Processos de

Coaching e Mentoring
Adriana Bernardo

E-Book 1
NESTE E-BOOK:
Introdução������������������������3

Os processos de
desenvolvimento humano�����������4
Origens e definições de Coaching e Men-
toring�������������������������������������5
Diferenças e aplicações do Coaching e do
Mentoring���������������������������������8
Os tipos de Coaching�������������������� 12
As principais ferramentas de Coaching e
Mentoring������������������������������� 14
A importância da escuta ativa e estrutura-
da��������������������������������������� 16

Visão geral dos principais

padrões comportamentais���������� 18
A teoria DISC���������������������������� 18
Comunicação assertiva com diferentes
perfis������������������������������������ 24

Considerações finais������������� 26

Síntese���������������������������27
Introdução
Caro(a) estudante,

Tenha certeza de que, ao absorver os conheci-

mentos desta disciplina, você estará mais pre-
parado para enfrentar os desafios do mercado
de trabalho e desenvolver-se tanto no aspecto
profissional quanto no pessoal.

Os termos “coaching” e “mentoring” têm sido

bastante utilizados, assim como seus processos
tornaram-se comuns para aqueles que buscam
aumentar o próprio desempenho ou de suas
equipes, atingindo uma determinada meta, ou
mesmo, buscando apoio em um importante mo-
mento de decisão. Porém, por ser uma temática 3
relativamente nova, ainda existem deturpações
quanto aos seus conceitos e aplicações.

Assim, o objetivo desta disciplina é desmistificar

o que é o coaching e o mentoring, trazendo como
base fontes internacionais de pesquisa, e ferra-
mentas práticas que costumam ser utilizadas
durantes esses processos.
Os processos de
desenvolvimento
humano
Você já imaginou uma empresa existindo sem
pessoas?

Por mais tecnológica que seja uma instituição,

pública ou particular, ela só funciona se existem
pessoas que façam seus processos e sistemas
rodarem. São as pessoas que dão vida às organi-
zações, mesmo que tenham o auxílio ou estejam
detrás de máquinas e equipamentos.

Com o avanço da tecnologia, buscar novas qua-

lificações ou se reciclar é essencial para quem 4

deseja se manter ativo no mercado de trabalho.

Segundo uma pesquisa realizada pelo World Eco-
nomic Forum (2016), os profissionais do futuro
serão aqueles que terão desenvolvido mais as
competências comportamentais do que técnicas.
Dentre elas, podemos destacar: a resolução de
problemas complexos, a inteligência emocional,
a criatividade e a capacidade de liderar e gerir
pessoas.
 SAIBA MAIS
AS 10 HABILIDADES DOS PROFISSIONAIS
DO FUTURO
Será que você já possui as habilidades dos
profissionais do futuro?
É interessante notar que essas habilidades
estão vinculadas mais com aspectos compor-
tamentais do que apenas técnicos. Conheça
quais são elas no link:
https://www.weforum.org/reports/the-future-
-of-jobs.

E não há dúvidas de que as práticas de coaching

e mentoring podem contribuir para o desenvolvi-
5
mento de tais habilidades. Por isso, nos próximos
tópicos você conhecerá as origens, definições,
e principais ferramentas das práticas de desen-
volvimento humano – mais especificamente, do
coaching e do mentoring. Trataremos também
sobre a importância da escuta ativa e estruturada,
sendo este um dos elementos essenciais para
que esses processos tenham sucesso.

Origens e definições de
Coaching e Mentoring
Por ser uma temática relativamente nova no
campo da pesquisa, ainda é possível encontrar
algumas divergências sobre as definições do
coaching e mentoring, principalmente no que diz
respeito ao primeiro. Contudo, podemos ressaltar
que ambos servem como suporte para o desen-
volvimento humano, sendo práticas utilizadas
durante a busca de um objetivo profissional, ou
mesmo, pessoal.

A origem da palavra coach vem desde o século

15, em que na região da Hungria um meio de
transporte chamado kocsi foi traduzido para
o alemão kutsche, até chegar ao francês co-
mo coache. Ou seja, o termo remete à ideia de
transportar pessoas de um lugar para o outro
(BLANCO apud CAMPOS; PINTO, 2012).

Não é à toa que a ideia básica do coaching refere-

-se ao processo no qual o coach (ou condutor)
apoia o coachee (ou cliente) a sair do seu “estado
6
atual” – também conhecido como Ponto A, para
chegar ao “estado desejado” – ou Ponto B.

A partir dos anos 1980, nos Estados Unidos,

o termo começou a designar além de “líder
esportivo” ou “treinador”, a pessoa que apoia o
desenvolvimento de competências no ambiente
organizacional (ENGELMAN; PERRONE, 2009).

FIQUE ATENTO
É comum ouvir pessoas trocando os termos
ou não sabendo quando usar as palavras
“coaching”, “coach” e “coachee”. Assim, vale
destacar:
 Coaching – é o processo de desenvolvimento
pelo qual a pessoa passa para alcançar um
determinado objetivo, seja no aspecto pessoal
ou profissional.
Coach – é a pessoa que conduz o processo
de coaching.
Coachee – é o cliente que passa pelo coaching
e está buscando alcançar um objetivo.

A primeira ideia sobre o mentoring surge na

Grécia antiga, na Ilíada, escrita por Homero.
Nessa epopeia, o autor narra a relação entre
três personagens centrais: Mentor, Ulisses e
seu filho, Telemachus; Mentor era uma espécie
de conselheiro, tutor ou guia, ao qual foi dada a
missão de cuidar do filho de Ulisses, Telemachus, 7
enquanto seu pai foi lutar na guerra de Troia.
Mentor aconselhava de maneira sábia e sensível
com o intuito de preparar o jovem a tornar-se rei
no futuro (XIMENES, 2014).

Trazendo para os dias atuais, o processo de

mentoring pode ser definido como um método
pelo qual uma pessoa mais experiente e com
maior sabedoria, acompanha, orienta e incenti-
va alguém que está buscando conquistar algo
similar ao que já passou para desenvolver-se no
aspecto pessoal ou de carreira.

Quando uma geração compreende o valor da

outra e se propõe a apoiar para favorecer o apren-
dizado, os resultados são superiores. Assim, o
mentoring também é uma estratégia inteligente
para aproximar gerações e valorizar quem já teve
uma bagagem, transmitido seus conhecimentos
e deixando seu legado (LOTZ; GRAMMS, 2014).

Diferenças e aplicações do
Coaching e do Mentoring

A linha que separa as práticas de coaching e men-

toring é bastante tênue e, em alguns casos, um
mentor pode utilizar a metodologia do coaching
para auxiliar seu mentorado. Para clarificar tais
temas, observe a tabela que explica os principais
objetivos e diferenças entre as práticas de ambas
no ambiente organizacional:
8

QUESTÕES COACHING MENTORING

Transmitir
Apoiar e gerar clareza orientações com
Qual o
para o alcance de um base em uma
foco?
determinado objetivo prévia e sólida
experiência

O coach - pode ser O mentor -

alguém fora da geralmente
organização, não alguém interno e
Quem
sendo obrigatório que que já tenha tido
conduz?
tenha tido a vivência a vivência naquilo
quanto ao objetivo que se almeja
almejado desenvolver
QUESTÕES COACHING MENTORING
O coach trabalha
com perguntas
visando a estimular O mentor
uma mudança oferece suporte
comportamental ao mentorado
positiva para que o com base em
cliente (coachee) suas vivências,
Como
obtenha o resultado orientando e
funciona?
que foi estipulado no compartilhando
início do processo. O os caminhos que
coach não deve dizer possam facilitar o
ao cliente o que deve desenvolvimento
ser feito, nem dar do mentorado
conselhos ou indicar
os caminhos
Longo Prazo
Qual o Curto prazo (menos
(sem prazo
prazo? de 1 ano)
determinado)
O coach mais escuta 9
do que fala.
No final de toda O mentor é quem
sessão, o cliente deve fala mais, visando
sair com um plano de a orientar e tirar
ação. dúvidas, ou
Principais O processo de mesmo fornecer
Caracterís- coaching, para ser feedbacks ao
ticas válido, precisa gerar mentorado. Não
resultados que sejam necessariamente
mensuráveis e, por existe a criação
isso, é mais focado de planos de
no desempenho do ação
cliente e em seu
monitoramento

Postura Apoia e estimula Orienta e corrige

Tabela 1: Objetivos e diferenças entre Coaching e Men-

toring Fonte: Elaboração Própria.
Como mencionado anteriormente, a linha que
separa tais práticas é bastante tênue, e ainda
não existe uma definição consensual que limite
de forma definitiva a distinção entre os termos.
Pode ocorrer de um mentor usar em seu trabalho
as técnicas e ferramentas do coaching. Assim
como um coach pode ter a vivência naquilo que
o cliente está buscando e, em determinado mo-
mento, também atuar como mentor. Contudo,
ambos auxiliam no processo de aprendizagem
e autodescoberta para o desenvolvimento do
potencial humano (SILVA, 2010).

Por ser um mercado novo e em alta nos últimos

anos, surgiu uma explosão de pessoas atuando
como coaches e mentores. Tal fato ocorreu devido
às baixas barreiras de entrada para a profissão, 10
visto que ainda não existe uma regulamentação
que unifique os deveres e direitos de quem atua
e é atendido por esses profissionais. Ao mesmo
passo, tal crescimento e a falta de regras claras
que ordenem o que pode e não pode ser feito,
e quais os resultados esperados, fez com que
surgissem inúmeros casos de pessoas que
misturam com outras práticas, deturpando,
principalmente, a metodologia do coaching.

Em algumas situações o coaching é associado

com “Cura Quântica”, “Reprogramação do DNA”
, “Hipnose”, e “Constelação”, que nada tem a ver
com a ideia e o processo original, que teve como
base os conhecimentos de Timothy Gallwey,
treinador esportista, que lançou em 1974 o livro
O jogo interior do tênis, e ficou conhecido como
“o pai do coaching”.

Nesse livro, Gallwey fala da importância de nos

observarmos internamente e, a partir disso, ter-
mos mais consciência e autocontrole para atingir
os resultados que esperamos. Esse conceito foi
essencial para definir as bases da metodologia
de coaching que, posteriormente, passou a ser
usada no meio empresarial.

Tendo em vista seu recente surgimento, o coa-

ching ainda é pouco conhecido pela população
em geral, abrindo espaço para que pessoas que
agem de má-fé possam se aproveitar da situação
e vender um processo de coaching sem de fato
aplicar ou ter conhecimento da sua metodologia.
11
Por isso, é importante buscar saber mais sobre
a certificação do profissional, bem como suas
experiências práticas e resultados obtidos.

Esse tema causou tanta controvérsia que, no início

de 2019, foi enviado ao Senado uma proposta sobre
“Criminalização do Coaching”. O objetivo disso é
regulamentar a profissão dos coaches, deixando
mais claro quem pode ou não atuar na área, e de
que modo, evitando que pessoas interessadas no
processo de desenvolvimento pessoal ou profissio-
nal sejam ludibriadas por quem age de má-fé, ou
que sequer tenha uma formação. Por consequência,
esta medida também trará benefícios a quem vem
atuando de forma séria e usando a metodologia
do coaching de maneira adequada.
Os tipos de Coaching
Atualmente, verificamos uma grande gama em
que o coaching é aplicado e, com isso, foram
criados vários nichos de mercado. Existe, por
exemplo, “coaching para emagrecimento”, “coa-
ching de relacionamentos”, e mesmo “coaching
automobilístico” (para quem tem como objetivo
adquirir um carro).

Essas variações podem até facilitar por uma

questão de posicionamento ou divulgação dos
serviços prestados, no entanto, a base e a me-
todologia do processo é a mesma, sendo que
todos os exemplos citados anteriormente se
encaixam como o Coaching de Vida, também
conhecido como “Life Coaching”. 12

Segundo Sulivan França, presidente da Sociedade

Latino Americana de Coaching, qualquer meta
relacionada ao aspecto pessoal – como emagre-
cer, aumentar vínculos familiares, adquirir uma
casa ou um carro, desenvolver espiritualidade,
entre outros – se encaixam dentro do coaching
de vida.

Outra vertente do coaching é quando é utilizado

para o desenvolvimento de competências no am-
biente organizacional, assim, trata-se do Coaching
Executivo, que também pode ser aplicado para
líderes. Nesse tipo de coaching, é necessário que
haja um vínculo com as estratégias da empresa,
além de ser criado um mapa de competências a
serem desenvolvidas, de acordo com os objetivos
organizacionais.

E, por fim, podemos definir um terceiro estilo

de coaching que pode mesclar ferramentas do
Coaching de Vida e do Coaching Executivo – é
o Coaching de Carreira, adequado para quem
está buscando compreender qual sua vocação
no aspecto profissional ou mesmo está pas-
sando por um processo de transição em que
deseja deixar o emprego fixo para empreender.
Também é aplicado para quem deseja continuar
na mesma carreira, visando a ocupar posições
mais elevadas.

Desse modo, vale destacar que as terminologias

sobre os tipos de coaching podem variar, além
13
de terem sido criadas outras ramificações para
elas. Contudo, a base dos tipos caracteriza-se
nessas três principais, que podem ser visualiza-
das no diagrama a seguir:

Coaching Coaching
Coaching
de de
Executivo
Vida Carreira

Figura 1: Diagrama dos três principais tipos de coaching.

Fonte: Elaboração Própria.
As principais ferramentas de
Coaching e Mentoring
As ferramentas dentro de um processo de coa-
ching ou de mentoring são utilizadas com a função
de gerar mais opções sobre os caminhos a serem
trilhados pelo coachee ou mentorado, ou ainda,
para proporcionar maior autoconhecimento e
clareza durante o processo, criando uma relação
de apoio e confiança entre as partes.

Contudo, as ferramentas não devem substituir a

essência ou a base de cada processo. Um coach
que só usa ferramentas nas sessões e não sabe
como fazer perguntas, provavelmente, não é um
bom coach. Assim como um mentor que não
tem a vivência naquilo que o mentorado está 14
buscando, em termos pessoais ou profissionais,
dificilmente conseguirá orientar de uma forma
que atenda às expectativas.

Em ambos os casos, e como comentado anterior-

mente, há uma linha muito tênue quanto a essas
práticas, e nada impede que uma determinada
ferramenta seja utilizada nos dois processos.

Como curiosidade, trazemos as principais fer-

ramentas que são utilizadas nos processos de
coaching e mentoring. Vale ressaltar que isso
não é algo engessado, e vai depender da neces-
sidade de cada indivíduo que está passando pelo
processo de desenvolvimento, seja profissional
ou pessoal.
• S.M.A.R.T - É uma ferramenta que tem como
intuito delinear metas e validá-las. Por meio da
S.M.A.R.T são provocadas reflexões acerca do
objetivo a ser alcançado. Este deve ser Específico
(do inglês Specific), Mensurável, Atraente, Realista
e ter um Tempo determinado para ser alcançado.

• Matriz de Perdas e Ganhos - é uma ferramenta

utilizada para avaliação de alternativas. Por meio
dessa ferramenta é possível gerar reflexões so-
bre quais serão as perdas e os ganhos, ao ser
tomada determinada decisão e, a partir disso,
ponderar qual o melhor caminho a ser seguido.

• Pirâmide do Sucesso - proporciona construir

quais os pilares necessários para sustentar um
objetivo. A ferramenta começa a ser construída 15
do objetivo macro, geralmente de médio e longo
prazo, e depois vai partindo para os objetivos
mais específicos, até se desdobrar em ações
que devem ser realizadas no curto prazo.

• Roda de Competências - uma adaptação da

conhecida Roda da Vida, utilizada geralmente
nos processos de coaching de vida, a Roda de
Competências se aplica mais aos processos
de coaching empresarial e de carreira, podendo
também ser adotada em um processo de men-
toria. Aqui é realizada uma autoavaliação sobre
as competências necessárias para alcançar
o objetivo e, a partir disso, são desenvolvidas
ações que podem contribuir para aumentar o
índice de desempenho.
• Feedback 360º - este tipo de feedback constitui
uma poderosa ferramenta para gerar autoconhe-
cimento. Nele o coachee ou mentorado envia um
e-mail ou mensagem, explicando para amigos,
familiares, colegas, supervisores e subordinados
que está passando por um processo de desen-
volvimento e gostaria de ampliar sua percepção
sobre sua personalidade, identificando quais
pontos possui que podem ser considerados
fortes, e quais são os pontos que ainda precisa
melhorar, com base em situações que foram
vivenciadas dentro dessas relações.

A importância da escuta ativa e

estruturada
16
Para que um processo de desenvolvimento
humano aconteça é necessário que, durante a
interação ou diálogo, uma das partes exponha
suas inquietudes e objetivos para que a outra
– compreendendo com clareza a mensagem –
consiga apoiá-la.

Desse modo, uma das competências valiosas

para o sucesso dos processos de coaching e
mentoring é que o coach e o mentor saibam mais
do que apenas ouvir, escutar de maneira ativa e
estruturada. Já que ouvir é o que nossos ouvidos
captam e nossa audição permite, enquanto es-
cutar corresponde ao ato de ouvir com atenção
e compreender o que está sendo dito.
A escuta ativa caracteriza-se pela atenção focada
naquilo que o outro fala, sem deixar-se levar por
pensamentos ou interferências externas que po-
dem surgir durante o processo da comunicação.
Assim, o foco deve estar no outro, mantendo uma
postura de aceitação pelo o que é apresentado,
mesmo que sua opinião pessoal seja divergente.

Durante as formações de coaching, esse tipo

de escuta também é conhecido como “fazer
cara de caneca” (porque caneca não demonstra
julgamentos ou expressões); no papel de coach,
não podemos julgar o que nos é apresentado
como certo ou errado. Aqui vale a regra 80-20, ou
seja, 80% do tempo o cliente (ou coachee) fala,
e em 20% o coach faz perguntas que levarão a
pessoa ao processo de refletir, gerar opções, e 17
criar ações para aproximar-se da sua meta.

Contudo, num processo de mentoring essa regra

pode ser alterada, já que quem falará mais será
o mentor, pois ele contará sobre sua experiência
com o objetivo de guiar o mentorado por meio
de orientações e aconselhamentos.

A escuta estruturada mostra-se essencial, tanto

num processo de coaching como de mentoring.
Isso exigirá de quem ouve a capacidade de en-
corajar o outro a falar, solicitar que clarifique o
que está sendo dito, além de sintetizar e levar
quem fala a refletir sobre as próprias palavras.
Visão geral dos principais
padrões comportamentais
A chave para o desenvolvimento humano começa
pelo autoconhecimento, por isso, nos próximos
tópicos você descobrirá quais são os principais
padrões comportamentais, com base na teoria
DISC. E aprenderá também a se comunicar me-
lhor com cada um deles.

A teoria DISC
A teoria DISC teve como precursor William Mars-
ton (1893–1947), que publicou, em 1928, o livro
“Emotions of normal people” (As emoções das
18
pessoas normais). O objetivo de Marston era
estudar como, diante das situações adversas,
poderíamos ser mais eficientes.

Como curiosidade, o precursor da teoria DISC

também foi inventor do polígrafo, conhecido
como detector de mentiras, e cocriador da per-
sonagem em quadrinhos da Mulher Maravilha.

A teoria DISC gera uma autorreflexão sobre com-

portamentos que estão vinculados à personali-
dade. Vale destacar que a palavra personalidade
vem do grego persona, e quer dizer, “máscara”.
Ou seja, ela representa a máscara que utilizamos
para nos expressar no mundo, sendo apresentada
por meio de atitudes que deixamos perceptíveis
para outras pessoas através do nosso modo de
pensar, sentir e agir.

A personalidade também caracteriza comporta-

mentos que temos de maneira mais constante,
ou seja, você reconhece que alguém tem como
característica marcante o “dinamismo” porque,
no dia a dia, aquela é uma pessoa que tende a
ser inquieta, gosta de estar em constante movi-
mento e tem um ritmo mais acelerado.

Em 1958, John G. Geier aprofundou os estudos

de Marston e criou um sistema no qual o DISC
tornou-se mensurável. Atualmente, a avaliação
de perfil comportamental do DISC é utilizada
no início de muitos processos de coaching para
que, por meio da autorreflexão, o coachee possa
19
entender quais suas tendências comportamentais
e, inclusive, se estas serão forças que poderão
sabotá-lo ou apoiá-lo em sua meta.

As quatro dimensões do DISC estão relacionadas

com os padrões: Dominância, Influência, eStabi-
lidade (S do inglês Stability) e Cautela, conforme
pode ser observado na imagem a seguir:
 As quatro dimensões do DISC

Dominância - Influência - Como

Como uma pessoa uma pessoa lida
lida com problemas com pessoas e
e desafios. como as influencia.

D I

C S
Cautela - Como uma eStabilidade -
pessoa lida com regras Como uma pessoa
e procedimentos deter- lida com mudanças,
minados por outros. e dita o ritmo. 20

Figura 2: Quatro dimensões do DISC Fonte: Adaptado

de Allyn Cutts (2002(

Em linhas gerais, podemos dizer que somos

uma mistura de cada padrão comportamental;
no entanto, existem geralmente dois tipos que
apresentamos de forma mais predominante.
Observe, na tabela abaixo, as principais carac-
terísticas de cada perfil:
 CARACTERÍSTICAS DOS PRINCIPAIS PADRÕES
COMPORTAMENTAIS

PADRÃO DOMINANTE PADRÃO INFLUENTE

(Executor) (Comunicador)

• Competitivo(a) • Receptivo(a)
• Veloz • Facilidade em se expressar
• Decide rápido • Otimista
• Foco no resultado • Extrovertido(a)
• Firme • Espontâneo(a)
• Gosta de ousar • Entusiasta
• Faz muitas coisas ao mesmo • Gosta de ser reconhecido(a)
tempo • Não se apega muito a detalhes
• Está sempre correndo contra • Tem dificuldade para dizer
o tempo “não”
• Se sente bem em assumir o • Tende a ser popular /
comando carismático
• Gosta de controlar

21
PADRÃO CAUTELOSO PADRÃO ESTÁVEL
(Analista) (Apoiador)

• Gosta de dados precisos • Calmo(a)

• Tende a ser mais racional • Prestativo(a)
• Analítico(a) • Paciente
• Cuidadoso(a) • Modesto
• Faz pesquisas para buscar • Descontraído(a)
fundamentos • Escuta mais do que fala
• Introspectivo(a) • Evita mudanças muito radicais
• Reservado(a) • Preza pela segurança e
• Facilidade em concentrar-se estabilidade
• Prefere trabalhar no silêncio • Indeciso(a)
• Tende a ser perfeccionista • Ritmo moderado

Tabela 2: Características dos principais padrões com-

portamentais. Fonte: Elaboração Própria.

O DISC também é utilizado dentro das em-

presas como forma de mapear as principais
características comportamentais da equipe para
realizar uma melhor alocação das vagas, de acor-
do com o padrão comportamental. Como exemplo,
uma pessoa que tem mais características dos
dois padrões: dominante/executor e influente/
comunicador, seria indicado para atuar numa
posição que exija dinamismo, possibilidade de
ampliar rede de contatos e de estar à frente de
projetos que envolvam aplicar sua capacidade
de persuasão ou de assumir riscos.

Por outro lado, alguém com uma tendência vol-

tada aos padrões: estável/ apoiador e cauteloso/
analista, provavelmente se sentiria melhor e
mais confortável em posições de suporte, que
envolvam rotinas, e na qual seja exigida maior
atenção aos detalhes e cumprimento ou siste- 22
matização de processos.

FIQUE ATENTO
É importantíssimo destacar que não podemos
rotular as pessoas, uma vez que somos seres
únicos, e que esses padrões se misturam para
formar nossa personalidade. Não existem
perfis comportamentais bons ou ruins, e sim
apropriados a cada situação e lugar.
Assim, conhecendo qual padrão comportamen-
tal está mais presente na sua personalidade,
e das pessoas a sua volta, você poderá am-
pliar seu autoconhecimento e melhorar seus
relacionamentos interpessoais.
Algumas linhas de pesquisa defendem que nas-
cemos com um determinado padrão comporta-
mental e caminharemos com ele até o fim da
nossa vida, havendo a possibilidade de melhorias.

Podemos nos adaptar de acordo com determinada

situação, sem que isso represente o padrão que
temos de maneira mais constante, um exemplo,
é uma pessoa que tem o perfil mais estável ser
vista como influenciadora por estar ministrando
uma palestra. Naquele momento, ela está saindo
da zona de conforto para desenvolver habilidades
que não fazem parte do seu “eu natural”.

Do mesmo modo, uma pessoa que contrata

uma assessoria financeira para auxiliá-la a se
organizar financeiramente e ter mais controle,
23
de forma sistemática, pode ser vista como do
perfil cautela ou analista, no entanto, seu padrão
natural é ser mais influente e comunicadora, e
aquela situação é apenas um recorte de um mo-
mento da sua vida, não indicando como tende a
se comportar com mais frequência.

O fundamental é gerarmos esse autoconheci-

mento para nos tornarmos mais conscientes
sobre nossos pontos fortes e pontos de melhoria,
desse modo, vamos nos lapidando conforme o
passar do tempo, tendo mais domínio da nossa
personalidade, sem perder de vista quem real-
mente somos.
 REFLITA
“Conhece-te a ti mesmo e conhecerás o uni-
verso e os deuses”
Esta célebre frase estava inscrita na porta do
Templo de Delfos, localizado na Grécia Antiga,
berço de grandes filósofos – como Sócrates,
Tales de Mileto e Pitágoras. As indagações
acerca dos mistérios do Universo persistem,
mesmo após milênios: Quem somos? Por que
estamos aqui? Para onde vamos?
Algumas pessoas buscam respostas por meio
da Ciência, outras pela Religião, e há quem
consiga encontrar um sentido pela Arte, até
mesmo pela Política, pois, essas são formas 24
de acessarmos um ideal – que nos leve a algo
verdadeiro, bom, belo e justo, como diria Platão.
Desse modo, a Filosofia, ou o amor à sabedoria,
é o ponto de encontro desses caminhos e cabe
a cada um de nós a missão de decifrar esse
mistério inscrito no templo de Delfos.

Comunicação assertiva com

diferentes perfis
Por meio da comunicação assertiva é possível
transmitir uma mensagem de maneira eficaz, sendo
claro e mantendo o respeito, numa justa medida,
sem ser passivo ou agressivo ao se comunicar.

Essa competência é reflexo de uma inteligên-

cia social que demonstra a capacidade de se
relacionar com os outros. A partir do conheci-
mento dos principais padrões comportamentais,
você poderá adaptar sua maneira de se comuni-
car para obter mais resultados. Assim, observe
a tabela a seguir, que resume a postura mais
adequada ao se comunicar, tendo em vista o
perfil predominante do seu interlocutor:

COMO SE COMUNICAR COM DIFERENTES PERFIS?

Ao se comunicar com um perfil
dominante / executor:
• Seja mais objetivo e direto
• Ao falar sobre algum problema
já leve as soluções
• Evite ser emocional
• Não tente cortar a vez dele(a)
falar
• Tenha fatos e evidências para
discordar
• Diga: “Você tem razão, no
entanto... (apresente seu ponto
de vista)”
• Estimule-o com um desafio
Ao se comunicar com um perfil
influente / comunicador:
• Seja amigo e mais caloroso
• Dê espaço para ele(a) falar,
sendo um bom ouvinte
• Elogie mais e dê
reconhecimento
• Tenha uma postura mais
descontraída
• Fale de pessoas e sentimentos 25
• Esteja próximo
• Sorria mais
• Esteja aberto a se divertir
• Estimule-o a colaborar

Ao se comunicar com um perfil Ao se comunicar com um perfil

cauteloso / analista:
• Mantenha o foco durante a
conversa
• Forneça fatos e evidências
• Atente-se aos detalhes
• Busque qualidade e
profundidade
• Evite tocar ou falar de
assuntos pessoais
• Tenha precisão nos dados
• Aja com cautela
• Estimule-o a criar
estável / apoiador:
• Faça mais perguntas para
entender o ponto de vista dele(a)
• Tenha calma ao discordar
• Seja compreensível
• Explique o porquê de
determinada mudança
• Retome o que foi falado
• Cumpra com o programado
• Busque a harmonia
• Estimule-o a apoiar

Tabela 3: Comunicação com diferentes perfis. Fonte:

Elaboração Própria.
Considerações finais
Considerando o mercado cada dia mais ágil e
competitivo, o capital intelectual tornou-se um ati-
vo importante, visto que, por meio da inteligência
humana, os conhecimentos podem ser criados
e sistematizados, possibilitando o surgimento
de ideias inovadoras. Assim, as organizações
que conseguirem investir mais fortemente em
pessoas terão um maior desempenho e vanta-
gem competitiva.

Com base no conteúdo deste módulo, você pôde

observar que os processos de coaching e men-
toring atuam como métodos essenciais para o
desenvolvimento humano nas organizações, sendo
26
possível, também, compreender suas origens,
definições, principais ferramentas e aplicações.
Analisamos ainda que a escuta ativa e estrutu-
rada é uma valiosa competência para o sucesso
desses processos e que uma das chaves para
o desenvolvimento pessoal ou profissional é o
autoconhecimento. Por isso, este módulo também
proporcionou maior suporte para o entendimento
sobre os principais padrões comportamentais,
com base na teoria DISC, e de como se comu-
nicar de maneira mais eficaz com cada perfil.

Por fim, espero que você continue aprofundando

seus estudos, buscando maior aperfeiçoamento
pessoal e profissional, para que faça diferença
positiva no lugar em que estiver atuando!
 Síntese

FUNDAMENTOS DO
COACHING E MENTORING
E SUAS APLICAÇÕES

OS PROFISSIONAIS DO FUTURO
As práticas de coaching e mentoring podem contribuir para o
desenvolvimento de novos comportamentos e competências
que serão exigidas no futuro.

ORIGEM E DEFINIÇÕES DO COACHING

Surgiu na região da Hungria, no século 15, e remete à ideia de
conduzir pessoas. A partir da década de 1980, começou a ser
usado no ambiente corporativo com o intuito de ampliar o de-
sempenho das pessoas.

ORIGEM E DEFINIÇÕES DO MENTORING

Surgiu na Grécia antiga, registrado na epopeia Ilíada, na qual
o personagem Mentor – homem sábio e mais experiente –
transmite seus conhecimentos ao filho de Ulisses. Atualmente,
é uma prática utilizada no ambiente organizacional para facili-
tar o processo de aprendizagem e orientação profissional.

DIFERENÇAS E APLICAÇÕES DO COACHING E MENTORING

O foco do coaching está em apoiar e gerar clareza para o alca-
nce de um determinado objetivo. Já o mentoring trata da
transmissão de orientações, com base em uma prévia e sólida
experiência. Enquanto o coach tem como função principal
apoiar e estimular a ação, o mentor tem a postura de orientar
e, se necessário, corrigir.

OS TIPOS DE COACHING
1) o Coaching de Vida; 2) O Coaching Executivo; 3) O Coaching
de Carreira.

AS PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE COACHING E MENTORING

As ferramentas utilizadas variam conforme a necessidade de
cada indivíduo que está passando pelo processo – sendo algu-
mas delas: S.M.A.R.T; Matriz de Perdas e Ganhos; Pirâmide do
Sucesso; Roda de Competências e o Feedback 360°.

A IMPORTÂNCIA DA ESCUTA ATIVA E ESTRUTURADA

A escuta ativa caracteriza-se pela atenção focada naquilo que
o outro fala, sem julgamentos. A escuta estruturada envolve a
capacidade de encorajar, clarificar, sintetizar e levar quem fala
a refletir sobre as próprias palavras.

A TEORIA DISC
As quatro dimensões do DISC estão relacionadas com os pa-
drões: Dominância, Influência, eStabilidade (S do inglês Sta-
bility) e Cautela. Atualmente, a avaliação de perfil comporta-
mental do DISC é utilizada no início de muitos processos de
coaching, e nas empresas para alocação das vagas de acordo
com o padrão comportamental.

Reconhecendo o padrão do outro, você pode adaptar sua ma-

neira de se comunicar e obter mais resultados. Assim, com um
perfil Dominante – seja mais direto, específico e ágil, evitando
ser emocional e estimulando-o com desafios. Com um Influ-
ente – seja mais amigável, deixe-o falar, elogie, reconheça, e
tenha uma postura mais descontraída. Com um Estável – faça
mais perguntas; aja com calma; explique o porquê; busque a
harmonia e estimule-o a apoiar. E com um Cauteloso – man-
tenho o foco; forneça fatos e evidências; evite tocar ou falar
de assuntos pessoais e seja preciso quanto aos dados.
Referências
Bibliográficas
& Consultadas
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