Rosa R.

Krausz

COACHING
EXECUTIVO
A CONQUISTA DA LIDERANA

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 Dedicatria

Ao Mrio, meu reconhecimento carinhoso pelo constante e

irrestrito apoio, compreenso e tolerncia ao meu trabalho,
durante todos esses anos de convivncia.

Aos meus lhos, que me brindam

com sua existncia e com suas famlias.

Aos meus netos Willi, Jonathan, David e Elias

que iluminam meus dias com sua presena e seu carinho.

Aos meus colegas, treinandos e clientes que me proporcionam

oportunidades preciosas de dilogo,
troca, aprendizagem e desenvolvimento.

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 Sumrio

Introduo 9

1 O mundo empresarial em mutao 15

2 Coaching e suas origens 21

O que coaching? 26

3 Coaching e outras modalidades de interveno. Tipos

de coaching 31
Aconselhamento versus coaching 33
Mentoring versus coaching 34
Consultoria versus coaching 35
Terapia versus coaching 36
Treinamento versus coaching 37
Aspectos diferenciais do coaching 37
reas de coaching 39

4 Modelos de coaching 49
O modelo GROW 50
Coaching transformacional 52
Cultura de autodesempenho e coaching transformacional 55
O jogo interior 56
O modelo Achieve 59
Thomas Leonard 60
GCP (O Processo de Coaching Goldsmith) 61

5 Coaching executivo 63
Caractersticas distintivas do coaching executivo 67
Demanda de coaching executivo 71

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 6 Princpios bsicos e fases do processo do coaching
executivo e empresarial 75
Princpios bsicos 75
Fases do processo de coaching 81

7 A realo coachecoachee 113

O cenrio inicial 113
Aspectos da relao coach-coachee 115
Estilo de relacionamento (competncia relacional e inteligncia social) 122
Estilos de relacionamento vistos pela ptica da Anlise Transacional 123
Eu Estou OK / Voc Est OK (+/+) Triunfador 125
Eu Estou OK/Voc No Est OK Carreirista 126
Eu No Estou OK/Voc Est OK (- / +) No Ganhador 127
Eu No Estou OK/ Voc No Est OK (- / -) Perdedor 128

8 O papel do coach executivo e empresarial: mestre,

aprendiz ou mestre/aprendiz? (COMDIZ) 143

9 O papel do coachee (executivo) 155

10 O papel da organizao 161

11 Construindo uma cultura de coaching na organizao 171

Construo da cultura de coaching 175

12 Coaching executivo e empresarial: a rota da liderana ecaz 183

Referncias 195

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 Introduo

Vivemos, lideramos e trabalhamos numa Era de Foras em

Coliso.
Ikujiro Nonaka (in Scharmer et al. 2002, p.6)

O lugar onde as pessoas trabalham, como elas se

comunicam, a forma como as transaes e interaes
negociais so conduzidas e geridas, tudo est mudando
num ritmo cada vez mais acelerado.
Ware, J. & Grantham, C. (2003, p.148)

A tecnologia por si mesma no poder melhorar os

cuidados dispensados ao paciente, a ateno dada ao
cliente ou a tomada de decises estratgicas. Ajuda os
trabalhadores talentosos a atingirem esses objetivos como
o fazem, por exemplo, aqueles modelos organizacionais
que motivam tacitamente os empregados e os ajudam
a agir com base em idias. Esses modelos envolvem, em
geral, ambientes que encorajam esses empregados a
explorarem novas idias, operarem de uma maneira menos
hierrquica e a organizarem-se para o trabalho. [...]
Os modelos tcitos so territrio novo.
Bradford et al. (2005, p.9)

O mundo est cada vez mais sujeito presso das mudanas. Por
um lado, a tecnologia da informao e da comunicao, a mundializa-
o da economia, as alteraes polticas, sociais e ideolgicas, as migra-
es intensas, a rpida degradao do meio ambiente, o avano da cin-
cia e da tecnologia; por outro, o talento, a criatividade, o conhecimento

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 e a inovao esto substituindo a terra, as matrias-primas e demais
recursos naturais como fonte principal de vantagem competitiva.
Trata-se de um cenrio onde emergem e atuam foras em coliso:
velocidade x sustentabilidade, continuidade x descontinuidade, mun-
dializao x regionalizao, previsibilidade x imprevisibilidade, controle
externo x autocontrole, poder da fora x fora do poder, comando/con-
trole x atratividade e engajamento.
As promessas no cumpridas da Era Industrial tardia provocaram
desiluses. Os empregados, no mundo inteiro, foram convertidos,
como lembra Hamel (2000, p.8), pelo mantra do mais rpido, mais
barato e melhor, do trabalhar cada vez menos para obter cada vez mais.
As recompensas prometidas para os que sobreviveram s demisses,
terceirizaes, reestruturaes e fuses, medidas que reduziram dras-
ticamente o nmero de postos de trabalho, no foram, na sua maior
parte, cumpridas. O setor de servios transformou-se numa fbrica,
com operrios de colarinho branco. O trabalho estressante e impre-
visvel substituiu o tdio das tarefas repetitivas, a autonomia e a cria-
tividade foram castradas pelas normas, regras e polticas corporativas,
os funcionrios experientes foram substitudos por outros com menos
experincia, menor salrio e maior disponibilidade para trabalhar sob
presso.
As transformaes na organizao do trabalho e na forma de
geri-lo trouxeram consigo a necessidade de se adotar novos estilos
de relacionamento com clientes, fornecedores, prestadores de servios
e concorrentes, bem como com os colaboradores. Estabelecer alianas,
formar equipes e elevar a capacidade de trabalhar de forma cooperativa
e sintnica passaram a ser o novo mantra. As alianas empresariais,
necessrias para garantir a sobrevivncia das organizaes produtoras
de bens e servios, so incompatveis com os modelos tradicionais de
comando e controle, de autoridade/subordinao, uma vez que as par-
tes envolvidas encontram-se numa situao de interdependncia para
atingir suas metas e objetivos. A competncia relacional e a inteligncia
social passam a assumir uma posio de destaque na gesto dos inter-
cmbios envolvidos no trabalho e na troca de experincias entre os mais
diversos prossionais.
Assim, o foco da ateno na rea da gesto passa a ser redirecionado
das variveis tangveis, do que facilmente observvel e perceptvel, tal

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 como falar, andar ou fazer, para o intangvel, como o caso do nvel
de ateno, de conhecimento e de experincia, que no so acessveis
observao de terceiros, dada a sua sutileza de ordem subjetiva, interna
e pessoal.
Entre as lideranas do mundo dos negcios, o conhecimento
essencial deixou de ser o fazer o produto ou o servio para o fazer
sentido, ou seja, o foco desviou-se do produto ou servio em si mesmo
para o signicado a ele atribudo, para aquilo que ele representa para o
consumidor.
Mas, como arma Wanda Orlikowski do MIT (1999),

parece que as pessoas repetem mais as mesmas coisas. [...] A tecno-

logia muda. A forma como trabalhamos, no. raro encontrarmos
pessoas fazendo as coisas de forma diferente, improvisando, inovando
e alterando as estruturas de trabalho na qual operam.

Enquanto o mundo se torna cada vez mais conectado pela via

da tecnologia, a vida das pessoas parece tornar-se mais desconectada.
Apesar da aparente necessidade de novas maneiras de liderar, criar estra-
tgias e organizar os processos de gesto, a maioria das empresas pouco
tem mudado de fato.
No cenrio empresarial contemporneo, o grande desao dos que
ocupam posies de liderana e dos que tomam decises desenvolver
o que Argyris & Schn (1978) denominaram como conhecimento
para a ao, uma nova capacidade cognitiva de perceber e considerar
as fontes mais profundas e intangveis das quais emanam o compor-
tamento, a inovao e a mudana. Estamos falando aqui do contexto,
resultado das interaes e dos padres de relacionamento que emergem
de forma sutil e gradativa e que estabelecem o que denominamos regras
implcitas e tcitas de convvio entre as pessoas, ou seja, os contratos
social e psicolgico.
Ware & Grantham (2003, p.143) armam que, embora o conhe-
cimento seja, sem dvida, a fonte principal da vantagem competitiva e
os trabalhadores do conhecimento sejam os impulsionadores do sucesso
empresarial, a maioria das empresas no est gerindo estes trabalhado-

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 res de forma ecaz. Os autores, numa pesquisa que estuda o futuro do
trabalho e o seu ambiente, armam que

a gesto integrada e criativa dos trabalhadores do conhecimento, os

ambientes onde eles trabalham, as ferramentas tecnolgicas e as infra-
estruturas nas quais se apiam poderiam reduzir os custos de suporte
da fora de trabalho em aproximadamente 30% e, ao mesmo tempo,
elevar a produtividade, a eccia e a satisfao do trabalhador.

Alcanar esse patamar, entretanto, pressupe repensar a gesto do

ambiente e da fora de trabalho. O trabalhador do conhecimento no
est apenas procura de emprego, mas sim, de oportunidades de con-
tribuir de forma signicativa, tanto para seu desenvolvimento pessoal
e prossional quanto para o desenvolvimento da empresa, tanto para o
seu trabalho quanto para a sua famlia.
Para atender a essas expectativas, os dirigentes de empresas precisa-
ro assumir novas posturas e comportamentos, expandir a sensibilidade
e o autoconhecimento, a m de poder gerir adequadamente uma fora
de trabalho criativa, cnscia de seu papel na sustentao do processo
de inovao. Essa fora de trabalho criativa, cuja proporo tende a se
elevar, a mais procurada e a mais decisiva nas grandes organizaes e
apresenta algumas caractersticas em comum: capacidade de autoges-
to, talento, mobilidade, diversidade, agilidade, busca da autonomia,
de novos desaos, comprometido com a tica e com a competncia.
Como arma, Obe (2004, p.3), o sucesso a longo prazo das
empresas permanece to incerto como sempre foi, a mudana acelerada
dos negcios signica que a estratgia negocial precisa ser reavaliada em
intervalos cada vez mais freqentes.
Essa situao exige executivos geis, proativos, capazes de identicar
tendncias, mercados, pessoas e processos que garantam o desenvolvi-
mento de uma organizao extrovertida preparada para captar a direo
das novas demandas e criar rapidamente respostas para elas.
Como ressaltam Bryan & Joyce (2005, p.8),

so os prossionais produtivos que tornam os grandes empreendimen-

tos competitivos, mas atualmente esses funcionrios tm encontrado

12

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 barreiras para o seu trabalho. Criar e intercambiar conhecimentos e
intangveis por meio da interao com seus pares prossionais consti-
tui o cerne do seu trabalho.

O que acontece com maior freqncia, porm, o desperdcio do

tempo gasto na procura do conhecimento necessrio e na coordenao
do trabalho conjunto. Esse parece ser um dos grandes desaos dos exe-
cutivos na atualidade. Esses so constantemente pressionados a expan-
dir e diversicar sua capacidade de aprender a atuar num contexto em
eterna mutao. Pritchett (1998) lembra-nos que no mundo contem-
porneo o verdadeiro sucesso dos gestores e lderes ser determinado
no por aquilo que eles sabem, mas pela rapidez com que aprendem.
As alternativas tradicionais de desenvolvimento de executivos tm
se mostrado inadequadas para atender s demandas atuais, em razo
de seu ritmo, padronizao, formalidade e tendncia a teorizao. Na
atualidade, a procura por metodologias caracterizadas pela nfase na
ao e nos resultados, na customizao, contextualizao e brevidade
dos processos de aprendizagem e desenvolvimento de novas competn-
cias, habilidades, conhecimentos e comportamentos. Dentre as novas
alternativas disponveis, destaca-se o coaching de executivos, cujos efei-
tos tendem a se irradiar pela organizao como um todo, provocando
alteraes estruturais, processuais, socioculturais e comportamentais
nas pessoas e na empresa. Essas alteraes tornaro mais claras, uidas
e ecazes as relaes formais horizontais, verticais e transversais, que,
por sua vez, facilitaro a integrao dos esforos de todos na busca de
resultados que s podero ser alcanados coletivamente.
Lderes que se desenvolvem como seres humanos, que expandem
o autoconhecimento e a inteligncia social comprometem-se com o
bem-estar dos seus colaboradores, da sua empresa, da comunidade e de
outros sistemas sociais.
A eccia do coaching executivo tem sido reiteradamente compro-
vada em vrias partes do mundo, pelo trabalho de prossionais expe-
rientes, ticos e capacitados para colaborar com as lideranas no equa-
cionamento de diculdades. Se essas no forem prontamente sanadas,
podero provocar prejuzos que ultrapassam o mbito da organizao
para a qual trabalham. o caso dos pequenos e grandes dramas do

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 cenrio empresarial e de dezenas de empresas, pblicas ou privadas, cuja
derrocada povoa as manchetes dos jornais e revistas de vrias parte do
mundo, desencadeando crises de ordem socioeconmica, tica e moral.

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 1
O mundo empresarial em mutao

preciso reconhecer que posio hierrquica elevada no

confere privilgios, mas sim, envolve responsabilidades.
Peter Drucker (1993, p.117)

Recentemente, cinqenta dirigentes de empresas que atuam no

Brasil reuniram-se para discutir as mais novas tendncias na Gesto de
Pessoas e, segundo as informaes divulgadas a respeito dos resultados,
os Presidentes mostraram estar muito sensveis quanto a importncia
da cultura organizacional e apontaram a tica e a transparncia como
valores fundamentais de uma organizao.1
Dentre as propostas apresentadas pelos empresrios, destacamos
as seguintes:

Investimento na comunicao com todos os stakeholders.

Alinhamento entre discurso e prtica.
Mudana cultural organizacional e motivao dos funcionrios.

Convm lembrar, entretanto, que alguns dos que participaram

dessas propostas dirigem empresas cujas polticas de RH nem sempre
so compatveis com esses princpios. Um exemplo o caso de uma
multinacional cujo lucro alcanou em torno de nove bilhes de dla-
res e que teve sua poltica de RH discriminatria exposta ao pblico
via processos judiciais iniciados por funcionrias que foram lesadas no

1. In www.elearningbrasil.com.br/clipp-ing.asp?id=1372 (acessado em 12/8/04).

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 passado, ao receber, durante anos, salrios inferiores aos recebidos por
seus colegas do sexo masculino.2
Como arma Whitmore, (2004, p.128), A necessidade de mudana
na prxis negocial nunca foi maior do que hoje, em virtude dos
aspectos paradoxais que caracterizam as empresas contemporneas,
entre os quais destacamos:

Produzir cada vez mais e melhores resultados com menos recursos

e no menor tempo.
Atingir resultados em curto prazo sem perda de viso estratgica a
mdio e longo prazos.
Desenvolver o autocontrole sem descentralizar.
Desenvolver a lealdade e o envolvimento dos colaboradores sem
garantir perspectiva de carreira.
Exigir criatividade, exibilidade, capacidade de solucionar pro-
blemas em ambientes de trabalho estressantes, imprevisveis e sob
constante presso.
Inconsistncia entre discurso e ao, entre valores declarados e
valores praticados.
A importncia dos ativos hard x ativos soft.

Hardy & Leiba-OSullivan (1998, p.234) abordam esse panorama

com a seguinte colocao que, embora aparentemente jocosa, retrata
episdios de inconsistncia e incoerncia encontrados no mundo dos
negcios:

Como bom ter trabalhadores ativos e dedicados e com iniciativa

(mas somente quando apropriada), que apreciam correr riscos
(porm, nunca riscos arriscados), que apresentam suas idias volunta-
riamente (mas apenas aquelas que so brilhantes), que resolvem pro-
blemas (mas no erram), que no temem apresentar seus pontos de
vista (mas nunca se opem aos poderosos), que sempre do o melhor
de si para a empresa (mas no fazem perguntas desagradveis sobre o
que recebem em troca disso). Em resumo, como seria bom empoderar
os trabalhadores sem, na realidade, dar-lhes nenhum poder.

2. Ver Time Europe, (julho 5-12, 2004, p.31).

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 Esses aspectos paradoxais se tornam mais complexos ainda, se con-
siderarmos as alteraes na prpria natureza do trabalho e no processo
de criao de valor:

O talento tende a substituir a propriedade da terra, do capital e das

matrias-primas como fontes primrias de valor econmico.
As expectativas e os objetivos desse talento se alteraram e a forma
como o trabalho executado, tambm.
O lugar onde as pessoas trabalham, como elas se comunicam,
como as transaes e interaes comerciais so conduzidas e geri-
das esto todas se alterando num ritmo acelerado (Ware & Gran-
tham, 2003, p.144).

A presso constante provocada pela intensicao do processo

de mudana passa a exigir, cada vez mais, habilidades, conhecimentos
diversicados, pessoas dispostas a assumir responsabilidades e desaos,
indivduos que disponham de um portflio de competncias de elevado
valor no mercado. Dentre essas, destacam-se as competncias relacio-
nais, amplas redes de relacionamento, elevado grau de adaptabilidade
ao trabalho em equipe em cenrios multiculturais e multiprossionais
e, em especial, disponibilidade para continuar aprendendo.
Como essas competncias no so, em geral, enfatizadas nas insti-
tuies de ensino formal, surge a necessidade cada vez mais premente de
metodologias de aprendizagem e de ateno personalizada para suprir
as lacunas nos diferentes nveis e posies de coordenao e liderana
nas organizaes produtoras de bens e servios.
Como arma Rosabeth Kanter (1990, p.267-97), da Harvard
Business School, as empresas precisam cuidar de quatro aspectos
importantes para alcanar a excelncia:

Tratar a estratgia como um espetculo de improvisao.

Ao no se saber que modelos, que padres e conceitos iro preva-
lecer, no recomendvel seguir um texto/roteiro que foi escrito
antes da ao. Convm desencadear alguns experimentos e apren-
der com os resultados de cada um.

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 Cultivar redes de relacionamento.
A Era da Nova Economia ou do Conhecimento constri redes
de relacionamento por meio de parcerias mltiplas, tanto on-line
quanto off-line.

Reconstruir a organizao sob forma de comunidade.

Estruturas achatadas, fronteiras uidas, orientadas para equipes e
com nfase nos processos de trabalho.

Atrair e reter os melhores talentos.

Abrir espaos para que esses talentos oresam e mantenham-se
em desenvolvimento.

Capra (2003, p.132), por sua vez, lembra que:

[...] administradores hbeis compreendem a interdependncia entre

o planejamento e o surgimento espontneo. Sabem que no ambiente
econmico turbulento em que ora vivemos, o desao que se lhes apre-
senta o de encontrar o adequado equilbrio entre a criatividade do
surgimento espontneo e a estabilidade do planejamento.

A ltima dcada do sculo XX foi especialmente frtil em teorias

e processos de interveno que procuraram viabilizar a transformao
das organizaes, de tal modo que pudessem ajustar-se velocidade da
economia globalizada e da revoluo nas comunicaes que, como diz
Cairncrosss (1999, p.11), decretou o m das distncias. Nesse perodo
observou-se, tambm, um aumento de interesse a respeito de liderana,
de treinamentos de lderes, gesto de pessoas, gesto do conhecimento,
gesto da mudana. Criou-se, assim, uma demanda sbita para formas
alternativas de preparo, atualizao e expanso de competncias dos
executivos e da equipe de gestores. So competncias diversicadas e
mutantes a serem atendidas por meio de processos breves, customiza-
dos e de alto impacto, focados em resultados, compatveis com o ritmo
frentico do cenrio contemporneo no qual tudo acontece em tempo
real. As oportunidades e o tempo necessrio para a reexo e avaliao
do que est acontecendo precisam ser conscientemente disponibiliza-

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 dos para permitir que sejam feitas as alteraes necessrias no curso das
aes em andamento. O ambiente de trabalho, cada vez mais acelerado,
traz a necessidade de se criar intervalos de calma e ponderao, durante
os quais os que ocupam posies de liderana possam calibrar sua atua-
o, reetir sobre seu desempenho, obter feedbacks e preparar-se para as
descontinuidades e imprevistos do amanh. Mas para isso ser necess-
rio contar com a colaborao de prossionais especializados.

Como lembra Drucker, (1993, p.350-1)

Existem grandes oportunidades, porque mudana oportunidade.

Mas no existe previsibilidade. [...] certo que o imprevisvel acon-
tecer, s que impossvel prever onde, quando e como. [...] Nessa
situao, o executivo ecaz ter de ser capaz de reconhecer e aproveitar
a oportunidade para aprender e renovar constantemente sua base de
conhecimento.

Foi nesse cenrio empresarial de imprevisibilidade crescente que

emergiu o coaching executivo e empresarial (CEE), uma metodologia
para melhor atender s necessidades especcas dos diferentes executi-
vos. Trata-se de uma alternativa customizada, que vem ao encontro de
demandas especcas dos que ocupam posies elevadas nas estruturas
organizacionais e apresenta um potencial considervel de gerao de
resultados, tanto para os dirigentes quanto para suas equipes e para a
empresa como um todo.
O coaching propicia, tambm, um espao seguro onde possvel
reforar facetas de desempenho prossional menos desenvolvidas, bem
como otimizar o uso das competncias, tornando o retorno sobre o
investimento (ROI) de tempo, dinheiro e energia altamente rentvel.
O coaching de executivos, em especial, produz um ROI elevado (cf.
Anderson, 2005), por ser uma forma de minimizar eventuais falhas de
dirigentes em seu processo de gesto. Tais falhas, em virtude do alcance
de seus efeitos, provocam prejuzos incalculveis no s em termos
monetrios, mas, principalmente, em termos de imagem institucional
das empresas.

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 2
Coaching e suas origens

Coaching uma atividade prossional em construo,

uma arte que exige sutileza de quem a pratica e tcnicas
amparadas na expanso do conhecimento cientco,
particularmente do comportamento humano, dos processos
de aprendizagem e do conjunto de fatores socioculturais
que atuam num determinado contexto.
Rosa R. Krausz3

O mundo contemporneo tem testemunhado o nascimento de

prosses at ento desconhecidas e o desaparecimento de outras, nos-
sas velhas conhecidas, em razo de um fenmeno conhecido como
obsoletismo tecnolgico.
Muitos consideram o coaching, da maneira como ser entendido
aqui, como uma nova atividade prossional, outros como uma verso
atualizada de uma atividades que apresenta semelhanas com outras
conhecidas e/ou praticadas no passado.
A rigor, poderamos dizer que coaching to antigo quanto a pr-
pria humanidade. Como armam Maher & Pomerantz (2003, p.3).

Fica claro que coaching no um modismo e no novo. Coaching

tem suas razes em princpios loscos e prticas que remontam a
Aristteles, ao pensamento budista, teoria da Gestalt e a diversos
gurus de ontologia e negcios. [...] A taxonomia do coaching executivo
abrange uma quantidade de sabedoria antiga e moderna elaboradas
numa tapearia nica, desenhada para produzir resultados reais, em
tempo real, para executivos e lderes ocupados.

3. Krausz, R.R. (2005). Aula do curso de Formao de Coaches Executivos e Empresariais, reali-
zado em Curitiba, PR.

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 J na Bblia (Ex. 18) encontramos o episdio que relata a conversa
de Jetro com seu famoso genro, Moiss, durante a qual discutiam as
diculdades que este encontrava na conduo do povo de Israel em sua
longa fuga do Egito e das conseqncias negativas que isso acarretava.
Os assim chamados conselheiros de reis e governantes pontilham a his-
tria em diferentes momentos, demonstrando que olhares diferentes
sobre um mesmo acontecimento, abrem um leque maior de perspecti-
vas e estimulam as pessoas a encontrarem solues viveis e que esto
ao seu alcance.
Scrates, por meio de dilogos e questionamentos com seus dis-
cpulos, to bem descritos por Plato, e baseado no principio de que a
verdade est dentro de ns, j praticava um dos mtodos de coaching no
V sculo a.C., demonstrando sua eccia.
A utilizao do termo coaching, no sentido contemporneo do
termo, apresenta diversas verses. Anthony Grant (2003) indica o tra-
balho de Gorby (1937) como o pioneiro na literatura sobre coaching,
e no seu levantamento cita, tambm, o artigo de W. R. Mahler (1964)
como o primeiro a utilizar especicamente o termo coaching relacio-
nado administrao de pessoal.
Na literatura sobre o assunto, entretanto, dois nomes so freqen-
temente citados. O primeiro de Timothy Gallwey (1996), professor
de tnis, autor de um livro que aborda a prtica esportiva como um jogo
interior. Arma ele que o adversrio dentro da nossa prpria cabea
mais poderoso do que o que est do outro lado da rede (ibidem,
p.175). Gallwey desenvolveu uma abordagem diferenciada de ajuda
para as pessoas aperfeioarem sua capacidade de jogar tnis. Em vez
de berrar ordens ou dar instrues aos seus alunos, como fazia a maior
parte dos professores da poca, baseou seu mtodo no princpio da
habilidade inata que o corpo humano possui de aprender a movimen-
tar-se. Entendia ele que o papel do tcnico era fazer perguntas de modo
a contribuir para que o jogador ampliasse sua conscincia sobre como
jogava e zesse os ajustamentos necessrios. Para Gallwey o jogo de
tnis, como o jogo da vida, consiste em expressar nosso potencial e ser
uma fonte de respostas para as nossas prprias perguntas.
As idias de Gallwey, embora contrrias s dos tcnicos e profes-
sores de tnis da poca, reetiam, em muitos aspectos, as tendncias

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 observadas nos movimentos de carter humanstico de Carl Rogers,
Abraham Maslow e Eric Berne, que defendiam, respectivamente, a no-
diretividade, a auto-realizao e a autonomia. Esses movimentos ores-
ceram entre as dcadas de 1960 e incio de 1980 como contraponto ao
tecnologismo e militarismo da guerra fria que dividia o mundo entre
capitalismo x comunismo.
O segundo nome o de Thomas Leonard, um contabilista e admi-
nistrador nanceiro bem-sucedido, procurado por clientes para discu-
tir no apenas questes nanceiras, mas tambm aspectos ligados a ati-
vidade prossional e planejamento de carreira. Como dizia Leonard4,
O que precisavam era uma espcie de alter ego objetivo que pudesse
ouvir o que eles estavam dizendo, auxili-los a estabelecer prioridades
e atuar como um tipo de bssola para orient-los em qualquer um dos
caminhos que escolhessem. De incio, Leonard denominava sua ativi-
dade de planejamento de vida. Algum tempo depois, j na dcada de
1990, fundou inicialmente a CoachU e depois a Coachville, institui-
es dedicadas divulgao e treinamento de coaches nas mais diversas
reas. Leonard faleceu repentinamente em 2003, mas o movimento por
ele iniciado atraiu um elevado nmero de pessoas e estimulou no s
o surgimento de programas de treinamento de coaches, como tambm
o movimento associativista, tanto em mbito nacional como interna-
cional. Na atualidade, essa tendncia mais acentuada nos pases de
lngua inglesa que contam com dezenas de empresas que oferecem trei-
namento. As associaes de coaches tambm tm se multiplicado nesses
pases. No Brasil, contamos com uma nica entidade que congrega e
oferece formao e certicao de coaches executivos e empresariais, a
Abracem, Associao Brasileira de Coaching Executivo e Empresarial5.
O coaching, tal como vem sendo aplicado no mundo empresarial
contemporneo, entretanto, tem sido mencionado desde 1958 com o
trabalho de Mace & Mahler (1958), o livro de Mace (1959) sobre
crescimento e desenvolvimento de executivos e, alguns anos mais tarde,
o trabalho de Fournies (1978). Como relatam Maher & Pomerantz
(2003, p.3-11), a dcada de 1980 assistiu publicao de vrios traba-

4. Ver www.brilliantissimo.co.uk (acessado em 09/11/03).

5. http://www.abracem.org.br ou http://www.abracem.org.

23

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 lhos importantes sobre coaching de executivos, como tambm o apare-
cimento de programas para coaches nos Estados Unidos e na Inglaterra.
Essa movimentao cresceu durante os anos 1990 quando comearam
a surgir programas de treinamento informais, algumas associaes pro-
ssionais e, em algumas poucas universidades, disciplinas optativas
abordando esse assunto.
De incio, coaching era uma atividade informal e espordica de
pessoas que, por sua experincia, conabilidade e capacidade de esta-
belecer relacionamentos empticos, eram procuradas para com elas se
ventilar problemas, discutir e partilhar pontos de vista, opinar sobre
questes de ordem negocial, pessoal, de carreira, de diculdades pros-
sionais. Assim nasceu uma nova atividade prossional, com caracters-
ticas prprias, para atender a uma demanda at ento pouco expressiva
de executivos que desejavam ventilar suas incertezas e percepes com
algum isento, convel e disponvel.
Lembra Mayo (2005, p.9) que

no corao solitrio da pirmide poltica, um guia neutro e expe-

riente para as incertezas do mundo dos negcios tem-se mostrado til
para muitos e, provavelmente, nos primrdios do coaching a maioria
desses coaches era constituda por gerentes experientes.

O incio do sculo XXI inaugurou um perodo em que essas neces-

sidades se acentuaram. O uso das tecnologias da informao, da comu-
nicao e da coordenao, bem como da prpria natureza do trabalho
privilegia o domnio de conhecimentos, habilidades e competncias
no-convencionais, porm indispensveis, para lidar com questes sutis
(no-materiais), ligadas s condies de trabalho.
Mencionamos, entre outras, o crescente processo de competio,
a necessidade de alinhamento estratgico entre pessoas, produtos e ser-
vios que permita atender a uma demanda cada vez mais exigente em
relao a custo, qualidade e prazos. Outra questo refere-se ao desao
da reteno de talentos, o exerccio ecaz da liderana, o networking,
o desenvolvimento pessoal e prossional sucientemente rpido para
gerir colaboradores cada vez mais sosticados, exigentes e voltados para
a gesto da sua prpria carreira.

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