COACHING

Sejam muito bem vindos !

Dicas para o Sucesso - Brayn Tracy

 A maioria das pessoas bem sucedidas são pessoas normais;

 Ninguém chega lá sozinho;
 O caminho para o sucesso é árduo;
 Independente do desafio o fundamental é o foco (futuro; soluções; nas
coisas boas);
 Pense em obter grandes recompensas;
 Defina e viva por seus valores;
 Seu sucesso na vida será diretamente proporcional ao que você fizer
depois que tiver feito o que se espera que faça;
Dicas para o Sucesso - Brayn Tracy

 Supere as 3 emoções essenciais: Medo, Preocupações e Dúvida;

 O futuro é de quem assumi riscos;
 Pessoas de sucesso entram em ação;
 Existem 3 diferenças fundamentais entre o pessimista e o otimista:
Tempo, Tamanho e Responsabilidade;
 Busque o conhecimento necessário, você vai precisar; Sempre
 Decida nunca ficar ocioso;
 Você é melhor do que imagina;
 Cuidado: Fracassados apaixonam-se por suas desculpas;
Dicas para o Sucesso - Brayn Tracy

 Fale sobre idéias, não fale sobre pessoas, pois só existem 3 tipos de
pessoas:
 Pessoas que falam de pessoas;
 Pessoas que falam de coisas;
 Pessoas que falam de idéias;

 Respeito e padrões elevados de Ética;

 Persevere até conseguir (10 é bom, 20 é excelente);
 Comportamentos evidenciam o que nós acreditamos;
 Resultados evidenciam se você está usando as dicas.
O que é Coaching
O que é Coaching
 (Coach, língua inglesa; coche Francês, kutche
Alemão, kocsi Húngaro), Kócs é uma cidade
húngara onde a palavra foi utilizada pela
primeira vez para designar "carruagem de quatro
rodas". Gíria de origem universitária
norte-americana para designar "tutor particular"
que prepara o aluno para um exame de uma
determinada matéria. Instrutor ou treinador de
atletas, atores ou cantores.
O que é Coaching
 Coaching é um processo, com início, meio e
fim.
 Definido em comum acordo entre o coach
(profissional) e o coachee (cliente) de acordo
com a meta desejada pelo cliente
 O coach apoia o cliente na busca de realizar
metas de curto, médio e longo prazo, através da
identificação e uso das próprias competências
desenvolvidas, como também do
reconhecimento e superação de suas
fragilidades.
Como Funciona
 O trabalho inicia-se normalmente pela definição
dos objetivos visados pelo cliente, que podem
abranger áreas tão diversas como a gestão do
tempo, o relacionamento interpessoal, o
trabalho em equipe, a motivação de equipes e
outras.
 As questões ou temas podem ser de origem
pessoal ou profissional, carreira, esportes,
equipe, enfim, que contribuam para o
desenvolvimento de um ou mais clientes.
 Como Funciona
 Definida a meta, antes do Plano de Ações é feita uma análise
do que contribui ou impede o alcance da meta, seja por parte
do cliente e/ou do cenário em que está inserido. Nesta fase
valores e crenças são confrontados com a meta e se há
congruência entre eles.
 O "coach" avalia as forças e fraquezas do seu cliente face aos
objectivos visados e ao meio em que este actua, e define um
plano que permita alcançar os resultados desejados.
 Com estas informações, se facilita a definição das fases do
Plano de ações, com evidências claras de atingimento, prazo
determinado, recursos necessários e o comprometimento do
próprio cliente, frente ao desafio factível.
Como Funciona
 A duração do processo é em geral de 3 a 4 meses,
dependendo do caso e da resposta de cada indivíduo,
 Podem atingir resultados significativos através de sessões
de uma hora, que podem ser presenciais ou não, depende da
disponibilidade do cliente e a técnica utilizada pelo coach.
 Há co-responsabilidade no processo de coaching, enquanto
o resultado é de responsabilidade do cliente.
 É uma abordagem de desenvolvimento humano e
profissional que tem como objetivo auxiliar profissionais
de qualquer área de atuação a maximizar seus resultados
com base na otimização de seus próprios recursos técnicos
e emocionais.
Como Funciona
 Com base no desenvolvimento de competências
técnicas e emocionais, o coach atua como um
"olho externo" para seu cliente. Apoiando-o em
seu autoconhecimento através de um ângulo
novo de visão.
 Contribuição para a estabilização e o
desenvolvimento contínuo do procedimento
profissional. Fomento para a motivação, o
rendimento, a capacidade de comunicação e o
sucesso, aproveitando as capacidades e os
conhecimentos comuns do coach e do cliente.
Tipos de coaching
 Coaching Executivo
 Visa a capacitar executivos na sua performance
e excelência pessoal e nos negócios. Assiste o
executivo na identificação de metas, valores,
missão e propósito da empresa no mercado.
Também trabalha a clareza da sua missão
pessoal e empresarial, objetivando o equilíbrio
dos propósitos da empresa, de suas necessidades
humanas e dos diferentes papeis vividos na
empresa, na família e na sociedade.
 Tipos de coaching
 Coaching Pessoal ou Coaching de Vida (Life Coaching)
 Objetiva a capacitação das pessoas na sua auto-realização, pelo alcance
de suas metas, alinhando-as para uma vida equilibrada com seus valores,
missão e propósito de vida. A meta a ser trabalhada pode estar em
qualquer área da vida da pessoa, como saúde, relacionamentos,
espiritualidade, finanças, carreira, administração do tempo, família, etc.
 O coach vai apoiar o coachee (cliente) na definição da meta, na
estratégia para alcançar os resultados almejados e também na superação
dos desafios que aparecerem ao longo do caminho. Durante o processo
de coaching, o foco é no presente e no futuro, e o coach trabalhará para
manter o coachee em ação para que, ao final, ele realize o que se propôs.
Atualmente existem vários nichos de coaching pessoal, entre eles:
Coaching de Casamento (ou de noivas), Coaching para Emagrecimento,
Coaching para Jovens, Coaching Financeiro, e afins.
 Tipos de coaching
 Coaching de Performance
 O Coaching de Performance - ou Coaching do Desempenho - tem o objetivo de
destravar as habilidades naturais dos profissionais. É um processo em que uma
pessoa ajuda a outra a desempenhar, a aprender e a atingir objetivos e metas pelo
auto-conhecimento e conscientização sobre a própria responsabilidade no
crescimento profissional.
 O Coaching de Performance atinge seus objetivos ao identificar os bloqueios
internos e ao removê-los para a obtenção de resultados. É descobrir a perspectiva e
as necessidades da equipe pelo questionamento profundo em que ELES
identifiquem e removam obstáculos de desempenho
 O Coaching de Performance é a atitude mais importante do gestor para aumentar a
produtividade e atingir metas pois é implementar a estratégia: missão, visão,
valores, metas, produtos e pessoas.
 O Coaching de Performance é uma metodologia com resultados tangíveis e
mensuráveis, e normalmente implementado em equipes de vendas e serviços. O
Retorno sobre o Investimento (ROI) de um projeto desses reflete no desempenho
no curto prazo, normalmente em 3 ou 6 meses.
Fazendo a Pre-Avaliação
Como Registrar a sessão
 Pessoas Auto Realizadoras

"Um músico deve compor,

um artista deve pintar,
um poeta deve escrever,
caso pretendam deixar seu coração em paz.
O que um homem pode ser, ele deve ser.
A essa necessidade podemos dar o nome de
auto-realização."
Abraham Harold Maslow (1908 - 1970)
Pessoas Auto Realizadoras

“O que é necessário mudar em uma pessoa,

é o grau de consciência que possui a
respeito de si mesma”
Abraham H. Maslow
Pessoas Auto Realizadoras
 Maslow acredita que, se os
psicólogos se limitam a estudar
pessoas frustradas, imaturas e
neuróticas, acabam por criar uma
psicologia mutilada. Para
desenvolver uma ciência mais
completa da pessoa humana, é
necessário que os psicólogos
estudem também as pessoas que
conseguiram realizar suas
potencialidades ao máximo.
Pessoas Auto Realizadoras
 Foi isso, justamente, o que fez Maslow, isto é, uma
investigação intensiva de longo alcance, em um grupo de
pessoas bem sucedidas na vida. São aves raras, como
pôde constatar Maslow, quando procurou reunir esse
grupo.
 Maslow reuniu pessoas famosas, tais como Lincoln,
Jefferson, Walt Whitman, Thoreau e Beethoven, já
falecidos, e outros ainda vivos, como Eleanor Roosevelt,
Einstein e muitos outros.
 Sobre eles foi feita rigorosa investigação clínica, com o
objetivo de se descobrir as características pelas quais se
distinguiam do comum dos homens.
Pessoas Auto Realizadoras
Eis os traços característicos de tais personalidades:

 Estão orientadas de modo realista;

 Aceitam-se a si mesmas, aceitam os outros e o mundo
como se apresentam;
 Possuem grande espontaneidade;
 Concentram-se mais nos problemas que em si mesmas;
 São desprendidas e possuem uma necessidade de solidão;
 São autônomas e independentes;
 Sua apreciação das pessoas e das coisas é pura e não
estereotipada;
Pessoas Auto Realizadoras
 A maioria já teve alguma forma de experiência mística
ou espiritual, embora não necessariamente de caráter
religioso;
 Identificam-se com a humanidade;
 Suas relações com pessoas de intimidade tendem a ser
profundas e intensamente emocionais e não superficiais;
 Seus valores e suas atitudes são democráticos;
 Não confundem meios com fins;
 Seu senso de humor é mais filosófico do que hostil;
 Possuem grande reserva de poder criador;
 Não são conformistas quanto à cultura.
Necessidades Humanas
 MASLOW
Necessidades Humanas
 PSICANALISE POSITIVA
Você tem o DNA de Presidente?
DNA de Presidente
“O que ele tem que eu não tenho?
Por que não fui escolhido na hora da promoção?”

Durante 17 anos, o presidente da consultoria Arquitetura Humana, Elmano

Nigri, entrevistou 207 presidentes de empresas e mapeou qual é o DNA
de quem chega ao mais alto posto dentro das corporações. Paralelamente,
fez o levantamento junto à população e levou em consideração uma série
de características.

Assim, o especialista traçou o Perfil do brasileiro e daqueles que comandam

os negócios no Brasil. Sua empresa é especializada no planejamento
estratégico dentro das empresas, com o objetivo de definir a melhor
forma de alocar os profissionais dentro da organização. A partir de um
conjunto de informações, explica Nigri, foi possível definir qual é o
perfil comportamental dos executivos do primeiro escalão.
DOMINÂNCIA

 Entre as principais características está a dominância, que

marca 92% do universo de executivos entrevistados.
 Este parâmetro mensura a capacidade de um presidente de
influenciar pessoas e eventos.
 É aquele tipo de profissional que, bem articulado e com bons
argumentos, consegue que sua opinião prevaleça.
 O Estudo mostra que 100% das mulheres ouvidas são
dominantes. Quando a amostra radiografia os presidentes de
empresas governamentais, essa média cai para 80%.
 Porém, mais da metade deles (60%) quer dar mais
destaque a esse tipo de comportamento.
DOMINÂNCIA

 Os presidentes de empresas dos setores de educação,

farmacêutico, de transportes e da construção são 100%
dominantes.
 Já entre aqueles que atuam em bancos, o número é menor:
80%. Mas esse resultado não quer dizer que os profissionais
estejam satisfeitos.
 Ao todo, 57% dos executivos acreditam que é preciso
amenizar essa característica.
ENERGIA
 A maioria dos presidentes entrevistados tem rapidez na tomada de
decisões.
 Além disso, tem muita energia – 91% do total.
 São aqueles que costumam mostrar grande disposição para o trabalho, os
conhecidos workaholics.
 “Eles conseguem combinar ritmo e energia, e isso sustenta seu
comportamento dedicado.
 São pessoas capazes de suportar o estresse e a tensão por
longos períodos.
 Nesta característica, o maior porcentual está entre os
presidentes da área de serviços (93%), e o menor entre as
mulheres (84%). Divididas entre a carreira e as tarefas como
mãe, as profissionais dedicam mais tempo a atividades fora
RITMO
 O forte senso de urgência é a marca de 89% dos executivos.
 Isso se acentua principalmente nos presidentes das empresas
dos setores de saúde, educação, farmacêutico, transportes e
construção.
 Ainda segundo a pesquisa, esta característica está presente
em 50,3% da população brasileira.
EXTROVERSÃO

 Chama a atenção o fato de 61% dos presidentes serem extrovertidos;

uma característica que mensura o impulso desses profissionais de
interagirem socialmente com outras pessoas.
 A prevalência é entre os executivos de bancos, com 80%.
 Os presidentes de empresas do estado de São Paulo são mais
extrovertidos (65%) que a média.
 As mulheres executivas são menos extrovertidas (50%) que os
homens. Levando-se em consideração ao total da população brasileira,
60,8% são reservados.
 Mas, como se sabe, quanto mais alto o cargo, maior é a dificuldade de
relacionamento dentro da corporação. “Ao analisar esse conjunto de
características, nota-se que os presidentes têm de conviver com a
solidão do poder.
 Além disso, por serem muito narcisistas, em geral eles não enxergam
as pessoas como prioridade”.
EXTROVERSÃO

 A predominância de um determinado tipo de perfil profissional,

como mostra a pesquisa, não exclui as qualificações de outros
executivos para ocupar um cargo de comando. Isso pode ser visto,
por exemplo, na comparação entre os presidentes das duas maiores
companhias brasileiras: Maria das Graças Foster, da Petrobras, e
Murilo Ferreira, da Vale.
 A todo-poderosa da Petrobras não se cansa de dizer que dá
prioridade à empresa e que a família sempre ficou em segundo
plano. Ela é conhecida por um temperamento mais enérgico.
 Já Ferreira, ao contrário da maioria dos presidentes do universo da
pesquisa, não demonstra ter um perfil dominante e prefere não
assumir riscos. Costuma dizer, por exemplo, que é previsível. Além
disso, o presidente da Vale gosta de valorizar o relacionamento com
os funcionários, com quem procura manter um canal de
comunicação por meio de e-mail.
 A comparação entre Graça e Ferreira deixa claro que a escolha
de um executivo depende sempre do que se espera dele em
relação à empresa.
 A pesquisa de Nigri indica que Graça Foster faz parte da
maioria. “Em geral, esses profissionais são mais movidos por
seus interesses. O que eles enxergam em primeiro lugar é a
empresa, não a família”.
FORMALIDADE
 Quanto mais informal, maior a propensão de assumir riscos
inerentes ao cargo sem que essa atitude pareça inconsequente
ou irresponsável.
 Dois terços dos entre visitados são informais.
 Entre mulheres, esse número chega a 100%.
 Mais da metade dos presidentes (57%) percebem a
necessidade de diminuir a informalidade.
 Na população, apenas 27,1% têm esse comportamento.
IMPACTO
 Entre os presidentes, 95% têm um impacto significativo, entre
médio e grande.
 É a característica mais forte entre os consultados.
 A maioria, aponta a pesquisa, tem também como
características:
 ser motivada por desafios e dinheiro,
 pela independência
 pelo controle da situação;
 não delegar autoridade (70%);
 e ter habilidade para fechar negócios (83%).

 Além disso, 62% desses executivos utilizam mais o lado

esquerdo do cérebro, o que significa que são mais objetivos no
processo de tomada de decisão dentro de suas corporações.
 As mulheres estão acima dessa média, com 83%.
Endereço do Sucesso
 Ensaio Mental
 Lista do Desejos
Road Map
Planejando a rota do final para o começo
MISSÃO & PROPÓSITO
Missão é um propósito que atrai uma pessoa para a vida

 Reconhecendo valores

“Se você quer saber o que a pessoa valoriza,

observe onde ele emprega tempo, energia
e/ou dinheiro”
Judy Suiter
MISSÃO & PROPÓSITO
Missão é um propósito que atrai uma pessoa para a vida

 Quais são seus cinco maiores talentos?

 Quando você pensa em si quais são suas principais características?
 Quais comportamentos que evidenciam a característica /talento?
 Quais são suas ações que comprovam esta sua característica/talento?
 Quais são seus principais objetivos pessoais ou profissionais a serem
atingidos daqui a um ano?
 Qual é seu objetivo financeiro para daqui um ano?
 Selecione as três principais características/talentos e os
comportamentos que as evidenciam.
 Quais são seus três principais talentos/características?
 Mina missão é : SER... (talentos/características), ATRAVÉS...
(comportamentos), PARA CONQUISTAR... (objetivos
gerais/financeiros)
Porque eu não mudo os
comportamentos que tenho consciência

O que você ganha se alcançar seu objetivo/mudança?

O que você perde se não obtiver seu objetivo/mudança?

O que você perde se obtiver seu objetivo /mudança?

O que você ganha se não obtiver seu objetivo/mudança?

Sucesso vs Humildade
 Valores Brasileiros (religioso/social/familiar)
 Erotismo Anal

Você esta disposto a perder o relacionamento

com grandes amigos e familiares que não vão
saber lidar com o seu sucesso?
Administração do Tempo

 SMART

 ABCDE
Modelo SMART

S - SINGULAR

M - MENSURÁVEL

A – ACORDADO

R – REALISTA

T - TEMPO PARA REALIZAÇÃO

Você sabe controlar seu tempo? teste

Você costuma aceitar novas tarefas e responsabilidades mesmo quando sua agenda
está lotada?
Você costuma chegar atrasado em compromissos?
Você tem dificuldade em tomar decisões?
Você se deixa ser interrompido por telefonemas e amigos a qualquer momento?
Você costuma fazer várias coisas ao mesmo tempo deixando algumas delas
inacabadas?
Você costuma fazer hora-extra ou levar serviço para casa?
Você tem dificuldades em delegar tarefas?
Você tem dificuldades para encontrar tempo livre para seu lazer?
Você costuma pensar que os dias estão passando cada vez mais rápido?
Administração do Tempo - ABCDE

 Exercício
Liderança vs Gestão de Equipes

Você sabe que tipo de equipe você tem ?

Você sabe que tipo de líder você é ?

Você tem ideia se essas coisas se encaixam ?

Liderança
 Um líder é a pessoa no grupo à qual foi atribuída, formal ou
informalmente, uma posição de responsabilidade para dirigir e
coordenar as atividades relacionadas à tarefa. Sua maior preocupação
prende-se À consecução de algum objetivo específico do grupo.
Formas de Liderança
 Autocrático
 Democrático
 Liberal
ESCALA CONTINUA DE
COMPORTAMENTOS DE
LIDERANÇA

USO DE AUTORIDA
DE PELO LÍDER

ÁREA DE LIBERDADE DOS

MEMBROS DO GRUPO

1 2 3 4 5 6 7
 ESCALA CONTINUA DE
COMPORTAMENTOS DE
LIDERANÇA
1) O líder comunica sua decisão que é aceita sem USO DE AUTORIDA
DE PELO LÍDER
contestação.
2) O líder vende sua decisão antes de obter
ÁREA DE LIBERDADE DOS
aceitação. MEMBROS DO GRUPO
3) O líder testa sua decisão ouvindo opiniões dos
membros do grupo.
4) O líder consulta os membros antes de tomar a 1 2 3 4 5 6 7
decisão.
5) O líder consulta os membros sobre alternativas
de decisão.
6) O líder define limites dentro dos quais a
decisão será tomada pelos membros.
7) Líder e membros tomam decisões em
conjunto, dentro dos limites definidos pelos
superiores.
FONTES E FORMAS DE PODER

Se o conceito de liderança é um conceito de relação interpessoal, a noção de poder

implica no processo de influência social que caracteriza essa relação.

PODER ORGANIZACIONAL

PODER PESSOAL (talento)

FONTES E FORMAS DE PODER
 O poder organizacional é diretamente relacionado ao posto ocupado pelo
indivíduo dentro da estrutura hierárquica e é exercido pela autoridade que lhe é
formalmente atribuída e pelas possibilidades de utiliza coerção e atribuir
recompensas.

 O poder organizacional é unidirecional, delegável, distribuível e é expresso em

atividades.

 O poder pessoal é exercido sob forma de influência social, a partir de

características pessoais carismáticas, de referência, de conhecimento, de apoio/afeto
de competência interpessoal.

 O poder pessoal é multidirecional, não-distribuível, não-delegável, e é expresso

em atitudes. Este poder contribui para a construção de um clima organizacional de
confiança e cooperação e pode ser ampliado e reforçado por
treinamento/desenvolvimento.
Papeis do Liderança vs Tarefa
 Instrutor/Demonstrador: explica os conceitos ao grupo, instrui sobre uma área de
conhecimento, traz fatos, dá ilustrações, apresenta exemplos gráficos, mostra como
algo é feito.

 Especialista: oferece conhecimentos especializados, relata descobertas de

pesquisas e inovações.

 Orientador: ouve cuidadosamente, usa questões de indagação não-

condicionadora, utiliza abordagem não-diretiva para ajudar o grupo a pensar nos
problemas e na técnica de análise de definição de problemas.

 Conselheiro: sugere alternativas sobre o que pode ser feito e como fazê-lo, e usa
uma abordagem mais diretiva na indicação de ações, procedimentos etc.
Papeis do Liderança vs Tarefa
 Observador/Confrontador: registra processos, comportamentos e eventos, relata
e comenta coisas que existem, e como estão sendo feitas, relata dados
comportamentais e percepções, dá feedback de sentimentos e impressões, usando
episódios, incidentes e casos que podem ser confrontados pelos participantes.

 Pesquisador/Indicador: elabora modelos para coletas de dados, recomenda fontes

ou pessoas para pesquisa, recolhe informações sobre dados existentes e como as
coisas estão sendo feitas, identifica as informações necessárias, as fontes de
conhecimento basco necessário, traz o que é necessário para o grupo.

 Elemento de ligação: elabora procedimentos e conexão entre pessoas e recursos,

identifica os pontos de conexão entre sistemas e subsistemas, utiliza processos que
provem interdependência ativa.
Papeis do Liderança vs Tarefa
 Planejador: determina metas e objetivos, identifica critérios de desempenho,
limites, pressões, determina sequência de atividades e estratégias de ação
consistentes com metas e objetivos.

 Gerente: determina fluxo sistemático de eventos, aplica modelos de avaliação de

necessidades e planejamento, dirige e controla fluxo de recursos.

 Diagnosticador: usa técnicas de campo de forças e outras, dados e observações

sobre o sistema para determinar por que as coisas acontecem da forma como
acontecem.

 Avaliador: Determina resultados comportamentais específicos, elabora

referências de critérios.
O QUE É UMA EQUIPE?
 Segundo o Aurélio da Língua Portuguesa, equipe é 1. Um grupo de duas ou
mais pessoas que juntas participam numa competição e 2. Conjunto ou grupo de
pessoas que se aplicam a uma tarefa ou trabalho.

 Segundo Jon Katzenbach (especialista em desenvolvimento de equipes de alto

desempenho), equipe é um pequeno número de pessoas com habilidades
complementares, que se comprometem com um propósito comum e com abordagem
e metas de um dado desempenho, pelo qual se consideram mutuamente
responsáveis.

 Segundo Liegh Thompson (especialista em negociação) descreve equipe como

um grupo de pessoas interdependentes em relação a informações, recursos e
habilidades, que busca combinar esforços para alcançar um objetivo comum.
Tipos de Equipe
Há uma tipologia que baseia sua análise no fluxo do trabalho dentro da equipe. Essa
quádrupla classificação proposta por Richard Ratliff e colaboradores é a seguinte:

 Equipe simples: consiste de pessoas que excutam basicamente a mesma tarefa

para gerar um grande volume de produção; por exemplo, as equipes de contagem de
votos numa eleição, ou uma operação de montagem, em que cada operador constrói
a mesma peça multifuncional.

 Equipe de revezamento: aqui, uma sequência de tarefas que envolve um objeto

(bem ou serviço) deve ser realizada numa ordem específica, em que o objeto passa
de uma pessoa para outra em sequência. Exemplo desse desempenho são as equipes
que montam sanduíches da rede McDonald´s e os serviços de entrega em domicílio.
Tipos de Equipe
 Equipe de trabalho integrado: ela combina uma variedade de tarefas
correlacionadas para produzir um produto, e para isso há diversas tarefas que devem
ser realizadas ao mesmo tempo. Como exemplos, podemos pensar na equipe
envolvida na produção de livros.

 Equipe para solução de problemas: aqui, uma variedade de habilidades e

conhecimentos combina-se para enfrentar problemas cuja definição, estrutura e
limites podem não estar claros.
Se pergunte
 Qual é a qualidade de sua relação com a equipe?
 Você respeita a equipe? A equipe respeita você?
 Você e a equipe têm as mesmas metas em comum? Como você sabe?
 A equipe entende suas necessidades de informação, aprendizagem e apoio
encorajador?
 Para que a equipe precisa de você?
 Qual é o equilíbrio mais apropriado para essa equipe quanto ao manejo dos altos e
baixos?
 Sobre quais tópicos você e a equipe evitam conversar?
 Quais decisões e atitudes você mais tenta adiar?
 O que você poderia parar de fazer para melhorar o desempenho da equipe?
 O que você poderia fazer para incrementar o desempenho da equipe?
 Que dose de liderança essa equipe necessita?
 Que estilo de liderança seria o mais adequado?
 Se você pudesse escolher a equipe ideal, como seria?
 O que você poderia fazer para que a equipe atual se transformasse na equipe
ideal?
Sentimentos que podem destruir o Líder e Equipe

 Necessidade de poder

 Inveja

 Ciúmes
Necessidade de Poder
 A necessidade de poder – assim como sua irmã-gêmea, a necessidade de
prestígio – é uma necessidade aprendida, um provável subproduto da necessidade
fundamental de amor que acompanha o indivíduo por toda a vida.

 Por mais humilde que seja a pessoa, ou o ramo em que desenvolve sua atividade
(exemplo: o caso de um paciente em clínica, falando daquilo que o atormentava, de
repente diz: “minha profissão é de gari, eu tenho o poder ou não de retirar o lixo
daquela casa, de varrer ou não determinado portão”; e assim por diante, de tal forma
que alguém dependeu dele enquanto gari e este pôde, assim, sentir sua importância
para com os pais, representados naquelas pessoas em cujas casas ele não varria ou
retirava o seu lixo).
Necessidade de Poder
 Para a psicanálise moderna, muitas das neuroses que se passam no psiquismo
humano derivam da “vontade de poder”. Todo indivíduo aspira a dominar, “ser
semelhante ao pai”. Esse impulso para o poder, presente desde os primeiros dias,
seria consequência do sentimento de inferioridade que acompanha o indivíduo na
disputa de ter a mãe só para si, desde seu nascimento. Entretanto há aceitação da
existência, e até da importância, “do desejo de poder” para o indivíduo.

 Como regra (mas toda regra tem suas exceções), ninguém abre mão do poder, ou
sequer de uma parcela do poder, com facilidade e satisfação. A perda do poder, ou
de uma pequena parcela dele, se afigura para o indivíduo como um sentimento de
inferioridade.
Inveja

Como uma decorrência direta dos fatores metapsicológicos, o indivíduo invejoso

apresenta uma série de características que, virtualmente, estão presentes e
manifestas. Destas, as mais notórias são as seguintes:

 A inveja sempre se dirige a algo que já pertence a outro.

 Este algo (pode ser atributo físico ou psíquico, um bem material, etc.) é
significado como um fetiche altamente valorizado, e a sua falta é sentida como
extremamente dolorosa.

 No registro imaginário do indivíduo, este algo cobiçado é sentido como sendo

especial e único e, portanto, não pode ser compartilhado com mais ninguém. Por
essa razão, o indivíduo invejoso não se satisfaz em vir a possuir algo análogo ou
igual ao que o outro que ele inveja já possui (se ele se contentasse com isso, a sua
aquisição não seria mais do que um legítimo “desejo”, ou até expressão de uma
admiração, que poderia servir como uma saudável fonte de competição).
Inveja
 Uma característica inevitável em toda pessoa invejosa é a de um permanente
jogo de comparação com os demais, em que há uma única possibilidade: ou ele é o
vencedor ou ele é o perdedor. Diante da hipótese de vir a ser o humilhado como o
perdedor, é comum que ele evite fazer comparações pelo recurso de não se arriscar
a pôr em prova as suas legítimas capacidades e, desta forma, acaba fechando as
portas de muitas oportunidades que a vida lhe oferece.

 Há uma extrema sensibilidade à perda de qualquer coisa que tenha sido

significada como sendo uma boa e valiosa. Isso se deve a uma lógica inversa do
tipo: “se eu não tenho, ou se perdi, é porque devo ser indigno e desmerecedor de
possuir o que é bom; o outro, sim, tem porque merece”.

 A inveja obsessiva torna a pessoa despeitada, ressentida e rancorosa, levando-a a

passar sua vida colecionando injustiças e decepções. Logo, sobrevém uma decepção
seguida de um afastamento, desprezo e rechaço homicida (por um pensamento do
tipo: “depois dessa, fulano morreu pra mim”), e todo o ciclo recomeça
imediatamente depois, com uma nova e inalcançável busca do paraíso perdido.
Ciúmes
 É um sentimento intimamente ligado à inveja, porém compreende uma relação
de, pelo menos, mais outras duas pessoas envolvidas, de tal sorte que o indivíduo
com ciúme sente que o amor que lhe é devido foi roubado, ou está em perigo de sê-
lo pelo seu rival. O ciumento teme perder o que ele julga pertencer-lhe, enquanto a
pessoa invejosa sofre ao ver que o outro tem aquilo que ela quer exclusivamente
para si mesma.
Pensamentos para Viver
Mantenha seus pensamentos positivos
Pensamentos tornam-se palavras

Mantenha suas palavras positivas

Palavras tornam-se comportamentos

Mantenha seus comportamentos positivos

Comportamentos tornam-se hábitos

Mantenha seus hábitos positivos

Hábitos tornam-se valores

Mantenha seus valores positivos

Valores tornam-se seu destino
Gandhi
Perguntas
 Quais são as maiores dificuldades que vocês
encontram no mercado de consultoria?
 Vocês olham Consultoria como um negócio e uma
profissão?
 Qual a imagem do Consultor para os Clientes?
Qual a percepção do seu Cliente?

O que você diz quando perguntam o que você faz?

Como o seu site está estruturado?
Qual a mensagem do seu folder?
O Cliente Ideal
 Quem é o comprador?
 Qual o tamanho?
 Qual a área de atuação do Cliente?
 Onde ele está?
 Qual o momento do Cliente?
 Como irei encontra-lo?
 Como ele irá me encontrar?
 O que mais é importante no seu cliente ideal?

Exercício: Exercício:
Qual o seu diferencial no mercado?
Elaborar uma “Declaração de Cliente Ideal”
 Como posso convencer a mim mesmo e ao meu
cliente por ter um preço maior do que o da
concorrência?
Estratégias de Divulgação
 Café da manhã  Ligações “frias”
 Livros  E-mail mkt
 Artigos  Mala direta
 Palestras
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Ética

A ética é ir além daquilo do que consiste nosso

dever, nossa obrigação. É estar a frente disso.

“A ética lida com aquilo que pode ser diferente do

que é”, da aprovação ou reprovação do
comportamento observado em relação ao
comportamento ideal.
Ética
O comportamento das pessoas, grupos e das
organizações são orientados por código de ética.

As decisões pessoais e organizacionais que são

tomadas com base em qualquer código de ética,
refletem os valores vigentes na sociedade.

Todo comportamento ético é absoluto, e baseia-

se na premissa de que as normas de conduta são
válidas em todas as situações
Ética
Sendo ético: o comportamento é orientado por
princípios e convicções, e não pelas convenções, pelo
receio da punição ou pela busca de recompensas. A
idéia de responsabilidade social está no centro desta
etapa de desenvolvimento moral.

São indicativos desta etapa:

 Minha liberdade termina onde começa a liberdade do
vizinho.
Ética
 Não importa a opinião da maioria, mas valores
universais e ideais como justiça, direito,
igualdade, liberdade, fraternidade.
 Não há o que me obrigue a fazer algo que
considere moralmente errado.

Ética, portanto, é uma questão de qualidade das

relações humanas e indicador do estágio de
desenvolvimento social.
Ética
A discussão sobre a ética abrange e questiona
inúmeros aspectos da administração das
organizações e de suas relações com a
sociedade.

Algumas das questões éticas envolvidas.

 É justo os executivos ganharem o equivalente a

dezenas de salários dos trabalhadores
operacionais?
Ética

 Quais são as obrigações da empresa no que tange

à necessidade de informar sobre os riscos de seus
produtos para o consumidor (álcool, tabaco), por
exemplo?

 Quais as obrigações em relação aos

empregadores, funcionários e colegas?

 Que normas de conduta devem orientar as

decisões que envolvem ou afetam outras pessoas?
 Ética
Códigos de ética são conjuntos de normas de conduta
que procuram oferecer diretrizes para decisões e
estabelecer a diferença entre certo e errado.

Serão comportamentos certos ou errados?

 Oferecer presentes para compradores.

 Aceitar presentes de vendedores ou fornecedores.
 Usar em proveito próprio informações da empresa ou
fornecê-las para outros.
 Utilizar recursos da empresa ou organização para
Ética
 Falar mal ou procurar deliberadamente denegrir a
imagem dos concorrentes.

 É certo ou errado pedir aos funcionários que

trabalhem horas extras sem receber a remuneração
devida, em nome do “amor à camisa”?

 É certo ou errado dar aos funcionários ordens que

violam princípios legais?

 É certo ou errado demitir funcionários, em nome da

Ética

A ética, portanto, constitui o alicerce do tipo

de pessoa que somos e do tipo de
organização que representamos. A
reputação de uma empresa é um fator
primário nas relações comerciais, formais
ou informais.
Sete leis do universo

1ª Causa e efeito

Tudo se origina nos pensamentos

Fale apenas do que ama
Sete leis do universo

2ª Lei da busca
Não existe o sucesso repentino
Não existe fracasso repentino
Não existem eventos e sim, processos
 Sete leis do universo

3ª Lei do controle
Você consegue assumir o controle da sua vida
desde que se veja responsável por ela
Sete leis do universo

4ª Lei da crença
Nós vemos o mundo que nós cremos

FILTROS:
SUPEREGO
MITOS E DITOS
TOTEM E TABU

Dinâmica crenças limitantes

Sete leis do universo

5ª Lei da expectativa
Tudo que você desejar com confiança vai se
tornar realidade para você
Sete leis do universo

6ª Lei da atração
Você é um imã para o universo
Você atrai para você de acordo com as leis anteriores

Ouro atrai Ouro

Prata atrai Prata
Lixo atrai Lixo
O que você é?
Sete leis do universo

7ª Lei da reversibilidade
O nosso mundo externo é meramente reflexo do
mundo interno
Instintos e Pulsões
 A primeira classificação que Freud fez foi a
distinção entre as pulsões do Ego (ou de
“auto conservação”, cujo protótipo é o da
fome) e as pulsões sexuais (ou de
“preservação da espécie”), as quais, mais
tarde, unificou como pulsão única,
chamando-a de pulsão de vida, ou Eros
(deus grego do amor). Introduziu ainda a
noção de pulsão de morte, ou Tanatos (deus
grego da morte), mantendo, assim, o caráter
dualista das pulsões.
Instintos e Pulsões
 Na publicação do trabalho metapsicológico os Instintos e
suas vicissitudes (Freud, 1915), a pulsão é conceituada
como sendo “o representante psíquico dos estímulos
somáticos”. Os elementos constituintes de uma pulsão são:

 Fonte
 Força
 Finalidade
 Objeto
Desejo ou Necessidade?
Instintos e Pulsões
 Inicialmente, as “pulsões sexuais” estão ligadas àquelas de “auto
conservação”, sendo que em um segundo momento elas se tornam
independentes e se determinam primordialmente a satisfazer os
“desejos libidinais” (a erotização do seio produtor do leite).
Instintos e Pulsões
 Pulsões de Morte – Auto Sabotagem
 Para Freud, o conceito de pulsão de morte tem como finalidade uma
redução de toda carga de tensão orgânica e psíquica; logo, uma volta ao
estado inorgânico. Esta pulsão tende a permanecer dentro do indivíduo sob a
forma de fortes angústias e tendências para a autodestruição, ou se
exterioriza na forma de pulsões agressivas ou destrutivas.
Quando nos comunicamos?

Mensagem

Transmissor Receptor
Como nos comunicamos?

Sons

Gestos

Imagens
O peso proporcional Albert Mehrabian

7% Palavra

38% Tom de Voz

55% Fisiologia
Canais de comunicação:

VISUAL

Auditivo

Sinestésico
 Visual

IMAGENS
Olho no olho

Ritmo da fala e movimentos rápidos

Estou roxo de raiva

 Auditivo

SOM
Dados exatos

Ritmo da fala e movimentos médios

Ouça o que eu estou dizendo !

 Sinestésico

CHEIRO, TOQUE E EMOÇÃO

Toca, segura o seu transmissor

Gosta de agradar

É duro ficar sem você

 Pistas
Pista visual criada Pista visual recordada

Pista auditiva criada Pista auditiva recordada

Sinestésico Diálogo interno

(sensações)
Expressões

Micro-expressões

Macro-expressões
Microexpressões
Microexpressões
Microexpressões
Microexpressões
Microexpressões
Microexpressões
Microexpressões
MICROEXPRESSÕES
Microexpressões
Microexpressões
Microexpressões
Microexpressões
Microexpressões
Microexpressões
Microexpressões
Microexpressões
Expressões
Microexpressões
Microexpressões
Microexpressões
 Voz – respiração - articulação
O orador deve empregar naturalmente a VOZ
Para isso, ele deve educá-la

Essa educação compreende:

 EMISSÃO VOCAL – que deve ser regulada e pausada;

 PRONÚNCIA – que deve ser isenta de vício;

 INFLEXÃO – que deve permitir a fiel interpretação do

pensamento.
 Voz – respiração - articulação

FORMAÇÃO DA VOZ

 Voz de cabeça.
 Voz de peito.
 Voz de garganta.
 Voz – respiração - articulação

 Inspire profundamente.
 Durante a expiração subseqüente, emita
distintamente em verso de 12 sílabas, como:

O SOL DA PERFEIÇÃO
É QUE ILUMINA OS GÊNIOS
 Voz – respiração - articulação

 Inspire profundamente.
 Contenha a respiração durante 5 segundos.
 Expire durante 5 segundos, com a boca aberta,
emitindo o fonema “é”
 Respire normalmente e recomece o exercício.
 Voz – respiração - articulação

 Para conversão de energia RESPIRATORIA em

SONORA, conserve durante o exercício anterior,
uma vela acesa diante da boca, aumentando o TOM
da voz.
 Voz – respiração - articulação
 Treine a pronúncia de palavras difíceis como:
Perscrutar
Palrador
Perspectiva
Perspicaz
Depredar
Predatório
Procrastinação
Indissolubilidade
Estuprar
Tergiversação
 Exercícios de articulação

a - Clara Clemência, plagradora clerótica e platônica

reclamou do Plínio Plácido as placas e a clarineta. E
ele explicou, replicou, treplicou e implicou, mas não
aplicou nada e só complicou o próprio problema da
plebéia Clara.
 Exercícios de articulação

b - Indigna-se o advogado Edgar: absolver Edna, a

maligna, e seu pacto com Dagmar? Mal convicto se
persigna. Acha o dogma um magno enigma e o ritmo
técnico, um estigma. Mas o ígneo segno o impregnou e
até Progne o admirou.
 Exercícios de articulação
c - Parece peta. A Pepa aporta a praça e pede ao Pupo que lhe passe
o apito. Pula no palco, pálida, e perpassa por entre um porco, um
pato e um periquito.
Após, papando em pé pudim com passas, depois de peixes,
pombos e palmitos, precipita por entre a populaça e passa picando
a ponta de um palito.
Peças compostas por um poeta pulha, que a papalvos perplexos
embulha, prestando apenas para apanhar os paios.
Por isto, permuta a Pepa por pastéis, pamonha... Que a Pepa apupe
o Pupo e á popa ponha: papas, pepinos, periquitos e papagaios!
 Exercícios de articulação
d - A aranha arranha a rã: a rã arranha a aranha.
Arranha a aranha a rã? a rã arranha a aranha?

e – Se eu soubesse caricaturizar, caricaturizaria meu

caricaturizador e descaricaturizaria o recaricaturizador.
 Exercícios de articulação

f – Se o Arcebispo de Constantinopla resolvesse

desarcebispoconstantinopolizar-se, quem o
desarcebispoconstantinopolizaria seria o
desarcebispoconstantinopolizador.
 Exercícios de articulação

g – Quem sofre de antidinamocosmopoliterapeuticismo

deve recorrer a um médico
antidinamocosmopoliterapeuta para
desantidinamocosmopoliterapeutizar-se
 Exercícios de articulação

h – Miguel Mela, com cautela, sua má mula imolou.

Disse João, que isto viu: “Mal! A mula é que imola
Mela!”
 Diálogo

Antes de se começar um diálogo, deve-se considerar alguns fatores

básicos:

 DISPOSIÇÃO e ÂNIMO.
É sobretudo um certo desejo em escutar.
 Criar um CLIMA acolhedor.
Afastar o MEDO.
 Dizer algo que seja VÁLIDO.
 Cuidar muito das FORMAS.O agressivo apaga o diálogo.
 TRANQÜILIDADE e TEMPO.
Qual comportamento devo ter com meu cliente?

 Conhece profundamente a organização e seus pontos fortes e fracos

 Não tenta vender demais a organização ao cliente

 Preocupa-se em informar o cliente a respeito de todos os serviços que

organização dispõe.

 Interessa-se pelo cliente como pessoa

 Sente-se feliz em pertencer à organização

 Mostra-se sincero, polido e pontual

 Descobrir como gosta de ser chamado, se tem algum apelido e partir daí
valorize-o (CRM)

 Capacidade de deixar o cliente a vontade

Raciocínio para fatia de clientes, não fatia de mercado

 O raciocínio na fatia de mercado sugere uma

medida tradicional de marketing: calcular o próprio
percentual de vendas em relação às vendas gerais de
um determinado segmento

 O raciocínio na fatia de clientes foca a visão no

volume de negócios que está sendo fechado (ou que
não está sendo fechado) com cada cliente e procurar
aumentar a sua fatia proveniente de cada cliente
Analisando o cliente

• Família
Tipos de Cultura
= • Sociedade
• Religião

Cultura é a soma de:

Valores Crenças Princípios
 Analisando nós mesmos

O que acontece internamente

quando sua cultura não aprova
a da outra pessoa?

PRECONCEITO
 Inibição

Restrição de uma função normal

Da onde vem a inibição ?

O olhar do outro
Aprovação
Provinda de onde?

Podação dos pais na infância

Cultura proibiu

Quem tem malícia é o adulto

A criança não sabe o que é sexo, inveja,
vingança, etc.
Qual a primeira ação quando encontramos uma pessoa?
Pergunte-se

Será que estou atendendo meu cliente

da maneira que eu gostaria de ser atendido ou da

maneira que ele gostaria de ser atendido?

–Busca da excelência

É preciso fazer com que os valores das pessoas

estejam alinhados com os valores da empresa,
para apresentarem excelentes resultados. Caso
isso não ocorra, podem surgir conflitos e
desgastes, tanto para a pessoa quanto para a
organização.
busca da excelência
1ª: Seja Proativo – o Princípio da Autopercepção, Visão
pessoal e Responsabilidade

É mais do que ser agressivo e assertivo. Significa tomar

a iniciativa e responder a estímulos externos com base
em seus próprios princípios. As pessoas proativas são
dotadas de autopercepção, aceitam a responsabilidade
por suas próprias ações, não culpam ou acusam os outros
quando as coisas não dão certo. Aceitam o desafio de
auxiliar os outros a fazer a mesma coisa.
busca da excelência

2ª: Comece com um Objetivo em Mente – o

Princípio de Liderança e Missão

A longo prazo, liderança focaliza mais as pessoas do

que as coisas.

Focaliza o desenvolvimento de relacionamentos em

vez de equipamentos; valores e princípios em vez de
atividades, focaliza missão, objetivo e direção, em vez
de métodos, técnicas e velocidade.
busca da excelência

3ª: As coisas mais importantes em Primeiro

Lugar – o Princípio de Administrar Tempo e
Prioridades em Torno de Papéis e Objetivos

Na medida em que as pessoas aprendem a

determinar e organizar suas prioridades,
colocando as coisas mais importantes em
primeiro lugar, tornam-se mais eficazes na
busca de objetivos pessoais e organizacionais.
busca da excelência

4ª: Pense Ganha-Ganha – o Princípio de Buscar Benefício

Mútuo

Em qualquer relação interdependente, o tipo de pensamento Ganha-

Ganha é essencial para a eficácia a longo prazo. É necessário que
exista uma mentalidade de abundância, uma atitude que transmita o
conceito de que existe o bastante para todos. Esse tipo de
mentalidade cultiva o desejo de assistir também ao sucesso das
outras partes, o ensinamento de que qualquer relacionamento
deverá visar benefício de todos os envolvidos.
busca da excelência

5ª: Procure Primeiro Compreender para Depois Ser

Compreendido – O Princípio da Comunicação Empática

Talvez o mais poderoso de todos o princípios de

interação humana: procurar compreender outra pessoa,
profundamente, antes de ser compreendido. Na origem
de todos os problemas interpessoais está o fracasso da
compreensão mútua.
busca da excelência

6ª: Sinergize – o Princípio da Cooperação Criativa

O todo é maior do que a soma de suas partes quando

atingido através de sinergia, estimulando e nutrindo através
de estilos de administração fortalecedores, estruturas e
sistemas de apoio (desenvolvidos através da aplicação da
Liderança Baseada em Princípios). Num ambiente de
confiança e comunicação abertas, as pessoas trabalhando de
forma interdependente são capazes de gerar criatividade,
melhoria e inovação, que excederão o total de suas
capacidades individuais, porém independentes.
busca da excelência

A sinergia torna a pessoa aberta para expressar

seus sentimentos, idéias e experiências encorajando
o outro a fazer o mesmo. Assim, aprende-se que
não existem apenas duas alternativas: "a minha e a
errada" e sim outra, sinérgica, que é simplesmente
a melhor.
busca da excelência

7ª: “Afine o instrumento” – o Princípio da

Melhoria Contínua

Envolve os aspectos físico, social, emocional,

espiritual e mental, aumentando o senso de segurança
pessoal, da coerência de dentro para fora e
possibilitando uma vida mais íntegra, em harmonia
com princípios e valores.
Gerenciamento de riscos

Filme dos
ratinhos
Gerenciamento de riscos

Toda atividade exercida pelo homem é

sujeita a incertezas que podem imputar riscos e
afetar objetivos se não forem adequadamente
tratadas. Vários autores têm explanado sobre a
definição do que vem a ser “risco”, variando
entre incertezas, incertezas previsíveis,
imprevisíveis, variabilidade, caos
Gerenciamento de riscos

RISCO – DEFINIÇÃO

Modarres (2006) define o termo RISCO não

somente como a ocorrência de um evento
indesejável, mas também quão provável e quais
as conseqüências caso ele ocorra.
Gerenciamento de riscos

A ocorrência de RISCOS é constante em projetos, não

importando o tipo ou a complexidade. Para evitar que
os riscos acabem com o sucesso do projeto, é
fundamental que o gerente e sua equipe estejam
atentos a todas as situações. Muitos riscos são comuns
a diversos tipos de projetos, podendo ser causados,
inclusive, pela falta de conhecimento do gerente de
projetos ou pelo não atendimento às melhores práticas
de gestão.
Gerenciamento de riscos
GERENCIAMENTO DE RISCOS apresenta-se
como uma série de processos interligados envolvendo
técnicas e ferramentas específicas.

OBJETIVO: identificar e tratar as incertezas que

podem impactar o projeto.

RISCO DO PROJETO é um evento ou condição

incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou
negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto,
como tempo, custo, escopo ou qualidade.
Gerenciamento de riscos

RISCOS GERAIS em projetos resultam da

acumulação de uma quantidade de eventos de riscos
individuais com outras fontes de incerteza no projeto
como um todo.

O Guia PMBok (Project Management Institute)

afirma:

“Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, um

ou mais impactos.
Gerenciamento de riscos

As características do risco – característica de

interesse

 Probabilidade
 Impacto sobre os objetos do projeto
 Fonte
 Custo dos impactos
 Custo das respostas
 Responsável
Gerenciamento de riscos

O gerenciamento de riscos do projeto inclui os

processos que tratam da realização de:

 Identificação;
 Análise;
 Respostas;
 Monitoramento;
 E controle e planejamento do gerenciamento de
riscos em um projeto
Gerenciamento de riscos

A maioria desses processos é atualizada durante

todo o projeto e os objetivos deste
gerenciamento são aumentar a probabilidade e o
impacto dos eventos positivos e diminuir a
probabilidade e o impacto dos eventos adversos
ao projeto.
 Gerenciamento de riscos
O tradicionalismo em solucionar problemas
complexos consiste em:

1. Levantar os dados
2. Analisá-los
3. Formular uma solução que seja subseqüentemente
implantada
Gerenciamento de riscos

 Identificação de riscos – determinação dos riscos

que podem afetar o projeto e documentação de suas
características.
Gerenciamento de riscos

 Análise qualitativa de riscos – priorização dos riscos para

análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e
combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.

 Análise quantitativa de riscos – análise numérica do efeito

dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
Gerenciamento de riscos
 Planejamento de respostas a riscos – desenvolvimento
de opções e ações para aumentar as oportunidades e
reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

 Monitoramento e controle de riscos – acompanhamento

dos riscos identificados, monitoramento dos riscos
residuais, identificação dos novos riscos, execução de
planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia
durante todo o ciclo de vida do projeto.
Gerenciamento de riscos

A solução bem sucedida dos problemas demanda que se

encontre a solução certa para o problema certo

FALHAMOS COM MAIS FREQUÊNCIA

PORQUE SOLUCIONAMOS O PROBLEMA
ERRADO AO INVÉS DE OBTER A SOLUÇÃO
ERRADA PARA O PROBLEMA CERTO
Procrastinação
Procrastinação

Definição – Procrastinar é o ato de

ADIAR
DELONGAR
DEMORAR
ESPAÇAR OU SIMPLESMENTE,
TRANSFERIR PARA OUTRO DIA

QUE ATIRE A PRIMEIRA PEDRA

QUEM NUNCA PROCRASTINOU
Porque Procrastinamos ?
 AUTO-SABOTAGEM

 Ao deixar uma tarefa para outro momento, inconscientemente, esperamos

que ela se resolva sozinha

 Dificuldade em definir prioridades

 Afastar da fonte de desprazer

 Desejo de Prolongar a perspectiva do prazer

(Equivalente a esperar mais um pouco para tomar água, quando a sede já
estiver insuportável)

 Não conseguir ser senhor de suas ações

Procrastinação
Assumindo a Responsabilidade

Independente da importância da tarefa, as pessoas sempre

utilizam o máximo do tempo disponível para efetuá-la.

Lei de Parkinson (Cyril Northcote Parkinson1909-1993)

“O trabalho expande-se de modo a preencher o tempo
disponível para sua realização”

O tempo em que estamos procrastinando

sentimo-nos culpados
MOTIVAÇÃO vs PROCRASTINAÇÃO

Motivação é a condição psíquica que move o

individuo a praticar uma ação.

O que eu quero para minha vida?

Hoje não dá mais tempo !

Faltam alguns dados...
Mecanismos de Defesa
 INTRODUÇÃO

Os mecanismos de defesa mais comumente usados por uma

pessoa para lidar com situações desagradáveis ou estados
afetivos internos aflitivos constituem um componente
essencial do seu caráter.

As defesas podem ser adaptativas e saudáveis, bem como

patológicas; no funcionamento normal, elas são decisivas
para a preservação do bem estar emocional.
 Os principais mecanismos de defesa inconsciente descritos são:

 Repressão
 Racionalização
 Formação reativa
 Isolamento
 Projeção
 Regressão
 Sublimação
 Deslocamento

Todos esses mecanismos podem ser encontrados em indivíduos

saudáveis, e sua presença excessiva é, via de regra, indicação de
possíveis sintomas neuróticos.
 Funções dos Mecanismos de Defesa

 Os mecanismos de defesa são inconscientes e

automáticos e tem por função:

 Proteger a personalidade

 Transformar a Realidade – para torná-la

mais aceitável

 Tornar aceitáveis os impulsos (inconscientes)

inaceitáveis
 Repressão

A essência da repressão consiste em afastar

uma determinada coisa do consciente, mantendo-a a
distância, no inconsciente.

A repressão afasta da consciência um evento,

idéia ou percepção potencialmente provocadoras de
ansiedade e impede, dessa forma, qualquer
“manipulação” possível desse material. Entretanto,
o material reprimido continua fazendo parte da
psique, apesar de inconsciente, e que continua
causando problemas.
 Negação

Negação é a tentativa de não aceitar na

consciência algum fato que perturba o Ego.
Os adultos têm a tendência de fantasiar
que certos acontecimentos não são, de fato, do
jeito que são, ou que na verdade nunca
aconteceram. Este vôo de fantasia pode tomar
várias formas, algumas das quais parecem
absurdas ao observador objetivo.
 Racionalização

Racionalização é o processo de achar

motivos lógicos e racionais aceitáveis para
pensamentos e ações inaceitáveis.
É o processo através do qual uma pessoa
apresenta uma explicação que é logicamente
consistente ou eticamente aceitável para uma
atitude, ação, idéia ou sentimento que causa
angústia.
Usa-se a Racionalização para justificar
comportamentos quando, na realidade, as
razões para esses atos não são recomendáveis.
 A afirmação cotidiana de que “eu só estou
fazendo isto para seu próprio bem” pode ser a
Racionalização do sentimento ou pensamento de
que “eu quero fazer isto para você, eu não quero
que me façam isto ou até mesmo, eu quero que
você sofra um pouco”.
Também pode ser Racionalização a
afirmação de que “eu acho que estou apaixonado
por você”. Na realidade poderia estar sentindo
que “estou ligado no teu corpo, quero que você
se ligue no meu”.
 Formação Reativa

Esse mecanismo substitui comportamentos

e sentimentos que são opostos ao desejo real.
Trata-se de uma inversão clara e, em geral,
inconsciente do verdadeiro desejo.

Como outros mecanismos de defesa, as

formações reativas são desenvolvidas, em
primeiro lugar, na infância.
 As crianças, assim como incontáveis
adultos, tornam-se conscientes da excitação
sexual que não pode ser satisfeita, evocam
conseqüentemente forças psíquicas opostas a
fim de suprimirem efetivamente este desprazer.

A supressão se dá pela construção de

barreiras mentais contrárias ao verdadeiro
sentimento sexual, como por exemplo, a
repugnância, a vergonha e a moralidade.
 Isolamento

É um processo psíquico típico da neurose

obsessiva, que consiste em isolar e excluir
completamente do consciente um
comportamento ou um pensamento de tal
maneira que as suas ligações com os outros
pensamentos, ou com o auto-conhecimento,
ficam absolutamente interrompidas.
 Projeção

O ato de atribuir a uma pessoa, animal ou

objeto as qualidades, sentimentos ou intenções
que se originam em si próprio, é denominado
projeção.
A projeção é um mecanismo de defesa
através do qual os aspectos da personalidade de
um indivíduo são deslocados de dentro deste
para o meio externo.
A ameaça é tratada como se fosse uma
força externa e a pessoa com Projeção pode,
então, lidar com sentimentos reais, mas sem
admitir ou estar consciente do fato de que a idéia
ou comportamento é dela mesma.
 Sempre que caracterizamos algo de fora de
nós como sendo mau, perigoso, pervertido, imoral
e assim por diante, sem reconhecermos que essas
características podem também ser verdadeira
para nós, é provável que estejamos projetando.
A Projeção trata-se de uma defesa de
origem muito arcaica, encontrada
particularmente na paranóia, mas também em
modos de pensar “normais”, como a superstição.
 Regressão

Regressão é um retorno a um nível de

desenvolvimento anterior ou a um modo de
expressão mais simples ou mais infantil. É um
modo de aliviar a ansiedade escapando do
pensamento realístico para comportamentos
que, em anos anteriores, reduziram a
ansiedade.
 A regressão é um modo de defesa bastante
primitivo e, embora reduza a tensão,
freqüentemente deixa sem solução a fonte de
ansiedade original.
 Sublimação

É o mais eficaz dos mecanismos de defesa, na

medida em que canaliza os impulsos libidinais para
uma postura socialmente útil e aceitável.

A energia associada a impulsos e instintos

socialmente e pessoalmente constrangedores é, na
impossibilidade de realização destes, canaliza para
atividades socialmente meritosas e reconhecidas.

A frustração de um relacionamento afetivo e

sexual mal resolvido, por exemplo, é sublimado na
paixão pela leitura ou pela arte.
 Deslocamento

É o mecanismo de defesa onde a

pessoa substitui a finalidade inicial de uma
pulsão por outra diferente e socialmente mais
aceita. Durante uma discussão, por exemplo, a
pessoa tem um forte impulso em socar o outro,
entretanto, acaba deslocando tal impulso para
um copo, o qual atira ao chão.
 O Deslocamento é muito corrente nos
sonhos, onde uma coisa representa outra.
Também se manifesta na Transferência, fazendo
com que o indivíduo apresente sentimentos em
relação a uma pessoa que, na verdade, lhe
represente uma outra no passado.
Esse fenômeno, particularmente visível na
análise do sonho, encontra-se na formação dos
sintomas psiconeuróticos e, de um modo geral, em
todas as formações do inconsciente.
Pesquisa de Clima

Quanto custa manter seus colaboradores

desmotivados?
46% dos funcionários reclamam de falta de reconhecimento de
seus esforços;

61% disseram que seus chefes não dão muita importância a

eles como pessoas,

88% disseram que não são recompensados pelo trabalho

que fazem”.
Pesquisa de Clima

Segundo pesquisa do Instituto Gallup sobre a falta de

engajamento da força de trabalho, funcionários desmotivados
e pouco comprometidos com a empresa em que trabalha
custam ao Brasil cerca de US$ 39 bilhões por ano, o
equivalente a 4% do PIB.

Na França representa 5,8%

Na Alemanha, 4,2%
No Reino Unido, 2,9%
Nos EUA, 2,0%
Pesquisa de Clima
 O Programa de Clima Organizacional visa o bom desempenho dos colaboradores e
para isso será analisado todos os aspectos humanos que envolvem o ambiente
para assim atingirmos os seguintes benefícios:

• Aumentar a produtividade;
• Alinhamento da cultura com as ações e necessidades da organização;
• Integrar os diversos processos entre as áreas;
• Otimizar a comunicação;
• Minimizar a burocracia;
• Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento;
• Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;
• Diminuir o índice de turnover;
• Criar um ambiente de trabalho seguro, agradável e produtivo;
• Aumentar a satisfação dos clientes internos e externos;
• Elevar consideravelmente o índice de motivação das pessoas;
Pesquisa de Clima

 A Pesquisa de Clima Organizacional é um instrumento eficaz para medir, de

uma forma metodológica e científica, sobre tudo que diz respeito a parte
humana da organização.

 Uma das principais preocupação é apresentar um questionário condizente

com a escolaridade da massa de respondentes, com a cultura existente e que
garanta o sigilo e a confidencialidade dos dados. Isto é fundamental para se
coletar informações confiáveis que servirão de base para a implementação de
ações.
 2010
Mês 1 Mês 2
semanas semanas

2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª

Aprovar Proposta do
Projeto
Formatação do
Comitê

Apresentação e
Sensibilização

Aplicação do
Questionário

Reunião c/
Comitê de Avaliação

Entrevista Individual
20% de cada setor

Compilação de
Dados + Relatório
Lucro e formação de preço
Plano de ação