ação.
Segundo Lotz e Gramms (2014), este modelo foi desenvolvido

por Timothy Gallwey no início da década de 1970 para uso no meio O modelo do jogo
esportivo. O termo interior refere-se ao adversário que existe dentro da interior considera
cabeça do próprio indivíduo. Ele considerava que existia o adversário o desempenho po-
exterior, que seria o outro competidor, e o interior, que é a própria sitivo do indivíduo
como resultado
mente do jogador.
de uma mente
calma e focada no
Os pensamentos e diálogos internos são responsáveis pelo obstáculo a ser
desempenho, de modo a vencer obstáculos continuamente. Sendo vencido.
assim, se você falar consigo mesmo coisas ruins, você influenciará
negativamente seu desempenho.
O jogador do jogo interno valoriza, mais do que qualquer

outra habilidade, a arte de manter a mente em estado de
relaxamento, descobrindo a verdadeira base da autoconfiança.
O segredo para ganhar o jogo não é tentar de maneira afoita,
mas sim no desempenho espontâneo que ocorre quando
a mente está calma e integrada com o corpo, encontrando
seu modo próprio e surpreendente de vencer os obstáculos
continuamente. (LOTZ; GRAMMS, 2014, p. 69).
51
Em suma, o modelo do jogo interior considera o desempenho positivo do

indivíduo como resultado de uma mente calma e focada no obstáculo a ser
vencido.
Timothy Gallwey, criador do modelo do jogo interior, desenvolveu

para este sistema uma equação para representar o conjunto de
ideias que formam a base da teoria defendida.
Para ele [Gallwey], coaching seria liberar o potencial

da pessoa para maximizar o seu próprio desempenho.
Utilizando a fórmula abaixo, ele explica o quanto a
utilização do potencial e a qualidade do desempenho
das pessoas, em qualquer uma das suas atividades,
poderão ser afetadas pelo jogo interior:
Potencial – Interferência = Desempenho
(KRAUSZ, 2007, p.57).
Assim, percebe-se que existem duas formas para aumentar

a performance ou desempenho do indivíduo, com aumento do
potencial ou redução da interferência.
Conforme Hall (2003 apud KRAUSZ, 2007, p. 59) sumarizou, com base no
modelo desenvolvido por Gallwey (2000), os principais aspectos que levam ao
sucesso em um processo de coaching são:
• A aprendizagem é fácil e incrível quando fazemos o uso do

nosso estado natural de aprendizagem. O ser humano é um
excelente aprendiz, desde que ele próprio não interfira nesse
processo.
• A chave do sucesso e do elevado desempenho são

Consciência, Opção e Confiança (COC).
• Tentativa fracassa, consciência cura.
• Permissão para errar leva ao sucesso, pois libera as pessoas

do temor de errar.
• Aprende-se mais por meio da experiência.
• A consciência é alimentada e nutrida por meio de feedback

sensorial específico. Para Gallwey, feedback é um espelho e
baseia-se em fatos.
52
• Sucesso depende de mobilidade e flexibilidade.
• “Alcançamos nosso melhor desempenho quando estamos

focados” (GALLWEY,2000, p.43).
• Coaching “exige um ingrediente que não pode ser ensinado:

dar atenção não apenas aos resultados externos, mas sim à
pessoa do coachee” (GALLWEY, 2000, p.177).
Você percebeu o quanto este modelo foca no indivíduo?
Então, esse é o ponto chave do modelo do jogo interior, o próprio indivíduo,

sua trajetória e seu modo de ver a vida!
d) Modelo T
O modelo T é uma forma de obter progressos no modelo Grow.
Segundo Lotz e Gramms (2014), neste modelo, o escopo da conversa

é ampliado a fim de obter generalizações e novas possibilidades e,
posteriormente, haver a concentração nos detalhes para a escolha da melhor
alternativa.
Ao “expandir”, o coach faz com que ideias ainda não pensadas

se desenhem, abrindo com isso um leque de possibilidades
para a ação. O modelo T é bastante eficaz para a busca de
alternativas, ou seja, para liberar a mente do coachee em
busca de possibilidades.
(LOTZ; GRAMMS, 2014, p. 66).
Este modelo tem como ponto central a possibilidade do coach

constatar elementos importantes não mencionados pelo coachee que, O modelo T tem
como caracte-
na ânsia de resolver os problemas, se concentra apenas em aspectos
rística principal
que ele considere de extrema relevância. Sendo assim, o coach a ampliação dos
conseguirá examinar a situação com maior conhecimento do caso. temas tratados
no diálogo coach/
Em vista disso, o modelo T tem como característica principal a coachee a fim de
ampliação dos temas tratados no diálogo coach/coachee a fim de buscar alternativas
não tratadas.
buscar alternativas não tratadas.
e) Modelo transformacional
Esse modelo é voltado para a mudança de comportamento pessoal e do
53
ambiente ao redor.
A transformação é
o ponto inicial do O coaching transformacional tem o seu foco em:
modelo, momento - Transformação
este em que a - Alteração do quadro de referência
pessoa é estimu- - Melhoria incremental (KRAUSZ, 2007, p. 53-54).
lada a aprender
e crescer visando Tomando como base os princípios enunciados por Krausz (2007),
a mudança de detectamos que a transformação é o ponto inicial do modelo, momento
padrões de este em que a pessoa é estimulada a aprender e crescer visando a
pensamento, o
mudança de padrões de pensamento, o que ocasionará uma melhoria
que ocasionará
uma melhoria no no modo que essas pessoas executam suas atividades.
modo que essas
pessoas executam Outra forma de aplicação deste modelo transformacional está
suas atividades. voltada especificamente para o desempenho gerencial, podendo ser
caracterizado por:
- É baseado em dados, isto é, em descrições objetivas de

situações reais.
- Focado em desempenho, de modo a tratar de questões

que elevam ou inibem a performance das pessoas nas
organizações.
- Focado no relacionamento. Rapport, confiança e permissão

são os elementos essenciais de relações de coaching eficazes.
- É mais lento, não mais rápido. O processo do coaching

transformacional exige que as pessoas caminhem devagar,
ouçam com mais atenção, aprendam e tornem-se menos
reativas.
- Necessita de diálogo. Não faz suposições, partilha feedbacks,

pergunta, ouve, sugere, analisa opções.
- Requer mais sentimento, mais coração no trabalho, algo que

representa um problema para muitos gerentes ainda hoje.
- Requer humildade. Coach e coachee aprendem no decorrer

do processo de coaching.
- Requer responsabilidade. Muitas pessoas necessitam de

encorajamento para assumir aspectos de seu comportamento
que afetam os outros. (KRAUSZ, 2007, p. 55).
É interessante ressaltar a importância do diálogo em todos os processos

de coaching. Como você pode observar, o modelo transformacional valoriza
o relacionamento interpessoal e foca na necessidade de ouvir o outro, de ter a
capacidade de inspirar o outro para a realização da mudança.
Atualmente, uma grande dificuldade para as organizações é o
54
desenvolvimento de características pessoais mais humanas em colaboradores,

principalmente naqueles voltados para áreas mais técnicas.
Crane (2000, apud LOTZ; GRAMMS, 2014, p. 72), apresenta os 7 C’s da

competência do coaching transformacional:
1 - Clear (claro): certifica-se de que as mensagens são claras

e sem ambiguidades
2 -
Committed (comprometido): Mantém um ambiente de
confiança e segurança
3 - Corageous (corajoso): capacidade de enfrentar os desafios

com entusiasmo e coragem
4 - Challenging (desafiador): escolha de alternativas
construtivas
5- Collaborative (colaborativo): estabelecimento de parcerias
6 -
Compassionate (compassivo): oferece apoio para o
desenvolvimento
7- Congruent (congruente): alinhamento de pensamentos e

comportamentos
Você percebeu o quanto o profissional tem de ser inspirador? Para isso, o

exemplo é sempre uma boa opção, ou seja, o líder transformacional não apenas
tem de ouvir e colaborar com os outros como deve aplicar em seu dia a dia o
comprometimento e alinhamento entre seus pensamentos e comportamentos
para conseguir ser de fato uma pessoa que inspira o ambiente ao seu redor.
Papel do Coachee
Muito se discute sobre as competências e habilidades do coach para
o sucesso do processo de coaching, porém outro personagem de extrema
importância nesta peça é o coachee, que tem a necessidade de agir ativamente
nessa passagem.
Imagine que você tem o hábito de fazer diariamente as mesmas atividades

em seu trabalho, afinal, você já tem seu jeito próprio de executar suas obrigações!
Daí, com a chegada de um novo líder, todas as atividades são padronizadas e o
método que você desenvolveu deve ser modificado, para que todos na empresa
sigam os mesmos passos na execução das tarefas. Você, naturalmente, terá
grande resistência à mudança, já que seu método até então é eficiente e você já
está acostumado com ele!
55
Essa cena se repete mais que você imagina, em diversos setores e situações
diferentes!
Por isso, é de suma importância narrar o papel do coachee no processo,

ou seja, narrar o processo daquele que passará de fato pela transformação.
Afinal, resistir à mudança é algo natural para o ser humano, porém para o
sucesso do processo de coaching, o coachee precisa estar disposto a mudar seu
comportamento e ter mente aberta para novas ideias.
Como descreveu Whitmore (2004 apud KRAUSZ, 2007, p. 156), as

justificativas mais comuns para resistir ao processo de coaching são:
• Receio de ser criticado pelos pares, subordinados, superiores

hierárquicos.
• Receio de ser tachado de incompetente, incapaz de resolver
suas dificuldades sem a ajuda de alguém de fora.
• Receio de ser cobrado pelos resultados.
• Receio de ser considerado como privilegiado, protegido,
“queridinho do chefe”, etc.
• Perder o seu tempo precioso em vez de fazer o seu trabalho.
• Não obter os resultados esperados e ser despedido.
• Ter que se submeter a um “treinamento” que poderá expor as
suas limitações.
• Resistência a mudança. Ter que sair da sua zona de conforto.
• Achar que não tem mais nada para aprender.
• Falta de flexibilidade.
• Insegurança/baixa auto-estima.
• Receio de que seus pares e subordinados deixem de respeitá-
lo.
• Não deseja assumir maiores responsabilidades.
• Acha que quem precisa mudar é o chefe.
• Não confia na organização ou na pessoa que sugeriu o
trabalho de coaching.
Você pode • Considera que admitir suas limitações colocará em perigo o
perceber o quão seu cargo.
importante é a
disponibilidade do Analisando os posicionamentos citados acima, você pode perceber
coachee em estar
o quão importante é a disponibilidade do coachee em estar aberto
aberto à mudan-
ça, para que a à mudança, para que a parceria coach – coachee gere resultados
parceria coach efetivos e estáveis.
– coachee gere
resultados efetivos Como já foi estudado, o coaching é um processo que visa gerar
e estáveis. mudança comportamental, porém, em alguns casos, este método é
capaz de transformar de modo tão profundo o indivíduo que passa
por esse processo que o mesmo torna-se um agente transformador em seu
ambiente. O artigo apresentado a seguir conta a história de Thiago Bento, que
procurando um novo objetivo profissional, encontrou um novo sentido de vida
após passar pelo processo de coaching.
56
Coaching Social, A Tríade do Bem –

Conheça a história de Thiago Bento
“Eu me ajudo, ajudo meu Coachee e ajudo pessoas necessitadas”.
Essa poderia ser a história de um profissional que buscou

o Coaching apenas para dar um novo rumo em sua carreira, mas
Thiago Bento encontrou na metodologia um novo sentido para sua
vida, atuando como Coach e ajudando famílias carentes.
Ao estudar Programação Neurolinguistica – PNL, o consultor de

TI, teve seu primeiro contato com o Coaching. “Foi amor à primeira
vista”, afirma Thiago. A intenção inicial dele era contratar um Coach
e passar pelo processo, com o objetivo de encontrar um novo
caminho profissional, já que descobriu que a área de tecnologia não
lhe trazia satisfação.
Após ler livros, pesquisar por escolas de Coaching, conversar

com Coaches formados por diferentes instituições, assistir uma
palestra do IBC, com José Roberto Marques, decidiu investir no
programa de certificação Professional & Self Coaching – PSC.
Thiago realizou o curso no mês de janeiro desse ano e, em

pouco mais de um mês, transformou os conhecimentos adquiridos,
em um belíssimo trabalho social. Ao concluir a formação pelo IBC, se
fez a seguinte pergunta: Como posso praticar o Coaching, cobrando
um valor simbólico para gerar comprometimento do meu Coachee?
Ele já atuava como voluntário na Associação Casa do Senhor,

uma instituição de caridade localizada na cidade de Mauá, região
metropolitana de São Paulo, colaborando com a inclusão digital,
fornecendo links de internet banda larga de forma gratuita. E Thiago
descobriu no Coaching, não só uma nova profissão, mas também
uma forma de ajudar o próximo. “Foi aí que surgiu o que eu chamei
de A Tríade do Bem, eu me ajudo, ajudo meu Coachee e ajudo
pessoas necessitadas”, disse.
O objetivo do projeto de Thiago é adquirir experiência realizando

sessões de Coaching, em troca de cestas básicas para doá-las a
pessoas necessitadas. O que para uns é um valor simbólico, para
outros uma ajuda que garante a sobrevivência.
57
Ele pretende ainda realizar outras formações juntos ao IBC para

potencializar ainda mais sua performance como Coach e ampliar
seus conhecimentos, habilidades e competências. “Vou viver a
filosofia Coaching, praticar e aplicar esse PODEROSO processo em
todos os conceitos e me permitir ousar a cada vez ir mais longe, pois
eu mereço ser a melhor pessoa que eu posso ser”, afirma.
Com certeza essa é uma história que nos faz olhar de uma
forma diferente para nossas vidas, onde a busca por crescimento
e desenvolvimento profissional está diretamente ligada as nossas
satisfações pessoais, e muitas das vezes elas não são materiais.
Ajudar ao próximo, seja levando a filosofia do Coaching para auxiliar
outras pessoas a alcançarem seus objetivos, ou doando uma cesta
básica são nossas realizações.
Fonte: Instituto Brasileiro de Coaching. Disponível em: <http://

www.ibccoaching.com.br/noticias/coaching-social-triade-bem-
conheca-historia-de-thiago-bento/>. Acesso em 07 jul. 2015.
Em virtude de tudo o que foi mencionado, prova-se a importância do papel

do coachee, profissional que precisa se empenhar no processo, visando seu
desenvolvimento.
Adoção do Processo de Coaching

em Diferentes Áreas de Atuação
O processo de coaching tem como característica fundamental o
desenvolvimento do coachee. Com isso, esta metodologia pode ser aplicada em
diferentes meios.
1) Nesta etapa do estudo você já possui bastante conhecimento

sobre o processo de coaching. Então, nesse ponto, você já pode
descrever sucintamente os tipos de coaching existentes, ou seja,
quais as principais aplicações do processo em estudo.
58
Após esta atividade, você estudará de modo aprofundado os

meios de atuação do coach, mas para iniciar, vamos relembrar o
que você já sabe!
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
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___________________________________________________
Destacaremos os principais campos de atuação do processo de coaching

com base na classificação apresentada por Krausz (2007) e Lotz e Gramms
(2014).
a) Coaching empresarial Executivo
Esta modalidade é aplicada a profissionais executivos que atuam em

organizações, em geral, em altos cargos hierárquicos. O coaching executivo tem
por objetivo alinhar a visão pessoal do profissional com os valores da organização.
O coaching
“O campo de atuação do executive coaching não abarca as executivo tem por
questões pessoais do indivíduo, embora percorra seu emocional.” objetivo alinhar
(PAULA, 2005, p. 35). a visão pessoal
do profissional
Conforme Paula (2005) descreve, o coaching executivo não com os valores da
organização.
aborda questões específicas pessoais, visto que é um processo
completamente voltado para o desenvolvimento de competências
relevantes para a organização.
b) Coaching de carreira
O coach de carreira foca no desenvolvimento profissional do coachee, seja

na organização do qual faz parte, seja em outras organizações ou até mesmo
em outras áreas profissionais que o cliente deseje atuar. Esta modalidade deve
considerar, além das competências profissionais, valores e visões futuras do
cliente.
No processo de coaching de carreira, o cliente deverá

ser capaz de identificar sua missão de vida e também a
59
profissional.
Para tanto é necessário, primeiramente, conhecer sua

profissão, possibilidades de carreira, mercado de trabalho,
fatores facilitadores e dificultadores do seu trabalho. (PERCIA
O coaching de et al., 2012, p. 46).
carreira é uma
maneira de o Dessa forma, vemos que o coaching de carreira é uma maneira
indivíduo concluir, de o indivíduo concluir, através de análises, qual o melhor caminho a
através de análi-
seguir profissionalmente.
ses, qual o melhor
caminho a seguir
profissionalmente.
c) Coaching de vida
O coaching de vida tem por foco o autodesenvolvimento do coachee,

abordando temas profissionais e pessoais, como saúde, qualidade de vida e
relacionamentos, ou seja, abrange todas as áreas da vida do indivíduo.
Segundo Marques (2015a, s/p):
O Coaching de vida te torna alguém mais maduro. E todos nós

sabemos que ter maturidade é essencial para desenvolvermos
habilidades cada vez mais qualificadas ao lidarmos com a vida
ao nosso redor. O Coaching de vida faz com que você atinja
objetivos e metas, lhe deixando mais perto dos seus sonhos.
O coaching de Dessa maneira, o coaching de vida auxilia no autoconhecimento,

vida auxilia no au- impulsionando o indivíduo a vislumbrar alternativas antes não vistas
toconhecimento, para sua vida através da reflexão, e proporciona uma integração e
impulsionando o revitalização das diferentes áreas da vida da pessoa.
indivíduo a vislum-
brar alternativas
antes não vistas
para sua vida. d) Coaching esportivo
O coaching esportivo é aplicado a esportistas visando aumentar o

desempenho dos atletas profissionalmente. Esta modalidade foi uma das
primeiras a ser desenvolvidas.
O coaching es-
portivo é aplicado Diferentemente do técnico/treinador — que trabalha
a esportistas vi- conhecimentos, técnicas e táticas relativas a um esporte
sando aumentar o específico —, o Coach Esportivo trabalha aspectos
desempenho dos relacionados ao desenvolvimento pessoal, profissional,
atletas profissio- emocional, social, físico e intelectual dos atletas e da equipe.
nalmente. O Coaching Esportivo utiliza as mais de 100 ferramentas
de Coaching, sempre com foco na prática esportiva. A
metodologia desenvolve temas como: práticas de liderança
aplicadas ao contexto esportivo, comunicação e psicologia
60
esportiva, programação neurolinguística aplicada ao esporte e

cases, sempre com o objetivo de potencializar a performance
e atuação dos atletas e demais profissionais. (MARQUES,
2015b, s/p).
Esta modalidade auxilia as pessoas a lidar com toda a pressão, dificuldades

e superação necessárias para o bom desempenho do profissional ligado ao meio
esportivo.
e) Coaching de saúde
O coaching de saúde visa trazer benefícios para a saúde do O coaching

de saúde visa
coachee, através da prevenção, autocuidado, autoconhecimento e
trazer benefícios
automonitoramento.“O objetivo de um coach de saúde é traçar um para a saúde do
olhar integral no que diz respeito às áreas de saúde do seu cliente.” coachee, através
(PERCIA et al., 2012, p. 29). da prevenção,
autocuidado,
Segundo Percia et al.(2012, p. 30): autoconhecimento
e automonitora-
mento.
Esse modelo foi desenvolvido considerando a
doença como sintoma resultante de alterações
biopsicossociais. Essa visão integral dos fatores que
influenciam a doença ou o objetivo em questão irá ampliar a
visão do cliente, dando mais opções para ações estratégicas.
Figura 6 - Fatores que influenciam ao atingimento de um resultado

satisfatório no processo de coaching de saúde
Fonte: Adaptado de Percia et al. (2012, p. 30).
61
Nesse processo, ao identificar estes fatores (biológicos, psicológicos ou

sociais) que influenciam negativamente ao alcance do estado desejado, deve-
se, conjuntamente com informações médicas, dar informações suficientes ao
paciente para a tomada de decisões, visando escolhas de hábitos mais saudáveis
e mudanças nestes aspectos.
f) Coaching financeiro
O coaching financeiro visa dar conhecimento de negócios ao cliente,

conscientizando-o sobre hábitos de consumo e seus impactos, com
O coaching
financeiro visa dar a finalidade de realizar investimentos buscando a independência
conhecimento de financeira do coachee.
negócios ao clien-
te, conscientizan- O processo de Coaching Financeiro auxilia o indivíduo a
do-o sobre hábitos identificar as motivações de seus gastos excessivos e eliminar
as crenças e comportamentos que sabotam o controle do
de consumo e dinheiro. Com isso, é possível trabalhar para conquistar
seus impactos, equilíbrio financeiro, o que impacta positivamente em todos os
com a finalidade setores da vida do coachee. (MARQUES, 2015c, s/p).
de realizar investi-
mentos buscando
Um ponto importante de ser ressaltado é que a saúde financeira do
a independência
financeira do indivíduo muitas vezes acarreta alterações no quadro de saúde física
coachee. da pessoa, visto que sentimentos como ansiedade e preocupações
decorrentes de descontrole financeiro podem gerar insatisfações e
redução da qualidade de vida.
Dessa forma, o coaching financeiro é um propulsor das potencialidades do

cliente em planejar o futuro financeiro de modo que o mesmo reestabeleça suas
finanças e consiga realizar investimentos desejados.
g) Coaching de negócios
Coaching de
negócios é um O coaching de negócios visa desenvolver habilidades e
programa que competências necessárias específicas para o meio de trabalho dos
resulta no pro- coaches, em geral profissionais liberais.
gresso financeiro
e crescimento Coaching de negócios é um programa que resulta no progresso
profissional no
financeiro e crescimento profissional no ramo de atuação do negócio.
ramo de atuação
do negócio.
h) Coaching de equipe
62
O coaching de equipe visa o desenvolvimento de um grupo de

indivíduos que objetiva aperfeiçoar o crescimento e capacidade dos O coaching de
mesmos de um modo geral. equipe visa o
desenvolvimento
O objetivo é integralizar todos os componentes, de um grupo de
promovendo uma visão compartilhada, indivíduos que
comunicação eficaz e relacionamentos objetiva aperfeiço-
interpessoais produtivos, com foco em ar o crescimento
desenvolver um time de alta performance.
e capacidade dos
O investimento no desenvolvimento do capital mesmos de um
humano gera retornos significativos e duradouros modo geral.
às empresas. Mas é preciso compreender de
forma clara quais são as necessidades a serem trabalhadas
para investir de forma assertiva no treinamento adequado.
(MARQUES, 2014, s/p).
Este processo tem como ponto positivo a integração e compartilhamento de

experiências entre os participantes, o que é um fator primordial para o crescimento
do grupo. Por outro lado, as particularidades individuais não são
trabalhadas, visto que o foco da atividade é o desenvolvimento do O coaching
conjunto. educacional visa o
desenvolvimento
de docentes para
potencializar as
i) Coaching educacional
qualidades do pro-
cesso de ensino
O coaching educacional visa o desenvolvimento de docentes e, consequente-
para potencializar as qualidades do processo de ensino e, mente, a melhoria
consequentemente, a melhoria do processo de aprendizagem dos do processo de
alunos. aprendizagem dos
alunos.
Atualmente há uma variedade de livros no mercado abordando

a temática de orientação profissional e/ou pessoal. Para aprofundar
seus conhecimentos sobre o assunto, pode-se citar como indicação
de bons livros para estudo:
• Metas - Como Conquistar Tudo o que Você Deseja Mais

Rápido do que Jamais Imaginou, do autor Brian Tracy.
Esta obra apresenta uma forma prática e sistemática para a

concretização de objetivos. O livro expõe a importância da definição
de metas e propõe métodos para realização dos objetivos traçados
em sua vida, funcionando como um guia para o sucesso.
63
• Atitudes que geram conquistas, do autor Marcos Nascimento.
O livro expõe a importância das atitudes para geração de

resultados, ensinando como a confiança e a força interior são
capazes de produzir efeitos positivos nas pessoas.
A obra demonstra que, independentemente dos objetivos,

a ação é peça fundamental para o sucesso, pontuando também a
significância do investimento no conhecimento e na experiência
como forma complementar no alcance das conquistas.
• O poder do Coaching: sua vida em suas mãos, da autora

Fabíola Rumich.
Este livro foi escrito por dez coaches de diferentes segmentos

de atuação e traz informações sobre a temática de modo abrangente
e claro. Na obra organizada por Fabíola Rumich, há o esclarecimento
do processo de coaching e do poder desta ferramenta para criar
condições para ser um agente transformador de sua história.
Metodologia do Coaching Aplicada a

Treinamentos
Como forma de obter resultados efetivos a curto prazo, algumas organizações
aplicam conjuntamente o processo de coaching com treinamentos tradicionais,
criando um grupo de treinandos coeso e focado, o que gerará ganhos que vão
além do aprendizado momentâneo, fortificando a cultura da melhoria contínua.
Equipes de alto desempenho [...] baseiam-se em cinco

fundamentos: um propósito cativante conducente à ação;
metas e avaliações de desempenho que incentivam altos
padrões; pessoas altamente capacitadas que agregam
valor; processos de trabalho cuidadosamente desenvolvidos
que permitem que os membros da equipe trabalhem juntos
produtivamente; e oportunidades amplas para que os
membros da equipe pratiquem o trabalho em conjunto de
modo a desenvolver continuamente a competência de sua
equipe como unidade de desempenho.(CAPRONI, 2002, p.
241).
A fortificação de equipes de trabalho torna o ambiente mais produtivo

e estimulante. Porém, conforme citou Caproni (2002) é fundamental que a
organização propicie este crescimento do grupo não apenas desenvolvendo
64
processos como também garantindo oportunidades para os colaboradores.
Você considera que o profissional consiga se desenvolver e crescer em

um ambiente em que não haja harmonia entre suas crenças e a cultura da
organização?
Um profissional
em harmonia,
Como Goldsmith, Lyons e Freas (2003) enunciaram, um
ou seja, com
profissional em harmonia, ou seja, com suas crenças em consonância suas crenças em
com as da organização, gerará ganho para ambas as partes, empresa consonância com
e funcionário. as da organiza-
ção, gerará ganho
A melhoria de performance pessoal se converte para ambas as
em melhoria de performance dentro da empresa. partes, empresa e
Felizmente as pessoas se desempenham funcionário.
melhor quando agem em harmonia com o seu
verdadeiro íntimo, e é a percepção desse fato
que dá margem a uma real oportunidade de um desfecho
em que ambos vencem. (GOLDSMITH; LYONS; FREAS,
2003, p. 83).
Considerando a citação acima de Goldsmith, Lyons e Freas (2003), em

alguns aspectos, podemos discutir até que ponto os interesses do profissional
são colocados em cheque devido aos interesses específicos da empresa
contratante.
No quadro abaixo (quadro 5), podemos visualizar como o processo de

coaching deve ser estruturado em termos das expectativas da empresa e do
coachee, com alinhamento destas perspectivas visando êxito do processo. Afinal,
o desenvolvimento individual evolui para o desenvolvimento global!
Quadro 5 - Desenvolvimento Congruente
Visão do Coaching bem suce-

Visão da Empresa Desfecho bem sucedido
dido
Reduzir o estresse A partir de valores e metas pes- A vida profissional se
soais torna congruente com a vida
pessoal
Eliminar comportamentos Aumentar as opções comporta- O cliente experimenta novos
disfuncionais mentais papéis, comportamentos e
tarefas
Prover treinamento em O cliente assume responsabilida- Liderar/inovar a partir da
novas aptidões e melhorar a des e influência sobre o sistema paixão pessoal e do zelo
performance como um todo generalizado
Fonte: Goldsmith, Lyons e Freas (2003, p. 84).
Em organizações, o coaching é aplicado principalmente visando o estímulo

da aprendizagem, já que estimulando o autoconhecimento e as habilidades dos
65
colaboradores resultará em um grupo mais coeso e eficaz.
Um aspecto importante para obter êxito em treinamentos

com a metodologia coaching é o formato adotado. Com
tempo suficiente de intervalo entre uma sessão/aula e outra
é possível obter feedback das ações poderosas que são
responsáveis pela adoção de novos hábitos positivos e ainda
sugerir novas alternativas quando for necessário para que o
aluno/coachee alcance as metas estabelecidas. Em todos os
treinamentos podemos aplicar a metodologia de coaching.
(PERCIA et al., 2012, p. 248).
Percia et al. (2012) pontuou a importância do feedback para acompanhamento

do resultado das ações aprendidas nos treinamentos. Nos próximos capítulos do
caderno de estudos, será abordada mais detalhadamente a prática do feedback.
O coaching, por ainda ser uma forma de orientação recente, possui algumas
lendas relativas ao seu processo. Muitos acreditam ser algo mágico, que com
poucas sessões de orientação transformará o profissional, outros acreditam tratar-
se de uma metodologia de autoajuda, outros ainda usam o nome da técnica para
propagar treinamentos que nada se aproximam do real processo de coaching.
João Almeida, um dos pioneiros da introdução do Executive Coaching no Brasil,

pontua no artigo abaixo os mitos mais comuns do coaching e esclarece-os.
Mitos do Coaching
Um coach não se forma com meia dúzia de aulas e dicas: é

preciso passar por um treinamento vivencial e reuniões de troca de
experiência com coaches mais tarimbados.
Em passeio por uma aprazível cidade turística do litoral

brasileiro, fui surpreendido por um outdoor com o seguinte apelo, em
letras garrafais: “Seja um coach”. Logo abaixo da frase, as indicações
de uma entidade de formação de coaches. Mais adiante, outro cartaz
recomendava: “Tenha um coach”. E concluía, em letras menores:
“desenvolva seu potencial”.
Não tenho a menor idéia de que organizações são essas, nem

tenho a intenção de criticá-las. Podem ser dirigidas por gente séria
e bem-intencionada, mas esse fato demonstra como o conceito de
coaching se universalizou. Ou, pelo menos, o que se entende como
coaching. E esse entendimento, muitas vezes, é superficial, quando
não totalmente equivocado.
Um coach não se forma com meia dúzia de aulas e dicas.
66 Recentemente, um jornal de negócios divulgou um curso de coaching
para pequenas empresas, que consiste em um dia de treinamento,

com técnicas de “simulação das situações típicas do dia-a-dia” de
uma firma. A julgar pelos depoimentos publicados, deve ter sido
uma experiência interessante e eficaz, mas chamar esse tipo de
treinamento de coaching não me parece adequado.
Quando se trata da formação de um coach profissional, o

processo é mais complexo. Um programa completo deve exigir muitas
horas de supervisão e de prática em atendimentos. Além disso,
é necessário estudar a fundo a estrutura conceitual e passar por
treinamento vivencial, assim como reuniões de troca de experiências
com coaches mais tarimbados.
Da mesma forma que ser um coach não é tão simples quanto

parece, o conceito e a finalidade do coaching para as empresas e
para os indivíduos também estão sujeitos a mitos, que apresentamos
a seguir:

MITO 1: O coaching não precisa de um método estruturado, pois

depende fundamentalmente da competência do coach.

• Esse é um dos equívocos mais comuns no mercado atualmente.
Muitos consultores e executivos acham que, por lidar com
pessoas e conhecer bem a organização, também podem
se tornar bons coaches. Não é bem assim, como vimos na
introdução do artigo;
• É preciso diferenciar os seguintes papéis: o coaching executivo

(aplicado por um especialista contratado pela empresa), o
coaching funcional (que é um dos papéis de todo chefe) e o
coaching informal (que é a orientação profissional do dia-a-dia);
• É evidente que o papel do coach é importante, mas sem uma

metodologia e sem estrutura passa a ser algo pouco efetivo.

MITO 2: O coaching visa mais a qualidade de vida do profissional

que a melhoria de performance.

• Ainda que no processo de coaching a qualidade de vida seja
um aspecto importante – no sentido de buscar o equilíbrio
entre carreira e vida pessoal, ou combater as causas de
stress – o principal foco desta ferramenta é, sem dúvida, o
67
desenvolvimento do profissional, tendo como objetivo maior

a melhoria de performance e o aprimoramento de suas
competências.
MITO 3: Todo processo de coaching, no fundo, é para resolver

problemas.

• Essa idéia equivocada é uma das grandes causas da resistência
de muitas pessoas nas organizações a aceitar e se comprometer
com um processo de coaching;
• Coaching é um processo típico de desenvolvimento, portanto,

não é necessário haver um problema ou uma deficiência para se
indicar o método. Por exemplo, um excelente momento para se
usar o processo de coaching se dá em casos de promoção do
profissional para um posto mais abrangente e desafiador - uma
ótima oportunidade para rever seu papel e as competências que
serão mais exigidas.

MITO 4: Bons profissionais não precisam passar por coaching.

• Ao contrário, quem mais deveria se beneficiar desse processo são
os considerados talentos da organização. É especialmente para
pessoas que demonstram potencial e comprometimento que a
empresa deveria oferecer um processo de coaching, dentre outros
recursos para o desenvolvimento de sua liderança.

MITO 5: Coaching é uma “última chance”.

• Nada mais errado que isso. Acreditar que o coaching é um
método de reabilitação tem levado muita gente a indicá-
lo a qualquer pessoa que apresente algum problema de
comportamento, como se essa fosse uma panacéia, um remédio
para todos os males;
• Se a pessoa está infeliz na sua função, se não concorda com

a filosofia da empresa, se não consegue manter um bom
relacionamento com seu chefe, se não está se “enquadrando”
nas normas, se só reclama de tudo, se não mostra melhorias ou
mudanças de atitude, apesar de todos os avisos e sinais, não é
o coaching, por si, que mudará a situação;
• Parece que, em muitos casos, se abdica do bom senso e não se

ataca o problema de frente. Muitas vezes, o problema está na
falta de feedback, na falta de clareza das políticas e diretrizes
68
da organização e não necessariamente no indivíduo. Se o caso

é para demissão, não se deve recorrer ao coaching.
• Da mesma forma, o coaching não pode servir de bode expiatório.

Algumas empresas “usam” o processo de coaching para
justificar uma demissão, como se dissessem “tentamos, mas
não tem jeito”. Vale lembrar que as recomendações do coaching
são confidenciais e só podem ser divulgadas ao profissional
atendido e a quem ele permitir. Por isso, o especialista em
coaching (ou coach externo) deve ter clareza do objetivo de sua
contratação. Se não for o desenvolvimento do executivo, mas
apenas ratificar uma demissão, melhor não aceitar a tarefa.

MITO 6: Qualquer pessoa com experiência gerencial pode ser
um bom profissional de coaching.

• Aqui há uma confusão entre o que chamamos de coaching
executivo – atividade especializada de um profissional externo – e
o papel de coach natural que cabe a um líder ou a um gestor;
• Mesmo na função de chefia, são poucos os que efetivamente

exercem ou procuram exercer esse papel. “Evidentemente,
é possível que grandes líderes sejam bons coaches, mas nós
vemos que somente ocasionalmente isso acontece. O mais
típico são líderes semelhantes a Steve Jobs, cujas forças
distintivas repousam em sua habilidade de instigar outros
através de sua visão mais do que através de seus talentos como
coach”, já escreveram Robert Goffee, da London Business
School, e Gareth Jones, Diretor de RH da BBC (Harvard
Business Review, set/out 2000).
• Já um coach profissional deveria apresentar as seguintes

características: experiência comprovada na gestão de pessoas
(saber lidar com gente); vivência em organizações (entender o
funcionamento, a linguagem e a cultura); e senioridade (pessoas
muito jovens, por melhor preparadas que sejam, ainda não
têm maturidade suficiente para orientar o desenvolvimento de
outras, no nível exigido pelo coaching). Também é importante
para o coach contar com habilidades básicas como saber ouvir,
saber fazer perguntas, ser imparcial, ser um educador, etc.

MITO 7: É muito difícil quantificar os resultados dos processos
de coaching.

69
• Isso só é verdade quando uma empresa contrata um processo

de coaching sem saber especificar os resultados esperados.
Já atendi altos executivos, indicados por seus superiores, que
chegaram a mim sem a menor noção sobre os motivos que os
levavam a esse atendimento.
• Ou seja, se antes de se iniciar o processo de coaching ficam claras

as expectativas, a medição dos resultados não será difícil;
• Em suma, o coaching se ressente dos mesmos problemas

encontrados para aferir resultados de treinamento – nos dois
casos, muitas vezes, não se sabe muito bem porque está se
fazendo aquilo;
• Ainda que o resultado esperado seja de natureza qualitativa,

pode perfeitamente ser medido com algumas medidas simples,
como comparar a situação anterior do profissional à posterior;
aplicar avaliação 360 graus antes e depois ou recolher
feedbacks ao início e após o desenvolvimento;
• Realmente, coaching sem medição de resultados pode ficar

parecendo terapia (nada contra terapias, mas aqui a finalidade é
outra). Muito da imagem negativa do coaching vem dessa falta
de aferição.

MITO 8: Como o responsável por um bom resultado do coaching
é o próprio profissional atendido, não é necessária a participação de
seu chefe no processo.

• Embora poucos admitam, esse é o mito mais comum.
Normalmente, os chefes “mandam” um subordinado para
o processo de coaching e ficam esperando os resultados.
É mais ou menos como levar um filho ao médico e ficar
esperando a “cura”.
• O papel natural de coach dentro da organização cabe ao líder,

ao chefe, que no dia-a-dia deve estimular e dar condições para
que os subordinados se desenvolvam;
• O feedback constante não só é uma obrigação do chefe, como

também é uma ferramenta importante que ele tem em mãos
para contribuir no desenvolvimento de sua equipe;
• Importante: o trabalho de um coach externo, por melhor

70
estruturado que seja, não substitui o papel de coach de cada

líder em relação à sua equipe.

MITO 9: Coaching é coisa de psicólogo.

• Aqui a confusão é grande, pois, para muita gente, o coaching
está muito próximo de uma terapia – manda-se para lá quem tem
problemas; afinal, é um atendimento individualizado e também
confidencial, entre outras semelhanças dessas atividades;
• Ainda que possa se dizer que um processo de coaching efetivo

tenha um “efeito terapêutico”, estamos falando de métodos
completamente diferentes. Mais uma vez: o foco do coaching
executivo está nas atividades profissionais e não nos problemas
pessoais, dramas ou traumas do indivíduo;
• Isso não significa que, no processo de coaching, não se lide com

os problemas pessoais. Mas a forma de lidar e o tratamento são
totalmente distintos;
• No coaching, a história pessoal e profissional, o perfil de

personalidade, o grau de autoconhecimento, o momento
de vida e as perspectivas de carreira são a base para gerar
comprometimento e consciência de quais são os recursos para
alcançar os resultados esperados.

MITO 10: Coaching faz milagres!

• Ainda que nem sempre explicitado, este mito é percebido
quando se procura o coaching para resolver qualquer problema,
de qualquer natureza.
• Esse mito também decorre da crença de que o coaching, por

si, pode resolver o problema e nem o indivíduo e nem sua
hierarquia precisam fazer grande esforço. A expectativa é que o
coach “resolva”.

MITO 11: Coaching é só mais um modismo.

• O termo “coaching” está na moda, sim, e quem dele faz um
uso inadequado será aos poucos identificado pelo mercado,
certamente. Mas a metodologia do coaching é bem anterior
ao modismo da palavra. O Brasil conta com alguns bons
71
profissionais, capacitados para aplicar essa ferramenta de modo

estruturado e entregar os resultados esperados.
Fonte: ALMEIDA, João. Mitos do Coaching. Época Negócios,

12 jan. 2009. Disponível em: <http://epocanegocios.globo.
com/Revista/Epocanegocios/0,,EDG85881-16628,00-
MITOS+DO+COACHING.html>. Acesso em: 29 jul. 2015.
Em consonância com tudo o que foi visto, percebemos a importância de

conhecer o processo de coaching para evitar julgamentos ou confusões sobre a
temática, ainda pouco esclarecida para a maioria das pessoas.
Aplicação do Processo de Coaching

como Vantagem Competitiva
Inicialmente, é importante entender conceitualmente o que é uma vantagem
competitiva para uma empresa. Conforme Barney e Hesterly (2007, p. 10), “uma
empresa possui vantagem competitiva quando é capaz de gerar maior valor
econômico do que empresas rivais”, ou seja, àquela capaz de obter maior lucro
terá vantagem no mercado competitivo.
Os processos de orientação profissional se tornaram de suma importância

para as organizações, como forma de alinhamento dos funcionários às
corporações, visando retenção de talentos e geração de lucro. Nesse aspecto,
como foi dito, o coaching se apresenta como uma ferramenta gerencial visando
o desenvolvimento de pessoas e de equipes que gerarão alto rendimento à
organização, devido a elevada performance.
Dentre os benefícios para a empresa, Paula (2005, p. 39-40), cita:
• Desenvolvimento em cadeia
• Maior sinergia grupal
• Estimulação da criatividade
• Melhoria no processo de tomada de decisões
• Saúde dos profissionais
• Confluência de objetivos
• Retenção de talentos
Para ilustrar o impacto do uso desta metodologia, podemos citar a

mudança comportamental gerencial, já que a visão do gerente tradicional como
72 alguém que designa tarefas e as monitora já não existe mais em organizações.
Afinal, os gestores motivam, os líderes inspiram! O coaching é uma forma

concreta de desenvolver-se e tornar-se um exemplo inspirador para o meio em
que convive!
Uma boa forma de sintetizar o que foi dito pode ser visto na Os processos
de orientação
citação de Paula (2005, p. 33): “ao tratar da questão profissional de um
profissional se
indivíduo, não podemos visualizá-lo como um aspecto dissociado das tornaram de suma
outras dimensões humanas que compõem sua totalidade”. importância para
as organizações,
Outro benefício do coaching no ambiente de trabalho é a como forma de
retenção de pessoal, visto que as pessoas conseguirão ter uma visão alinhamento dos
funcionários às
real das oportunidades e o quanto podem desenvolver o potencial
corporações, vi-
que possuem dentro da empresa, fatores que, caso não fossem sando retenção de
imaginados, poderiam causar desmotivação e até mesmo uma saída talentos e geração
da organização solicitada pelo funcionário. de lucro.
A retenção de pessoas-chave competentes é uma estratégia

competitiva no mercado global atual. Muitas organizações
veem travando a “guerra de talentos”, na qual as poucas
pessoas altamente talentosas deixam suas organizações em
busca de novas oportunidades em empresas que são vistas
como um lugar melhor para trabalhar. Deve-se considerar
muitos fatores de custo aqui. Além da perda imediata da
contribuição de trabalho e conhecimento organizacional do
funcionário, há também um impacto sobre a capacidade
da organização de produzir resultados de negócios.
(GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2003, p. 69).
Outro impacto positivo da redução de turn-over para a empresa está no fato

de que o grupo de trabalho não será prejudicado com perda de produtividade
devido ao tempo de aprendizagem de funcionários novatos.
Para lembrá-lo: Turn-over é um termo em inglês que indica

rotatividade, ou seja, o giro de pessoal que ocorre numa determinada
seção ou empresa.
Fonte: Elaborado a partir de Chiavenato (2009).
Grupos de trabalho eficazes também têm mais probabilidade

de se transformar em equipes de alto desempenho quando
desenvolvem meios de trabalho em conjunto os quais criam
sinergia. A sinergia ocorre quando o desempenho coletivo
supera o potencial do indivíduo mais competente no grupo.
Em resumo, o todo é maior do que a soma de suas partes.
(CAPRONI, 2002, p. 241). 73
Vale ressaltar que uma competência que pode ser desenvolvida

no processo de coaching é a liderança. Esta habilidade é o resultado da
migração da mudança de perspectiva de visualização do modo de gerenciar.
Independentemente da posição hierárquica, a habilidade de liderar se faz
presente ao estimular as pessoas a assumirem responsabilidades, tomarem
iniciativa, se adaptarem a novos ambientes, serem flexíveis e dinâmicas! O
processo de coaching atua neste ponto, na liderança transformacional dos
coachees!
Esta capacidade tornou-se crucial para a obtenção de vantagem competitiva,

já que visa à obtenção do sucesso mútuo.
Um exemplo real do quanto o coaching pode trazer benefícios para as

organizações, ou seja, ser utilizado como uma forma de vantagem competitiva,
é o programa Cookie de vantagens, desenvolvido pela empresa Subway, no qual
os funcionários são estimulados a desenvolverem competências importantes para
a organização, são acompanhados com feedbacks periódicos e premiados por
resultados positivos.
Case Subway
Líderes fazem chuva de COOKIES

uma estratégia de motivação
Cenário
A Subway acredita no líder como peça fundamental para

incentivar os colaboradores a alcançarem as metas. Neste sentido,
o Programa Cookies de Vantagens foi elaborado para engajar os
colaboradores em prol do cliente e da qualidade na prestação do
serviço.
A Subway somente no Brasil possui mais de 1280 restaurantes

e em todo mundo atende mais de 6 milhões de clientes por dia.
Os restaurantes necessitam de estratégias para envolvimento e
comunicação interna para alavancar vendas e alcançar as metas
estipuladas.
Com alto turn over, o líder precisa de processos bem desenhados
e de uma comunicação assertiva para alcançar o engajamento dos
colaboradores com os processos internos, melhorando os resultados
da loja.
74
Objetivos
• Desenvolvimento de lideranças.
• Comunicação interna eficaz.
• Desenvolvimento de líderes multiplicadores do padrão de

atendimento.
Solução
• Treinamento em formato de Coaching com cada líder

(gerente geral, gerentes de loja e supervisores) com o foco no
desenvolvimento da estratégia de liderança e comunicação.
• Regulagem de função com os líderes através do

acompanhamento da aplicação dos processos, padrões e
indicadores.
• Implementação do Programa Rumo a Meta sendo os líderes
treinados para incentivarem os colaboradores a se envolverem
com a meta da empresa.
• Criação do Programa Cookies de Vantagem para motivação e

premiação dos colaboradores para incentivar o cumprimento de
metas.
• Desenvolvimento de treinamento padrão junto aos

multiplicadores para capacitação dos colaboradores.
• Desenvolvimento de um programa de integração para o

colaborador novato.
• Plataforma online e jogos no dia a dia para envolvimento das

equipes.
Resultados
• Maior motivação dos colaboradores para alcançar as metas.
• Líderes mais estratégicos, seguros e produtivos.
• Colaboradores novatos com rápido engajamento no processo.
• Comunicação interna mais assertiva e eficiente.
75
• Diminuição da sobrecarga dos franqueados em questões

administrativas.
KPI (indicadores de perfomance) sinalizados pelo franqueado:
ÍNDICE DE ERROS QUE CHEGAM A VOCÊ

Inicial – 95%
Atual – 55%
SOBRECARGA NO TRABALHO
Inicial –75%
Atual – 35%
SEGURANÇA COM OS PROCESSOS DA EMPRESA

Inicial – 55%
Atual – 95%
CONFIANÇA NA LIDERANÇA
Inicial – 55%
Atual – 95%
“Quando o funcionário está motivado, ele se preocupa em

prestar o bom atendimento, o que acaba gerando satisfação
para o cliente e recompensa para ele. O programa ‘Cookies de
Vantagens’ atingiu seu objetivo, com uma repercussão favorável
dentro da empresa”.
Cristiano Rodrigues – Franqueado Subway
Fonte: RODRIGUES, Cristiano. Líderes fazem chuva de cookies uma

estratégia de motivação. Disponível em: <http://actcomunicacao.saas.
readyportal.net/subway#.VbJB6LNViko>. Acesso em: 07 jul. 2015.
Em virtude de tudo o que foi discutido neste item, você pode perceber o
quanto o processo de coaching pode ser utilizado como meio de desenvolver uma
equipe de trabalho coesa e estruturada, como consequência direta, as atividades
serão executadas corretamente e de modo eficiente, o que gerará menores
perdas, seja em retrabalho, custos ou aprendizagens. Dessa forma, a metodologia
é uma excelente alternativa para obter vantagens em relação aos concorrentes
graças aos benefícios gerados no meio de trabalho.
76
Neste item, você pode explorar o universo do processo de coaching na
sua totalidade, visto que foram abordados os principais modelos utilizados pela
técnica, além das similaridades e particularidades básicas da metodologia quando
comparada a outros métodos de orientação. Ademais, foi possível enfatizar a
importância do papel do coachee no processo, já que a maioria das bibliografias
focam apenas em características e competências necessárias ao coach para
eficiência do resultado.
Conforme foi visto neste tópico, a metodologia pode ser aplicada em diferentes
meios de atuação apenas com o emprego dos fundamentos da teoria. Vimos que
ela pode ser adequada em segmentos totalmente distintos, demonstrando o quão
amplo e produtivo o processo se tornou.
No próximo capítulo, você entenderá detalhadamente como o processo de

coaching é aplicado, além de conhecer os desafios para o desenvolvimento de
lideranças de excelência. Outro ponto importante que será abordado é sobre a
formação de equipes harmônicas, item imprescindível para eficácia sustentável
do processo.
Referências
ALMEIDA, João. Mitos do Coaching. Época Negócios, 12 jan. 2009. Disponível
em: <http://epocanegocios.globo.com/Revista/Epocanegocios/0,,EDG85881-
16628,00-MITOS+DO+COACHING.html>. Acesso em: 29 jul. 2015.
BARNEY, Jay; HESTERLY, William. Administração estratégica e vantagem

competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
CAPRONI, Paula. Treinamento Gerencial: como dar um salto significativo em

sua carreira profissional. São Paulo: Makron Books, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: Fundamentos

básicos. 7. ed. São Paulo: Manole, 2009.
CUNHA, Jeferson. Consultoria organizacional. Curitiba: Editora Intersaberes,

2013.
FERREIRA, Margarida; MONTEIRO, Rosa. Coaching para desenvolvimento de

equipes aplicado no TCU. 2007. 55 f. Monografia (Pós-graduação em Gestão
de pessoas) - Fundação Instituto de Administração, Universidade de São
77
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docs/2055106.PDF>. Acesso em: 25 jun. 2015.
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GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence; FREAS Alyssa. Coaching: o

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IBC. Instituto Brasileiro de Coaching. O que é Coaching educacional? Disponível

em: <http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/coaching/o-que-e-
coaching-educacional/>. Acesso em: 28 jul. 2015.

Nobel, 2007.

Intersaberes, 2014.
MARQUES, José Roberto. O que é coaching de vida? 26 fev. 2015a. Disponível

em: <http://www.jrmcoaching.com.br/blog/o-que-e-o-coaching-de-vida/>. Acesso
em: 28 jul. 2015.
______. O que é coaching esportivo? 02 jul. 2015b. Disponível em: <http://www.

jrmcoaching.com.br/blog/o-que-e-coaching-esportivo/>. Acesso em: 28 jul. 2015.
______. Como fazer uma boa gestão financeira? 09 jul. 2015c. Disponível em:
<http://www.jrmcoaching.com.br/blog/como-fazer-uma-boa-gestao-financeira/>.
______. Vantagens e desvantagens do coaching de equipe. 13 nov. 2014.

Disponível em: <http://www.jrmcoaching.com.br/blog/vantagens-e-desvantagens-
coaching-de-equipe/>. Acesso em: 28 jul. 2015.

Atlas, 2012.
PAULA, Maurício de. O sucesso é inevitável: coaching e carreira. São Paulo:
78
Futura, 2005.
PERCIA, André; MATTEU, Douglas; MARQUES, José Roberto; SITA, Maurício.

Master coaches: técnicas e relatos de mestres do coaching. São Paulo: Editora
Ser Mais, 2012.
RODRIGUES, Cristiano. Líderes fazem chuva de cookies uma estratégia de

motivação. Disponível em: <http://actcomunicacao.saas.readyportal.net/subway#.
VbJB6LNViko>. Acesso em: 07 jul. 2015.
SANCHEZ, Paulo. Coaching x Outras Abordagens. 02 mar. 2015. Disponível em:

<http://seucoachdecarreira.com.br/coaching-x-outras-abordagens/>. Acesso em:
23 jul. 2015.
79
80
C APÍTULO 3
Coaching para o
Desenvolvimento

33 Esclarecer a importância da delimitação de objetivos individuais para início

do processo de coaching.
33 Desenvolver as melhores estratégias de ação para alcance dos resultados

esperados pelo indivíduo.
33 Caracterizar a relevância do desenvolvimento de lideranças em uma equipe

de trabalho.
33 Estabelecer os desafios da formação de equipes eficazes.
33 Debater as vantagens e benefícios da introdução do processo de coaching

ao desenvolvimento individual e de equipes de trabalho.
82
Capítulo 3 Coaching para o Desenvolvimento
Contextualização
No capítulo anterior, compreendemos como é a atuação do profissional em
coaching e como aplicar processos seguindo esta metodologia. Neste capítulo,
vamos conhecer como o coaching contribui para o desenvolvimento das lideranças
e das equipes. Você entenderá como delimitar objetivos e metas claras e bem
definidas. A partir disso, estudará o desenvolvimento de lideranças, o papel do RH
para construção de competências focadas no desempenho e, por fim, conhecerá
os benefícios e vantagens do coaching. Vamos começar?
Determinação dos Objetivos e dos

Resultados Esperados do Indivíduo
como Ferramenta Fundamental do
Para se aplicar a metodologia de coaching um passo fundamental é Especificar os
determinar os objetivos que se pretende alcançar no âmbito profissional objetivos pessoais
e pessoal, e, muitas vezes, eles estão relacionados à necessidade pode parecer
de alterações comportamentais. Especificar os objetivos pessoais uma tarefa fácil,
mas requer um
pode parecer uma tarefa fácil, mas requer um autoconhecimento e
autoconhecimento
uma autoanálise da realidade que, frequentemente, não estamos e uma autoanálise
preparados para realizar. O próximo passo é elaborar metas da realidade que,
sabiamente calculadas, que integrarão os indicadores de resultados do frequentemente,
processo de coaching. Alguns questionamentos básicos podem auxiliar não estamos
na definição do objetivo, mas lembre-se que o processo de coaching preparados para
realizar.
envolve expectativas individuais e, por isso, as técnicas adotadas para
cada indivíduo são variáveis e dependem do profissional que está conduzindo o
processo. Os questionamentos mais frequentes que são utilizados no início de um
processo estão elencados e explicados a seguir:
O que? Neste ponto, seja cuidadoso para que o objetivo não seja amplo
demais e especifique o quanto puder. Tenha clareza do que se quer.
Por quê? Nesta questão, procure apresentar os motivos reais que te

impulsionam para alcançar os objetivos.
Como? Estabelecer as alternativas, os possíveis caminhos para se atingir

os objetivos anteriormente definidos. Nesta questão, a pessoa deve ter claras as
83
habilidades que serão indispensáveis e os conhecimentos que precisará acessar

para realizar tarefas necessárias ao atingimento do objetivo, as ferramentas que
serão utilizadas, etc.
Quando? É a definição do prazo para se atingir o que foi definido, fator
imprescindível para se medir os resultados ao final do processo. Lembre-se que
as metas são necessariamente mensuráveis e claramente definidas.
Estas perguntas serão basilares para definir a melhor técnica que será
utilizada na condução do processo de coaching, as estratégias para se alcançar os
objetivos propostos e, consequentemente, se atingir os resultados vislumbrados.
Outros questionamentos frequentes que podem auxiliar o coachee nas reflexões
sobre seus objetivos, são:
O que você quer dizer com isso?

O que faz com que você se sinta dessa forma?
Por que você acredita que isso possa prejudicá-lo?
Como você acredita que o processo pode ajudá-lo?
Repare que os questionamentos estão intrinsecamente relacionados ao

conhecimento pessoal. A diversidade de perguntas auxilia o coach na percepção
do perfil de cada cliente. Neste ínterim, há casos de indivíduos que se sentem
mais à vontade ao responder questões diretas sobre autoconhecimento. Dentre
estas, podemos citar:
Quem sou eu?

O que estou fazendo comigo?
Estou fazendo escolhas conscientes e alinhadas com a minha realidade?
O que eu realmente acredito?
As perguntas geram reflexões que instigam o indivíduo a desvendar

os verdadeiros anseios pessoais. A clareza dos objetivos depende de um
autoconhecimento e de uma vida mais alinhada ao que o indivíduo é e anseia
verdadeiramente ser. Obter esta percepção clara, possibilita traçar um caminho
e direcionar os esforços para o que realmente importa e faz diferença na vida
de cada um. Após conhecer os objetivos, é preciso traçar estratégias para atingi-
los e ter metas claras. Percebe-se que determinar os objetivos está diretamente
ligado ao saber perguntar para se conseguir as respostas adequadas. Os
questionamentos são fundamentais em um processo de coaching! Será que você
realmente acredita em tudo que você diz para as pessoas e para você mesmo?
Deriva-se destes questionamentos reflexões sobre “quem sou eu” e, é neste

momento que são evidenciadas posturas limitadoras como o medo de ser criticado
e julgado. Muitas pessoas fazem o que os outros esperam delas ao invés de se
questionar e viver o seu eu. Aliado a isso, um fator crítico de sucesso será manter
84
o foco, sendo este, um dos segredos das pessoas que alcançam No processo
resultados extraordinários. Viver a vida com autenticidade impulsiona de coaching é
o indivíduo a fazer as escolhas mantendo o foco. Alguns fogem das imprescindível
reflexões e ações por causa do medo, das crenças limitantes (valores, direcionar o foco
para o que pode
conceitos, ideias preconcebidas, etc.) que são compreendidas como
dar certo, para as
verdades absolutas. No processo de coaching é imprescindível coisas boas, para
direcionar o foco para o que pode dar certo, para as coisas boas, para bons pensamen-
bons pensamentos e boas ações. tos e boas ações.
Ter foco é não perder as oportunidades e preparar-se adequadamente

para alcançá-las. Para se obter resultados positivos no processo de coaching
é necessário identificar pontos de melhorias e, frequentemente, eles estão
relacionados à manutenção do foco. As principais distrações são subdivididas em
duas categorias, sendo distrações sensoriais (ou perceptivas) e emocionais. As
distrações sensoriais são os barulhos nos arredores do posto de trabalho, os pop-
ups no computador, as redes sociais, etc. As distrações emocionais são derivadas
dos problemas de relacionamento, financeiros ou outros de cunho individual
que também interferem na concentração do profissional. É comum as pessoas
relatarem dificuldades de concentração nas atividades profissionais diárias devido
às questões pessoais ligadas aos sentimentos, como problemas familiares. Para
controlar tais distrações é preciso adotar hábitos que incluam muita determinação
e disciplina. A seguir, vamos conhecer algumas dicas importantes para quem
precisa alcançar mais foco nas atividades profissionais.
Como manter o foco no trabalho
Algumas dicas úteis para evitar a perda de foco no trabalho e

desenvolver a carreira profissional.
Em um ambiente profissional, são muitas as distrações que

podem fazer um funcionário perder o foco: smartphones, e-mails,
redes sociais, telefone, conversas com colegas. Com isso, a
produtividade pode ser prejudicada, e a entrega de tarefas ou de
projetos pode atrasar.
Seja pontual: comece sua jornada no horário correto. Isso

o ajuda a estar preparado para as tarefas do dia sem a pressa de
quando se está atrasado.
Estabeleça prioridades: faça uma lista com as principais

tarefas, começando pelas que têm maior prioridade. Assim, você
saberá o que deve ser entregue com maior urgência e manterá o
85
foco.
Elimine as distrações: redes sociais e smartphones devem
ser usados apenas no tempo livre. Evite que eles tirem sua atenção
no que está sendo feito, pois algumas distrações podem gerar
retrabalho.
Prefira qualidade à quantidade: com organização das tarefas

e do tempo, fica fácil empenhar-se no que é mais importante e fazer
tudo com qualidade. Se não tiver tempo o suficiente, faça o que
puder com qualidade e estenda o prazo do restante.
Organize-se: manter uma agenda ou caderno com tarefas

da semana e prazos de entrega é bastante produtivo e melhora o
desempenho.
Seja saudável: manter hábitos saudáveis é indispensável para

a vida profissional, por isso, durma bem e cuide do seu corpo. Isso
trará mais disposição para encarar o dia a dia.
Relaxe: o estresse pode prejudicar o seu desempenho. Procure

relaxar no tempo livre, pois isso trará melhor qualidade de vida no
trabalho.
Use fones de ouvido: caso haja conversa excessiva em sua

sala, ouvir uma música de sua preferência o ajuda a não distrair-se.
Algumas empresas já até possuem regras de não incomodar quem
está utilizando os fones.
Cafezinho com moderação: café ou chá ajudam a manter o

foco, mas tome-os com moderação.
Faça intervalos: a mente precisa de momentos de descanso.

Então, quando terminar alguma tarefa, permita-se tirar de 5 a 10
minutos de intervalo para um lanche ou café, pois assim você
conseguirá produzir mais.
Seguir apenas uma dessas dicas já será de bom tamanho, pois

cada profissional tem suas características próprias e dificuldades
que se sobressaem. Vale ressaltar que alguns conselhos podem ser
combinados para auxiliar ainda mais a manter o foco no trabalho e
aumentar a produtividade. Veja o que mais o interfere em seu dia a
dia e teste os artifícios que melhor trouxerem resultados.
Fonte: MATTA (2015).
86
Diante do exposto, observa-se que ações simples podem contribuir

sobremaneira para que o profissional esteja mais focado e, consequentemente,
tenha facilidade em atingir os resultados esperados com o processo de
coaching.
1) Considere a sua rotina de trabalho e liste as ações que podem

contribuir para manter o foco e, consequentemente, aumentar a
sua produtividade profissional.
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Fases do Processo de Coaching

O processo de coaching inicia-se com um encontro entre o coach e o
coachee, momento em que começa a ser estabelecida uma relação de
parceria e comprometimento e que os envolvidos concordam em assumir as
responsabilidades e os desafios vindouros. Desde o primeiro encontro um
fator determinante é a empatia entre ambos. A empatia é uma característica
desejável, uma vez que o sucesso do processo de coaching está atrelado a
uma relação de muita confiança, lealdade e confidencialidade entre coach e
coachee.
A empatia significa colocar-se na posição ou situação da

outra pessoa, num esforço de entendê-la. Embora isso
possa parecer simples, é difícil de pôr em prática, pois a
nossa sociedade, de um modo geral, ensina as pessoas
(particularmente os homens) a esconderem suas emoções
(BOWDITCH; BUONO, 1992, p. 86).
Este primeiro encontro auxiliará o coach a definir a melhor metodologia a

ser adotada uma vez que o processo precisa ser adequado à necessidade de
cada coachee. O coach é o profissional que avaliará a melhor estratégia a ser
adotada! De maneira geral, o processo inicia-se com a análise da situação atual
versus a situação desejada. É neste momento que o coach instiga o coachee a
87
perceber e definir suas reais necessidades e, estabelece um contrato de trabalho

em que se concentra a linha mestra do processo de coaching. A seguir, o coachee
será instigado a definir os objetivos e a traçar as metas já deixando explícitos
quais são os recursos e as competências necessárias para atingi-las. Tendo a
clareza dos objetivos é possível elaborar o plano de ação, que é um documento
que compila as estratégias, as metas, as ações e os prazos para se realizar cada
etapa do caminho a ser percorrido até se alcançar os resultados esperados.
Em seguida, é necessário colocar em prática o plano de ação que usualmente
é acompanhado pelo coach de forma contínua. Juntos, coach e coachee, farão
feedbacks constantes identificando evidências de sucesso (indicadores de
resultados) e possíveis adaptações da performance pessoal. O coachee tende a
vivenciar neste período inúmeras mudanças que podem influenciar nos resultados
do processo. No entanto, ao analisarmos o passo a passo proposto por cada autor
para o processo de coaching observamos sutis diferenças. Vejamos as etapas
propostas por alguns autores, descritas no Quadro 6:
Quadro 6 - Fases do Processo de Coaching
Autor Fases Proposta para o Processo de Coaching

Berger (2003, p. 1. Levantamento preliminar.
312) 2. Construção de relacionamento.
3. Levantamento de dados.
4. Planejamento do desenvolvimento.
5. Acompanhamento do coaching por meio do plano de desenvolvimento.
6. Fechamento e avaliação.
7. Planejamento dos próximos passos.
Thatch e Heinsel- 1. Avaliação.
man (2003, p. 260) 2. Plano de desenvolvimento.
3. Comunicado público.
4. Implementação.
Lachlan Group 1. Encontro preliminar com o cliente para explicar as metas/processos do
(2001) coaching.
2. Discutir com o cliente seus propósitos de vida e seus valores.
3. Analisar com o cliente suas forças e limitações.
4. Identificar as metas de curto e longo prazos do cliente.
5. Desenvolver, testar e implementar um plano de ação.
6. Analisar os resultados e trocar feedback periodicamente.
88
Frease Mankin 0. Levantamento preliminar sobre a organização e seu funcionamento.

(2.000, p.2-6) 1. Contratação cuidadosa.
2. Levantamento abrangente para identificar entre o esperado e o real no
desempenho do executivo.
3. Feedback e plano de ação.
4. Aprendizagem ativa – nesta fase poderão ser incluídas estratégias de
desenvolvimento como dramatizações, feedback por meio de gravações
de vídeo ou áudio da atuação do coachee, leituras, “atuação sombra” do
coach etc.
5. Análise e sustentação do sucesso: em geral, seis meses após o encer-
ramento do processo, uma versão resumida do levantamento preliminar
para determinar a natureza do impacto do processo no indivíduo e na
organização.
Congresional Mana- 1. Levantar as forças e as necessidades de desenvolvimento dos futuros
gement Foundation coaches.
(2006) 2. Fornecer feedback ao indivíduo que foi objeto do levantamento.
3. Estabelecer com ele as metas para o processo de coaching.
4. Realizar reuniões estruturadas de coaching voltadas para a obtenção
dessas metas.
5. Utilizar as técnicas disponíveis para que o coachee desenvolva as
capacidades necessárias para atingir as metas.
6. Propiciar observações e apoio que estimulem que o coachee desenvol-
va as capacidades desejadas às situações que emergem no desempenho
do seu papel.
7. Disponibilizar coaching para os que interagem mais de perto com o
coachee em questão, discutindo o como eles poderiam apoiar o processo.
8. Avaliar o progresso obtido e as estratégias para mantê-lo e para expan-
di-lo.
Kilburg (2002, p. 1. Desenvolvimento de um acordo de intervenção, no qual inclui o foco e
62) as metas do coaching, comprometimento relacionado ao tempo e outras
recursos, identificação e aceitação dos métodos, acordo sobre confiden-
cialidade e condições de remuneração (se for apropriado).
2. Construindo a relação de coaching: estabelecer a aliança de trabalho,
identificação de processos transferenciais, preservação e abrangência.
3. Criar e gerir expectativas do sucesso de coaching.
4. Propiciar uma experiência de controle comportamental ou cognitivo de
problemas e questões tais como avaliar, confrontar e solucionar proble-
mas, identificar e administrar resistências, defesas, problemas operacio-
nais, conflitos e relacionamentos de trabalho, usar técnicas.
Fonte: Krausz (2007, p. 81-84).
A análise do Quadro 6 nos permite afirmar que há diversas formas de se

adotar o processo de coaching. Contudo, todas elas têm em comum a identificação
dos anseios, dos principais gargalos, dos objetivos e das metas a serem
alcançadas. O ponto chave é a definição do problema, ou seja, dos objetivos que
se quer alcançar com o coaching. A partir disso, são definidas as principais áreas
para se intervir, quais as causas da situação atual e quais os critérios e regras
89
para se alcançar um cenário desejado. O processo de coaching possibilita ampliar

as alternativas por meio de uma percepção mais aguçada das situações, bem
como analisar as possibilidades sob outro ângulo permitindo mais segurança na
caminhada do coachee. O processo é também uma oportunidade para a reflexão
conforme salienta Krausz (2007, p.69):
O coaching cria um espaço e um cenário propícios para a

reflexão, um oásis seguro para o coachee pensar a respeito
de seus valores, seu papel na empresa. Seu estilo de
relacionamento e o impacto que esse causa nas interações
O coaching é com a equipe e cada um dos seus componentes, com pares
um processo de e superiores hierárquicos. Oportuniza momento de análise
aprendizagem sobre suas forças e limitações, seu grau de satisfação com o
que envolve um seu desempenho e resultados alcançados.
exercício constan- No decorrer do processo de coaching, o coachee terá a
te de autogestão e liberdade de pensar em voz alta, sem receio de expor-se, ser
análise de possi- criticado ou julgado. É uma oportunidade única de exercitar sua
blidades por parte capacidade de refletir sobre suas incertezas, comportamentos,
do coachee. planos e sonhos e trocar ideias com o coach.
O coaching é um processo de aprendizagem que envolve um exercício

constante de autogestão e análise de possiblidades por parte do coachee. Ao
final, espera-se alcançar uma visão compartilhada entre coach e coachee, tendo
ocorrido uma sequência de aprendizagem mútua e empoderamento do coachee. Por
isso, não é aconselhável que haja conflito de interesses entre coach e coachee. Ao se
validar os novos comportamentos e a nova performance profissional se atinge, com
sucesso, é o final do processo de coaching.
Vamos aprofundar os estudos sobre processos de coaching? Há

livros que tratam deste assunto e vale a pena conhecer mais sobre
os variados processos disponíveis para o coach e também para o
coachee. Algumas sugestões são:
• Coaching - A Arte de Soprar Brasas, do autor Leonardo Wolk.

Esta obra aborda de forma didática etapas do processo de
coaching e indica alguns questionamentos para que o leitor possa
realizar sobre si mesmo. Ela é uma síntese contendo informações
úteis para coach, coachee e demais interessados na metodologia.
• Como o Coaching Funciona - o Guia Essencial Para a

História e Prática do Coaching Eficaz, dos autores Andrea
Lages e Joseph O’Connor.
90
O livro aborda o coaching como metodologia para se provocar

mudanças de comportamentos e modelos mentais contribuindo
para que as pessoas desenvolvam o melhor de si. Nesta obra,
o estudo sobre coaching foi dividido em três partes principais:
“O Coaching à Beira do Caos”, é uma análise da situação atual
do coaching. A segunda parte começa com uma volta ao mundo
dos tipos dominantes de coaching. Explicamos as principais
ideias e abordamos tópicos como o coaching integral, o coaching
ontológico, o coaching neurolinguístico, o coaching da psicologia
positiva, o jogo interior, o coaching coativo, o modelo GROW e
o coaching comportamental. Na terceira parte, há um capítulo
sobre como medir os resultados de coaching a partir de diferentes
perspectivas, de modo a provar sua eficácia, tanto no coaching
empresarial quanto no coaching pessoal.
Desenvolvimento de Lideranças
de Excelêcia e a Importância na
Formação de Equipes Eficazes para
Obtenção de Resultados
O coaching é uma metodologia que potencializa o poder existente dentro das
pessoas. Em outras palavras o coaching dedica-se a comportamentos e posturas
que possam potencializar os resultados positivos das ações de cada indivíduo.
Alguns autores, como por exemplo, Goldsmith, Lyons e Freas (2003), defendem
a condição do coaching como exercício de liderança. Para eles, o coaching causa
mudanças profundas na vida pessoal, familiar, profissional e social aliando alto
desempenho dos indivíduos envolvidos às mudanças de comportamentos que,
muitas vezes, envolvem mais rapidez e mais clareza nas tomadas de decisão.
De acordo com Belasco (2000 apud GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2003, p.

14-15):
A função do coaching é ser a principal abordagem de liderança

do século XXI. O líder de ontem era um tomador de decisão
e alocador de recursos que perguntava a melhor maneira
de explorar as habilidades de um funcionário em proveito da
organização. Os funcionários eram vistos como ferramentas
e recursos para a consecução das metas da organização. O
líder atual é um desenvolvedor de pessoas e construtor de
91
relacionamentos que pergunta: “Como posso ajudar essa pessoa

a se tornar a mais valiosa como indivíduo, bem como para todos
nós?” O líder atual é um coach.
Neste contexto, existem inúmeros livros destinados aos estudos sobre

liderança e poder, como construir equipes de sucesso, entre outros. Tais títulos
e vários outros deste segmento buscam auxiliar as pessoas a obterem melhores
resultados em seus projetos na vida.
Vamos aprofundar os estudos sobre processos de coaching? Há

livros que tratam deste assunto e vale a pena conhecer mais sobre
os variados processos disponíveis para o coach e também para o
coachee. Algumas sugestões são:
• Life Coaching – em uma abordagem de três inteligências,

da autora Ritah Oliveira.
A autora apresenta formas de se aprimorar as relações

intra e interpessoais para alcançar resultados. São ferramentas
de autoavaliação e autoconhecimento intrinsicamente ligadas à
Comunicação que potencializam uma melhora na qualidade de vida
pessoal e profissional.
• Coaching Para Alta Performance e Excelência na Vida Pessoal,

dos autores André Percia, Bruno Juliani e Maurício Sita.
O texto apresenta ferramentas e técnicas que focam na excelência

e no poder pessoal elaborando estratégias para a reformulação da
missão e valores para alcançar equipes de alta performance. Além
disso, os autores mostram formas de se tomar decisões direcionadas
aos objetivos e metas que se dispõem, administração do tempo,
carreira, liderança, equipes, cenários complexos, liderança, etc. São
apresentadas maneiras para que o coachee tome decisões mais
direcionadas aos seus objetivos e alinhadas a seus projetos de vida.
92
Atividades de Estudos:
Você conhece algum profissional que ocupa um cargo de liderança

e possui dificuldades em construir uma equipe de sucesso?
1) Cite as dificuldades deste profissional e comente as

consequências do posicionamento para a equipe.
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2) Analise as melhorias derivadas de uma possível mudança de

comportamento do líder, utilizando ferramentas de coaching na
gestão da equipe.
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Compreendemos que alguns indivíduos têm dificuldades em O papel do

gerir suas equipes e adotam posturas de natureza agressiva. O líder que utiliza
profissional bravo e/ou autoritário expressa descontrole das emoções ferramentas de
coaching em sua
e, no ambiente de trabalho, não pode haver endosso para atitudes de
gestão, é saber
desequilíbrio emocional. O papel do líder que utiliza ferramentas de ouvir e saber per-
coaching em sua gestão, é saber ouvir e saber perguntar de forma guntar de forma
que as pessoas estejam envolvidas na definição das alternativas e na que as pessoas
tomada de decisões. estejam envolvi-
das na definição
das alternativas
Quando o profissional ocupa um cargo de liderança, suas ações
e na tomada de
são mais evidentes e a necessidade de não se deixar dominar por decisões.
sentimentos e impulsos de agressividade, intolerância a frustração
e contrariedade é maior. Este profissional deve conhecer bem o mercado em
que ele atua e, a partir disso, não apenas fazer perguntas a sua equipe, mas
também ter acesso a uma gama de informações estratégicas que o auxiliarão a
ter transparência na condução de sua equipe e na tomada de decisões.
O desenvolvimento de lideranças de excelência é um desafio para as
93
empresas contemporâneas. Existem estudos que analisam os padrões de

liderança na tentativa de identificar abordagens situacionais que geram posições
do “continuum de padrões de liderança” definidos na Figura 7. Quanto mais
próximo da esquerda mais acentuado é o estilo de liderança autoritária, enquanto
que, quanto mais próximo da direita mais democrático e participativo é o estilo
seguido. A metodologia de coaching adota práticas para que o líder esteja cada
vez mais próximo do estilo de liderança definido no item 7 da figura a seguir.
Figura 7 – Padrões de liderança
Fonte: Chiavenato (2010, p. 366).
O gerenciamento tem prezado pela delicadeza no trato com as pessoas e

o trabalho em equipe é muito valorizado por se pensar a todo o momento em
parcerias, modelo que no “continuum de padrões de liderança” se aproxima
da posição 7. Este modelo de trabalho defende lideranças que se relacionam
de forma respeitosa com seus liderados. É desta relação de confiança,
aprendizagem contínua e colaboração que será possível construir equipes
coesas e eficazes. Serão verdadeiras equipes em que o conjunto obtém um
resultado muito superior ao resultado das partes individuais. Estas equipes
são compostas por pessoas que crescem juntas e que possuem a capacidade
de aprender permanentemente. Estes profissionais têm flexibilidade para
incorporar novos pontos de vista e abandonar outros que não são mais
necessários.
Em nossa vida profissional convivemos com pessoas dos dois modelos –

pessoas rudes e delicadas – líderes autoritários e participativos. Em comentário a
esta questão Daniel Goleman (1999 apud CHIAVENATO, 2010, p. 193) sintetiza
algumas ideias que apontam que:
94
[...] existem cinco componentes básicos da inteligência

emocional que são importantes para os líderes das
organizações:
Auto-consciência: a base de todos os demais componentes.

Significa estar atento a respeito de seus próprios sentimentos
e consciente das emoções no sentido de interagir eficazmente
com os outros e apreciar emoções alheias. O líder sabe controlar
suas emoções de maneira saudável e madura.
Administrar as emoções: o líder deve saber balancear suas

próprias emoções – como medo, ansiedade, preocupação,
raiva, tristeza – de maneira a não prejudicar seu
relacionamento com os outros e nem ferir susceptibilidade
alheias. O líder sabe escolher os meios mais adequados para
expressar ou liberar suas emoções.
Automotivação: é a habilidade de ser otimista apesar dos

obstáculos e dificuldades. Essa habilidade é crucial na
perseguição de objetivos de longo prazo.
Empatia: significa a capacidade de se colocar no lugar dos

outros, sintonizar-se com seus problemas e saber reconhecer
e compreender os sentimentos alheios.
Habilidades sociais: é a capacidade de se conectar com os

outros, construir relacionamentos construtivos, manejar
desacordos, resolver conflitos e influenciar os outros é crucial
nas modernas organizações baseadas em
equipes e fundamental nas posições de liderança. O papel do líder
numa empresa
Uma boa parte das pessoas não adquiriu os componentes básicos que adota técnicas
de coach, será
da inteligência emocional adequada e com isso terão dificuldades em
de acompanhar e
prosperar profissionalmente. O papel do líder numa empresa que adota instigar os cola-
técnicas de coach, será de acompanhar e instigar os colaboradores a boradores a com-
compreenderem quais são as posturas limitantes para obter o sucesso. preenderem quais
Mais uma vez percebemos que a autoanálise e o autoconhecimento são as posturas
serão peças fundamentais para o sucesso. Neste caso, os aspectos limitantes para
obter o sucesso.
da inteligência emocional devem ser incorporados a questionamentos
Mais uma vez
chaves adotados pela metodologia de coaching. Dentre eles podemos percebemos que
citar a importância de se trabalhar o “nós”. As palavras devem ser a autoanálise e o
cuidadosamente escolhidas e utilizadas de forma a criar cenários autoconhecimen-
colaborativos em que o sentimento de responsabilidade, respeito e to serão peças
compromisso com os resultados sejam derivados da ação de todos fundamentais para
o sucesso.
“nós”. Nós nos sentimos responsáveis e também vitoriosos com as
conquistas alcançadas.
1) Pense em suas atividades diárias e analise como você se

95
comporta no ambiente profissional. De acordo com as definições

propostas por Chiavenato (2010, p. 366) apresentados na Figura
1, defina um perfil de liderança que mais se aproxima das suas
ações. Explique o porquê da sua resposta.
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Perceba que a posição de liderança pode ser alterada de acordo com o local
que o indivíduo está inserido. A situação de liderança é relativa e, é comum que
uma pessoa exerça papel de liderança em determinado ambiente e seja liderada
em outros. Esta adaptabilidade é muito enriquecedora! Como exemplo, podemos
citar um indivíduo que é liderado no ambiente profissional, é o líder da organização
religiosa que participa e divide a liderança da família com um(a) companheiro(a).
O líder frequentemente assume a responsabilidade de atividades

desempenhadas por outras pessoas. Diante desta situação, não raras são as
vezes que existe a necessidade de realizar atividades específicas que podem
envolver mudanças comportamentais. Identificar as necessidades da equipe e,
a partir delas, buscar alternativas viáveis que possibilitem a melhoria do grupo e
consequentemente facilite alcançar os resultados esperados é uma das funções
de um líder que possua conhecimentos de coaching. Diante de todo o exposto,
podemos afirmar que a liderança é um tema muito debatido e as pesquisas sobre
gestão de pessoas sinalizam que esta é uma característica primordial para o
profissional contemporâneo.
O mundo organizacional requer líderes para a condução

bem-sucedida das organizações e a liderança representa a
maneira mais eficaz de renovar e revitalizar as organizações
e impulsioná-las rumo ao sucesso e à competitividade. Sem
liderança, as organizações correm o risco de vagar ao léu e
sem uma direção definida. A liderança introduz força, vigor
e rumo definido nas organizações. (CHIAVENATO, 2010, p.
345).
Um fator crítico de sucesso no mundo organizacional é conseguir que os

líderes reconheçam seus pontos de melhorias e busquem aprimorá-los. É certo
que eles enfrentarão obstáculos e terão que manter um nível de motivação alto
para influenciar suas equipes. Mas, é deles a responsabilidade de incentivar suas
equipes. A metodologia de coaching é fundamental para que os líderes obtenham
96
um comprometimento alto com mudanças estratégicas que possibilitem alcançar

resultados vultuosos.
Quer saber mais sobre como implantar na prática o desenvolvimento de

lideranças? Vamos conhecer algumas possibilidades no texto a seguir.
Modelo de coaching para o desenvolvimento de liderança
Este modelo baseia-se no ciclo de melhoria contínua. O

coach está disponível para auxiliar o líder através dos passos do
processo, mas uma vez que o líder o tiver dominado e interiorizado
como uma capacidade natural de aprendizado contínuo, o coach
gentilmente sairá, e o líder assumirá total responsabilidade por seu
desenvolvimento. Pode haver vezes em que o coach entra novamente
para situações de aprendizado específico ou para dar um estímulo,
mas a meta é fazer com que o líder opere independentemente do
coach.
Exame das fases do modelo
Este modelo de coaching para desenvolvimento de liderança

possui quatro fases principais, identificadas na Figura 01.
Figura 1: O modelo de coaching para desenvolvimento de liderança
Avaliação: Começa com uma avaliação das aptidões de

liderança. A ideia aqui é estabelecer uma base, ou benchmark,
de competência atual de liderança que possa ser medida para
97
determinar o progresso. Independentemente do método utilizado, o

coach está envolvido em analisar os dados da avaliação com o líder
e auxiliá-lo a identificar áreas de desenvolvimento.
Plano de desenvolvimento: Conhecido também como contrato.
Primeiro, o líder escolhe somente uma ou duas áreas de alto impacto
nas quais se concentrar. Isso lhe permite ter uma chance melhor de
atingir as metas de desenvolvimento dados os horários caóticos de
trabalho de muitos líderes. Em segundo lugar, o líder tem a liberdade
de escolher a meta. Chamamos isso de volição. Se a pessoa não
deseja ou não decide escolher uma meta, a probabilidade é menor
de haver qualquer esforço sustentável como o tempo. Uma filosofia
de “não quero fazer isso, mas suponho que devo fazê-lo, pois todos
estão dizendo que devo” em geral mata qualquer consecução de
meta. A pessoa inconscientemente sabota o esforço ou, no mínimo,
adotará um comportamento de evitá-lo.
[...] O coach auxilia o líder durante esse processo, ao aplicar uma

mistura de apoio, validação e “amor exigente” para ajudar um líder a
identificar as áreas de desenvolvimento que provocarão um impacto e
em relação à qual o líder tenha uma certa paixão e energia.
Comunicado público: É a publicidade, o grau em que os

outros estão conscientes da meta do líder. A maioria das pessoas
tem necessidade de ser vista pelos outros como coerentes em suas
palavras e ações. Se uma pessoa não falar a mais ninguém sobre
uma meta planejada, então é relativamente fácil liberar a meta.
Contudo, se outras pessoas souberem da meta, fica mais difícil voltar
atrás, pois a pessoa arriscaria parecer incoerente e irracional perante
os outros.
Pode haver algumas metas de desenvolvimento que devam ser

mantidas pessoais (por exemplo, questões sobre integridade, ética,
honestidade ou respeito pelos outros), mas a maioria das metas de
desenvolvimento deve ser tornada pública para os que observam o
líder e com ele frequentemente interagem. [...] O coach auxiliará o
líder a planejar como fazer o “comunicado público”, mas, na maioria
dos casos, isso será feito através de conversas informais um a um
marcadas para o fim de outras agendas de negócio. [...]
Implementação: Composta de atividades de desenvolvimento

e acompanhamento informal com os participantes do feedback.
A implementação é personalizada para corresponder às áreas de
desenvolvimento identificadas. [...] O coach está disponível para se
98
reunir com o líder frente a frente, conforme necessário – normalmente

em conversas mensais marcadas regularmente. Além de apoio,
estímulo e um empurrãozinho ocasional, o coach pode assumir o
papel de tutor e fornecer ferramentas e dicas para ajudar o líder a
progredir em relação às metas de desenvolvimento. [...]
Acompanhamento com os participantes do feedback também

faz parte da fase de implementação. [...] Ao ter conversas rápidas
de acompanhamento, o líder está mantendo viva a questão e
comunicando às pessoas a impressão de que seu líder age com
seriedade em relação ao desenvolvimento da liderança.
Então, finalmente, o líder começa de novo o ciclo com outra

avaliação.
Fonte: Thach e Heinselman (2000 apud GOLDSMITH;

LYONS; FREAS, 2003, p. 259-263).
O Papel do RH no Planejamento
Estratégico de Pessoal Baseando-
se na Construção de Competências
Focadas no Desempenho
Numa sociedade em que as mudanças são intrínsecas aos processos e que
o volume de informações disponíveis para os profissionais é bastante elevado,
torna-se cada vez mais latente o papel do RH no planejamento estratégico de
pessoal. Ele será o responsável por auxiliar a direção da empresa na identificação
de fatores críticos de sucesso, de necessidades de treinamentos, e
da existência de novas metodologias para a gestão de pessoas, entre O papel da equipe
de gestão da
outros. Todas estas estratégias visam aumentar o desempenho dos
empresa é um
colaboradores e, consequentemente, contribuir para a melhoria dos papel de lideran-
resultados da empresa. ça que instiga
seus liderados a
Neste cenário, o papel da equipe de gestão da empresa é um superar desafios,
papel de liderança que instiga seus liderados a superar desafios, a buscar soluções
inovadoras e a
a buscar soluções inovadoras e a alcançar um alto desempenho. É
alcançar um alto
muito comum a equipe operacional deter um conhecimento técnico desempenho.
99
das operações diárias superior ao conhecimento técnico do líder. Esta é uma

tendência observada nas corporações que reafirma a expectativa de que o
líder seja o incentivador, o aglutinador da equipe, que ele utilize técnicas que se
aproximam das técnicas utilizadas por um coach.
O coaching tem um caráter evolutivo, uma vez que instiga na pessoa
análises de seus comportamentos, habilidades e atitudes. É uma forma de
propiciar ao colaborador autoconhecimento e autoanálise que resultam em
melhoria das ações e aumento da produtividade. É uma maneira de
Quando os
profissionais pro- aumentar o desempenho da equipe por meio de aprendizado constante
curam formação e da criação de ambiente de colaboração e superação. “Enquanto a
eles adquirem formação prepara os seus clientes para executarem uma determinada
um processo de tarefa, o coaching objetiva maximizar o potencial do cliente e sua
transferência de aplicação para obtenção de resultado” (TEMBE (s.d.) apud PERCIA; et
conhecimento, em
al. 2012, p. 348).
contrapartida, uma
ação de coaching
é uma maneira Neste sentido, quando os profissionais procuram formação
de se adquirir eles adquirem um processo de transferência de conhecimento, em
estratégias para contrapartida, uma ação de coaching é uma maneira de se adquirir
um conhecimento estratégias para um conhecimento aplicado. O quadro 7 exemplifica as
aplicado.
diferenças existentes entre o coaching e uma formação convencional.
Quadro 7 – Coaching versus formação convencional
Formação Coaching
(professor/formador)
Objetivos do cliente Impostos. Os próprios.
Enfoque Conhecimentos teóricos. Conhecimentos práticos e desen-
volvimento de hábitos.
Método de exposição Acadêmica, magistral. Perguntas que dinamizam a
aprendizagem, induzem reflexão e
ajudam o cliente a definir os obje-
tivos que deseja e como pretende
alcançá-los.
Quantidade de participantes Variável. Um só cliente.
Motivação Extrínseca. Intrínseca.
Ferramentas de trabalho Textos, explicações, casos e Dados reais, objetivos, ferramentas
exercícios. de gestão, aprender-fazendo.
Perguntas Avaliativas. Apoiantes, reflexivas, maiêuticas.
Aplicações Genéricas. Concretas para o enfoque do negó-
cio e a aquisição de competências.
Duração dos efeitos De curta duração. De longa duração.
Acompanhamento Não existe. Periódico (e.g.; semanal).
100
Relação entre o cliente e o Tendencialmente distante, Proximidade, confiança, partilha de

“prestador” do serviço por vezes, anônima. dificuldades.
Avaliação Escala estandardizada. Em função dos objetivos específi-
cos do cliente.
Fonte: Elorza (2003 apud SOARES, 2013, s/p).
A análise do Quadro 7 esclarece as diferenças entre as ações de formação

convencional e as de coaching. Enquanto na formação os objetivos são impostos
pelo professor/formador com uma considerável carga de conhecimentos teóricos a
serem ensinados, numa ação de coaching, os objetivos são próprios do cliente e o
conhecimento está intrinsecamente relacionado às ações práticas. Essa diferença
influenciará todos os outros quesitos analisados, pois enquanto a formação utiliza
técnicas generalizadas, o coaching, atua de maneira customizada individualmente.
Há processos de coaching em grupo para líderes que envolvem a utilização de
técnicas de coaching, mas a maneira de intervenção é customizada e individual.
Ou seja, cada um precisa identificar suas limitações e aptidões a fim de enfrentar
os obstáculos e potencializar as ações positivas em direção ao sucesso.
Mas, seria possível unir a formação e o coaching? Há autores que pesquisam

e aplicam essa junção de metodologias. Vamos examinar uma sugestão de passo
a passo para aliar formação e coaching? Esta pode ser uma excelente alternativa
para que a gestão de pessoas obtenha equipes de alto desempenho! Bons
estudos!
Formação e Coaching: a solução combinada que resulta
1ª Fase – Formação Convencional (Informação)
Um conjunto de técnicas ou ferramentas é transmitido ao

participante para sensibilizá-lo da importância das competências a
serem desenvolvidas na formação. Trata-se do sistema formal de
educação [...] Normalmente, após esta fase, os participantes ficam
conscientes das competências essenciais que devem desenvolver
ao longo do curso. [...] Neste nível, os participantes ficam conscientes
de sua inaptidão em determinadas áreas, ou seja, a chamada
incompetência consciente.
2ª Fase – Formação Comportamental
São realizadas dinâmicas vivenciais, em que se pretende que os

participantes vivenciem na prática, situações e sensações similares
101
às que encontram no dia a dia, que normalmente terminam com uma

sessão de briefing e reflexão onde os participantes são convidados
a trazer prováveis situações que se enquadram nas dinâmicas
vivenciadas. Aqui, a dimensão é comportamental e alcança altos
níveis de motivação para a mudança. [...]
3ª Fase – Coaching
Fase de acompanhamento dos participantes para o alcance de

determinados objetivos por ele identificados. Aqui há a particularidade
da necessidade de ter sido identificada pelo próprio participante e por
ninguém mais, o que faz toda a diferença. [...]
[...] O coaching apresenta-se como uma alternativa prática

de desenvolvimento de competências comportamentais, como
complemento à formação convencional e comportamental que,
embora sejam extremamente úteis, são limitantes pelo fato de
não preverem o acompanhamento do desenvolvimento dessas
competências. Isso faz com que, desfeito o contexto reflexivo, no qual
a formação aconteceu, haja uma tendência natural a recuperar-se o
ritmo de trabalho e hábitos comportamentais anteriores à formação,
especialmente se os membros restantes da equipe não tiverem
participado da mesma formação, ou na organização não tiver sido
estabelecida uma cultura que permita o desenvolvimento continuado
das habilidades comportamentais dos seus líderes ou colaboradores.
O objetivo da terceira fase é o de vivenciar na prática a mudança de
comportamentos. [...]
Fonte: Tembe (s/d apud PERCIA; et al. 2012, p. 350-352).
Dentre os benefí-
cios do coaching
para corporações A leitura do texto nos permite afirmar que é viável aliar a
e colaborado-
formação convencional à metodologia de coaching. Talvez esta seja
res podemos
citar a melhora uma boa alternativa para as equipes de RH! Além disso, o texto nos
do desempenho, convida a refletir sobre os pontos críticos de sucesso que precisam
a facilidade de ser acompanhados sistematicamente e, dentre eles, cita-se a falta
fazer as coisas de tempo dos coachees quando se atua com os profissionais da alta
acontecerem gestão das empresas. Outro ponto crítico é, após finalizar o processo
mais depressa e
de coaching, manter a motivação e os hábitos comportamentais que
a perspectiva de
fazer as coisas possam efetivamente contribuir com resultados satisfatórios. Conclui-
acontecerem de se que obter um alto desempenho depende de um esforço contínuo do
outra forma. colaborador associado às estratégias adotadas pelo RH da corporação.
102
Benefícios e Vantagens do Coaching

para Corporações e Colaboradores
O coaching é uma metodologia focada em resultados que gera benefícios
e vantagens significativas. De acordo com Clutterbuck (2008), dentre os
benefícios do coaching para corporações e colaboradores podemos citar a
melhora do desempenho, a facilidade de fazer as coisas acontecerem mais
depressa e a perspectiva de fazer as coisas acontecerem de outra forma.
Neste ponto é importante ressaltar que é imprescindível medir os resultados
alcançados com a metodologia de coaching. Independente de se intervir com
o apoio de um coach externo ou interno, é aconselhável implantar indicadores
que vão explicitar numericamente os resultados obtidos em determinado
período.
De acordo com Tembe (s/d apud PERCIA; et al. 2012) é esclarecedor analisar
os ganhos das corporações quando se conseguem empregar os recursos de cada
colaborador em sua plenitude. Desta forma, os desafios diários da corporação
são facilmente vencidos e as inovações são naturalmente incorporadas aos
processos. Neste contexto,
o coaching assenta numa perspectiva de desenvolvimento de

dentro para fora, onde é estimulado o sistema neurológico da
pessoa para que, consciente ou inconscientemente, ele aja
de forma motivada em direção ao seu objetivo. [...] Dito de
outra forma, é colocar os recursos da própria pessoa a serem
utilizadas na sua plenitude, o que se consegue com o processo
de acompanhamento que tem como base a programação
neurolinguística e a psicologia positiva, alicerçados no
paradigma da pessoa integral, que considera as pessoas
como portadoras de necessidades, pensamentos, sentimentos,
crenças, princípios e valores individuais e únicos. (TEMBE s/d
apud PERCIA; et al. 2012, p. 348).
Os profissionais em posição de liderança começam a perceber as

transformações ocorridas em sua equipe que geram benefícios às vezes
intangíveis, como por exemplo, profissionais mais colaborativos e com tomada de
decisões mais rápidas. Dentre os benefícios do coaching citamos uma elevação
e manutenção da autoestima da equipe, o ganho de performance, o aumento da
produtividade, a redução do nível de estresse derivado de uma melhor organização
das ações organizacionais e, associados a estes, em geral, há o aumento dos
resultados. A seguir vamos conhecer os benefícios, limitações e fatores críticos
de sucesso do processo de coaching segundo Krausz (2007), que elenca tópicos
diagnosticados em sua experiência prática como coach executivo.
103
Segundo pesquisas e experiências práticas, Krausz (2007) afirma que há itens

característicos de um processo de coaching executivo. Conhecê-los proporciona
a você, caro aluno, mais clareza ao analisar os benefícios do coaching para a
corporação e para os colaboradores.
Benefícios do Coaching Executivo
• Atenção personalizada contínua possibilitando a aquisição e a

sedimentação de novas habilidades.
• Pensamento ampliado por meio do diálogo como alguém de

fora do círculo de relacionamento que é um parceiro desafiador
e um catalizador de mudanças.
• Autoconsciência, descoberta de pontos cegos, de forças e

limitações.
• Responsabilidade pessoal pelo desenvolvimento.
• Aprendizagem just-in-time.
Como declarou um dos executivos, “coaching propicia um

desenvolvimento a longo prazo consistente que é absorvido e torna-
se parte de sua rotina”.
Limitações do coaching executivo
• Limitações metodológicas relacionadas com a falta de

informação sobre o processo de coaching.
• Falta de continuidade entre as sessões de coaching. Os

executivos/coachees sugerem a necessidade do coach retomar
os pontos abordados na sessão anterior.
• Utilização de um jargão incomum no ambiente empresarial.
• Dificuldade de relacionar coaching com resultados quantitativos

embora o impacto dos qualitativos sejam facilmente observáveis.
Fatores críticos de sucesso
104
• Disponibilidade do executivo que se engaja voluntariamente no

processo de coaching com entusiasmo e o desejo de analisar
suas forças e limitações. Sem estes pré-requisitos o coaching é
ineficaz.
• Competência do coach em estabelecer um relacionamento

construtivo, fazer perguntas estimulantes e desafiadoras, saber
ouvir e estimular o coachee para atingir seus objetivos.
• Expectativas realistas, tendo em mente que a finalidade primeira

do coaching executivo é contribuir para a aprendizagem do
coachee.
• Fechamento suave, propiciando ao executivo a oportunidade de

prosseguir solo na sua trajetória de desenvolvimento.
Fonte: Krausz (2007, p. 186-187).
O estudo de caso ratifica que o processo de coaching com executivos

enfrenta uma série de limitações e fatores críticos de sucesso que precisam ser
transpostos para se obter os resultados desejados. No entanto, estes fatores
críticos podem ser alocados aos diversos tipos de coaching. Como esta é uma
metodologia com crescimento mais recente no Brasil, há muitas dúvidas sobre
sua eficácia. É fato que o comprometimento com os resultados por parte do coach
e do coachee é determinante.
Em situações com um baixo nível de comprometimento e dedicação o

alcance dos resultados é abaixo do desejado. Mas afinal, Coaching dá resultado?
É esta inquietação que será respondida por Aline Gomes no texto a seguir. Vamos
lá? Boa leitura!
Mas afinal, Coaching dá resultado?
Muito se ouve nas empresas e nas áreas de Recursos Humanos

sobre o processo de coaching, mas existem muitas dúvidas se não
105
é algo subjetivo demais. O processo de coaching é um processo

consolidado nos EUA, apoiando CEOs, times e personalidades e
40% das empresas da Fortune utilizam coaching na busca de seus
resultados. No Brasil, a cada ano há um crescimento superior a
200%, mais ainda existem muitas dúvidas quanto aos resultados e
sua real atividade.
O coaching dá resultados, mas para as pessoas e empresas

que aceitem fazer diferente, pensar diferente. Entrar no processo
é um aceite para abrir as portas de sua empresa, perfil e vida para
você enxergar pontos fortes e fraquezas que precisam de ajuste
e mudança imediata. E neste momento é a chave do processo,
pois vem a pergunta crucial: Eu quero mudar? O que me impede
e perco se deixar de agir com um comportamento ou estratégia
que traz segurança e estabilidade? Como arriscar e buscar
resultados diferentes sabendo que tenho de abandonar hábitos?
Atitudes iguais, resultados iguais. Quer algo diferente? Precisa
agir diferente.
O coaching trabalha com técnicas efetivas para desenvolver,

transformar comportamentos, competências, formas de conduzir
o negócio com o princípio do não julgamento, respeitando seus
valores, sua essência, mas chama não somente para pensar e sentir,
mas para o agir. Sem ação, movimento; não há coaching, resultado
e sucesso.
O coaching propõe a mudança do status quo através de foco,

planejamento para que o coachee (cliente) obtenha resultados,
objetivos, crescimento pessoal, profissional e realize seus sonhos e
metas.
Segundo pesquisa da Fortune Magazine com 1.000 empresas

que utilizam coaching, observaram que o processo aumenta a
produtividade (53%), relacionamentos (71%), trabalho em equipe
(67%), redução de conflito (52%), redução de custos (23%) e turnover
(12%).
Um estudo da Latin American Human Resource Partnership

(LAHRP) pesquisou em 2010, 182 empresas de 16 países latino-
americanos, sendo 39 do Brasil. Constatou-se que 84,6% já utilizam
o coaching. Estes dados mostram a amplitude do coaching ao
trabalhar com empresas, executivos, profissionais, estudantes e
qualquer pessoa que busque o sucesso com foco e atitude.
106
A grande diferença do coaching de outras metodologias

importantes como terapia, mentoring e consultoria é o foco no
presente e as ações para que seu futuro se construa através do seu
insight. O coach apoia com técnicas efetivas para o planejamento
e conquista dos objetivos, porém realizadas por você mesmo. “O
insucesso é apenas uma oportunidade para recomeçar de novo
com mais inteligência”, dizia Henry Ford. O processo de coaching dá
resultado e retorno de investimento imediato uma vez que entra em
ação em busca de sucesso. E sucesso tem tudo a ver com atitude.
Pense diferente, faça diferente e se quiser apoio nesta trajetória, sim,
o coaching traz resultado!
Fonte: GOMES, 2015.
As pesquisas sinalizam que o coaching dá resultados significativos para

quem adota a metodologia de forma comprometida. Há um crescente número de
instituições adotando esta prática principalmente para os níveis hierárquicos com
cargos de liderança legitimados.
Neste capítulo, você teve contato com as diferentes fases do processo de
coaching e conheceu a aplicação das mesmas nos âmbitos pessoais/profissionais
e organizacionais. A seguir, explorou formas de desenvolvimento de lideranças
utilizando a metodologia do coaching e percebeu que a corporação também tem
um papel fundamental no aumento de desempenho da equipe. É neste ponto
que o RH assume um papel central, contribuindo ou não para que a cultura de
coaching seja implantada e/ou continuada em uma organização. Estudamos
os inúmeros benefícios e vantagens do coaching e averiguamos dados que
comprovam o alcance de resultados satisfatórios.
No Capítulo 4, você estudará instrumentos de avaliação que contribuam

para melhoria do desempenho. Estudaremos como implementar e interpretar
feedbacks e como incorporar o coaching integrativo sistêmico.
107
Referências
BELASCO, James A. O momento do coaching de liderança. In: GOLDSMITH,
Marshall; LYONS, Laurence; FREAS Alyssa. Coaching: o exercício da liderança.
2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier Brasil, 2003. p. 236-244.
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony, F. Elementos do comportamento

organizacional. Tradução de José Henrique Lamendorf. São Paulo: Pioneira,
1992.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinâmica do

sucesso das instituições. 3ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CLUTTERBUCK, David. Coaching eficaz: como orientar sua equipe de trabalho

para potencializar resultados. Tradução Maria Silvia Mourão Netto. São Paulo:
Gente, 2008.
GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence; FREAS Alyssa. Coaching: o

exercício da liderança. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier Brasil, 2003.
GOLEMAN, Daniel. La inteligência emocional em la empresa. Buenos Aires:

Baires, 1999. In: CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a
dinâmica do sucesso das instituições. 3ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
GOMES, Aline. Mas afinal, Coaching dá resultado? Disponível em: <http://www.

profissionalenegocios.com.br/artigos/artigo.asp?cod_materia=176>. Acesso em:
15 ago. 2015.

Nobel, 2007.

Intersaberes, 2014.
MATTA, Vilela da. Como manter o foco no trabalho. Disponível em: <http://www.
sbcoaching.com.br/blog/carreira/manter-foco/>. Acesso em: 10 ago. 2015.
Atlas, 2012.
PERCIA, André; MATTEU, Douglas; MARQUES, José Roberto; SITA, Maurício.
108
Master coaches: técnicas e relatos de mestres do coaching. São Paulo: Editora

Ser Mais, 2012.
SOARES, Luciana Rocha. O coaching enquanto prática de desenvolvimento

de recursos humanos. 262 p. Dissertação (Mestrado) - UNIVERSIDADE DE
ÉVORA, Portugal. Évora, 2013. Disponível em: <https://www.rdpc.uevora.pt/
bitstream/10174/10882/1/M9374.pdf>. Acesso em: 12 ago. 2015.
TEMBE, Rui. Como funciona o coaching? E porque o coaching funciona?

Alcançando excelentes resultados profissionais com coaching. In: PERCIA,
André; MATTEU, Douglas; MARQUES, José Roberto; SITA, Maurício. Master
coaches: técnicas e relatos de mestres do coaching. São Paulo: Editora Ser
Mais, 2012. p. 345-352.
THACH, Liz; HEINSELMAN, Tom. Melhoria contínua em vez de treinamento.

In: GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence; FREAS Alyssa. Coaching: o
exercício da liderança. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier Brasil, 2003. p. 255-266.
109
110
C APÍTULO 4
Avaliação do Coach

33 Expressar a importância da avaliação de desempenho no desenvolvimento

do processo.
33 Estabelecer critérios de avaliação de desempenho.
33 Apresentar técnicas de avaliação de performance de colaboradores.

33 Relatar os possíveis desafios na introdução e incorporação da cultura do
coaching.
112
Capítulo 4 Avaliação do Coach
Contextualização
No capítulo anterior, caracterizamos os processos de coaching e suas
especificidades. Neste capítulo, vamos conhecer a importância da avaliação de
desempenho e como ela pode contribuir para a evolução profissional. Estudaremos
a Avaliação 360 Graus, suas aplicações e limitações no ambiente de trabalho. A
seguir, compreenderemos o coaching integrativo sistêmico e os desafios de sua
implantação. Vamos lá!
Importância da Avaliação do
Desempenho para Evolução
Profissional
O mercado competitivo recebe cada vez mais demandas que A avaliação de
impulsionam as empresas a buscarem aprimoramento constante de desempenho ser-
ve para sinalizar
seu quadro de colaboradores. É neste cenário que emerge a atuação
possíveis desvios
do profissional em coaching e a avaliação de desempenho. A avaliação ou pontos de inte-
de desempenho serve para sinalizar possíveis desvios ou pontos de resse e possibilita
interesse e possibilita que a organização aja preventivamente em vários que a organização
pontos. Ela é uma ferramenta de gestão de pessoas que contribui aja preventiva-
para o desenvolvimento da carreira de um profissional e, se bem mente em vários
pontos. Ela é uma
conduzida, revela a percepção sobre as limitações e as competências
ferramenta de
individuais. O autoconhecimento do profissional impulsiona atitudes gestão de pessoas
que contribuem com os desafios organizacionais. De acordo com esta que contribui para
análise, Guimarães e Brandão (2001, p. 12) afirmam que: o desenvolvimento
da carreira de um
[...] a partir da necessidade das organizações profissional e,
de contar com instrumentos para estimular o se bem condu-
trabalhador a adotar ou reforçar determinadas zida, revela a
atitudes, as técnicas de avaliação de desempenho
foram sendo aperfeiçoadas, valendo-se,
percepção sobre
principalmente, de contribuições das Ciências as limitações e
Sociais. No que diz respeito à responsabilidade as competências
pela avaliação, por exemplo, essas técnicas individuais.
evoluíram de um modelo de avaliação de mão
única, por meio do qual o chefe realizava
unilateralmente um diagnóstico dos pontos fortes e fracos
do subordinado, para outros modelos, como a avaliação
bilateral, em que chefe e subordinado discutem em conjunto
o desempenho deste último, e, mais recentemente, a
avaliação 360°, que propõe a utilização de múltiplas fontes,
ou seja, a avaliação do empregado por clientes, pares, chefe e
subordinados, conforme proposto por Edwards e Ewen (1996).
113
A avaliação de desempenho é uma ferramenta importante para analisar

estratégias ligadas ao processo e aos resultados do coaching. Os processos de
avaliação de desempenho preconizam que a organização implante uma cultura
de feedback e, em geral, essa ação provoca resistência de alguns profissionais.
Isso porque a mudança de uma cultura organizacional ocasionada pela inserção
de feedbacks constantes preconiza alterações de comportamentos e atitudes,
fazendo com que os colaboradores se adaptem à nova realidade. Para evitar
resistências, é importante preparar os profissionais para receber o feedback dos
subordinados, seus pares e superiores.
Atividades de Estudos:
1) Caracterize Avaliação de Desempenho e suas aplicações.

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
2) Pesquise e liste 05 ações que devem ser adotadas pelo

responsável por fazer uma reunião e apresentar o feedback para
um profissional que participou da avaliação de desempenho
organizacional.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
A avaliação de
desempenho
As organizações têm lidado com um número de profissionais
aliada ao feedback
é uma forma de que têm anseios distintos e buscam apoio para um planejar suas
contribuir com carreiras. A avaliação de desempenho aliada ao feedback é uma forma
a proeminente de contribuir com a proeminente necessidade de desenvolvimento
necessidade de de carreira e pode também alimentar informações úteis ao plano de
desenvolvimento carreira. Analisada sob esta ótica, ela é também uma maneira de se
de carreira e pode
evitar a perda de talentos uma vez que evidencia pontos de melhorias
também alimen-
tar informações de desempenho do profissional. Ao utilizar esta estratégia, o perfil do
úteis ao plano de profissional é traçado com o auxílio de uma autoavaliação e, também,
carreira. de outras pessoas que fazem parte do relacionamento do profissional
114
em questão para que seja possível ter mais clareza de seu desempenho. As
respostas são confidenciais para os profissionais avaliados e avaliadores.
A avaliação de desempenho evidencia e mostra para o indivíduo, de forma

estruturada, comportamentos e hábitos que influenciam diretamente no resultado
profissional. Usualmente desencadeia um processo de autoanálise profundo. A
seguir, vamos examinar um texto que nos instiga a refletir sobre nossas ações,
sobre os benefícios e vantagens que podemos alcançar por comportamentos
alinhados aos nossos desejos reais.
DICAS PRÁTICAS PARA RECEBER UM BOM FEEDBACK
Entender como os outros veem você e suas atitudes, sondar se

tem colecionado mais críticas ou elogios. Tudo isso é oportunidade
para crescer. Só é preciso saber escutar os feedbacks, no trabalho
e na vida.
A lição é deixar os julgamentos ou interpretações para depois e

se concentrar apenas no aqui e agora, ou seja, na mensagem que
está sendo dita. Não que seja fácil, mas é preciso ter distanciamento
emocional e reconhecer que essas falas funcionam como as pistas
de uma caça ao tesouro, que trarão dicas valiosas para você chegar
onde quer.
Quem não consegue introjetar tal ideia e adotar uma posição

de ouvir para crescer, transforma o processo em algo doloroso. Eis
quatro dicas para receber um bom feedback:
1. Controle seus pensamentos;
Coloque toda a sua atenção no que está sendo falado.

Contenha o ímpeto de querer interpretar ou julgar no ato cada trecho
da conversa. E nem pense em interromper quem fala. Esse não é
um momento para emoções. Faça um esforço para deixá-las em
segundo plano e resista à tentação de dramatizar. Para crescer, é
preciso ter postura humilde e aberta.
2. Evite impulsos de fuga ou ataque;
Apesar de instintivos, pois nos sentimos ameaçados quando

recebemos críticas, eles não trazem nenhum benefício. Ponha isto na
115
cabeça: posturas de confronto, como fazer comentários agressivos

ou irônicos, podem degringolar a conversa e até prejudicar a relação
com o chefe. Da mesma forma, fuja de atitudes passivas.
3. Repita a mensagem;
Em voz alta, quando seu chefe parar de falar, faça um resumo

do que foi dito. A técnica, chamada de espelhamento, facilita a
compreensão e mostra ao outro que você estava atento. Também é
a chance de esclarecer pontos que tenham sido vagos. Por exemplo,
o que quer dizer “comprometimento” para o seu superior? Assim,
vocês alinham conceitos.
4. Reflita sobre o que foi dito.
Faça isso depois, sozinho e com a cabeça fria. Sem a armadilha

das emoções é menor a chance de você transformar o papo em
um golpe contra a sua autoestima ou em culpa. Retome os fatos,
pense nos exemplos citados e compare com a sua visão. Quanto
mais sincero for consigo mesmo, melhor. Evoluir é um processo
desafiador, mas os resultados compensam.
Fonte: Manfredini (2014, s/p).
A leitura do texto nos permite afirmar que há relevante responsabilidade

do emissor e do receptor das informações ao se tratar do assunto feedback.
Para que ele seja efetivo, é imprescindível que o emissor o faça de
maneira serena, pontual, direta e esclarecedora, de outra parte, o receptor
tenha maturidade para ouvir e analisar sem julgamentos. Existem alguns
instrumentos para se medir o desempenho profissional e, dentre eles, uma
das principais ferramentas de avaliação do desempenho é a avalição 360º que
permite analisar o profissional sob vários ângulos. Vamos estudar mais sobre
esse assunto?
Avaliação 360 Graus: feedback com

Múltiplas Fontes e seus Resultados
A Avaliação 360 Graus, “em geral, tem por objetivo contribuir para o
116
desenvolvimento de comportamentos e habilidades de liderança

A avaliação de
demandados pela organização que a utiliza” (REIS, 2010, p. 01). desempenho
Existem a Avaliação 90º, a Avaliação 180º e a Avaliação 360º. A aliada ao feedback
Avaliação 90º consiste no gestor avaliar seus liderados, a 180º o gestor é uma forma de
avalia seus liderados e é avaliado por seu líder e, a 360º todos avaliam contribuir com
a todos. O gestor é avaliado por seus liderados, por seus pares e a proeminente
necessidade de
por seus superiores. Em todos os casos o profissional faz também
desenvolvimento
uma autoavaliação para incorporar as análises que serão tecidas no de carreira e pode
processo. A Avaliação 360º é também conhecida como feedback 360º também alimen-
ou feedback com múltiplas fontes, é indicada em vários casos e, tar informações
conforme analisa Reis (2010, p. 7) há a úteis ao plano de
carreira.
• tendência de adoção do instrumento por um
número cada vez maior de empresas [...]
• implementação, muitas vezes, sem uma avaliação crítica mais
cuidadosa e pouca compreensão das reais potencialidades,
limitações e riscos do instrumento;
• implementação, em muitos casos, sem levar em conta a
cultura da empresa [...]
• dificuldades na aferição dos resultados alcançados;
• utilização superficial, sem aproveitar as possibilidades
especialmente promissoras relacionada aos 360 graus [...]
• utilização sem levar em consideração diferenças individuais e
o potencial individual para aproveitamento dos feedbacks [...]
• ampliação da natureza das organizações que utilizam a
Avaliação 360 Graus [...]
Há uma variedade de ferramentas para gestão de pessoas e dentre os

elementos centrais da escolha de qual ferramenta utilizar cita-se ter clareza
do objetivo que se deseja alcançar. A Avaliação 360º, em alguns casos, está
relacionada com sistemas de promoção e remuneração. Ela é indicada também
quando o gestor geral quer obter um panorama da equipe de profissionais que
possui e, por isso, é muito usada em empresas que passaram por processos de
mudanças organizacionais como incorporações de novas unidades.
Feedback com Múltiplas Fontes
É possível apontar três premissas centrais que têm orientado as

expectativas e os estudos a respeito de processos de feedback com
múltiplas fontes:
1. o feedback estruturado, claro e cuidadoso pode ser um instrumento

efetivo de aprendizagem e desenvolvimento de atributo de
liderança;
117
2. o fato de os feedbacks originarem-se em diferentes fontes

permite compreensão mais completa e clara dos impactos dos
próprios comportamentos no ambiente organizacional. Ou, como
ressaltam Yukl e Lepsinger (1995, p. 45): “Quando as pessoas
recebem feedbacks honestos e específicos de seus superiores,
colegas e subordinados, elas passam a compreender como
seus comportamentos afetam as outras pessoas e percebem a
necessidade de mudar alguns desses comportamentos.”
3. os resultados comportamentais dependerão de: diferenças

individuais, de empenho pessoal e de um ambiente organizacional
favorável à mudança. Ações organizacionais [...] após o
feedback são de grande importância para a eficácia do processo
(ATWATER; BRETT; CHARLES, 2007).
Fonte: Reis (2010, p. 45).
Conforme denotamos da leitura do texto, o feedback é fator preponderante da

Avaliação 360º. Em alguns casos o coaching é utilizado para se fazer o feedback
da Avaliação 360º em uma sessão específica de devolutiva dos resultados
obtidos. Nestes casos, são realizadas 01 ou 02 sessões e não se têm o objetivo
direto de continuidade do processo. Obviamente há pessoas que procuram um
acompanhamento de um coach após vivenciar uma devolutiva relacionada à
Avaliação 360º, mas não é uma regra.
A grande questão que se levanta ao realizar processos avaliativos desta

natureza é a eficácia em longo prazo. Certamente é possível que as pessoas
estejam em estágios diferentes de abertura para mudanças e isso interferirá
nos resultados. Embora o feedback da Avaliação 360º possa ser realizado por
um coach, o resultado efetivo depende do empenho, dedicação e perspicácia do
coachee que precisará passar por mudanças comportamentais. Essas mudanças
comportamentais são divididas em estágios, conforme descrito no quadro 8.
Quadro 8 - Estágio de prontidão para receber, compreender e lidar com feedbacks
Estágio Descrição
Pré-contemplação Momento no qual a pessoa não tem intenção de mudar em um futuro

próximo; ela não percebe essa necessidade ou a importância que tenha
determinada mudança poderia ter para certos aspectos de sua vida. [...]
118
Contemplação Nesta etapa a pessoa pensa na possibilidade de mudar, reconhece que

há uma questão a ser enfrentada e que ela é relevante, mas ainda não
tomou nenhuma iniciativa para tal. [...]
Preparação Quando já há um comprometimento com a mudança, traduzindo-se na
intenção de realizar mudanças em um futuro próximo e, algumas vezes,
já na implementação de pequenas mudanças (mas que, em geral, não
chegam a ser duradouras). [...]
Ação Nesta etapa a pessoa toma decisões e esforça-se ativamente para
colocar em prática novos comportamentos e atitudes. [...] há evidências
concretas de que determinados objetivos estão sendo buscados e/ou
alcançados. [...]
Manutenção Ativamente, a pessoa esforça-se, ao longo do tempo, para consolidar
o que alcançou, evitando retomar comportamentos anteriores. Realiza
iniciativas e estratégias com vistas à consolidação das mudanças alcan-
çadas. [...] A Avaliação
Término Quando os novos comportamentos tornam-se frequentes e estáveis. 360º identifica
os pontos que
Fonte: Reis (2010, p. 62-63). precisam ser
lapidados, muitos
profissionais não
Estes estágios demonstram que a prontidão e o grau de
se identificarão e,
comprometimento da pessoa em provocar mudanças influenciará por isso, não es-
diretamente no estágio que ela se encaixará. A Avaliação 360º identifica tarão dispostos a
os pontos que precisam ser lapidados, muitos profissionais não se realizar mudanças
identificarão e, por isso, não estarão dispostos a realizar mudanças significativas.
significativas. Diante destas reflexões, questiona-se: Você confia na
Avaliação 360? Este é o assunto do próximo texto. Boa leitura!
Avaliação 360º: Você confia nela?
Vamos começar esclarecendo uma coisa. A ferramenta da

avaliação 360º é muito boa. Tem princípios e uma lógica excelente.
Apenas para quem eventualmente não conhece, trata-se de modo
muito simples, de uma ferramenta de avaliação, onde as pessoas
avaliam e são avaliadas por seus pares, subordinados e superiores.
Dão e recebem feedback de todos a sua volta.
Perfeito. Dar e receber feedback é importantíssimo para o

desenvolvimento de qualquer pessoa e por consequência das
empresas.
O problema é outro. Será realmente que a sua empresa possui

uma Cultura Organizacional que permite uma avaliação sincera de
seus subordinados? Será que você teria maturidade suficiente para
119
receber uma avalição negativa de um subordinado ou de um par e

não querer se “vingar” ou “descontar” na próxima? Por que estou
levantando esta questão? Porque já vi acontecer muitas vezes.
É muito mais comum do que se imagina. Ainda que as avaliações
não sejam identificadas, a forma de responder as questões abertas,
muitas vezes apontam para alguém especificamente. “Só fulano de
tal poderia dizer isto”. “Tenho certeza de que foi ele que falou isto e
quis me ferrar”. Se identificou com alguma destas frases? É possível
que sim.
O que precisa ser analisado de fato, numa avaliação deste tipo é

o quanto as pessoas se sentem seguras o suficiente para dar a sua
verdadeira opinião. Principalmente num momento de crise como a que
estamos vivendo onde os empregos estão rareando, é preciso ter muita
maturidade para saber ler adequadamente uma avaliação. Você como
líder de uma equipe tem certeza de que dá liberdade total para que seus
subordinados e pares o critiquem profissionalmente? Você como par ou
liderado, sente-se seguro para criticar profissionalmente seu chefe sem
que isto afete a sua carreira?
Reitero que não estou criticando a ferramenta. Estou sim

propondo uma reflexão para você e sua empresa. Chegou o momento
da maturidade empresarial. Todos nós precisamos ser maduros o
suficiente para lidar com as críticas – tanto as que fazemos como as
que recebemos.
Ao criticar alguém é preciso ter fundamentos e critérios justos

e lógicos. Ao elogiar também. Não podemos elogiar só porque “ele
é meu amigo e é bacana”. Elogiar o chefe só para levar vantagem,
é sinal de fraqueza. Criticar por criticar é sinal de falta confiança em
você mesmo. Parece simples, mas não é.
O dia a dia dentro das organizações em muitos momentos é

cruel e precisamos ter estômago para aguentar a pressão. Dar e
receber feedback é algo que deve ser feito diariamente, ainda que
não de modo formal, por meio das nossas atitudes frente a toda
nossa equipe.
De nada adianta num momento de avaliação, ser permissivo

demais ou contundente demais. É preciso equilíbrio nas ações ao
longo de todo o período em que permanecemos na organização.
Para isto não basta que apenas você pense desta forma. A
Cultura Organizacional deve ser direcionada neste sentido. Muito
120
mais importante do que uma avaliação num momento único, é formar

uma cultura onde as pessoas se sintam engajadas, comprometidas,
respeitem as diferenças e sejam respeitadas por ser diferente. Numa
cultura forte, as suas opiniões não precisam vir “escondidas”, elas
devem e merecem ter um espaço amplo onde todos possam opinar.
Concordar ou discordar faz parte do jogo. Respeitar as opiniões
das pessoas sem levar para o lado pessoal é primordial para o
crescimento das empresas e das pessoas.
Fofocas sempre vão existir. Inveja e brigas políticas por poder,

também. Em qualquer perfil e tamanho de empresa. Compete a
você – líder de sua organização, lutar diariamente para que estas
situações sejam a cada dia menos percebidas e que “quase todos”
(sempre vai existir uma ovelha desgarrada) estejam engajados
eticamente visando o crescimento das pessoas, da organização e da
sociedade como um todo. Eu quero trabalhar numa empresa assim.
E você?
Fonte: Carlini (2015). Revista Exame.
Percebe-se que há limitações claras para a Avaliação 360º e, dentre elas,

cita-se a necessidade de uma cultura organizacional que tenha abertura para a
prática de feedbacks construtivos. Para que a avaliação seja efetiva, é preciso
que os profissionais façam análises contundentes de colegas de trabalho com
base em fundamentos e critérios claros. Por isso, Carlini (2015) afirma que mais
importante que uma avaliação em um momento único é uma continuidade de
ações que propiciem um ambiente organizacional de colaboração, respeito mútuo
e comprometimento.
1) Apresente três vantagens de implantar na organização a

Avaliação 360 Graus e explique-as.
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121
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Vamos conhecer mais sobre a avaliação de desempenho?

Existem métodos e técnicas diferentes que são apropriadas às
necessidades da cultura de cada organização.
• Avaliação de Desempenho - Nova Abordagem, do autor

Benedito Rodrigues Pontes.
O texto expõe métodos de avaliação de desempenho e

formas de se aferir resultados por parte do gestor, por meio de
autoavaliação, através dos pares e pela avalição 360 graus. Além
disso, são narrados os processos de feedbacks que possam gerar
ganhos significativos para o profissional e para a organização.
Desafios da Incorporação do
Coaching Integrativo Sistêmico
Incorporar o coaching na cultura da organização envolve mudança de
comportamentos das pessoas que a integram. Independente das técnicas de
coaching que serão adotadas a eficácia dos resultados está atrelada ao ambiente
organizacional e é neste cenário que despontam os estudos sobre a Cultura de
Coaching. Esta tem sido uma filosofia almejada por organizações que buscam
cultivar um ambiente de aprendizagem colaborativa onde haja abertura para
feedbacks constantes e superação de desafios.
122
Cultura de Coaching é um tipo de cultura organizacional na

qual predominam relacionamentos cooperativos, troca constante de
conhecimentos, experiências, informações e feedbacks relevantes
para a aprendizagem e o desenvolvimento pessoal e profissional dos
membros da organização. Esses são constantemente encorajados a
refletir sobre o sentido do seu trabalho, compartilhar ideias e opiniões,
analisá-las, compará-las e assumir a responsabilidade por suas
decisões, tendo em vista os objetivos/necessidades da organização,
dos que nela trabalham e da sociedade da qual está inserida.
Fonte: Krausz (2007, p. 173-174).
De acordo com Clutterbuck e Megginson (2005 apud KRAUSZ, 2007, p.

174) existem quatro estágios de implantação de uma cultura de coaching em uma
organização. Esses estágios são apresentados no Quadro 9.
Quadro 9 - Estágios de construção da cultura de coaching
Estágio
Nascente A organização mostra pouco ou nenhum comprometimento com a criação

de uma cultura de coaching. Embora algumas ações isoladas de coaching
possam acontecer a qualidade é discutível e a frequência, aleatória. [...]
Tático A organização reconhece o valor da Cultura de coaching, porém dispõe de
pouco entendimento a respeito do que isso envolve. [...]
Estratégico Houve investimento considerável para transmitir aos gerentes e funcionários
informações sobre o valor do coaching e treiná-los para fazer coaching em
diferentes situações. Gerentes são premiados/punidos por fazerem/não
fazerem coaching por meio da avaliação formal de seus subordinados. [...]
Existem planos de integrar coaching com outros sistemas de RH. [...]
Consolidado As pessoas em todos os níveis, estão engajadas no coaching formal e
informal: coaching faz parte integrante da estrutura e do sistema de RH que
passa a ocorrer com naturalidade e fluência. A maioria está familiarizada
com o uso de diálogos de aprendizagem, levanta questões controversas
sem dificuldades, pois sabe que suas motivações serão respeitadas e seus
eventuais questionamentos constituem oportunidades para o crescimento
individual, organizacional ou ambos. [...]
Fonte: Krausz (2007, p. 175-176).
A identificação destes estágios colabora com a análise interna da organização
123
que deseja implantar uma cultura de coaching e evidencia gargalos a serem

vencidos. Tais gargalos podem ser tratados por meio de ações que estimulem a
organização a alcançar o estágio mais evoluído, que é o Consolidado. E, neste
caminho, é frequente a necessidade de se utilizar de metodologias diversas
ao coaching para se obter o resultado almejado. É neste cenário que surge o
coaching integrativo sistêmico.
De acordo com De acordo com Souza (2012) o coaching integrativo sistêmico

Souza (2012) o é a utilização de variadas metodologias pelo coach com o objetivo
coaching integra- de sanar possíveis limitações do coachee identificadas durante o
tivo sistêmico é processo. Algumas pessoas têm limitações que são derivadas de
a utilização de
crenças e reduzem os resultados efetivos do coaching e, por isso,
variadas metodo-
logias pelo coach precisam ser trabalhadas utilizando técnicas coadjuvantes. Neste
com o objetivo de caso, a metodologia de coaching tem um caráter integrativo por
sanar possíveis incorporar técnicas como acupuntura, constelação familiar, e tantas
limitações do outras alternativas quantas estiverem disponíveis e que possam ser
coachee identifi- trabalhadas pelo coach. Em alguns casos, o coach busca auxílio de
cadas durante o
um outro profissional especializado nas técnicas correlatas para que os
processo.
resultados sejam efetivos.
Mas o que é uma crença? O que queremos dizer quando

nos referimos a crenças?
[...] Crenças são as generalizações que fazemos sobre outros,

sobre o mundo e sobre nós mesmos e que se tornam nossos
princípios operacionais. Agimos como se fossem verdadeiras
para nós, explicam Lages e O’Connor (2004, p.321). Crença é um
sentimento de certeza.
O interessante é que cada indivíduo tem seu conjunto de crenças

que são suas “verdades pessoais”, e essa estrutura de crenças é que
impacta no comportamento e influencia nos processos de mudanças
– para que estas ocorram ou não. Crenças são lentes que o indivíduo
utiliza para ver o mundo e que modelam sua interpretação da
realidade.
As crenças são frutos dos aprendizados e das experiências e

podem ter origem consciente e não conscientes. As primeiras são
facilmente acionadas e identificadas pelo indivíduo, por estarem no
domínio da mente consciente e por poderem ser explicadas pelo
pensamento e pela fala. [...] As não conscientes são aquelas inseridas
124
na mente do indivíduo por pais, amigos, parentes, professores etc.,

principalmente nos primeiros anos de vida. [...]
As crenças podem ser impulsionadoras ou limitantes. [...] As

crenças impulsionadoras incentivam a ação. E é a ação que produz
resultados! [...] As crenças impulsionadoras trazem consigo dois tipos
de expectativas, de acordo com Dilts (1983):
A expectativa do objetivo desejado: O indivíduo acredita que seu

objetivo é alcançável.
A expectativa da autoeficácia: O indivíduo acredita que tem em

si tudo que é preciso para atingir determinado objetivo.
[...] As crenças limitantes ou enfraquecedoras, aquelas que

sabotam o comportamento do indivíduo e, muitas vezes, impedem
as mudanças, pois promovem desesperança, debilitando a energia e
comprometendo a disciplina a ser aplicada na ação. [...]
Quadro: As crenças e suas características
Crença Característica Impulsionadora Limitante

Identidade É o que o indivíduo tem como Eu sou criativo. Eu sou desorgani-
verdade sobre si mesmo; aquilo que zado.
o define; que ele é.
Capacidade Se alguém já Eu não consigo
aprendeu isso, eu aprender matemá-
também não consi- tica.
go (matemática).
Merecimento Aquilo que o indivíduo tem como Eu mereço uma vida Eu não mereço
verdade sobre seus méritos; aquilo confortável. mais do que eu
que acredita merecer ou não. tenho.
Fonte: Elaborado com base em Dilts, (1983, p.29-30).
Fonte: Lotz; Gramms (2014, p. 130-134).
Sob a ótica sistêmica, podemos afirmar que a abordagem do trabalho com

o indivíduo é feita de forma a integrar os inúmeros sistemas do qual ele faz parte
(familiar, religioso, esportivo, etc). O sistema é característico por ser influenciado
por cada alteração que ocorre dentro dele ou que porventura seja causada por um
agente externo a ele. Se o indivíduo sofre alguma alteração em sua vida familiar
este sistema será afetado e buscará um novo momento de equilíbrio. Visto por
125
outro ângulo, a alteração no sistema familiar também gerará alterações nos

demais sistemas que o indivíduo é integrante. A intervenção sistêmica, em alguns
casos, é definidora para o sucesso do processo de coaching. Há situações em
que as limitações enfrentadas para se alcançar resultados desejados no ambiente
profissional são derivadas de uma experiência no sistema familiar do coachee.
Nestes casos, inicialmente buscam-se alternativas para a situação familiar para, a
partir disso, haver condições plenas para a busca do objetivo profissional
O mais importante é entendermos que o Coaching

Integrativo Sistêmico extrapola, de certa forma, os limites
do Coaching convencional, integrando a si técnicas que
podem ser coadjuvantes na remoção de entraves que
impedem que o coachee chegue ao seu objetivo.
Mais importante ainda é entendermos que as duas

características deste tipo de coaching – tanto a que diz
respeito à integração, como pelo profissional, de forma
a garantir resultados perenes e seguros, bem como
para acelerar o desenvolvimento de competências
chaves e alcance de metas pelo coachee, que, assim,
se beneficiará obviamente da rapidez características de
um processo de coaching bem feito. (SOUZA, 2012, p.
336).
A análise da aplicação desta metodologia indica os desafios em implantá-

la. São inúmeros os fatores que podem interferir na obtenção de um resultado
satisfatório. No entanto, a diversidade de opções facilita atingir perfis diferentes de
colaboradores e, desta maneira, conseguir obter resultados satisfatórios.
1) Explique o que é o coaching integrativo sistêmico e indique três

vantagens de aplicá-lo.
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___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
Chegamos ao fim desta disciplina que inicia nossa caminhada para conhecer
126
sobre o coaching. Estudamos várias técnicas e tivemos um panorama sobre este

campo de estudos. Agora, vamos refletir sobre nossos comportamentos? Que tal
finalizarmos este estudo fazendo uma análise das nossas ações? Vamos lá!
Você tem tomado decisões pelos motivos certos?
É muito fácil e comum culpar os outros pela nossa infelicidade.

Então largamos o emprego, abandonamos um projeto, rompemos
uma amizade, desmanchamos um casamento. Afinal, estamos
incomodados e nos parece que há uma solução imediata. Mas
é mesmo pelos motivos certos? Uma mensagem que recebi me
fez pensar nesse assunto. Nela, a pessoa dizia ter redescoberto
que o marido era o príncipe encantado, o que me fez ter certeza:
sempre que entendemos os motivos corretos, tomamos decisões
acertadas. Mesmo que sejam difíceis essas decisões trarão
tranquilidade.
É muito comum as pessoas sentirem a necessidade de um

determinado rompimento, que se apresenta como o salvador da
pátria. Já recebi e continuo a atender muita gente que dizia querer
separar, mudar de emprego ou de cidade… Para todas elas os
meus questionamentos foram e seguirão sendo os mesmos: como
está sua autoestima, a organização dos armários, as amizades, a
saúde, a disposição, o trabalho, a felicidade, o propósito ou os
amores? Invariavelmente, a resposta é que está tudo “bagunçado”
em muitos aspectos da vida. A partir dessa reflexão, eu proponho
uma organização geral para equilibrar a vida. Depois, se ainda
fizer sentido e tiver certeza que são pelos motivos certos, pode-se
separar, demitir-se ou se mudar. Posso garantir que, normalmente,
as mudanças e rompimentos tão pensados como indispensáveis,
não acontecem porque não fazem mais sentido.
Por que essa mudança tão extrema de pensamento? Quando

a vida está desequilibrada, a tendência é culpar os outros, sem se
preocupar com a própria parcela de responsabilidade pela situação.
Quando o desafio de equilibrar tudo e assumir a responsabilidade
aparece, os motivos certos emergem. Mudando o comportamento é
mais fácil mudar a história e ser feliz.
127
Quer outro exemplo? Uma supervisora de área queria mudar de

emprego porque não era reconhecida. Então perguntei: quando você
se sentiu reconhecida? A resposta foi um silêncio de minutos. Pedi,
então, que ela imaginasse que eu era a chefe e que me convencesse
de que ela merecia uma promoção. Também não conseguiu. Só
depois desse exercício se deu conta de que o reconhecimento que
ela esperava dos outros, nem ela mesma tinha por si. Depois de
trabalhar esse aspecto por algumas semanas ela foi promovida.
O que aconteceu? No momento em que assumiu ter qualidades e
percebeu os pontos de melhorias e como fazer para evoluir em cada
um deles, o diretor da empresa percebeu o quanto ela merecia a
vaga.
O que teria acontecido nesses dois casos que contei se a primeira
pessoa tivesse buscado outro relacionamento e a segunda outro
emprego? Possivelmente repetiriam as histórias com personagens
e ambientes diferentes. Porque repetiriam os comportamentos
anteriores e tudo se repetiria até que os comportamentos fossem
mudados. Quais são os verdadeiros motivos pelo incômodo que
você sente hoje? Qual é a sua responsabilidade nessa situação? Se
você pudesse mudar a realidade, o que faria você se esforçar? Se
já estivesse se sentindo bem, com tudo resolvido, como se sentiria?
Por que é importante para você? Então, qual é o próximo passo?
Vale lembrar que quando você toma decisões pelos motivos certos, a
tranquilidade e o sucesso vão te acompanhar.
Fonte: Manfredini (2015, s/p).
128
Chegamos ao fim do nosso caderno de estudos, mas este é o início
de uma próspera caminhada. Os conhecimentos adquiridos podem ser
aprofundados em livros, artigos e outras publicações que auxiliam a colocar
em prática o que estudamos.
Muitos profissionais adotam a metodologia do coaching como uma filosofia para

a vida e usam os aprendizados adquiridos para acelerar os resultados em suas vidas.
É uma metodologia que incentiva o autoconhecimento, a autoanálise e a melhoria
contínua sempre considerando o bem-estar das pessoas.
Estudamos segmentos de aplicação da metodologia que podem ser úteis

para a sua vida, pós-graduando(a). Aproveite para aplicar no seu dia a dia, defina
seus objetivos e metas e mantenha o foco em seu desenvolvimento. Com isso,
ficarão mais claros e mais sedimentados os conhecimentos adquiridos sobre
coaching. Experimente utilizar as perguntas para potencializar os resultados
em sua vida! Identificamos que são variados os benefícios do coaching. Adotar
algumas ferramentas de coaching em nossas atividades profissionais contribui
para aprimorar as habilidades pessoais e acelerar o alcance dos resultados.
Conhecemos os diversos modelos de coaching e compreendemos a

aplicabilidade de cada um deles nas áreas pessoal, profissional e organizacional.
Identificamos as variadas formas de se trabalhar a metodologia de coaching
e estratégias para receber e oferecer um bom feedback. Nossos estudos,
reafirmam a necessidade de desenvolvimento das pessoas e nos instiga a buscar
uma educação continuada, dinâmica e flexível. O coaching pode contribuir com
a formação de cada pós-graduando(a), desenvolvendo suas características
positivas, reconhecendo suas limitações e contribuindo para que você seja um
agente de mudanças nas equipes em que atua.
Esse é o início de uma jornada que incentiva a reflexão e a ação (pensar e

agir) para alcançarmos uma melhoria significativa de desempenho. Aproveite os
conhecimentos adquiridos, aprofunde seus estudos sobre temas de seu interesse
e trilhe uma trajetória de sucesso!!!!
129
Referências
CARLINI, Airton. Avaliação 360º: você confia nela? Disponível em: <http://exame.
abril.com.br/rede-de-blogs/blog-do-management/2015/06/29/avaliacao-360o-
voce-confia-nela/>. Acesso em: 07 ago. 2015.
GUIMARÃES, Tomás de Aquino; BRANDÃO, Hugo Pena. GESTÃO DE

COMPETÊNCIAS E GESTÃO DE DESEMPENHO: tecnologias distintas ou
instrumentos de um mesmo construto? RAE - Revista de Administração de
Empresas Jan./Mar. 2001. São Paulo, v.41, n.1, p. 8-15. Disponível em: <http://
www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf> Acesso em: 05 ago. 2015.

Nobel, 2007.

Intersaberes, 2014.
MANFREDINI, Janaína. Dicas para receber bom feedback. Disponível em:

<http://www.effectacoaching.com.br/blog/dicas-para-receber-bom-feedback/>.
Acesso em: 05 ago. 2015a.
MANFREDINI, Janaína. Você tem tomado decisões pelos motivos certos.

Disponível em: <http://www.effectacoaching.com.br/blog/voce-tem-tomado-
decisoes-pelos-motivos-certos/> Acesso em: 01 ago. 2015b.
REIS, Germano Glufke. Avaliação 360 graus: um instrumento de

desenvolvimento gerencial. São Paulo: Atlas, 2010.
SOUZA, Plínio de. Coaching Integrativo Sistêmico. In. PERCIA, André; MATTEU,
Douglas; MARQUES, José Roberto; SITA, Maurício. Master Coaches: técnicas e
relatos de mestres do coaching. São Paulo: Editora Ser Mais, 2012.
130

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INTRODUÇÃO AO COACHING

Autora: Erika de Paula Alves

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel

Revisão de Conteúdo: Profa. Juciléa Tatiana Nones

Revisão Ortogramatical: Profa. Sandra Pottmeier

Revisão Pedagógica: Profa. Bárbara Pricila Franz

Copyright © UNIASSELVI 2015

1. Administração de pessoal – treinamento - aprendizado.

Mestre em Ambiente Construído e Patrimônio

Num ambiente de constantes mudanças em que as organizações estão

Nesta disciplina, você compreenderá os fundamentos do coaching e suas

Considerando esses aspectos, você compreenderá que é preciso que haja

Você conhecerá, também, quais as metodologias de coaching existentes e

O coaching está alinhado às metodologias de ensino-aprendizagem que

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

33 Entender a origem do coaching.

33 Esclarecer a importância do coaching no cenário atual.

33 Identificar os elementos principais do Coaching.

33 Compreender as funções e as diferenças entre o Coach e o Coachee.

Nesse cenário, surgem novas metodologias de trabalho visando alcance

A nova tendência é de que os gestores sejam incentivados a atuarem como

De modo geral, o fator humano é imprescindível para o sucesso da

O processo de coaching surge como uma forma de aprimorar habilidades

Coaching e suas Origens

Assim, ocorreu o início da aplicação de uma metodologia para atendimento

O processo de coaching também pode ser interpretado como uma nova

Agora vamos conhecer um pouco sobre a origem do processo de coaching.

Como se pode Segundo Lotz e Gramms (2014), podemos considerar o surgimento

Krausz (2007) enuncia que a introdução da palavra coaching ligada aos

Conforme Oliveira (2012, p. 10) descreveu, “no Brasil, a técnica de coaching

Em resumo, o uso do termo coaching já existe desde o ano 1500, sendo o

Figura 1 - Coaching e suas origens

Fonte: Adaptado de Ferreira (2011).

No próximo item deste capítulo, iniciaremos nossos estudos sobre os

Quem precisa de treinador?

Wilian Ciampi, um paulistano de 32 anos, deixa o escritório da

Malvesi, foi perceber que a atenção individual é muito mais eficiente

Por isso, a relação de confiança entre o funcionário e seu coach é

corporativa e os meandros do negócio. Na filial brasileira da Arthur

meados do ano passado, Martins passou a ter sessões de coaching

Fonte: MANO, Cristiane. Quem precisa de treinador?

Como você pode constatar, o coaching tem a capacidade de ajudar as

Fundamentos do Coaching Baseado

Afinal, o que é desenvolvimento?

Segundo o dicionário Michaelis (2009, 280), desenvolvimento é:

1 Ato ou efeito de desenvolver. 2 Crescimento ou expansão

Restringindo ao meio corporativo, podemos expressar desenvolvimento

Desenvolvimento é a palavra chave do processo de coaching!

1) Pensando em seu local de trabalho e nas atividades que

Krausz (2007, p. 19) assinala que “o coaching propicia, também, um

Para lembrá-lo: Retorno sobre o investimento (ROI) é a

Fonte: Elaborado a partir de Chiavenato (2011, p. 250).

Convém evidenciar que o coaching é fundamentado na comunicação, sendo

que o profissional utiliza o questionamento como forma de orientação. Assim,

Lotz e Gramms (2014, p.17) definem que “o coaching é um processo que

Do mesmo modo, outros autores na literatura definem o processo de

Quadro 1 – Diferentes abordagens do processo de

“Coaching é uma conversa que leva à ação e à realização do que

Fonte: Lotz e Gramms (2014, p.18-19).

Examinando os pressupostos sugeridos, constatamos que as experiências

Um aspecto importante a ser apontado ao narrar as origens do processo de

Este filósofo grego nasceu no ano de 470 a.C. e foi o fundador