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1 COACHING COM PSICODRAMA

SINOPSE O artigo explica o que coaching, sua estrutura, as dimenses onde atua (autoconhecimento, ao e resultados desejados) e as abordagens e ferramentas utilizadas. Responde, tambm, importantes questes, como: Quais so os norteadores tericos? Como se realiza uma sesso? Quanto tempo leva em mdia um processo de Coaching? Qual o diferencial do psicodrama no coaching? O coach psicodramatista, ao mesmo tempo que d suporte angustia do cliente, o estimula a lutar por suas metas e convices. Psicodrama e Coaching convidam ao e mudana. DESCRITORES Coaching, Coaching com Psicodrama. SUMRIO I - Introduo II - Constructo Terico III - Estrutura e Elementos do Coaching IV - A Sesso de Coaching com Psicodrama V - Concluses VI - Referncias Bibliogrficas I INTRODUO AO COACHING Atuando como coach e tendo me especializado em psicodrama organizacional e pedaggico, descobri na interveno psicodramtica ferramentas poderosas. O tema Coaching com Psicodrama foi o escolhido para o meu projeto para fins de certificao como psicodramatista junto a Febrap. Comecei a introduzir o psicodrama no coaching em 2005, aplicando-o inicialmente em colegas psicodramatistas curiosos para conhecer a tcnica; depois, passei a utiliz-lo com clientes. Em 2006, eu e Joceli Drumond, coach psicodramatista e minha supervisora de psicodrama, comeamos a ministrar cursos de Coaching com Psicodrama. O nosso objetivo contribuir para difundir cada vez mais essa nova abordagem de coaching. E AFINAL, O QUE COACHING? O termo coach vem da palavra coche, do ingls medieval, que significava carruagem, a idia de transportar. Ainda hoje tem o significado de levar as pessoas de um estado atual a outro desejado. A noo de coaching no sentido educacional americano vem do conceito de tutor, aquele que conduz e orienta o aluno, ou algum que treina intensivamente por instruo ou demonstrao, ou que instrui atletas em certo esporte e dirige a estratgia do time. Debra Benton (2002, p.1) explica que um coach algum que instrui particularmente, visando preparar uma pessoa para um trabalho especfico ou importante. A necessidade de coaching na vida corporativa pode estar no desenvolvimento da liderana, no discurso, na etiqueta, na lapidao da personalidade, na construo da segurana, nas habilidades das pessoas, nas relaes pblicas e pessoais, no gerenciamento voltado ao crescimento, no gerenciamento de pessoas difceis ou mesmo na aparncia. Marshall Goldsmith (2003, p.20) vai alm: o coaching transformacional. Ao ajudar as pessoas a entenderem como so percebidas quando no esto em alinha-mento - e ento coloc-las novamente em alinhamento, uma pessoa de cada vez - o coaching pode provocar um impacto real e construir organizaes saudveis - de cima para baixo e das bases para cima. Ane Arajo (1999, p.26) complementa: Coaching no significa comprometer-se apenas com os resultados, mas com a pessoa como um todo, com a sua realizao e o seu desenvolvimento. Por meio do processo de coaching, novas competncias e possibilidades de aprendizagem surgem para o coach e para o cliente. Quanto mais alto o cargo do profissional, maior a responsabilidade e a solido nas tomadas de deciso. O Coach entra em cena como um parceiro com o qual executivos e profissionais das organizaes podem refletir aspectos gerenciais e de comportamento, com confidencialidade e resultados eficazes. O Coaching um

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processo que ajuda o profissional a elaborar melhor o seu papel e a elevar o seu nvel de competncias (conhecimento, habilidades e atitudes - CHA), aperfeioando seu desempenho pessoal e profissional, seja desenvolvendo novas competncias ou aprimorando as atuais, e a lidar com dificuldades que podem comprometer os resultados da empresa e que podem ser ofuscadas pelos problemas do cotidiano. O cliente ajudado a reconhecer e a desenvolver suas foras, a superar resistncias internas e interferncias e a funcionar como parte de um time. dada nfase a fortalecer a identidade e os valores e trazer os sonhos e os objetivos para a realidade. O objetivo do processo ampliar o autoconhecimento do cliente e a clareza do que ele quer e do que necessrio fazer para alcanar os resultados desejados. Drumond (2006) fala sobre as diferenas entre Coaching e Terapia. Na minha viso, a principal diferena est no foco da abordagem do Coaching do presente para o futuro (o que se quer). No Coaching, o passado revisitado apenas rapidamente atravs de reflexes e das cenas.

COACHING Nmero previamente acordado de sesses Abordagem: presente futuro Cliente vai em direo a objetivos desejados Tarefas a cada sesso (desenvolver competncias) Foco: plano para o futuro

TERAPIA Geralmente nmero no definido de sesses Abordagem: passado presente Cliente muitas vezes busca alvio para dor e desconforto No utiliza tarefas Foco: sade mental do paciente

QUAIS SO OS BENEFCIOS DO COACHING? A prtica de Coaching traz inmeros benefcios. Para a organizao, traz fortalecimento para executivos e funcionrios: aumenta a satisfao, a qualidade e a produtividade no trabalho, melhora o relacionamento intra e interpessoal e o esprito de equipe. Os clientes, atravs do feedback e do aprendizado melhoram significativamente a performance, se tornam mais flexveis, agregam valor ao que fazem e com isso, alcanam mais realizao pessoal e profissional. TIPOS E ABORDAGENS DE COACHING Existem diversos tipos de coaching, dependendo da rea para o qual direcionado: Coaching Pessoal, Coaching Executivo, de Carreira, Esportivo e outros. O Coaching Pessoal ajuda os clientes a fazerem mudanas positivas na vida. O Coaching Executivo ajuda executivos a aperfeioarem suas estratgias e tomadas de deciso e a clarificar seus objetivos e valores. Existem tambm muitas abordagens metodolgicas de Coaching, cada uma delas com suas particularidades e recursos especficos. A ttulo de ilustrao, citamos algumas difundidas no Brasil: o Coaching Integrado, de abordagem racional cognitiva; o Coaching Ontolgico, que utiliza a ontologia da linguagem (inter-relao entre a linguagem, o corpo e a emoo); o Coaching com Programao Neurolingustica; o Coaching Integral, com base na psicologia integral e no modelo dos quatro quadrantes de Ken Wilber. O Coaching com Psicodrama, como constatado no XV Congresso Brasileiro de Psicodrama, em 2006, est comeando a ocupar espao no ambiente organizacional, palco de mudanas constantes e cada vez mais rpidas, levando os profissionais a um contnuo estresse e, com isso, os papis no resolvidos emergem em situaes no adequadas. O DIFERENCIAL DO PSICODRAMA NO COACHING O diferencial do psicodrama no coaching, em relao s outras abordagens, est na forma rpida e eficaz de explorar as aes repetitivas e tratar os aspectos comportamentais do coachee, para que ele possa lidar com seus bloqueios, rever o seu papel profissional e desenvolver ou aprimorar competncias. A interveno psicodramtica procura conectar a pessoa com sua emoo, para que deixe emergir emoes que estavam cristalizadas e no resolvidas, e ao reviver, com uma nova conscincia, possa rematrizar o que j no lhe adequado, porque agora pode exercer novas escolhas. O coach, ao mesmo tempo em que d suporte angstia do coachee, o estimula a lutar por suas metas e convices. II CONSTRUCTO TERICO

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Espontaneidade: Resposta esperada

Papis

Cluster

Matriz de Identidade

Acho interessante pontuar quais so os norteadores tericos do coaching com psicodrama: a matriz de Identidade, os papis, os clusters de papis e a resposta esperada: espontaneidade. MATRIZ DE IDENTIDADE So as respostas aprendidas a partir das vivncias em um certo local (locus) e de um estmulo (status nascendi). Estas respostas permeiam o comportamento humano, devendo ser percebida para a sua manuteno ou mudana. Drumond (2006). A matriz formada pelas experincias da primeira fase da vida - primeiras aprendizagens emocionais da criana. Moreno, no livro Psicodrama (1974, p.73), prope o conceito matriz de Identidade como sendo uma rea de aes e interaes constitutivas e fundamentais, um universo peculiar em que ocorrero os encontros e os desencontros do ser, os papis principais, secundrios e antagnicos no prprio momento de suas emergncias originais. Ou placenta social, pois estabelece a comunicao entre a criana e o sistema social da me, incluindo aos poucos o que dela mais prximo. O psicodrama considera ser possvel para a pessoa rematrizar um registro original cunhado na sua matriz, ampliando suas possibilidades de ao e de reao. Isto feito sobrepondo a uma marca uma outra marca que se adeqe a uma nova sada para certa situao. Reviver de um modo diferenciado a cena que ficou congelada e reorganizar a matriz anterior, o que no consiste em uma volta ao passado para corrigir um fato especfico, e sim ter uma segunda chance. Atravs da ao psicodramtica, a pessoa pode refletir sobre os seus atos, atravs da prpria ao ou da ao de outro protagonista. Apenas ento capaz de rematrizaes, tornando suas aes mais espontneas. PAPIS No mundo atual, vivemos diferentes papis e cada papel precisa ser vivido de uma forma determinada. Assim, o papel de irmo sentido e vivido de forma diferente do papel de pai. O mesmo acontece com o papel profissional como chefe, parceiro, colaborador, que dever ter suas distintas nuances. (Drumond, 2006). Segundo Moreno, o eu emerge dos papis, ou seja, antes mesmo de ter a noo do eu, da personalidade ou de construir a linguagem falada a criana desempenha papis. Moreno (1974) deu vrias definies a papel: a forma de funcionamento que o indivduo assume no momento especfico em que reage uma situao especfica, na qual outras pessoas ou objetos esto envolvidos (p.27); a menor unidade observvel de conduta (p.238); unidade de experincia sinttica em que se fundiram elementos privados, sociais e culturais; uma cristalizao final de todas as situaes em uma zona especial de operaes pelas quais o indivduo passou, por exemplo, o comedor, o pai, o piloto de avio. um personagem ou funo assumida na realidade social, como policial, mdico, juiz(p.206). Nessas diferentes definies e concepes pode-se notar que os papis possuem algo comum: aparecem nas aes, e a partir deles que se desenvolvem as relaes. No processo de desenvolvimento do indivduo, os papis surgem no interior da matriz de identidade que, para Moreno, constitui "a base psicolgica para todos os desempenhos de papis"; "os papis so os embries, os precursores do eu, e se esforam por se agrupar e unificar" (p.25). Sampaio (2006) considera que so cinco os componentes de um papel: o contexto ou a ligao entre a ao e a organizao social que lhe confere sentido; o comportamento ou o que se faz ou a ao em relao ao problema; a crena ou rede de pressupostos que restringem as realizaes - atitudes, suposies, preconceitos,

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convices; o sentimento ou experincias emocionais base da percepo do que importante para a pessoa; as conseqncias ou efeitos que os papis exercem no outro e no contexto. CLUSTER DE PAPIS Bustos (1990, p.110) fala que todo papel possui aspectos coletivos e diferenciais individuais; os papis se agrupam segundo uma certa dinmica e no funcionam isolados, ao contrrio, eles tendem a formar clusters (ramos). H uma transferncia (espontaneidade) desde papis no atuados aos que so atuados no presente. Esta influncia chama-se efeito cluster. Rubini (1995) explica a dinmica envolvida na formao dos clusters: em cada perodo o beb incorpora experincias que influenciaro seu futuro, quando papis no vividos sero atirados no presente. O primeiro cluster depende do complementar materno (responsvel por funes de dependncia e incorporao). O segundo cluster depende do complementar paterno, gerando a matriz dos papis ativos. Ambos possuem um primeiro complementar nico: me e pai (ou os adultos que desempenham esses papis primrios, que so assimtricos por natureza). O terceiro cluster representa as relaes de paridade ou simetria das relaes, e aparece na forma de irmos, primos ou companheiros de brincadeira, uma interao diferenciada das outras duas. Configura-se, assim, o esquema bsico de papis: passivo (de funes passivas, incorporativas, dependentes, vinculado ao papel gerador de me e a aspectos femininos); ativo (gerador de capacidade ativa, penetrante, autnoma, vinculado ao papel de pai e a aspectos masculinos); e interativo (terceiro vnculo gerador o papel de irmo, substituvel pelo de amigo, responsvel pelas experincias de intercmbio no mesmo nvel, competio, rivalidade etc). Essas trs dinmicas constituem possibilidades alternativas de todos os papis. A forma como o beb vivencia as questes ou aprendizados relativos a um cluster influencia a forma como vai vivenciar o cluster seguinte. O quadro a seguir, adaptado de Drumond (2006), mostra os principais aprendizados nos trs clusters. Na minha viso, a compreenso do cluster de papis possibilita entender com mais rapidez a dinmica de atuao do cliente e o apoio que ele est precisando no momento.

CLUSTER 1 ME EU SOU HOLDING - Acolhimento Palavra Chave: Dependncia Receber Passivo Representa o SIM Capacidade criadora de idias e aes Ternura, intimidade, prazer Voracidade, Inveja Responsabilidade Culpa, Vergonha

CLUSTER 2 PAI EU POSSO GROUNDING - Sustentao Autonomia Dar Ativo Capacidade de dizer No Capacidade de dar forma e contedo e ordenar pensamentos e aes Limites, Normas, Leis Poder, Controle, Autoridade Cime

CLUSTER 3 IRMOS EU DIVIDO SHARING - Partilhar Confronto/ enfrentamento Negociar Interativo Capacidade de escolha permanente Onipotncia X Potncia (posso tudo) (posso algo) Competio, Partilhar, Rivalidade

ESPONTANEIDADE: RESPOSTA ESPERADA A espontaneidade ou capacidade de agir de modo adequado diante de situaes novas, criando uma resposta indita, renovadora ou transformadora de situaes preestabelecidas a busca tanto do psicodrama quanto do Coaching. A espontaneidade um fator que possibilita manifestar ou atualizar o potencial criativo. A verdadeira ao espontnea equivale, de acordo com Rubini (1995), a criar e desempenhar papis que correspondem a modelos prprios de existncia. A dimenso do homem criativo e espontneo se contrape continuamente com a conserva ou manuteno da estrutura social, os papis que o aprisionam a modelos e padres, normas, status, rtulos pr-determinados. Menegazzo (1994, pp.86-87) explica que toda conduta reiterativa no espontnea, equvoca ou elusiva aponta sempre para uma falha. Se conseguimos compreend-la como um significante, podemos seguir seu fio

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condutor. Assim, esse ato ser um sinal que mais cedo ou mais tarde nos far desembocar na busca de suas motivaes e nos indicar por que esse papel ficou detido ou fixado nas matrizes do passado. Podemos descobrir, ento, que por trs das aparncias existe uma cena ou srie de cenas acontecidas nos locus daquelas matrizes evolutivas que condicionaram a fixao desse papel ou do conjunto de papis a um modo especial, no exato momento de seu surgimento original. So as fixaes e as ancoragens que condicionam a conduta humana no resolvida e a caracterizam como carente de liberdade, espontaneidade e criatividade. A cada sintoma corresponde pelo menos uma cena que deve ser investigada. Psicodrama e Coaching tm como resposta esperada a espontaneidade do indivduo. III - ESTRUTURA E ELEMENTOS DO COACHING III.1 - DIMENSES DO COACHING Independente da abordagem utilizada, o processo de coaching atua em trs dimenses: Autoconhecimento, Ao e Resultados desejados.

AUTOCONHECIMENTO O coaching amplia a conscincia do cliente de quem ele e de como atua no mundo. O que o cliente quer agora e no futuro? Quais so as suas dificuldades e as suas foras? Quais so as suas aes repetitivas e o que est por trs delas? O que o cliente valoriza? Como estabelece suas prioridades? Como faz as suas escolhas? O que o influencia nas tomadas de deciso? Quais crenas o limitam e quais o impulsionam? Entender a razo de suas escolhas d pessoa mais flexibilidade e mais possibilidade de dar novas respostas. importante a pessoa ter conscincia de suas necessidades, pois quando elas no so atendidas, como em situaes de adversidades e muito estresse, fazem emergir emoes que estavam reprimidas. O psicodrama, ao convidar para a reflexo da ao e impulsionar para a ao, mostra onde falta espontaneidade e papis que esto inadequados. E medida que se vo trabalhando cenas da infncia, entre outros ganhos se vai ampliando a conscincia de atitudes e comportamentos antes no entendidos. RESULTADOS DESEJADOS Para se chegar a algum lugar, necessrio saber aonde se quer ir. O coach ajuda o cliente a ter objetividade e clareza do que quer alcanar, desde objetivos de longo prazo (direcionamento de vida) a metas (curto prazo). Isso d o foco e objetividade ao trabalho a ser feito e possibilita o aprendizado do coachee ser avaliado, alm de serem feitos os ajustes necessrios, durante o processo. AES O que preciso fazer para alcanar o resultado desejado? So as nossas aes que nos possibilitam alcanar o objetivo pretendido e determinam os resultados alcanados. O coaching, assim o psicodrama, convida para a ao, um processo de aprendizado e aprimoramento contnuo.

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Mesmo a no ao uma ao. Moreno. III.2 - ETAPAS DO PROCESSO DE COACHING Quais so as etapas de um processo de coaching?

CONTRATO O que se quer

SESSES Ao vivencial

TAREFAS Desenvolver competncias

AVALIAO

CONTRATO O cliente procura o coaching para melhorar a performance pessoal e/ou profissional. firmado um contrato especificando o trabalho a ser feito, o nmero de sesses, condies etc. Muitos coaches estipulam pacotes de 10 a 15 sesses, que vo sendo renovados de acordo com a necessidade e interesse do cliente, e de 2 a 3 sesses para questes pontuais. A fixao do nmero de sesses importante para dar objetividade ao trabalho e para a aferio dos resultados. No psicodrama, tambm so estabelecidos contratos verbais entre o coach e o coachee: no ser necessrio falar sobre as reflexes intrapessoais; e analisar e partilhar as reflexes interpessoais, para entender as relaes e as possibilidades de crescimento a partir delas sem buscar culpados ou vtimas. (Drumond, 2006). SESSES DE COACHING A cada sesso, so exploradas as dificuldades que o cliente est lidando, dentro do plano de ao estabelecido, ou at novas questes que vo surgindo e que se mostram mais urgentes, em comum acordo entre coach e coachee. Ao final, so acordadas tarefas, que do o feedback do aprendizado do coachee. O que caracteriza o coaching que o objetivo acordado no contrato tem de ser alcanado, a menos que seja alterado em comum acordo entre o coach e o cliente. TAREFAS Entre uma sesso e outra, o cliente desafiado a fazer algo diferente, confrontar hbitos e crenas, viver seus valores. O mais importante da tarefa que o cliente aprenda algo sobre seus recursos. O aprendizado est no feedback, no em um resultado satisfatrio (OConnor, 2004, p.146). A tarefa deve ser clara e especfica. O que o coachee far? Quando? Quem estar envolvido? Quando o coachee e o coach discutiro o que aconteceu? AVALIAO Ao final de cada sesso geralmente feita uma avaliao, para aferir o aprendizado do coachee, e o seu sucesso ou no no desenvolvimento da nova competncia. Da mesma forma, na concluso do processo feita a avaliao final e renovado ou no o contrato, dependendo do interesse do cliente na continuidade. III.3 - FERRAMENTAS E TCNICAS DO COACHING

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Futuro

Presente

Algumas tcnicas utilizadas no coaching so bsicas ao processo e outras so especficas da Ferramentas: abordagem utilizada. -Bsicas
-Especficas

Novas competncias Desempenho desejado Novas atitudes Mudanas

Capacidade atual Desempenho atual Atitudes atuais Crenas, valores etc

3.3.1 FERRAMENTAS BSICAS AVALIAES As avaliaes so muito utilizados pelas empresas para mapear as competncias a serem desenvolvidas com a ajuda do coach. Alguns dos mais conhecidos so as Avaliaes 360, que mostram como o cliente visto pelos pares, chefias e subordinados; o Sistema Disk, inventrio de competncias; e o MTBI, inventrio de preferncias. No psicodrama so avaliados os clusters, inadequaes de papis e onde falta espontaneidade ao coachee, que serviro de bssola para o trabalho. PERGUNTAS OU CONSIGNAS Para Finlayson (2001, pp.4-6), as perguntas expem os problemas, impulsionam para a ao e do direo, mesmo quando no se tem ainda um destino final. OConnor (2003, p.159) diz que impossvel no responder a uma pergunta voc precisa pensar em sua experincia mesmo que no tenha uma resposta. Perguntas provocam uma busca transderivacional. Voc vasculha suas idias, recordaes e experincias em busca de algo que permitir fazer sentido da pergunta. Nesse sentido, a forma da pergunta estabelece limites extenso de sua busca. Menegazzo (1994, pp.12 e 51) explica que no aspecto terico, as perguntas so sempre mais importantes que as respostas. Estas devem ser consideradas simples marcos no caminho acumulativo e apositivo que nos aguarda. Para transitar nesse caminho, faz falta o estmulo permanente das perguntas inquietantes. So as perguntas que nos aproximam da verdade; as respostas so sempre insuficientes. Elas esto ali, nas representaes fundamentais das lendas em um cdigo s vezes obscuro, outras vezes ambguo, mas sempre passvel de ser decifrado. GROUNDING E CELEBRAR SUCESSOS Realar as qualidades e desempenhos excelentes do cliente e faze-lo reconhecer e celebrar seus sucessos contribui para aumentar a autoestima e o empoderar, e ele vai se motivando e se comprometendo mais com o processo. OBJETIVOS, METAS, PLANO DE AO No coaching so explorados: onde o cliente quer chegar? O que precisa? Quais competncias precisam ser desenvolvidas para o cliente lidar com as dificuldades para alcanar os resultados desejados? Quais as sadas possveis? De incio, estabelecido o objetivo do processo e um plano de ao com metas a serem atingidas durante o processo. Depois, a cada sesso so estabelecidas prioridades. Isso d foco e objetividade ao trabalho e possibilita avaliar o aprendizado do coachee e se os resultados esto sendo alcanados.

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OUTRAS TCNICAS Existem muitas tcnicas que do um bom suporte ao trabalho de Coaching. A Roda da Vida, por exemplo, uma ferramenta simples de avaliao da satisfao atual e da satisfao desejada do cliente com a sua vida em determinadas reas, 6 a 8 em geral; por exemplo: finanas, diverso & lazer, sade, auto-desenvolvimento, relacionamentos, romance. E ajuda a identificar com mais rapidez que reas trabalhar prioritariamente para fazer um balanceamento.

RODA DA VIDA ATUAL

RODA DA VIDA DESEJADA

3.3.2 TCNICAS PSICODRAMTICAS No coaching com psicodrama podem ser utilizadas todas as tcnicas psicodramticas: solilquio, duplo, interpolao de resistncias, inverso de papis, concretizao outras. Como coach, gosto particularmente de duas tcnicas: o objeto intermedirio e o role playing. O objeto intermedirio um recurso especial para explorar situaes difceis de resolver pelo comprometimento pessoal. Utilizado no coaching para o cliente falar de suas emoes, ele d muita leveza e profundidade ao trabalho do coach. Ao falar atravs dele, o coachee diminui o comprometimento com o que falado e se permite falar do mais ntimo, deixando emergir para o consciente questes que estavam inconscientes. Barber, no livro A Escultura na Psicoterapia (1999, pp.135-138), fala que os objetos intermedirios so introduzidos para: facilitar uma ao e impulsionar a comunicao do protagonista, que se expressa atravs deles pelo que representam; enfatizar certo clima emocional ou personagem que est ocorrendo na cena, fazendo emergir aspectos ocultos, ou ao ampli-los, os evidenciam e favorecem insights sobre a atividade realizada no momento. Exemplos: uma almofada e a fora com que jogada por A em B, e um pano branco que cobre o personagem enfatizando a morte; ajudar a expressar contedos que surgem no protagonista e se materializam na forma de desenhos, pinturas, figuras moldadas etc. O objeto ele mesmo se mostrando. Ao falar sobre ele, a pessoa est se perguntando: O que importante aqui para mim? E para as outras pessoas? O que isso me agrega? Qual a sua relao com...? Como... mexeu comigo? Em que momento estou presente nesse contexto? muito interessante observar aqui grandes insights do coachee ao reconhecer suas aes repetitivas (padres), quando exploramos o seu tomo social ao longo de um perodo longo. Muitas vezes, eles arregalam o olho e falam: Eu nunca tinha percebido isso! O role playing, por sua vez, muito utilizado no desenvolvimento de novos papis e competncias. Ele possibilita colocar o indivduo frente a situaes semelhantes a aquelas reais, em que ele pode vivenciar previamente o papel numa situao mais protegida, onde sero apontadas... suas falhas e acertos no desempenho. Nessa situao, ter oportunidade de desenvolver o papel... mais rapidamente que na situao real (Soeiro, 1995, p.110). IV - A SESSO DE COACHING COM PSICODRAMA A sesso de coaching com psicodrama deve ter como objetivo levar o coachee a perceber como tem agido em certas situaes e ajud-lo a descobrir e a colocar em ao novas possibilidades de resposta a suas dificuldades, em especial as aes repetitivas.

Aquecim ento

Dramatiz ao

Compartil hamento

Reflexo

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Aquecimento: para se explorar o tomo social podem ser colocadas almofadas no cho representando o coachee e os envolvidos naquela situao especfica, ou utilizados objetos intermedirios como figuras, desenhos ou outros. Drumond (2006) fala que o esperado, nesta fase, levar o coachee a ter o pensamento divergente, ampliar as suas idias de si mesmo e dos outros, para que a reflexo sobre as aes se efetive. So exploradas as inadequaes de papis e dificuldades do coachee no cotidiano, os clusters, levantando o histrico das relaes de assimetria e simetria expressas pela facilidade ou dificuldade em lidar com os subordinados (cluster um), os superiores (cluster dois) ou pares (cluster trs) e feito o diagnstico. Checa-se, ento, o que bem desenvolvido e o que pode ser desenvolvido. E se desenvolve o que mais forte. Na dramatizao ou jogos com objetos intermedirios, trabalha-se a questo que se quer transformar ou realar. No compartilhamento, foca-se na essncia da questo e dividem-se as percepes em cada personagem vivido. Ento, buscam-se as sadas possveis, a partir da reflexo. Ao final, acordada a tarefa a ser realizada at a prxima sesso. A sesso seguinte deve ser iniciada pelo feedback do coachee com relao tarefa. O mais importante o aprendizado com a tarefa, no o resultado mais ou menos satisfatrio. V CONCLUSES O Coaching um processo que ajuda o profissional a elaborar melhor o seu papel e a elevar o seu nvel de competncias (conhecimento, habilidades e atitudes - CHA) e o desempenho pessoal e profissional, seja desenvolvendo novas competncias ou aprimorando as atuais, seja lidando com dificuldades que podem comprometer os resultados da empresa e que podem ser ofuscadas pelos problemas do cotidiano. O cliente ajudado a reconhecer e a desenvolver suas foras, a superar resistncias internas e interferncias e a funcionar como parte de um time. O objetivo ampliar o autoconhecimento do cliente e a clareza do que ele quer e do que necessrio fazer para alcanar os resultados desejados. dada nfase a fortalecer a identidade e os valores e trazer os sonhos e os objetivos para a realidade. O coaching pode ser feito a partir de diferentes abordagens e ser direcionado para diferentes reas de atividades. O diferencial do Coaching com Psicodrama est na forma rpida e eficaz de explorar as aes repetitivas e trabalhar os aspectos comportamentais do coachee, para que ele possa lidar com seus bloqueios e possa rever seu papel profissional e aprimorar as suas competncias. Procura-se conectar a pessoa com sua emoo, para que deixe emergir emoes que esto cristalizadas e no resolvidas, e ao reviver com uma nova conscincia, possa rematrizar o que j no lhe adequado, pois agora pode exercer novas escolhas. O coach, ao mesmo tempo em que d suporte angstia do coachee, o estimula a lutar por suas metas e convices. O coaching fortalece pessoas e organizaes: aumenta a satisfao, a qualidade e a produtividade no trabalho; melhora o relacionamento intra e interpessoal e o esprito de equipe de funcionrios e executivos. Os clientes melhoram significativamente a performance, se tornam mais flexveis, agregam valor ao que fazem e, com isso, alcanam mais realizao pessoal e profissional. VI - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ARAUJO, Ane. Coach: um parceiro para o seu sucesso. So Paulo: Gente, 1999. BARBER, Elisa Lpez et Knappe, Pablo Poblacin. A Escultura na Psicoterapia: psicodrama e outras tcnicas de ao. So Paulo: Agora, 1999. BENTON, D.A. Faa o que eles fazem: tcnicas de coaching para o desenvolvimento profissional. So Paulo: Negcio, 2002. BUSTOS, Dalmiro M. Perigo, amor vista. So Paulo: Aleph, 1990. DRUMOND, Joceli et Boucinhas, M.F. Apostila do Curso de Coaching com Psicodrama. Rio de Janeiro, 2006. FINLAYSON, Andrew. Perguntas que resolvem. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. FREIRE, Cristina A. O corpo reflete o seu drama: somatodrama como abordagem psicossomtica. So Paulo: Agora, 2000. GOLDSMITH, Marshall et alli. Coaching: o exerccio da liderana. Rio de Janeiro: Elsevier: DBM, 2003. MARTIN, Eugnio Garrido. Psicologia do Encontro: J. L. Moreno. So Paulo: Agora, 1996. MENEGAZZO, Carlos M. Magia, Mito e Psicodrama. So Paulo: Agora, 1994. MORENO, J.L. Psicodrama. So Paulo: Cultrix, 1974. MORENO, Zerka, et alli. Realidade Suplementar e a Arte de Curar. So Paulo: Agora, 2001. OCONNOR, Joseph et Lages, Andrea. Coaching com PNL. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. OCONNOR, Joseph. Manual de Programao Neurolingustica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. RUBINI, Carlos. O Conceito de Papel no Psicodrama. in Revista Brasileira de Psicodrama, v.3, n.I, 1995.

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SAMPAIO, Mara. Psicodrama e Coaching: desenvolvimento de competncias. In XIV Congresso Brasileiro de Psicodrama. So Paulo, 2006. SOEIRO, Alfredo Correia. Psicodrama e Psicoterapia. So Paulo: Agora, 1995. *AUTORA: Maria de Ftima Boucinhas Economista, Coach, Psicodramatista organizacional e pedaggico, com formaes em Reaprendizagem Emocional pela Arteterapia, Conscincia Corporal e Movimento Vital Expressivo pelo Sistema Rio Aberto, e Trainer em Programao Neurolingustica.