Planejamento e Organização Do Trabalho

SÉRIE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL
PLANEJAMENTO E
ORGANIZAÇÃO DO
TRABALHO
2a Edição
PLANEJAMENTO E
ORGANIZAÇÃO DO
TRABALHO
2a Edição
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Robson Braga de Andrade
Presidente
GABINETE DA PRESIDÊNCIA
Teodomiro Braga da Silva
Chefe do Gabinete - Diretor
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA - DIRET

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor de Educação e Tecnologia
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL - SENAI

Robson Braga de Andrade
Presidente do Conselho Nacional
SENAI – DEPARTAMENTO NACIONAL

Diretor-Geral
Julio Sergio de Maya Pedrosa Moreira

Diretor-Adjunto
Gustavo Leal Sales Filho

Diretor de Operações
PLANEJAMENTO E
ORGANIZAÇÃO DO
TRABALHO
2a Edição
© 2020. SENAI – Departamento Nacional
© 2020. SENAI – Departamento Regional de Santa Catarina
A reprodução total ou parcial desta publicação por quaisquer meios, seja eletrônico, me-
cânico, fotocópia, de gravação ou outros, somente será permitida com prévia autoriza-
ção, por escrito, do SENAI.
Esta publicação foi elaborada pela equipe do Núcleo de Educação a Distância do SENAI
de Santa Catarina, com a coordenação do SENAI Departamento Nacional, para ser utiliza-
da por todos os Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distância.
SENAI Departamento Nacional

Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP
SENAI Departamento Regional de Santa Catarina

Gerência de Educação
FICHA CATALOGRÁFICA
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S491p
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional.
Planejamento e organização do trabalho / Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial. Departamento Nacional, Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial.
Departamento Regional de Santa Catarina. 2. ed. -- Brasília : SENAI/DN, 2020.
116 p. : il. (Série Aprendizagem Industrial).
ISBN 978 - 65 - 86076 - 01 - 1
1. Trabalho - Planejamento. 2. Grupos de trabalho. 3. Formação profissional. 4.

Ferramentas da qualidade. I. Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento
Regional de Santa Catarina. II. Título. III. Série.
CDU: 331
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SENAI Sede
Serviço Nacional de Setor Bancário Norte • Quadra 1 • Bloco C • Edifício Roberto

Aprendizagem Industrial Simonsen • 70040-903 • Brasília – DF • Tel.: (0xx61) 3317-
Departamento Nacional 9001 Fax: (0xx61) 3317-9190 • http://www.senai.br
SUMÁRIO
Conheça aqui a abertura da Uni- Leia o fechamento que o

MENSAGEM dade Curricular. Explore esta PALAVRAS autor preparou para você!
oportunidade de aprendizagem Aproveite todos os caminhos
AO APRENDIZ e veja quantas descobertas serão DA AUTORA que levam ao conhecimento.
possíveis!
7 109
CAPÍTULO 1
Princípios e características do pla-

nejamento e da organização do tra- Conheça mais detalhes so-
balho CONHECENDO bre a autora deste livro, sua
Do planejamento à execução! Que formação e experiências
tal conhecer as características dos A AUTORA profissionais, entre outros.
sistemas de organização do traba-
9 lho em ambientes empresariais?
111
CAPÍTULO 2
Desenvolvimento profissional: ati-

tudes, características e ferramen- Confira agora as referências
 tas
Conheça os recursos e as estraté-
gias para a melhoria do trabalho.
Uma jornada através do trabalho
REFERÊNCIAS
utilizadas nessa Unidade
Curricular. Aproveite e am-
plie seus conhecimentos!
39 em equipe! 113
CAPÍTULO 3
Como desenvolver uma apresentação

Aprenda a fazer uma apresen-
 tação digital. Nela você poderá

planejar e controlar as atividades
organizacionais.
97
MENSAGEM
AO APRENDIZ
Olá! Seja bem-vindo à Unidade Curricular “Planejamento e Organização do Trabalho”.

Ao longo de três capítulos você terá a oportunidade de estudar sobre os princípios de
organização aplicáveis aos ambientes profissionais, conhecer atitudes e características
indispensáveis ao desenvolvimento profissional, bem como conhecer como desenvolver
apresentações digitais.
Portanto, prepare-se! A partir deste momento você navegará por uma série de ferra-
mentas e conceitos que o prepararão para o mercado de trabalho.
Em suas mãos está a ferramenta que pode dar início à construção de um futuro melhor.
Desejo a você um bom estudo!
PRISCILA CARNEIRO GALLASSE CESCONETTO

CAPÍTULO 1
PRINCÍPIOS E CARACTERÍSTICAS
DO PLANEJAMENTO E DA
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

PLANEJAMENTO • ORGANIZAÇÃO
PROFISSIONALISMO
9
COLOCANDO EM PRÁTICA A FERRAMENTA 5S
Cristiane já percebeu que, com o passar do tempo, as tarefas diárias começam
a se acumular e as cobranças estão cada dia mais intensas.
Nossa! Preciso aprender a organizar

melhor minhas coisas!
Vou pedir umas dicas a professora Elisa.
Professora Elisa, será que existe A professora Elisa explica a Cristiane e seus
uma maneira mais fácil para eu colegas como devem utilizar a ferramenta.
organizar minha mesa de trabalho?
Claro! Você pode utilizar a

ferramenta da qualidade 5S. Vamos colocar em prática a
ferramenta 5S? Para começar
cada um pode organizar sua
mesa e depois o resto do
ambiente. Vamos lá?
Vejam como é importante o trabalho Nesse contexto o estudo

em equipe, que proporciona melhor deste capítulo possibilitará
distribuição e realização das atividades, a você desenvolver
bem como deixa o ambiente de trabalho capacidades de planejamento
mais organizado. e organização do trabalho
por meio de métodos de
organização (do tempo, de
compromissos, de atividades
e do local de trabalho),
considerando a gestão
organizacional, os sistemas
administrativos e as
Que legal! Essa ferramenta políticas institucionais.
vai ajudar muito na
organização do meu trabalho.
FIM
1.1. ORGANIZAÇÃO E DISCIPLINA NO TRABALHO
Aqui você vai reconhecer os princípios de organização aplicáveis aos
ambientes de trabalho, vai entender como realizar a organização do seu
tempo, dos seus compromissos, das suas atividades e do seu local de tra-
balho. Comece pela seguinte reflexão.
REFLITA
“Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de ativida-
des e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabeleci-
dos”. (OLIVEIRA, 2002, p. 84).
Diante da afirmação de Oliveira (2002), você está convidado a se ava-
liar! Atribua uma nota de 0 a 10 para a organização da sua mesa de tra-
balho. Mantê-la em ordem é um desafio, não é mesmo?
Com a acirrada concorrência do mundo globalizado e a incessante bus-

ca por melhores resultados para a empresa, planejar e integrar as ativi-
dades da rotina relacionando-as conforme sua necessidade de ocorrên-
cia comprova organização, característica fundamental e de diferenciação
profissional. Confira a seguir um exemplo de organização de layout.
EXEMPLO:
A proximidade de departamentos afins como o departamento de com-
pras e o almoxarifado facilita a troca de informação e quanto mais orga-
nizados ambos estiverem, melhor o resultado da empresa.
monkeybusinessimages ([20--?])
PRINCÍPIOS E CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO E DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

11
Dessa forma, empresas organizadas espelham o controle e o acompa-
nhamento das atividades realizadas, o que permite alcançar maior pro-
dutividade e identificar antecipadamente possíveis desvios. Por isso, é
importante que o local de trabalho seja estruturado de forma ordenada e
organizada a fim de criar um ambiente confortável e adequado para que
todos possam desempenhar bem as suas funções.
1.1.1. ORGANIZAÇÃO DO TEMPO, DE COMPROMISSOS, DE ATIVIDADES

E DO LOCAL DE TRABALHO
O tempo está distribuído de forma igualitária para todos nós, por isso é
imprescindível que a organização de nossas horas de trabalho seja estru-
turada da forma mais eficiente possível. Dessa forma, é preciso que você
organize suas atividades e seus compromissos, com o auxílio de algumas
ferramentas.
Uma agenda pode ajudar muito na organização de compromissos e ati-
vidades, outro exemplo são os planos de ação, que podem ser elabora-
dos conforme o modelo a seguir.
CARGA
ATIVIDADE / RECURSOS RESULTADO
ETAPAS HORÁRIA
COMPROMISSO NECESSÁRIOS ESPERADO
PREVISTA
Quadro 1 - Modelo de sugestão para organização das tarefas

Fonte: Da autora (2015)
PRATICANDO
Preencha o modelo de sugestão para organização das tarefas com as

suas atividades e seus compromissos. Depois, compartilhe com seus co-
legas de trabalho essa nova ferramenta de organização e planejamento.
Concentre-se e mãos à obra!
12 PLANEJAMENTO E ORGANZIAÇÃO DO TRABALHO

Agora que você já conhece um modelo de plano de ação, observe com
atenção algumas questões importantes para levar em consideração no
momento do seu planejamento:
■ faça uma lista com todas as atividades e os compromissos de sua
responsabilidade, sem ignorar nenhum;
■ classifique-os conforme a demanda (ex.: urgentes, importantes, ro-
tineiros ou diários, semanais, mensais);
■ divida o seu tempo em partes, de preferência iguais;
■ distribua as atividades e os compromissos conforme o seu planeja-
mento. Não esqueça de atribuir os prazos e atente-se ao número de
atividades e compromissos alocados por período.
amanaimagesRF ([20--?])
Toda vez que uma tarefa for concluída, registre-

-a e inclua-a em atividades realizadas. Assim você
transforma uma atividade em conquista e elimina-a
da sua lista de pendências.
As atividades que se repetirem e se apresentarem como “de rotina” po-

dem ser padronizadas, pois dessa forma você vai economizar tempo ao
realizá-las numa próxima vez. Utilizar o mesmo local para armazenar os
documentos de rotina e identificá-los conforme os tipos são boas práti-
cas de organização.

13
FIQUE POR DENTRO
Que tal se aprofundar neste tema? Sugestão de livro: “Organização, Sis-

temas e Métodos e as Tecnologias da Gestão Organizacional”, de Luis
César G. de Araujo, ano de 2011.
Para que você possa administrar melhor o seu tempo, considere os

itens que seguem:
■ tenha bem definidos os objetivos e as prioridades;
■ planeje todas as atividades e tarefas;
■ estabeleça prazos de curto, médio e longo prazo;
■ realize a organização pessoal baseada no autoconhecimento.
Sempre que iniciar uma tarefa programada, não a

interrompa! Vá até o fim! Não deixe que situações
diárias atrapalhem sua execução ou distraiam-no.
Entenda que, muitas vezes, o grande desafio não é o número de tarefas

a realizar, mas a forma como você administra o tempo. Gerenciar bem
o tempo expressa a capacidade de definir e cumprir todas as tarefas no
prazo previamente estabelecido.
E para que tudo isso se concretize, a organização do seu local de traba-
lho é fundamental, visto que influencia diretamente a execução das suas
atividades e compromissos.
Quanto mais organizada e limpa estiver a sua mesa de trabalho, por
exemplo, melhor será a visualização dos seus documentos, o que pos-
sibilitará que você os encontre rapidamente. Além disso, um ambiente
organizado reflete profissionalismo!
A seguir, procure fazer a conexão entre os conceitos vistos anteriormente
e os da próxima seção, porque cada informação se relaciona com a outra.
1.2. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Demonstrar organização nos próprios materiais e no desenvolvimento
das suas atividades diárias é fundamental para potencializar a qualidade
do trabalho desenvolvido. Portanto, para se aprofundar mais nas ques-
tões que envolvem a organização do trabalho, siga adiante nos estudos e
fique atento!

1.2.1. ESTRUTURAS HIERÁRQUICAS, SISTEMAS E GESTÃO ORGANI-
ZACIONAL
A forma pela qual as empresas se organizam recebe uma representa-
ção gráfica, que apresenta a estrutura e a hierarquia dos cargos da em-
presa. Esse formato de representação demonstra as relações de poder
e as relações de responsabilidade entre as diversas áreas da empresa,
pelas atividades do trabalho. A estrutura hierárquica pode ser classifica-
da como vertical ou horizontal e tem como objetivo a coordenação das
atividades ao alcance do resultado esperado pela empresa.
Ou seja, a estrutura organizacional pode ser conceituada como a “for-
ma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organiza-
das e coordenadas”. (STONER, 1992, p. 230). A partir dessa conceituação,
observe as figuras que seguem para entender melhor os tipos vertical e
horizontal das estruturas hierárquicas.
Da autora (2015)
Exemplo de estrutura hierárquica horizontal
Nível 1 Presidência
Nível 2
Dir. Dir. Dir.

Nível 3 Marketing Financeira Recursos
humanos
Exemplo de estrutura hierárquica vertical
Nível 1 Presidência
Dir. Dir.
Nível 2 Financeira Marketing
Gerência Gerência Gerência

Nível 3 compras caixa MKT
Figura 1 - Estruturas Hierárquicas

A informação e a comunicação entre os níveis é o que sustenta a estru-

tura da empresa, portanto a falta delas torna-se a maior vilã da hierar-
quia das empresas.

15
Para que as empresas mantenham sua estrutura organizada e íntegra
precisam utilizar normas que permitam a ordem dentro delas. Os sis-
temas que têm esse objetivo permitem também uma visualização “do
todo” da empresa.
Os sistemas configuram as relações entre os diversos elementos da em-
presa, ou seja, de que forma as informações e os recursos são processa-
dos e que tipos de resultados são obtidos por meio deles. A figura a seguir
mostra um exemplo de fluxo de informações e recursos que compõem
um sistema.
Da autora (2015)
Objetivo
Razão pela qual o sistema existe
Fluxo no sistema
Entrada Processamento Saída
Infomação, Resultados
recursos
Retroalimentação (nova informação)
Figura 2 - Fluxo de informação no sistema
Esses sistemas podem ser abertos ou fechados, e a diferença entre eles

envolve a forma pela qual a empresa se relaciona com o meio ambien-
te. Os sistemas abertos influenciam ou se mostram influenciados pelo
ambiente, e por isso quanto mais adaptados às mudanças de origem ex-
terna, mais desenvolvida estará sua estrutura organizacional. Portanto,
independente da sua área de atuação e do seu nível hierárquico, é impor-
tante estar atento ao ambiente de trabalho como um todo, pois ele pode
influenciar o seu dia a dia.
Todo sistema está diretamente relacionado ao ambiente, que por sua
vez é dinâmico e por isso está em constante mudança. Sendo assim, o
ambiente pode influenciar o sistema de forma positiva, como um recurso
(ex.: avanço tecnológico) ou de forma negativa, como uma ameaça (ex.:
aumento da concorrência).
A gestão organizacional, por sua vez, objetiva planejar, organizar, exe-
cutar, avaliar e monitorar o desempenho de uma empresa visando à efe-
tividade, eficácia e eficiência dos processos e das atividades. Dois bons
exemplos de gestão organizacional são:

EXEMPLO:
■ melhoria do clima organizacional (um ambiente de trabalho bem
avaliado pelos colaboradores);
■ ampliação dos resultados da empresa como um todo.
A gestão organizacional, que está focada no alcance dos objetivos, pro-

move uma série de benefícios à empresa, pois a orienta para os resulta-
dos e para a otimização na utilização dos recursos organizacionais.
Lembre-se de planejar as pausas e os descansos. O cansaço físico e
mental pode comprometer o seu rendimento.
gpointstudio ([20--?])
A gestão organizacional apresenta-se, cada vez mais, como uma ques-

tão estratégica das organizações, visto que a economia mundial é muito
dinâmica. Em resumo, gestão significa: gerenciar e administrar os recur-
sos de uma empresa que tem objetivos já estabelecidos por meio do es-
forço humano organizado.
Uma das representações gráficas, muito utilizada, para a organiza-
ção hierárquica das empresas são os organogramas, veja mais deta-
lhes a seguir.
ORGANOGRAMA
Esquema de qualquer
1.2.2. ORGANOGRAMA organização ou servi-
ço no qual se assina-
É possível considerar o organograma como sendo um diagrama que lam as disposições e
inter-relações de suas
representa as relações hierárquicas de uma empresa. Assim sendo, essa unidades constituti-
ferramenta pode ser considerada fundamental para as organizações, vis- vas, o limite de suas
to que facilita a visualização de todos sobre como funciona a estrutura atribuições etc. (MI-
da sua empresa. CHAELIS, 2009).

17
Um organograma bem estruturado permite que todos da organização
visualizem e conheçam quais as responsabilidades, funções e a quem se
reportar. A figura a seguir traz um exemplo da representação gráfica de
um organograma.
Departamento Nacional da Infraestrutura de Transportes (2015)

Diretoria de
infraestrutura
ferroviária
Coordenação Coordenação geral

geral de obras de patrimônio
ferroviárias ferroviário
Coordenação de
Coordenação Coordenação de Coordenação
acompanhamento
de obras manutenção de patrimônio
Credita-se a criação do e controle
organograma ao norte
americano Daniel C.
MacCallum (EUA) por Figura 3 - Exemplo de organograma
volta de 1856, quando Fonte: Adaptado de DNIT (2015)
este administrava fer-
rovias nos EUA. Ele
É importante ressaltar que o organograma é uma representação tem-
criou o organograma
com o intuito de mos- poral e pode ser modificado. Portanto ele tem a característica de ser fle-
trar como estavam xível e funcional.
dispostas as unidades
funcionais de sua em-
?
presa, a hierarquia e
as relações de comu-
nicação.
PERGUNTA
Você conhece o organograma da sua empresa? Pergunte ao seus co-

legas de trabalho onde você pode encontrá-lo. Vamos lá, explore sua
curiosidade e aprenda cada vez mais!
Nos últimos anos tem-se notado uma tendência de mudança nos orga-
nogramas das empresas, tendência esta chamada de “downsizing” que é
o “achatamento” do organograma. Essa técnica promove a redução dos
níveis hierárquicos da empresa com o objetivo de aproximar os níveis da
organização, reduzir mão de obra e custos e agilizar processos decisórios.
Em outras palavras, reduz a verticalização da estrutura organizacional.
Você aqui pôde explorar as características dos organogramas, a seguir
conheça o conceito de profissionalismo.

1.3. TRABALHO E PROFISSIONALISMO
Profissionalismo é a característica central dos profissionais que exer-
cem suas atividades de acordo com as regras estabelecidas pela socieda-
de. Essas regras dizem respeito às atitudes morais e éticas e às caracterís-
ticas clássicas de respeito e compromisso que o profissional adota para
conduzir a execução de suas atividades.
?
PERGUNTA
Você se considera um bom profissional? Que tal se aprofundar nesse

conceito?
Após entender o conceito de profissionalismo, chega o momento de

você conhecer as características que envolvem um bom profissional.
1.3.1. ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

Saber administrar o tempo é fundamental para os profissionais obte-
rem um alto desempenho em suas atividades. Saber gerenciar as ativida-
des de longo prazo parece complicado, entretanto se houver a prática de
dividir a grande atividade em pequenas atividades realizáveis no curto
e médio prazo, você alcançará o objetivo final até o prazo determinado.
Com base na sua percepção e na distribuição das suas atividades diá-
rias, reflita sobre a inclusão de novas atividades. Se você, a partir da ad-
ministração do tempo, perceber que não é viável acrescentar mais uma
atividade (já que não será realizável), saiba desculpar-se e mostrar que a
presente solicitação não se encaixa na sua atual rotina.
STILLFX ([20--?])

19
Administre seu tempo, estabeleça horários e ven-
ça suas responsabilidades. Esteja sempre atento
as suas atividades e seus compromissos, evite dis-
trações, conversas paralelas e não se alongue nas
conversas pelo telefone. Tenha em mente que a con-
centração é sua maior aliada.
Chegou o momento de você conhecer outras características fundamen-

tais ao bom profissional.
1.3.2. INICIATIVA E AUTONOMIA

A definição da palavra iniciativa, segundo o dicionário de português Mi-
chaelis online (2009), é apresentada a seguir:
sf (de iniciativo) 1 Qualidade de quem concebe e executa

espontaneamente. 2 Direito ou prerrogativa de ser o primei-
ro a propor ou a começar uma coisa. 3 Ação ou efeito de ser
o primeiro a pôr em prática uma ideia, a lembrá-la, enunciá-
-la ou propagá-la. 4 Atividade, diligência.
A iniciativa, dentro do ambiente de trabalho, refere-se às práticas proa-

tivas e empreendedoras individuais, e por isso definida e caracterizada
por cinco aspectos: ser consistente com a missão da organização, estar
focada no longo prazo, ser direcionada para os objetivos e orientada pela
ação, ser persistente frente às dificuldades. (FRESE et al., 1996).
Quando a organização se mostra aberta à iniciativa de sua equipe, fa-
lhas e desvios podem ser prevenidos, pois ideias e ações são mais facil-
mente estimuladas e produzidas para intervi-las. Assim o desempenho
da organização, em geral, tende a ser mais positivo quanto maior for o
clima para as iniciativas pessoais.
Agora, após reconhecer a definição e o conceito da palavra iniciativa,
você irá conhecer a definição da palavra autonomia, segundo o dicioná-
rio de português Michaelis online (2009):
sf (gr autonomía) 1 Qualidade de autônomo. 2 Autodetermi-

nação político-administrativa de que podem gozar, relativa-
mente, grupos (partidos, sindicatos, corporações, coopera-
tivas etc.), em relação ao país ou comunidade política dos
quais fazem parte. 3 Liberdade moral ou intelectual.
Quando você pensar em autonomia, lembre-se dos conceitos de inde-

pendência e liberdade. Mas você não deve confundir este significado com
poder ilimitado quando falamos em atuação em uma empresa, afinal
existem limites, mesmo que você venha a exercer uma autoridade formal
por conta da hierarquia da estrutura organizacional.

REFLITA
Agora reflita como você tem internalizado esses dois conceitos tão fun-
damentais e de que forma os tem aplicado na sua rotina de trabalho.
Considere pensar em autonomia como sendo a sua independência mo-

ral e intelectual, o que lhe permite tomar decisões e agir nos momentos
adequados, ou seja, ter iniciativa. Dentro do ambiente de trabalho, você
deve levar em consideração a opinião e a predisposição em ajudar os de-
mais colegas. Compartilhar dúvidas para construir soluções de forma in-
tegrada não implica perda de autonomia, pois você faz parte de um todo
maior. Quanto maior o engajamento nas atividades do trabalho e, con-
sequentemente, quanto maior autonomia houver, será observada uma
crescente tendência à criatividade, que é característica fundamental do
conceito de inovação.
alphaspirit ([20--?])
Vários autores indicam que quando os indivíduos têm um nível de au-

tonomia moderadamente elevado em seu ambiente de trabalho, a criati-
vidade e a consequente inovação são estimuladas.

21
1.3.3. INOVAÇÃO
A inovação é um tema que está cada vez mais em alta. As empresas têm
se preocupado muito com esse tema, pois a inovação tende a inserir al-
gum nível de mudança positiva na organização, como: melhoria da qua-
lidade e novos produtos, que permitem a entrada em novos mercados.
Existem muitas definições para o termo inovação, até porque há um
contexto bastante abrangente que envolve a palavra. Entretanto, você
pode entendê-la como sendo algum produto ou serviço com característi-
cas novas e intencionais entendidas como relevantes para a organização
ou para o meio.
Além das diversas definições para o termo, existem diferentes tipos de
inovação. Damanpour (1987), por exemplo, fala sobre dois tipos funda-
mentais de inovação: a inovação administrativa e a inovação tecnológi-
ca. Essa distinção é fundamental no estudo da inovação organizacional,
uma vez que diferencia a natureza da inovação.
As inovações tecnológicas são fonte de mudança nas organizações por
meio da introdução de tecnologia. Já as inovações administrativas são
as que promovem a mudança na estrutura ou nos processos administra-
tivos de uma organização, como por exemplo, um novo modelo para a
política de recrutamento e seleção.
Dessa forma a primeira traz o conceito de tecnologia, enquanto a se-
gunda o conceito de flexibilidade, de disposição à mudança.
PRATICANDO
Identifique, na sua rotina de trabalho, duas possíveis inovações que po-

deriam ser implantadas para otimizar seus resultados.
No nível organizacional, a inovação relaciona-se não só com o desen-

volvimento de organizações, mas também com a transformação dos pa-
péis de trabalho individuais e com a implementação de novas ideias nos
grupos ou equipes de trabalho. (WEST; ANDERSON, 1996).
FIQUE POR DENTRO
Você ainda vai ouvir muito sobre inovação. Que tal se antecipar e estu-
dar mais sobre o tema? Sugiro a você essa reportagem: “Inovação: fun-
damental para o sucesso nas organizações”, disponível em:
https://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching-carreira/inovacao-
-fundamental-sucesso-nas-organizacoes/>. Acesso em: 20 de jan. 2020.

No próximo tópico você vai conhecer de que forma as organizações ini-
ciam o seu planejamento. Vamos em frente!
1.4. DIRETRIZES EMPRESARIAIS

O planejamento estratégico, de acordo com Pagnoncelli e Vasconcellos
Filho (1992), é o processo por meio do qual a empresa se mobiliza para
atingir o sucesso e construir o seu futuro. Segundo Oliveira (1999), estra-
tégia é a ação ou o caminho mais adequado a ser executado para alcan-
çar os objetivos e desafios da organização.
?
PERGUNTA
Você já observou qual a missão e a visão da sua empresa? Que tal veri-
ficar se essas informações estão divulgadas em ambientes a que todos
possam ter acesso?
Com o planejamento estratégico a empresa traça objetivos futuros viá-

veis e propõe ações para alcançá-los. Para tanto, a estratégia precisa ser
planejada, executada e controlada, o que comprova a necessidade de
uma gestão estratégica mais ampla.
1.4.1. MISSÃO E VISÃO

A primeira etapa, mais conhecida como identidade organizacional, irá
esclarecer à organização os seguintes questionamentos: “quem somos?”
e “para onde vamos?”. O objetivo central desta etapa é deixar claro qual
a razão de existir da empresa. Que tal conhecer a missão e a visão de
algumas empresas?
Wavebreakmedia Ltd ([20--?])

23
A elaboração da missão esclarece a razão de existir da empresa para
com a sociedade, devendo estabelecer o que a empresa faz dentro do seu
negócio. Essa definição irá delimitar e permitir a busca da competência.
EXEMPLO:
Missão dos Correios: “Fornecer soluções acessíveis e confiáveis para co-
nectar pessoas, instituições e negócios, no Brasil e no mundo”.
Missão do Google: “A missão do Google é organizar as informações do
mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis”.
A elaboração da visão envolve a construção de cenários objetivos a se-

rem buscados pela empresa em um futuro de médio prazo. É construir
um estado futuro desafiador e desejável, superior ao estado atual. É im-
portante que esteja relacionada com o cliente e com a equipe e, princi-
palmente, que retrate “onde se quer chegar?”.
EXEMPLO:
Visão da Petrobrás: “Ser uma das cinco maiores empresas integradas
de energia do mundo, e a preferida dos seus públicos de interesse”.
Visão da Chevrolet: “Desenhar, montar e vender os melhores veículos
do mundo”.
É importante que você se identifique com a missão e a visão da sua

empresa, afinal você é parte integrante dela.
1.4.2. POLÍTICA DA QUALIDADE

A identidade organizacional também será contemplada em um docu-
mento de fundamental importância para as organizações: o Manual da
Qualidade. Este documento engloba o compromisso da organização para
com a qualidade por meio de políticas bem definidas e disseminadas em
todos os níveis. A política da qualidade reflete o sistema de qualidade
adotado pela organização e deve transmitir os objetivos pretendidos.
O compromisso com a qualidade é responsabilidade

de todos os membros da empresa e a política da qua-
lidade deve servir como guia na execução das ações
gerenciais e técnicas.

São elementos que compõem a política da qualidade: entregar os pro-
dutos pontualmente, identificar as expectativas dos clientes (através de
pesquisas, por exemplo), capacitar os colaboradores, políticas de res-
ponsabilidade social, entre tantas outras.
A importância da elaboração e implantação de uma política da quali-
dade está em proporcionar produtos e serviços mais adequados, redu-
ção de desperdícios e diminuição de falhas.
Portanto, é imprescindível que todos os membros da empresa se com-
prometam com a política da qualidade e se dediquem à melhoria contí-
nua de seus preceitos, para que a organização possa sempre estar evo-
luindo.
A seguir, o assunto será planejamento. Confira!
1.5. PLANEJAMENTO
Com a missão e a visão definidas, as empresas devem dar prossegui-
mento ao planejamento estratégico. “Planejar é determinar o que deve
ser feito, por quem e até quando.” (KERZNER, 1998, p. 522). Nesse contex-
to, nos próximos tópicos você vai aprofundar seus conhecimentos sobre
conceito e ferramentas de planejamento.
1.5.1. CONCEITO DE PLANEJAMENTO

A definição da palavra planejamento, segundo o dicionário de portu-
guês Michaelis online (2009), é: “ato de projetar um trabalho, serviço ou
mais complexo empreendimento. Determinação dos objetivos ou metas
de um empreendimento, como também da coordenação de meios e re-
cursos para atingi-los; planificação de serviços”.
O planejamento é uma atividade gerencial básica, que contribui para a
consecução dos objetivos organizacionais. (RIBEIRO, 2006). O ato de pla-
nejar representa a elaboração de planos para serem seguidos e monito-
rados, objetivando alcançar resultados futuros.
Sergey Nivens ([20--?])

25
Quando se realiza um planejamento é indispensável pensar sobre as
tendências e os comportamentos da economia, do setor e do próprio ce-
nário em que a sua empresa atua. Quanto maior a riqueza de detalhes
utilizada na construção do planejamento, maiores são as chances de
vencer os desafios e as próprias transformações que ocorrem constante-
mente no ambiente organizacional.
O planejamento também permite uma análise do pre-

sente, focalizada no futuro e baseada em informações
relevantes do passado. Um planejamento adequado e
bem feito livra a organização de imprevistos.
Que tal conhecer melhor a organização pessoal e técnicas e ferramen-

tas de planejamento? Siga em frente.
1.5.2. ORGANIZAÇÃO PESSOAL E TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE

PLANEJAMENTO
Se você está começando a ficar irritado por não encontrar o que pro-
cura ou por não dar conta de realizar todas as atividades que lhe são de-
mandadas, está na hora de rever seus hábitos e repensar como algumas
técnicas simples de organização podem contribuir para o seu bem-estar
e sua produtividade. Falta de organização prejudica o desempenho pro-
fissional, pois gera o adiamento de tarefas e o acúmulo de atividades.
A organização pessoal nada mais é do que um hábito e um conjunto de
métodos, e caso você seja uma pessoa com sintomas de desorganização,
saiba que a adoção de algumas rotinas, com determinação de horários
para a realização das tarefas, pode ajudá-lo a se tornar uma pessoa or-
ganizada.
Quando você se torna organizado, se vê capaz de realizar todas as suas
atividades diárias com economia de tempo e energia, além de o trabalho
transfigurar-se em uma rotina tranquila. Existem várias ferramentas de
organização pessoal, confira a seguir.
EXEMPLO:
Calendários, agendas (físicas ou eletrônicas), listas, pastas, entre outras.

mizar_21984 ([20--?])
Além das diversas ferramentas que vão ajudá-lo a se manter organiza-
do, a sua mesa de trabalho é fator fundamental para que a organização
torne-se um hábito. Portanto, comece por ela.
?
PERGUNTA
Você já se viu impaciente por não encontrar o papel que precisa em meio
à pilha que está sob a sua mesa?
Divida seus documentos em alguns tipos de arquivo, conforme o prazo

de entrega: os urgentes (ex: prazo de entrega diário), os importantes (ex:
prazo de entrega para a presente semana) e os planejados (ex: prazo de
entrega para o presente mês).
?
PERGUNTA
Você reserva um tempo diariamente para a organização e o planeja-

mento do seu trabalho? Determinar a duração e o horário de realização
das suas atividades é imprescindível.
Lembre-se, independente dessa divisão por pastas ou gavetas, todos os

documentos são imprescindíveis para que você alcance os seus resulta-
dos, portanto, mantenha-os todos em sua agenda e na sua lista de tarefas.

27
Conforme as atividades forem sendo concluídas, separe um espaço
para o arquivamento destas. Assim, seu local de trabalho estará funcio-
nal e sua rotina de execução será muito mais eficiente e prática.
FIQUE POR DENTRO

Sabia que ordenar livros, revistas e arquivos por ordem alfabética, pode
deixa muito mais fácil localizar um título quando for necessário. Outra
dica é evitar anotações aleatórias em qualquer pedaço de papel. Lem-
bre-se de que uma opção é a agenda que tem espaços destinados para
anotações e lembretes.
Manter-se organizado torna-se indispensável nos dias atuais, visto

que é cada vez maior o número de informações que lhe são atribuídas. E
existem muitas vantagens em se manter organizado, como por exemplo:
■ maior concentração nas atividades importantes, ou seja, trabalhar
mais focado;
■ maior qualidade na realização das atividades e tarefas diárias;
■ mais profissionalismo e melhor disposição das ideias;
■ mais e melhores resultados.
Não se esqueça de sempre anotar suas ideias, elas

são muito preciosas. Anotando-as, você pode orga-
nizá--las melhor.
Dessa forma, fica muito mais fácil monitorar e controlar as atividades,
minimizando qualquer impacto. Por isso, dê o primeiro passo!
Elimine o que não é necessário, não se apegue a coi-

sas que não lhe serão úteis; doe e recicle constante-
mente; pratique o 5S (uma ferramenta da qualidade).
Com tudo organizado, fica muito mais simples a construção de um

planejamento pessoal. Todo planejamento preconiza a definição de um
objetivo geral que pode ser desmembrado em alguns objetivos especí-
ficos. Desdobre seu objetivo em metas, assim fica mais fácil visualizá-lo
e mensurar o quanto você já o alcançou. E busque estipular prazos, eles
são fundamentais para que você alcance o seu objetivo maior.
Lembre-se também de cuidar de você! Sua saúde e seu bem-estar físico
são o seu bem mais precioso. Inclua em seu planejamento uma alimen-
tação balanceada e com horários adequados, bem como a prática diária

de atividades físicas, e programe-se para dormir no horário correto, pois
o descanso traz muitos benefícios e faz parte da sua organização pessoal.
Dentro do planejamento, é importante ainda lembrar-se da questão
financeira, portanto não esqueça de considerar os investimentos que se-
rão necessários para o alcance de cada meta e, consequentemente, do
seu objetivo final.
FIQUE POR DENTRO

A prática da organização pessoal no ambiente de trabalho é fundamen-
tal. Confira a seguir alguns itens que irão lhe ajudar nessa tarefa.
■ Comece pela sua mesa e gavetas: a revisão periódica de seus
documentos é fundamental.
■ Torne o seu local de trabalho limpo e prático: elimine da mesa de
trabalho tudo o que não estiver sendo utilizado.
■ Utilize arquivos e estantes para guardar livros, revistas, itens de
pesquisa.
■ Alimente a sua agenda com o seu planejamento: não faça
anotações em pequenos pedaços de papéis que certamente serão
extraviados. Se preocupe em datar todos os documentos recebidos,
assim fica mais fácil controlar os que são urgentes e importantes.
■ Elabore uma lista de tarefas diárias, estabeleça a prioridade de
cada uma delas e gerencie-as (mantenha-as à vista). Google (2015)
Figura 4 - Exemplo de agenda organizadora de atividades e compromissos por horário e data
Lembre-se: a organização pessoal vinculada à administração eficiente

do tempo são elementos fundamentais para o alcance dos objetivos e do
sucesso profissional.

29
Tudo o que você aprendeu até agora sobre planejamento e organização
pessoal não terá validade se você não colocar as ações em prática. E, para
isso, sua atitude é fundamental. O sucesso da organização pessoal não
depende de um sistema padronizado, depende apenas de você.
FIQUE POR DENTRO
Os mapas mentais são ótimas ferramentas de planejamento e organi-

zação. Que tal estudar mais sobre eles? Leia: BUZAN, Tony. Mapas Men-
tais. Rio de Janeiro: Sextante Tony Buzan, 2009.
Agora se prepare, porquê o tema do próximo tópico é bastante

importante. Você vai estudar educação fiscal.
1.6. EDUCAÇÃO FISCAL

O Sistema Fiscal brasileiro possui grande importância no desenvolvi-
mento do país. Por isso, você vai estudar sobre a sua estrutura e conhecer
um programa de educação fiscal.
1.6.1. PNEF
Desde a sua criação, o Programa Nacional de Educação Fiscal - PNEF
tem sensibilizado e capacitado milhares de pessoas, em especial educa-
dores. Tem contribuído para o amadurecimento das instituições demo-
cráticas republicanas ao demonstrar a importância de se compartilhar
com toda a sociedade os princípios que regem as finanças públicas e o
controle social dos gastos públicos.
O Programa esclarece a função socioeconômica dos tributos, essen-
cial à realização dos objetivos fundamentais da República Federativa do
Brasil, contribuindo para o aumento da percepção do cidadão sobre a
gestão fiscal.
A pretensão é fazer com que a Educação Fiscal, o Orçamento Público e
o Controle Social se consolidem como instrumentos de incentivo à par-
ticipação social na construção de um sistema tributário mais justo e na
conversão dos impostos em obras e serviços de qualidade, sob o olhar
vigilante dos cidadãos.
O Programa Nacional de Educação Fiscal é um instrumento à disposi-
ção da sociedade.

Da autora (2015)
Objetivos do Programa Nacional de Educação Fiscal
Sensibilizar o Levar Incentivar o Criar condições

cidadão para conhecimentos acompanhamento para uma relação
a função aos cidadãos pela sociedade da harmoniosa entre
socioeconômica sobre aplicação dos o Estado e o
do tributo. administração recursos públicos. cidadão.
pública.
Figura 5 - Objetivos do Programa Nacional de Educação Fiscal

FIQUE POR DENTRO
Acesse o site <http://receita.economia.gov.br/acesso-rapido/direitos-e-

-deveres/educacao-fiscal> e confira mais informações sobre Educação
Fiscal.
O PNEF é um programa de âmbito nacional, integrado pelos Ministérios

da Educação, Receita Federal do Brasil, Secretaria do Tesouro Nacional,
Escola Superior de Administração Fazendária - ESAF e Secretarias de Fa-
zenda e de Educação estaduais.
Agora que você já conheceu um pouco sobre educação fiscal e o PNEF,
veja na sequência o conceito de cidadania e sociedade.
1.6.2. CIDADANIA E SOCIEDADE

Cidadania é a qualidade do indivíduo no gozo dos direitos civis e polí-
ticos de um Estado, ou no desempenho de seus deveres para com este.
(PALAIA, 2004, p. 29).
Isto é, você tem vínculos jurídicos para com o Estado que podem ser
entendidos como obrigações (ex.: serviço militar, voto) que o torna cida-
dão brasileiro. Mas, apesar de ter deveres para com o Estado, a cidadania
o conscientiza sobre os seus direitos, e ambos contribuem para o bem-
-estar da sociedade. Uma sociedade é capaz de se constituir de forma
organizada e consciente graças à cidadania que promoveu diversas con-
quistas populares ao longo de um processo histórico.

31
A cidadania pode ser considerada como um processo incessante de
construção social que busca efetivar os direitos humanos. E de acordo
com Tomazi (2000, p. 20),
As ideias coletivas, como o Estado, o mercado econômico,

as religiões, só existem porque muitos indivíduos orientam
reciprocamente suas ações num determinado sentido. Es-
tabelecem, dessa forma, relações sociais que têm de ser
mantidas continuamente pelas ações individuais.
A sociedade, por sua vez, é constituída por um conjunto de normas e

valores, além de ser um sistema de poder, que rege a vivência de um gru-
po de pessoas. É um sistema em que os seres humanos interagem e em
que há uma cultura considerada padrão. Uma sociedade nada mais é,
portanto, do que uma associação de pessoas que mantém um relaciona-
mento entre si.
Dentro de uma sociedade há uma forma de governança que preza pelo
bem-estar coletivo. Dessa forma, existem regras que orientam a vida e a
relação dos indivíduos que convivem na sociedade.
Você aqui pôde explorar os conceitos de cidadania e sociedade, a se-
guir conheça o que é o imposto de renda.
1.6.3. IMPOSTO DE RENDA

Você sabia que não é todo cidadão brasileiro que deve fazer a declara-
ção e recolher o imposto de renda? Existem algumas regras e valores que
determinam quem deve providenciar a declaração deste imposto.
FIQUE POR DENTRO
Todas as regras e instruções estão disponíveis no site: <http://receita.

economia.gov.br/>. Acesso em: 21 de jan. 2020.
O imposto de renda, conhecido como o principal tributo brasileiro, é a

contribuição que tanto pessoas físicas quanto jurídicas, dependendo do
valor da sua renda, precisam recolher e que é destinado ao setor público.
Anualmente a Receita Federal ajusta o valor da renda que representará
o limite para os isentos (aqueles que não precisam recolher o imposto).
Atualmente, aqueles que possuem renda anual inferior a R$25.661,70
não precisam recolher este tributo.

Quem é empregado não precisa se preocupar com o
recolhimento deste valor mensalmente, uma vez que
é de responsabilidade do empregador realizar o re-
passe deste valor para a Receita Federal.
Para aqueles que possuem renda superior ao valor mencionado, é im-

portante que você sabia que as alíquotas (ou percentuais) do IR são pro-
porcionais para as pessoas jurídicas e de 10% ou 25% para as pessoas
físicas, lembrando que o valor do imposto varia de acordo com a renda
do brasileiro.
vaeenma ([20--?])
O fato gerador do imposto de renda é a aquisição de disponibilidade

econômica ou jurídica de renda, assim entendido o produto capital, do
trabalho ou da combinação de ambos e de proventos de qualquer natu-
reza, isto é, os acréscimos patrimoniais não compreendidos no conceito
de renda (CTN, art. 43).
De acordo com a Receita Federal do Brasil, a pessoa física está dispen-
sada da apresentação da declaração, desde que:
a. não se enquadre em nenhuma das hipóteses de obrigatoriedade;
b. conste como dependente em declaração apresentada por outra
pessoa física, na qual tenham sido informados seus rendimentos,
bens e direitos caso os possua;
c. teve a posse ou a propriedade de bens e direitos, inclusive ter-
ra nua, quando os bens comuns forem declarados pelo cônjuge,
desde que o valor total dos seus bens privativos não exceda R$
300.000,00, em 31 de dezembro de 2013.

33
FIQUE POR DENTRO
Para saber mais sobre essa contribuição, acesse o menu do Imposto de

Renda Pessoa Física no site da Receita Federal do Brasil – disponível em:
<http://receita.economia.gov.br/interface/cidadao/irpf>. Acesso em 20
de jan. de 2020.
A restituição do imposto de renda fica disponível para resgate pelo

contribuinte na rede bancária por um ano. Decorrido esse período, o pa-
gamento só poderá ser efetuado mediante preenchimento do Pedido de
Pagamento de Restituição. Todas as restituições de tributos ou contri-
buições administrados pela RFB serão feitas exclusivamente mediante
crédito em conta corrente bancária ou de poupança de titularidade do
beneficiário (Art. 85 da IN RFB n. 1.300/2012).
1.6.1. LEI DE RESPONSABILIDADE FISCAL

De acordo com o Tesouro Nacional, a Lei de Responsabilidade Fiscal
(Lei Complementar n. 101, de 04/05/2000) estabelece, em regime nacio-
nal, parâmetros a serem seguidos relativos ao gasto público de cada ente
federativo (estados e municípios).
Para que você compreenda melhor a abrangência dessa lei, observe o
que consta na Constituição.
No Capítulo II do Título VI da Constituição, o Art. 1° descreve a Lei Com-
plementar que estabelece as normas de finanças públicas voltadas para
a responsabilidade na gestão fiscal. Assim segue:
§ 1o A responsabilidade na gestão fiscal pressupõe a ação

planejada e transparente, em que se previnem riscos e
corrigem desvios capazes de afetar o equilíbrio das contas
públicas, mediante o cumprimento de metas de resultados
entre receitas e despesas e a obediência a limites e
condições no que tange a renúncia de receita, geração
de despesas com pessoal, da seguridade social e outras,
dívidas consolidada e mobiliária, operações de crédito,
inclusive por antecipação de receita, concessão de garantia
e inscrição em Restos a Pagar. (BRASIL, 1988).
Em resumo, as finanças públicas nada mais são do que o pagamento

das atividades consideradas coletivas e governamentais. Dessa forma, o
Estado é responsável pela administração e o desempenho delas.
Adiante você estudará sobre como se relacionar com o dinheiro e suas
características financeiras.

1.7. EDUCAÇÃO FINANCEIRA
Como você se relaciona com o dinheiro? Você precisa se conhecer, sa-
ber identificar seus pontos fortes e fracos para cuidar do seu futuro. Va-
mos elevar sua inteligência financeira nos próximos parágrafos.
Muitas pessoas e famílias são atingidas diariamente pelas crises finan-
ceiras do Brasil e do mundo, e você não deve se manter omisso diante
deste tema tão importante. Para evitar uma vida cheia de problemas com
dinheiro, comece agora a cuidar da sua educação financeira.
Martins (2011, p. 6) completa dizendo: “educação financeira não é um
método para acumular milhões ou construir fortunas, mas um meio para
conquistar conforto material e uma vida digna”. Uma vida digna está re-
lacionada com as consideradas necessidades básicas do ser humano. A
Teoria de Maslow mostra, por meio de uma pirâmide, as necessidades
humanas que precisam ser satisfeitas.
O seu comportamento financeiro está relacionado com o seu perfil,
por isso avalie suas atitudes em relação ao consumo. Será que você é um
consumista compulsivo?
?
PERGUNTA
Você tem algum vício?

ferlistockphoto ([20--?])

35
Quando se fala em consumo, não deixe que as emoções prevaleçam sobre
sua razão, seja consciente no momento em que realizar suas compras.
Ao desenvolver suas habilidades e competências, ao se qualificar profis-
sionalmente, as chances de aumento da renda são ampliadas conforme o
tempo que se está trabalhando. Ou seja, quanto mais você estuda e entende
como lidar melhor com o dinheiro, maior será a sua capacidade de tomar
decisões e gerenciar melhor suas finanças.
A poupança é uma ótima opção para formar “reserva”. Essa “reserva” pode
vir a ser sua melhor aliada no futuro. E quando se fala de futuro, não pense
apenas na sua velhice, pense nos seus próximos anos de vida e que essa “re-
serva” pode ser a diferença entre uma vida digna e uma vida de limitações.
Conforme Martins (2011, p. 17), “Assim, é desejável que você se prepare e
seja prudente, para poder manter um bom padrão de vida enquanto enve-
lhecer, aposentar-se ou ficar doente”. Partindo deste contexto reflita:
REFLITA
Como você quer estar daqui a 25 anos?
Se você quer chegar ao sul e está seguindo pelo caminho do norte, nun-
ca vai atingir seu objetivo se não mudar de rota. Se você sabe onde e
como quer estar no futuro, suas crenças, decisões e comportamentos de
consumo precisam estar alinhados para levá-lo até lá. E isso só depende
de você!

RESUMINDO
Do conteudista (2015)
Organização Diretrizes Educação
do trabalho empresariais financeira
Princípios e características do
planejamento e organização
do trabalho
Disciplina no Trabalho e Esferas Educação

Planejamento
trabalho profissionalismo administrativas fiscal
de arrecadação
Organização Organização de
do tempo e atividades e do
compromissos local de trabalho

37
ANOTAÇÕES

CAPÍTULO 2
DESENVOLVIMENTO
PROFISSIONAL: ATITUDES,
CARACTERÍSTICAS E
FERRAMENTAS

39
GRUPO • EQUIPE
EMPREENDEDORISMO
INOVAÇÃO • INICIATIVA
FERRAMENTAS Além dessas ferramentas, vocês
também devem saber da
DA importância de características
QUALIDADE
como iniciativa e inovação.
Pessoal, vocês já conheceram a importância

que as ferramentas da qualidade têm no
ambiente de trabalho. Então, hoje vocês irão Como devemos agir
conhecer outros métodos de organização para demonstrar essas
que também são muito importantes! características?
Para que você possa demonstrar iniciativa e

inovação, tente solucionar um problema que
surgiu na sua equipe de trabalho, aplique
todos os conceitos que aprendeu e use a
sua criatividade.
Ok! Vou sugerir ideias e soluções

sempre que achar necessário.
Nos estudos deste capítulo você irá conhecer alguns

recursos e estratégias de planejamento, além de
reconhecer os comportamentos das pessoas nos
grupos e nas equipes de trabalho. Você vai poder
também compreender os princípios de algumas
ferramentas da qualidade e os conceitos básicos
de empreendedorismo, iniciativa e inovação.
FIM
2.1. CONCEITOS DE GRUPO E EQUIPE
Chegou o momento de conhecer mais sobre alguns outros conceitos
que se farão presentes no seu dia a dia. Você sabe qual a diferença entre
um grupo e uma equipe? A partir dos estudos deste capítulo você pode-
rá reconhecer as características de tudo que envolve o trabalho coletivo.
Siga em frente!
Quando se fala em um grupo de trabalho, você deve imaginar a reunião
de duas ou mais pessoas, que muito provavelmente apresentam caracte-
rísticas e interesses semelhantes, pois interagem com interdependência
e, para executarem suas tarefas, tomam decisões de forma conjunta.
Dentro das organizações, os colaboradores geralmente são agrupados

por objetivo, por departamento, por divisão, por setor. Entretanto, inde-
pendente dessa relação coletiva, todos buscam também atender as suas
próprias necessidades e intenções.
EXEMPLO:
Os indivíduos costumam estar inseridos em vários tipos de grupos. Dê
uma olhada a sua volta e note que as famílias representam um grupo, os
conjuntos musicais representam um grupo, os clubes, as associações de
classe e tantos outros exemplos próximos a você.
Muitas vezes você sente a necessidade de estar próximo de outras pes-

soas, e este fato por si só já representa a vivência grupal. É por meio des-
ses grupos que você desenvolve um elevado grau de amizade.
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL: ATITUDES, CARACTERÍSTICAS E FERRAMENTAS

41
?
PERGUNTA
Mas qual seria então a diferença entre grupo e equipe?
Você, muito provavelmente, já deve ter tido a experiência de fazer parte

de uma equipe. Pode ter sido de um time esportivo ou de uma organi-
zação comunitária, por exemplo. A principal característica que permeia
uma equipe é a coordenação entre os integrantes, em que cada um exer-
ce uma função importante para o alcance do objetivo comum da equipe.
Toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma

equipe.
As equipes são constituídas por um grupo de pessoas que se dedicam

à realização de um trabalho comum, por meio de objetivos e metas espe-
cíficos; os integrantes têm interdependência para o alcance do resultado
esperado. Para isso, é importante que os membros estejam inteirados
com o propósito da equipe e possuam competências para realizar a ativi-
dade à qual foram solicitados.

REFLITA
De acordo com Ribeiro (2006), trabalhar em equipe é aprender a con-
viver com as diferenças individuais, aproveitando os valores existentes
nas pessoas envolvidas e, assim, superando as limitações de cada uma.
É muito importante que as metas de desempenho sejam específicas

para a equipe, pois dessa forma todos se concentrarão no trabalho e os
resultados serão alcançados. Todavia, tão importante quanto ter um ob-
jetivo comum é o fato de todos os integrantes estarem dispostos a parti-
lhar suas ideias e, mais ainda, ouvir atentamente as dos demais.
Segundo Quinn et al. (2003), em determinados contextos organizacio-
nais, os indivíduos funcionam de maneira independente, e a unidade de
trabalho provavelmente não se beneficiaria de tentativas de converter
o grupo de trabalho em equipe. Noutros, porém, o trabalho depende da
atuação conjunta dos indivíduos, valendo-se das experiências, habilida-
des e dos compromissos uns dos outros.
Agora que você já reconhece os conceitos de grupo e equipe, chegou o
momento de se aprofundar nas características do trabalho em equipe.
Vamos adiante?
2.2. TRABALHO EM EQUIPE

Neste tópico serão abordados alguns fatores que tornam as equipes
mais eficazes: da cooperação ao comprometimento individual e coletivo
ao resultado da equipe.
De acordo com Ribeiro (2006), é possível apresentar quatro aspectos
fundamentais que diferenciam grupo e equipe. Veja a seguir:
DIFERENÇAS ENTRE GRUPO E EQUIPE
NO QUE SE REFERE A GRUPO EQUIPE

Apenas partilham as Se preocupam com o desempenho
Objetivo
informações coletivo e integrado
Sinergia Neutra ou negativa Positiva
Individuais e mútuas, coletivas e soli-

Responsabilidade Por indivíduos e isolados
dárias entre as pessoas
Utilizam as habilidades Utilizam as habilidades de forma

Habilidades de seus componentes de complementar, a fim de realizar as
forma aleatória e variada atividades de forma coesa e integrada
Quadro 1 - Diferenças entre grupo e equipe


43
E para que uma equipe possa ser considerada eficaz, há alguns fatores
que precisam de atenção, como:
■ os objetivos e as metas, a missão e os valores precisam estar bem
definidos e bem claros para todos os integrantes;
■ o respeito à individualidade deve ser valorizado, pois as equipes
são formadas por pessoas diferentes;
■ os papéis e as responsabilidades de cada integrante precisam ser
conhecidos e compreendidos afinal, se cada um não tiver enten-
dimento da sua parte, haverá dificuldade no alcance do objetivo
comum;
■ o reconhecimento e a motivação são fatores fundamentais;
■ o acompanhamento e o monitoramento das atividades, bem como
a avaliação dos resultados e a realização de feedback são muito
importantes para que os integrantes tenham a consciência da
evolução de seu desempenho e o que ainda precisa ser melhorado.
Agora que você já conhece o trabalho em equipe, confira no próximo
tópico o relacionamento com os colegas de equipe.
2.2.1. O RELACIONAMENTO COM OS COLEGAS DE EQUIPE

Como a maior parte do trabalho nunca é feita de forma isolada, é im-
portante que os membros da equipe reconheçam as interdependências
das tarefas, como já foi mencionado anteriormente, pelo fato de intensi-
ficar o desempenho e o desenvolvimento individual.
A união das equipes encontra-se exatamente nas diferenças individuais
relevantes ao trabalho e que, somadas, tornam a equipe muito mais for-
te. Nota-se que colaboradores que estão comprometidos com seus co-
legas de trabalho e se mostram dispostos a ajudar quando necessário,
colocando muitas vezes as necessidades dos demais à frente das suas,
demonstram atitudes e comportamentos facilmente identificados em
equipes de alto desempenho.
plustwentyseven ([20--?])

Equipes de trabalho serão mais eficazes quanto maior for o respeito en-
tre os integrantes e a capacidade de entendimento das individualidades,
no que tange à construção do trabalho.
O mais importante de ressaltar é que essas atitudes e comportamentos
podem vir a ser desenvolvidos, principalmente quando apoiados e incen-
tivados pela liderança. Sendo assim, o relacionamento entre os colegas
de equipe é fortalecido quando:
■ há partilha de ideais e expectativas em relação ao trabalho;
■ há visualização da interdependência das tarefas de todos os inte-
grantes da equipe;
■ há separação e negociação dos conflitos.
Finalmente, é importante destacar que leva um tempo para construir
um relacionamento entre colegas de equipe, mas ele é fundamental para
que haja eficácia na busca pelos resultados coletivos. Afinal, confiança é
algo que se conquista.
2.2.2. RESPONSABILIDADES INDIVIDUAIS E COLETIVAS: A DIVISÃO DE

PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
As equipes tendem a ser mais bem-sucedidas quando todos os partici-
pantes têm suas responsabilidades bem definidas. Muitas vezes a divisão
da responsabilidade dentro da equipe é função exclusiva do líder, mas
se todos os participantes sentirem essa obrigação frente ao coletivo, as
tarefas certamente serão melhor encaminhadas e desempenhadas.
Mas, e as responsabilidades? Como defini-las e dividi-las?
Que tal conferir a definição da palavra segundo o dicionário de portu-
guês Michaelis online (2009) antes de seguir em frente?
sf (responsável+i+dade) 1 Qualidade de responsá-

vel. 2 Dir Dever jurídico de responder pelos próprios atos e
os de outrem, sempre que estes atos violem os direitos de
terceiros, protegidos por lei, e de reparar os danos causa-
dos. 3 O dever de dar conta de alguma coisa que se fez ou
mandou fazer, por ordem pública ou particular. 4 Imposi-
ção legal ou moral de reparar ou satisfazer qualquer dano
ou perda.
A responsabilidade, se depositada em apenas uma única pessoa, so-

brecarrega-a e impede que o talento dos demais integrantes seja utili-
zado. Por isso é importante que os papéis e as responsabilidades sejam
distribuídos e claros, afinal a principal razão para a constituição de uma
equipe é a oportunidade de aplicar as diferentes competências, conheci-
mentos e habilidades no local de trabalho.

45
yands ([20--?])
Na construção de uma equipe, entende-se que cada um dos integrantes
vai desempenhar um papel, portanto é conveniente que as competências
específicas sejam direcionadas ao objetivo central do grupo. Além das
competências técnicas, imprescindíveis para o bom desempenho das ta-
refas, existem as competências pessoais, aquelas que todos os integran-
tes devem possuir (como ética, respeito, integridade, atitude).
EXEMPLO:
Pense na divisão de papéis que existe em um time de futebol, a impor-
tância da posição de um goleiro e de um atacante, por exemplo.
Portanto, a fim de alcançar os resultados, os integrantes de uma equipe

devem aprender a conduzir as capacidades e experiências individuais à
superação das metas coletivas.
2.2.3. COMPROMISSO COM OBJETIVOS E METAS

Embora cada integrante da equipe esteja com seu papel e suas respon-
sabilidades bem definidos, é preciso que todos estejam dispostos a assu-
mir as atividades de todos, pois dessa forma torna-se possível o alcance
das metas comuns de desempenho.
Quando a equipe possui objetivos comuns, haverá entre os integrantes
um sentimento de compromisso, afinal são todos parte de um todo em
que a participação de cada um destina-se ao sucesso da coletividade.

Para que a equipe atinja sua meta, faz-se necessário que todos se pron-
tifiquem a auxiliar os que tiverem mais dificuldade, afinal ninguém preci-
sa receber crédito pessoal por seus esforços. Pelo contrário, em equipes
de alto desempenho o esforço individual é visto como benefício para todo
o time e, por definição, para si próprio. Assim, todos colhem os frutos.
2.2.4. COOPERAÇÃO
Você ouviu falar muito de cooperação nos últimos tópicos, mesmo que
de forma intrínseca a outros conceitos.
Nos dias atuais tornou-se essencial para o melhor desempenho das
empresas o trabalho em equipe. E, para que os resultados esperados se-
jam totalmente atingidos pela equipe, a interação entre os participantes
é elemento fundamental.
Nem sempre é fácil lidar com seres humanos, pois muitas vezes a im-
posição do modo de pensar por alguns e o compartilhamento de ideais
limitado, entre outros vários fatores, pode comprometer o trabalho.
O grande desafio é fazer com que a cooperação

aconteça mesmo em equipes que possuam integran-
tes com pensamentos diversos. A cooperação é fa-
tor primordial das equipes de alto desempenho.
Dessa forma, para que o respeito e a paciência sejam estimulados em

todos os componentes da equipe, veja a seguir uma lista de alguns fato-
res que contribuem com a cooperação:
■ compreenda que o objetivo da equipe é comum e que vaidades
pessoais não devem ser colocadas em evidência;
■ seja um bom ouvinte, evitando uma má interpretação dos fatos;
■ demonstre humildade, entendendo que outros integrantes podem
apresentar ideias melhores do que as suas;
■ tenha espírito cooperativo.
Quando se fala em cooperação, logo se pensa em uma forma de ação
impossível de ser praticada sozinha, afinal cooperar indica uma ação co-
laborativa para com alguém. Ou seja, indica uma forma de agir coleti-
vamente, e por isso é para ser praticada em um grupo que objetiva um
resultado comum.
EXEMPLO:
As formigas e as abelhas representam grupos de trabalho que refletem
de forma clara o conceito de cooperação.

47
AndreyPopov ([20--?])
Muitos fatores motivam as pessoas a cooperarem, principalmente a
sua consciência social. Você é capaz de se preocupar com o outro por que
isso o faz se sentir bem. A cooperação é essencial para qualquer ambien-
te de trabalho. Ou seja, como coloca Castiglioni (2011), colaborar traz a
ideia de trabalho em equipe e a soma dos conhecimentos individuais
aplicados resulta em produtividade.
2.3. COMPORTAMENTO E EQUIPES DE TRABALHO

Hoje em dia muitas empresas têm adotado o termo “colaborador” para
fazer referência aos seus funcionários.
REFLITA
Para respaldar a informação anterior, Castiglioni (2011, p.142) completa:
“as empresas esperam desses colaboradores o exercício de suas ativida-
des como parceiros produtivos que façam jus à remuneração oferecida”.
Atualmente, os resultados empresariais estão diretamente relaciona-

dos à participação conjunta desses colaboradores, ou seja, as equipes
bem estruturadas permitem que todos os integrantes somem esforços.
Continuando o estudo sobre comportamento e equipes de trabalho,
você verá o homem como ser social.

2.3.1. O HOMEM COMO SER SOCIAL
O homem é um ser que vive em sociedade e se relaciona com outros
seres. De acordo com a descrição de Barroco (2009, p.20),
o ser social passa a construir mediações – cada vez mais

articuladas –, ampliando seu domínio sobre a natureza e
sobre si mesmo. Desse modo, sem deixar de se relacionar
com a natureza – pois precisa dela para se manter vivo – vai
moldando sua natureza social.
Pelo fato de o homem ter características de um ser pensante, não pode ser
impedido de conviver em sociedade. Ele é, por natureza, um ser sociável.
Esta forma particular de fixação e transmissão das

aptidões humanas se deve à atividade fundamental
humana: o trabalho. (LEONTIEV, 2004).
O ponto de partida para a humanização do homem é justamente o tra-

balho e as relações que a partir dele se estabelecem. É claro que a socie-
dade tem bastante influência na constituição desse homem social, e o
trabalho, que não é resultado de uma ação individual, estabelece rela-
ções e determina as demais relações da vida social do homem.
REFLITA
De acordo com Iamamoto e Carvalho (1988), os homens estabelecem
determinados vínculos e relações mútuas, através das quais exercem
uma ação transformadora da natureza, ou seja, realizam a produção.
O trabalho é, portanto, fator preponderante do homem como ser so-

cial. Isto é, o homem é o produto da vida em sociedade e da adaptação à
cultura em que foi inserido. Dessa forma, o homem passa a se apoderar
de valores, comportamentos e conhecimentos adquiridos através da vi-
vência em grupo, e isso é definido por humanização.
2.3.2. O PAPEL DAS NORMAS DE CONVIVÊNCIA EM GRUPOS SOCIAIS

Para que haja uma boa convivência entre todos os homens dentro da
sociedade, os valores e algumas regras básicas de convivência são cru-
ciais para garantir harmonia. São alguns deles: o diálogo, o estabeleci-
mento de limites, o acompanhamento da educação, a honestidade, a
responsabilidade, o respeito, os cuidados com a natureza, o saber ouvir.
As normas de convivência sustentam a ordem social.

49
Essas normas, mais conhecidas como boas maneiras, permitem-nos
conviver com os outros e manter uma sociedade digna de se viver. Essas
boas práticas diárias permitem uma evolução de nós mesmos enquan-
to seres sociais, nos tornando melhores e mais felizes, portanto, vale a
pena aplicar e internalizar esses hábitos que muito provavelmente nos
tornarão mais disciplinados e tolerantes em todos os nossos ambientes
de convívio social.
Dean Mitchell ([20--?])

Imagina o caos se não houvessem essas normas ou se elas não fossem
respeitadas pela maioria. Elas estão ao alcance de todos, portanto, cabe
a cada um de nós fazer a sua parte.
2.3.3. A INFLUÊNCIA DO AMBIENTE DE TRABALHO NO COMPORTAMENTO

As pessoas desenvolvem o seu trabalho em ambientes profissionais, e
estes podem ressaltar o pior ou o melhor de cada um, no que concerne à
execução de suas atividades. Isto é, muitos fatores do ambiente de traba-
lho podem alterar os resultados do seu trabalho.
EXEMPLO:
Um vendedor excelente pode fazer uma grande venda e alguém mais
adiante na cadeia produtiva atrapalhar a entrega do produto.

Tanto se fala de trabalho em equipe e na interdependência de tarefas,
não é mesmo? Portanto, torna-se cada vez mais fundamental que os am-
bientes de trabalho sejam reorganizados para permitir e incentivar o con-
tato interpessoal de maneira mais intensa.
De acordo com Ball e Cohen (1999), os resultados mais desejáveis no
ambiente de trabalho incluem altos níveis de produtividade, de satisfa-
ção dos empregados e um contínuo aprendizado e aperfeiçoamento no
cargo.
É importante avaliar o seu ambiente de trabalho em termos de ruídos,
privacidade, ergonomia e organização. Verifique se em sua empresa não
há um programa de melhoria na qualidade de vida no ambiente de traba-
lho. Aproveite os momentos de descanso para se alongar e fazer ginástica
laboral, preparando seu corpo para o restante da jornada.
A qualidade de vida no ambiente de trabalho clara-

mente influencia a produtividade. O ambiente deve
facilitar o desenvolvimento de suas tarefas diárias.
Para tanto, as organizações devem desenvolver e implantar programas

específicos que envolvam o grau de satisfação da pessoa com o ambien-
te de trabalho, como: a melhora das condições ambientais gerais, a pro-
moção da saúde e segurança, a integração social, o desenvolvimento das
capacidades humanas, entre outros fatores.
FIQUE POR DENTRO
A Organização Mundial da Saúde (2010) dimensiona a saúde, o bem-estar

e a segurança no trabalho como aspectos de fundamental importância na
produtividade, competitividade e sustentabilidade das organizações: “A
riqueza do negócio depende da saúde dos trabalhadores” e define local
de trabalho saudável como aquele em que “trabalhadores e gestores
colaboram em um processo contínuo de melhoria para proteger e pro-
mover a saúde, o bem-estar, a segurança e sustentabilidade do local de
trabalho.” Organização Mundial da Saúde. Healthy workplaces: a model
for action. For employers, workers, policy-makers and practitioners. 2010.
Disponível em: <www.who.int>. Acesso em 21 de jan. 2020.
Afinal, as pessoas tendem a ser mais produtivas e a estarem mais satis-

feitas quando seu ambiente de trabalho for capaz de proporcionar qua-
lidade de vida.

51
2.3.4. FATORES DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO
Encontrar maneiras de integrar e equilibrar o trabalho e a vida pessoal
tem se mostrado muito favorável atualmente.
De acordo com Ball e Cohen (1999), na medida em que o trabalho é intrin-
secamente satisfatório, o desempenho será autossustentável.
Segundo Spector (2006), a satisfação do trabalho é uma variável de atitu-
de que mostra como as pessoas se sentem em relação ao trabalho que têm,
seja no todo, seja em relação a algum de seus aspectos. O quadro a seguir
apresenta, segundo o autor, os principais fatores de satisfação no trabalho.
Salário Oportunidades de promoção Benefícios
Supervisão Companheiros de trabalho Condições de trabalho
Natureza do trabalho Comunicação Segurança
Quadro 2 - Facetas comuns da satisfação no trabalho

Fonte: Spector (2006)
A satisfação no trabalho deve ser avaliada conforme o seu sentimento em

relação as suas atividades. A figura a seguir representa os fatores de satis-
fação no trabalho segundo Zanelli, Borges-Andrade e Bastos & Cols (2004).
Luiz Meneghel (2015)

O trabalho
Cliente Promoções
Visão
multidimensional
de satisfação no
trabalho
Colegas Salário
Figura 15 - Os Cinco fatores de satisfação no trabalho numa abordagem multidimensional

Fonte: Zanelli, Borges-Andrade e Bastos & Cols (2004)
“A relação entre o desempenho e a satisfação no trabalho está clara”.

(SPECTOR, 2006, p. 344). Porém existem duas explicações opostas: a primei-
ra é que a satisfação resulta em desempenho, ou seja, as pessoas que gos-
tam do seu trabalho se empenharão mais e, consequentemente, terão um
desempenho melhor. A segunda, conforme o autor, é que o desempenho

deve resultar em satisfação, isto é, pessoas com bom desempenho ten-
dem a se beneficiar, e os benefícios podem aumentar a satisfação.
Na próxima seção, o assunto a ser estudado é conflitos nas equipes de
trabalho. Abuse da autonomia e do entusiasmo para que a construção do
conhecimento seja significativa. Vamos lá!
2.4. CONFLITOS NAS EQUIPES DE TRABALHO

Nos dias de hoje, as pessoas parecem mais estressadas do que nunca.
Até mesmo quando tudo aparenta estar nos conformes, parece que exis-
te um pensamento negativo que tenta provar que algo pode dar errado.
Dentro do ambiente de trabalho, parece que tudo se amplifica. Muitas
vezes as pessoas parecem estar à beira de um ataque de nervos por conta
de suas metas e prazos. Algumas fontes de estresse do ambiente organi-
zacional são:
EXEMPLO:
■ ambiguidade do cargo;
■ trabalho inacabado;
■ expectativas mal definidas quanto a função.
À medida que o mundo se tornou mais globalizado e a concorrência

mais acirrada, os ganhos de produtividade em prazos cada vez menores
têm intensificado os inevitáveis atritos nas organizações. Colaboradores
divergem por diversos motivos, entre eles: como organizar as atividades,
quem deve tomar as decisões, quando modificar as estratégias para a
consecução dos objetivos.
Entretanto, não pense você que esses “atritos” são apenas de cunho ne-
gativo, eles podem ser uma força positiva para a organização que souber
gerenciá-los. Mas é claro que, dentro do ambiente de trabalho, em todos
os níveis da organização, os gerentes se empenham para minimizá-los.
Além dos conflitos que ocorrem nas equipes de trabalho, existem os
conflitos internos, os chamados intrapessoais. Fustier (1982) identificou
três tipos de conflitos intrapessoais:
■ aqueles que ocorrem quando é preciso escolher entre dois resulta-
dos ou cursos de ação desejáveis (Ex.: uma seleção de candidatos
onde tem que se escolher apenas 1);
■ quando percebe-se que determinado objetivo ou resultado tem
consequências tanto positivas quanto negativas (Ex.: assumir um
novo emprego por questões de remuneração, mas abandonar o an-
tigo que já tinha conquistado estabilidade);
■ quando é preciso escolher entre dois resultados ou curso de ação
negativos.

53
O conflito intrapessoal gera desconforto e viver
sob essa confusão e angústia pode vir a atrapalhar
o desempenho profissional.
Tjosvold (1993) lembra que a premissa de que os conflitos surgem em

decorrência de interesses ou objetivos antagônicos é verdadeira apenas
em parte e que, com mais frequência, eles se devem à interdependência,
ou seja, os confrontos ocorrem não porque dois departamentos ou uni-
dades de trabalho têm interesses ou metas de longo prazo incompatíveis,
mas porque discordam quanto ao caminho ou aos meios para atingi-los
e, sobretudo, um não pode fazê-lo sem o outro.
Algumas questões que permeiam o indivíduo, como atitudes, valores,
crenças, podem ser as causas de conflitos dentro das equipes de tra-
balho. Uma má comunicação entre as partes envolvidas, a diversidade
cultural dos integrantes, erros de percepção e interpretação são alguns
exemplos do que pode ser a faísca para os mencionados atritos.
robert hyrons ([20--?])
Você vai conhecer, de forma um pouco mais específica, os tipos, as ca-

racterísticas e causas desses conflitos, até por que o objetivo final será
minimizá-los no seu ambiente de trabalho.
2.4.1. TIPOS, CARACTERÍSTICAS E CAUSAS

É possível destacar alguns fatores que são comuns aos conflitos nas
equipes de trabalho, como estresse, pouca cooperação e falta de união.
Quando estes não são gerenciados, é preciso que entre em ação uma so-
lução rápida e eficiente, para que os mesmos não desestruturem a equi-
pe. É importante ressaltar que fugir do conflito não é uma solução, pois ig-
norar um problema poderá causar efeitos negativos graves à organização.

Veja a seguir algumas causas de conflitos segundo Chiavenato (2004):
■ Frustação: de um ou mais integrantes que compõem a equipe.
■ Incapacidade de alcance da meta: por algum tipo de interferência
comportamental, técnica ou limitação pessoal.
■ Personalidade: diferenças na personalidade dos integrantes da
equipe que são reveladas no desenvolvimento das atividades atra-
vés de características desagradáveis de algum integrante.
■ Metas pessoais: divergência de metas dentre os integrantes, po-
dendo gerar tensões no desenvolvimento das ações.
■ Percepções: interpretação e percepção das informações de forma
muito distinta pelos participantes que interagem em uma mesma
equipe.
É possível, ainda, discutir sobre alguns níveis que esses conflitos po-
dem tomar. Iniciam por uma breve discussão, entram em debate mais
profundo, partem para a falta de confiança, uma imagem imutável é es-
tabelecida, a falta de humanidade entra em ação e um possível ataque
pode vir a ocorrer. Entretanto, lembre-se, quando o conflito é reconhe-
cido e ações corretivas são brevemente iniciadas, este pode ser solucio-
nado e transformado em uma forma positiva de mudar alguns hábitos e
estimular ainda mais a busca por resultados.
?
PERGUNTA
Você se sente preparado para enfrentar os possíveis conflitos que po-

dem surgir dentro da sua equipe de trabalho? Que tal conhecer os tipos
de conflitos existentes e se preparar para trabalhar com eles?
A identificação de conflitos pode auxiliar a detectar a forma mais perti-

nente para administrá-lo. Portanto, você conhecerá, a seguir, os tipos de
conflitos que podem surgir na sua equipe de trabalho.
Conflito latente: não declarado, não há consciência de sua existência,
talvez não precisem ser imediatamente trabalhados.
Conflito percebido: o conflito é racionalmente percebido, mas não
existe expressão clara do mesmo.
Conflito sentido: declarado, atinge os integrantes que se mostram
emotivos.
Conflito manifesto: totalmente declarado e percebido não só interna,
mas externamente, podendo interferir na rotina da organização.

55
Ievgen Chepil ([20--?])
Para que a negociação desses conflitos possa ocorrer e os mesmos
possam ser solucionados de forma eficaz, é preciso que todos os inte-
grantes da equipe se engajem e se esforcem em: melhorar a atmosfera,
esclarecer as percepções, olhar para o futuro (levando em conta as lições
aprendidas no passado), promover opções de ganho mútuo, estabelecer
acordos com benefícios recíprocos. Ou seja, você deve sempre estimular
em sua equipe:
■ o saber ouvir;
■ o saber comunicar;
■ o saber perguntar;
■ a colaboração;
■ o compromisso.
As consequências dos conflitos nas equipes de trabalho muitas vezes
vão além do próprio ambiente, refletindo em posturas agressivas por
parte dos integrantes e afetando sobremaneira o desempenho da equipe
como um todo. Isto é, pode haver um comprometimento da estrutura da
equipe, o que irá impedir que os objetivos a ela destinados sejam alcan-
çados. (CHIAVENATO, 2004).
Pode-se dizer que a principal consequência dos conflitos nas equipes
de trabalho é o desperdício de tempo e o desvio das atenções. Você pro-
vavelmente já deve ter presenciado dois integrantes ou gerentes discu-
tindo e se provocando sobre alguma questão advinda de um conflito.
Cabe lembrar que costumeiramente são dessas situações de conflitos
que nascem as grandes e não pensadas oportunidades. Portanto, desen-
volva o hábito de ouvir mais atentamente os seus colegas de equipe, pro-
movendo o hábito do respeito.
Reflita sobre esses questionamentos e siga para a próxima seção.

2.5. A RELAÇÃO COM O LÍDER
O líder é aquele que influencia o outro, no sentido de mudar o compor-
tamento, fazendo com que o integrante da equipe se empenhe em alcan-
çar os objetivos determinados. Logo, segundo Ribeiro (2006), liderança
é o alcance das metas com e através de pessoas, portanto o líder é o in-
tegrante que deve ter o conhecimento de desenvolvimento de pessoas
objetivando um trabalho comprometido.
Atualmente os processos de recrutamento e sele-

ção da maioria das empresas têm levado cada vez
mais em consideração a característica da liderança.
A liderança nada mais é do que a aptidão de conduzir pessoas a atingir

os resultados almejados. (BLANCHARD, 1996). Profissionais que tenham
características de um líder, com habilidades para acompanhar, delegar,
inspirar, mobilizar colaboradores na busca por resultados com qualida-
de, são cada vez mais requisitados pelo mercado.
2.5.1. ESTILOS DE LIDERANÇA

Dentre os vários estilos de liderança, você vai conhecer três segundo
Blanchard (1996): a democrática, a centralizadora e a liberal.
O líder democrático: este estilo de liderança é participativo. Cria-se
um ambiente em que as decisões são compartilhadas. As características
deste líder se assemelham a de uma liderança ideal: que conduz, dele-
ga e acompanha as atividades de todos os integrantes da equipe. Dessa
forma, esse líder estimula a autonomia e a confiança de seus liderados.
O líder centralizador: as decisões são centralizadas na figura do líder
e não há qualquer participação dos demais colaboradores. Este estilo de
liderança costuma estar focado no ego do líder e por vezes humilha os
subordinados. Dessa forma, a presença do líder muitas vezes causa des-
conforto geral e não há valorização das qualidades, dos conhecimentos e
das habilidades dos colaboradores.
EXEMPLO:
O líder centralizador pode vir a enxergar os demais integrantes de um
time como seus concorrentes, principalmente os mais talentosos, obri-
gando-os a assumir um comportamento submisso.
O líder liberal: é o estilo de liderança menos influente, pois dá aos inte-

grantes da equipe mais liberdade na execução de suas tarefas e no geren-
ciamento de seus resultados. Dessa forma, este líder precisa estar atento
para que os integrantes da equipe não fiquem sem um rumo, e venham a
cometer falhas de percurso.

57
?
PERGUNTA
Que tal você tentar identificar o estilo de liderança de alguns líderes?
Há inúmeras pessoas que exercem o papel de líder no mundo. Entre

elas é possível destacar algumas que foram bastante influentes, como:
Nelson Mandela, Papa João Paulo II, Adolf Hitler, Princesa Daiana, e o
brasileiro Getúlio Vargas são grandes exemplos de liderança impactante.
Já que liderança é uma característica importante para os profissionais
atualmente, tente agora descobrir qual é o seu estilo. Que estilo de lide-
rança você executa ou pretende utilizar no seu trabalho? A partir de agora
você vai conhecer os papéis e as responsabilidades de um líder.
2.5.2. PAPÉIS DO LÍDER
Liderar é diferente de gerenciar. E por isso o líder tem um papel funda-

mental de aceitar e encorajar as diferenças a fim de que cada um possa
dar o melhor de si. Além de executar as funções que são exclusivas a ele,
o líder deve se concentrar em desenvolver as pessoas da sua equipe.
BananaStock ([20--?])
Um líder atento e participativo é capaz de identificar e intensificar os

potenciais dos integrantes de sua equipe, otimizando os resultados de
todo o grupo. Consequentemente a equipe torna-se mais participativa e
contribui de maneira mais eficiente.

A seguir, observe algumas características e responsabilidades do líder:
■ estabelecer metas coerentes e válidas;
■ estimular e obter o comprometimento de todos os integrantes;
■ aceitar e fazer jus às responsabilidades;
■ apoiar e assistir os subordinados;
■ tomar decisões;
■ estimular a comunicação.
Frente a essas responsabilidades, é importante que o líder saiba se co-
municar. E essa comunicação irá, muitas vezes, apresentar tanto suges-
tões quanto críticas. No próximo tópico você irá observar como um líder
deve se posicionar.
2.5.3. COMO APRESENTAR CRÍTICAS E SUGESTÕES

O líder deve saber estimular os integrantes de sua equipe a desenvolve-
rem com a maior qualidade possível as suas tarefas. E, para isso, por muitas
vezes, a liderança precisará apresentar críticas e sugestões direcionadas
ou coletivas. A tática para que este feedback seja contemplado da melhor
forma possível pressupõe o equilíbrio emocional para que seja possível ini-
ciar a apresentação de críticas e sugestões de modo a explorar os obstácu-
los e as alternativas para a solução das condições estabelecidas.
Segundo Chiavenato (2006, p. 18-19),
A liderança é necessária em todos os tipos de organização

humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus de-
partamentos. Ela é essencial em todas as funções da Ad-
ministração: o administrador precisa conhecer a natureza
humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.
A liderança é, portanto, essencial para que a empresa possa alcançar

seus objetivos e resultados. Dessa forma, quando do relacionamento do
líder com sua equipe direta, o processo de feedback torna-se um aliado.
O processo de feedback levará à compreensão da situação e à exposi-
ção de alternativas possíveis de ação, já que os fatos são conhecidos pela
visão de ambas as partes. É importante que as alternativas apresentadas
sejam aceitas e convenientes.
Vale ressaltar que, em um processo de feedback, é importante saber
separar o fator emocional, focar nos interesses do grupo, não julgar e
avaliar de forma objetiva as alternativas.
O resultado do feedback vai depender muito da capacidade de argu-
mentação do líder. O mais importante é ouvir e saber interpretar as ra-
zões daquelas críticas e sugestões, que certamente são bem fundamen-
tadas e imprescindíveis para o prosseguimento das atividades.

59
Jacob Wackerhausen ([20--?])
Acompanhe agora como você pode controlar melhor seu lado emocio-
nal. Siga adiante nos estudos e fique atento!
2.6. CONTROLE EMOCIONAL NO TRABALHO

O equilíbrio emocional é indispensável quando pensado num contexto
organizacional, visto que para se efetivar tudo o que foi planejado, você
precisa se focar conscientemente nas suas metas e nos objetivos.
Sua mente e seus pensamentos não param. Você fica preocupado com
tudo o que tem que fazer praticamente o dia todo. Portanto, ter controle
emocional faz toda a diferença para lidar com as situações do dia a dia.
?
PERGUNTA
Como uma notícia pode alterar o seu humor?
Uma novidade boa pode vir rapidamente para alegrar, assim como
uma notícia ruim pode estragar todo o dia e deixá-lo desequilibrado para
seguir com suas atividades.
Já imaginou tomar uma bronca do seu superior na frente dos seus de-
mais colegas? Ou ser vítima de discriminação racial dentro do seu am-
biente de trabalho? Ou, ainda, brigar com seus parentes antes de sair de
casa para o trabalho?
São questões que podem afetar diretamente as suas emoções causan-
do um descontrole emocional que pode vir a prejudicar a sua produtivi-
dade. Isto posto, existem algumas estratégias que podem ser adotadas
para manter o controle emocional no seu ambiente de trabalho confor-
me Marques (2015). Confira!

■ O autoconhecimento: busque se conhecer mais e melhor, assim
fica mais fácil identificar suas emoções e, consequentemente, con-
trolá-las.
■ Foco nos pensamentos positivos: elimine os sentimentos ruins
quando for organizar as suas atividades, identifique o que pode vir
a atrapalhar (a impaciência, o rancor) e corte o mal pela raiz.
■ Entenda os seus limites: preocupe-se e compreenda que você pos-
sui limites. Saiba identificá-los antes de transbordar.
■ Pratique exercícios: os exercícios físicos nos ajudam a eliminar
nossas ansiedades, dessa forma nossa mente fica livre.
■ Crie o hábito da leitura: se você já não o tem, desenvolva-o. Co-
mece devagar e vá criando o hábito que vai auxiliá-lo a desenvolver
pensamentos mais claros e ter uma mente mais saudável.
Tendo em vista a importância do controle emocional, principalmente
nos ambientes organizacionais, lembre-se de praticar essas estratégias
frequentemente. Sem dúvida, elas te auxiliarão nos desafios do trabalho
em equipe, que você estudará na próxima seção.
2.7. TRABALHO EM EQUIPE

O trabalho em equipe, como você pôde observar até aqui, é um grande
aliado das empresas e há muito tempo se faz presente na maioria das
organizações. Principalmente com a grande inserção de programas de
qualidade, esta forma coletiva de trabalho voltou com muito mais força.
À vista disto, as empresas atualmente têm valorizado muito os profissio-
nais que sabem trabalhar em equipe.
Mas você descobriu também que muitos conflitos podem surgir nesse
formato de trabalho, portanto é preciso que as empresas prevejam um
tempo para que os membros possam se conhecer e ajustar as diferenças
pessoais para iniciarem suas atividades com eficiência, e assim alcançar
a alta produtividade da equipe.
Jacob Wackerhausen ([20--?])

61
É crucial relembrar alguns fatores importantes dentro do trabalho em
equipe, como: a relação com o líder, o nível de autonomia das decisões, a
organização interna dos papéis e das responsabilidades e, claro, os acer-
tos para uma boa convivência entre os membros.
Mas lembre-se, todos esses fatores levam tempo para se consolidar,
pois costumeiramente você está rodeado de metas e muita pressão den-
tro do seu ambiente de trabalho. Portanto, tenha paciência e realize com
frequência o alinhamento da equipe e das expectativas, tanto quanto do
andamento das atividades, dessa forma os níveis de produtividade ten-
dem a ser crescentes.
2.7.1. AUTONOMIA NAS EQUIPES DE TRABALHO

O conceito de autonomia dentro das equipes de trabalho está direta-
mente relacionado ao de liderança, visto que permite aos integrantes da
equipe a tomada de decisão, mas claro que baseada nas informações for-
necidas pelo líder, aumentando a responsabilidade e a participação de
cada um no contexto geral. (MARX, 1997).
Muitos líderes não se sentem à vontade em conceder mais autonomia
para os integrantes das suas equipes, porque sentem que estão perden-
do o controle e o poder. Mas o que vale ser destacado, neste momento, é
que essa autonomia valoriza os integrantes da equipe e tende a melhorar
a condução das atividades do grupo, o que inclui o aumento da satisfa-
ção e motivação de todos, a taxa de retenção de talentos, o compartilha-
mento das responsabilidades e promove maior agilidade.
REFLITA
A autonomia dentro das equipes estimula o aparecimento de novos lí-
deres.
Dentro das equipes de trabalho é importante que fique claro até onde
vai a sua autonomia, para que assim a liderança seja saudável e não haja
retrabalho. Por exemplo, caso o seu líder não saiba responder a um ques-
tionamento seu, é preciso respeitar que é o líder que vai se dirigir ao su-
perior para encaminhar o questionamento.
Vale destacar que a responsabilidade e o nível de autonomia variam de
equipe para equipe, mas esse nível (integrante, líder, superior) deve ser
respeitado para que ninguém interfira nas atividades do outro. Respeito
é a chave da boa convivência.
2.7.2. AJUSTES INTERPESSOAIS E COOPERAÇÃO

É preciso que você pense nos ajustes interpessoais como um relógio.

Esta máquina funciona porque todas as suas engrenagens estão ajusta-
das e sincronizadas. Da mesma forma isso é válido para o trabalho em
equipe.
Todos em uma equipe, portanto, precisam estar alinhados, como você
veio observando até aqui. E a comunicação é, sem dúvida, a ferramenta
mais importante. A equipe necessita de uma comunicação esclarecedora
para que o trabalho seja desenvolvido em harmonia. Para se ter um bom
trabalho em equipe, leve em consideração:
■ a paciência;
■ as ideias dos outros;
■ um trabalho participativo e solidário;
■ o diálogo;
■ o planejamento.
Em resumo, espero que você tenha compreendido, nos seus estudos
até aqui, que o trabalho em equipe é um conjunto de pessoas que bus-
cam objetivos comuns através de metas bem definidas. O respeito é, sem
dúvida, um dos princípios da equipe, e a interdependência entre os in-
tegrantes irá favorecer não só os resultados do próprio grupo como da
organização como um todo. (GOLEMAN, 2001).
REFLITA
Quando se trata de trabalho em equipe tenha em mente que o problema
de um integrante é problema de toda a equipe.
Você conheceu brevemente, nesta seção, alguns componentes do tra-

balho em equipe, a seguir irá entender o que é iniciativa e como ela in-
fluencia o seu ambiente de trabalho.
2.8. INICIATIVA
Se você quer ter êxito na sua empreitada profissional, você precisa exi-
bir o seu potencial. Você vai conhecer, nos próximos parágrafos, algumas
formas de demonstrar iniciativa.
É inegável que a iniciativa é uma qualidade importante no âmbito pro-
fissional. Como foi destacado em vários pontos desta Unidade Curricular,
iniciativa é outra característica valorizada nos processos seletivos. Pes-
soas que têm iniciativa, que demonstram proatividade, possuem uma
aptidão muito desejada pelos empregadores.
É importante que você esteja sempre atento ao seu ambiente de traba-
lho para identificar os momentos de mostrar iniciativa. Você pode pensar
em iniciativa como:

63
Da autora (2015)
Ação Não espere alguém mandar você fazer.
Proponha soluções, seja criativo, quando houver

Antecipação obstáculos não previstos no desenvolvimento de
dos problemas suas atividades, estude possíveis soluções para
apresentar ao seu líder.
Envolvimento Não fuja de desafios, participe sempre que possível.
Figura 16 - Exemplos de iniciativa

Assim como a iniciativa é vista como positiva, fique atento porque ela
pode se mostrar negativa àquele que exagera na sua aplicação. A iniciati-
va de agir antes de ser mandado pode gerar um retrabalho, se você optar
em fazer algo que o líder não veja com bons olhos. Se você se envolver
demais e começar a se destacar, pode começar a ser boicotado pelos de-
mais integrantes do grupo. Ou seja, é preciso que as ações sejam come-
didas e bem pensadas.
A iniciativa é uma característica capaz de diferen-

ciar você dos demais. A vontade de fazer mais, de ini-
ciar algo novo, de propor sugestões e efetivamente
colocar a mão na massa. Iniciativa é uma questão de
hábito, e uma grande vantagem quando apresentada
no ambiente de trabalho.
Mas vale lembrar que em conjunto com a iniciativa é preciso que haja
a ação, e além da ação é preciso que você não se esqueça de outra quali-
dade fundamental de qualquer profissional: a humildade. Esta também
é essencial, visto que o mundo está em constante mudança e a cada dia
há um novo aprendizado.
FIQUE POR DENTRO
Para aprender um pouco mais sobre iniciativa, leia o livro “1001 Manei-
ras de tomar a iniciativa no trabalho”, de Bob Nelson.
Portanto, dedique-se sempre e dê o melhor de si. Você terá um grande

futuro pela frente se agir com iniciativa.

2.9. EMPREENDEDORISMO
Empreendedor é aquele que apresenta características como criativi-
dade, proatividade, pois está em constante busca por novos caminhos e
novas soluções. Essas pessoas costumam ser muito observadoras e por
isso acabam por identificar mais facilmente as necessidades das pessoas
que provavelmente ainda não são atendidas ou buscam atendê-las de
uma forma diferenciada.
O empreendedor costuma ser uma pessoa diferenciada, pois se apre-
senta sempre otimista. Suas principais qualidades são: a disposição para
assumir riscos, a iniciativa e independência, a persuasão, a habilidade
de liderar, a habilidade de se comunicar, a habilidade de ser organizado.
Para Chiavenato (2005, p.7), para ser bem sucedido o empreendedor
precisa:
ter vontade de trabalhar duro; ter habilidade de comunica-

ção; conhecer maneiras de organizar o trabalho; ter orgulho
daquilo que faz; manter boas relações interpessoais; ser um
autoimpulsionador e ter automotivação; assumir responsa-
bilidades e desafios; tomar decisões.
Procure refletir sobre as características apresentadas por Chiavenato

(2005), e sempre procure melhorar cada uma delas. O importante não
é se destacar em uma ou outra característica, mas sim ter um pouco de
cada uma delas e sempre procurar desenvolvê-las.
2.9.1. ESPÍRITO EMPREENDEDOR

O empreendedor não é apenas um fundador de novas empresas ou um
construtor de novos negócios. Ele é a pessoa que inicia um novo negócio
por meio da realização de uma ideia, que inova continuamente e assume
os riscos e as responsabilidades frente ao novo.
De acordo com Chiavenato (2009), ele é a energia da economia, a ala-
vanca de recursos, o impulso de talentos, a dinâmica de ideias. Mais ain-
da, ele é quem fareja as oportunidades fortuitas, antes que outros aven-
tureiros o façam.
?
PERGUNTA
Quando se fala em espírito empreendedor, você sabe o que significa?
É possível dizer, baseado nos conhecimentos que foram expostos, que

este espírito está em todas as pessoas que assumem riscos e inovam con-
tinuamente.

65
Os empreendedores são fundamentais ao mundo, já que fornecem em-
pregos, inovam sempre e incentivam o crescimento econômico. Sendo
assim, o empreendedor é a pessoa que consegue fazer as coisas aconte-
cerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios e capacidade de
identificar oportunidades. Assim, transforma ideias em realidade, para
benefício próprio e da comunidade.
Segundo Schumpeter (1947, p. 149), “o empreendedor é a pessoa que
destrói a ordem econômica existente graças à introdução no mercado de
novos produtos/serviços, pela criação de novas formas de gestão ou pela
exploração de novos recursos, materiais e tecnologias”.
Entre as características que compõem o espírito empreendedor, é pos-
sível destacar algumas, como:
Da autora (2015)
Necessidade de realização
Os empreendedores apresentam elevada necessidade de

realização em relação as pessoas da população em geral.
Disposição para assumir riscos
A preferência pelo risco (moderado) reflete a confiança do

empreendedor.
Autoconfiança
Quem possui esta característica entende que pode enfrentar

os desafios que existem ao seu redor e tem domínio sobre os
problemas que enfrenta.
Figura 17 - Algumas características do empreendedor
Empreendedor corporativo é aquele que foge do ambiente burocrático

das grandes e médias empresas e inicia seu próprio negócio. O país pre-
cisa de pessoas empreendedoras, que tenham iniciativa e sejam dedica-
das, aptas a iniciar novos negócios.
2.9.2. ETAPAS DA CONSTITUIÇÃO DE UM NEGÓCIO E OS ÓRGÃOS DE

FOMENTO
A decisão de tocar seu próprio negócio deve estar muito clara. Você
deve estar 100% comprometido com ela, para ir em frente, enfrentar
todas as dificuldades que normalmente aparecem para derrubar nossa
motivação.

Você nunca deve deixar de considerar os riscos de seu negócio dar erra-
do, e caso isso aconteça, deve saber o momento de parar para não sacri-
ficar seus bens pessoais. Isso posto, tudo deve ser bem pensado e ponde-
rado para garantir o máximo de sucesso e o mínimo de “dores de cabeça”.
Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
- SEBRAE (2006), o empreendedor é o indivíduo que possui ou busca de-
senvolver uma atitude de inquietação, ousadia e proatividade na relação
com o mundo, condicionada por características pessoais, pela cultura
e pelo ambiente, que favorece a interferência criativa e realizadora no
meio em busca de ganhos econômicos e sociais.
?
PERGUNTA
O que se faz necessário pensar no momento da constituição de um novo

negócio?
As etapas que envolvem a constituição de um novo negócio devem res-

ponder a algumas questões, como as apresentadas a seguir.
■ Qual será o negócio? Qual o produto/serviço e o mercado de atua-
ção?
■ Qual será o público consumidor?
■ Quais serão as necessidades financeiras?
■ Qual será o local de instalação?
■ Como serão administradas as operações?
■ Qual será o padrão de qualidade? E os custos?
■ Como será realizada a análise do mercado? Dos concorrentes?
■ Como dominar o mercado fornecedor?
■ Como conquistar os clientes?
Lonely__ ([20--?])

67
Todas as atividades levam tempo e não obedecem às regras definidas,
ou seja, por vezes o empreendedor precisa ajustar o seu negócio às opor-
tunidades que vão surgindo.
Isto é, na definição do negócio, alguns procedimentos operacionais
(como a empresa irá funcionar) são requeridos. Além destes, recomen-
da-se, por meio da elaboração de um plano de negócios, uma análise do
mercado em que se irá atuar e a elaboração de um completo plano de
marketing, para auxiliá-lo a entrar no mercado.
Por intermédio dessas informações detalhadas, você terá em mãos um
chamado plano empresarial, e no decorrer deste poderá negociar com
investidores externos. O futuro empreendedor terá a difícil missão de es-
colher o investidor certo. Portanto, é preciso que certas questões estejam
muito claras, como por exemplo: de quanto dinheiro você precisa para
começar o negócio; se você quer um empréstimo ou um sócio que possua
parte da empresa e compartilhe seus lucros; qual a taxa de juros que você
pretende pagar pelo empréstimo.
Um dos aspectos mais importantes na constituição

de uma empresa é a fixação do capital. É com o capi-
tal inicial que a empresa tem condições de reunir os
recursos empresariais necessários ao seu funcio-
namento, sejam eles recursos humanos, materiais
ou financeiros.
O capital constitui o recurso financeiro básico da empresa, que é o in-

vestimento efetuado pelos proprietários ou acionistas para a criação e
operação da mesma. Contudo, não é somente o capital investido pelos
acionistas que dinamiza a empresa, ela também utiliza capital de tercei-
ros na operação dos seus negócios. Assim, quanto a sua propriedade,
existem dois tipos de capital: o capital próprio (pertencente aos proprie-
tários ou acionistas) e o capital de terceiros (empréstimos).
Conseguir crédito é a primeira prova da sua habilidade como pessoa
de negócios, visto que não é nada fácil conseguir um empréstimo. As op-
ções, em geral, são amigos, familiares e os bancos ou outras instituições
de fomento (como a FINEP: Financiadora de Estudos e Projetos e o BN-
DES: Banco Nacional de Desenvolvimento, por exemplo).
A fixação do capital depende do ramo de negócio em que a empresa
vai se engajar, isto é, do produto que vai produzir ou do serviço que vai
prestar e do mercado a que vai atender. Esse é o capital necessário para
você viabilizar o seu sonho de iniciar um empreendimento.
Agora que você já sabe sobre empreendedorismo, conheça a seguir a
importância do autoempreendedorismo.

2.9.3. AUTOEMPREENDEDORISMO
Autoempreendorismo pode ser entendido como:
pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular,

apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais
um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, re-
ferenciadas e imitadas, querem deixar um legado. Uma vez
que os empreendedores estão revolucionando o mundo, seu
comportamento e o próprio processo empreendedor devem
ser estudados e entendidos. (DORNELAS, 2005, p. 21).
Ou seja, o autoempreendedor é aquele que possui automotivação, ca-

paz de ser sempre positivo frente aos seus desafios e por isso se mantém
sempre à frente dos demais.
CursedSenses ([20--?])
No próximo tópico você estudará sobre as características e atitudes dos

empreendedores.
CARACTERÍSTICAS E ATITUDES EMPREENDEDORAS

Dornelas (2001) apresenta dois estilos de empreendedor: os empreen-
dedores artesãos e os empreendedores oportunistas. O empreendedor
artesão é aquele que inicia um negócio com habilidades técnicas e um
pequeno conhecimento da gestão do negócio. Sua formação educacio-
nal é limitada, há experiência técnica, entretanto, não dispõe de boa co-
municação, de capacidade avaliativa do mercado, de tomada de decisão.
Suas principais características são: orientação de curto prazo, paternalis-
mo e centralização.

69
EXEMPLO:
O mecânico que decide abrir a sua própria oficina ou o cabeleireiro que
decide abrir o próprio salão.
Já o empreendedor oportunista é aquele que tem educação técnica su-

plementada por estudo de assuntos mais amplos, como administração,
economia, legislação. Procura sempre estudar e aprender. Suas carac-
terísticas principais são: delegar a autoridade, empregar estratégias em
diferentes áreas e planejar o futuro.
O empreendedor costumeiramente é associado a uma

característica central, a criatividade. O perfil e
as características empreendedoras têm sido muito
buscadas pelas empresas, visto que esses profis-
sionais apresentam visão inovadora que propicia um
destaque frente à concorrência.
Segundo Filion (1999), existem quatro fatores fundamentais para que

uma ação seja empreendedora: visão, energia, liderança e relações hu-
manas, pois estes promovem a formação do profissional empreendedor.
O autor ainda completa dizendo que as relações humanas são o fator
fundamental, uma vez que é a partir dessa relação que o empreendedor
obtém os conhecimentos fundamentais e necessários para a tomada de
decisão.
O papel do empreendedor dentro das empresas tornou-se otimista,
porque a partir de características como criatividade, que levam à visão
inovadora, o profissional mostra-se capaz de enfrentar obstáculos inter-
nos e externos, sabendo olhar além das dificuldades, com foco no me-
lhor resultado.
Segundo Chiavenato (2000), o empreendedor é dotado de algumas ca-
racterísticas, são elas:
■ iniciativa: busca de soluções inovadoras (encontrar soluções para
os problemas econômicos e outras adversidades);
■ espírito empreendedor: capacidade de criação de empregos e
renda;
■ iniciar e gerir empreendimentos: conhecer conceitos, métodos,
instrumentos e práticas ligadas à criação, implantação e gestão de
empresas.
Claro que essas podem ser vistas como as principais características de
qualquer profissional que queira ter um destaque na sua posição.

OtmarW ([20--?])
Para que um empreendedor possa se tornar bem-sucedido, ele deve
dispor também de algumas atitudes, como: iniciativa; perseverança;
comprometimento; busca por qualidade e eficiência; coragem; definição
de metas e objetivos; busca constante por informações; planejamento e
monitoramento; persuasão; estabelecimento de rede de contatos; inde-
pendência; autonomia e autocontrole.
O grande segredo é saber dosar as medidas e aplicá-las em um conjun-
to, afinal, estas compõem a base do espírito empreendedor.
2.9.4. AUTORRESPONSABILIDADE
Você já se flagrou alguma vez culpando os outros por um erro seu? O
ser humano costuma ter essa tendência para aparentemente se livrar de
um “fracasso pessoal”. O que é um erro, pois apenas se está desviando o
foco do verdadeiro responsável, enganando a si mesmo e impedindo que
você aprenda com o erro e o utilize para crescer.
É assim que você pode compreender o conceito de autorresponsabi-
lidade. Afinal, você é o único responsável por suas ações, de sucesso ou
não. Portanto, não se deve procurar culpados pelo que não deu certo,
mesmo porque o que você se torna, independente dos fatores que te in-
fluenciam diariamente e que muitas vezes não estão sob o seu controle,
depende unicamente de suas atitudes.
Ou seja, é preciso que você assuma a autorresponsabilidade como ati-
tude. Para isso, é indicado que leve em consideração algumas questões:
■ você está no comando da sua vida, portanto haja em busca de seus
objetivos;
■ não culpe os outros por um fracasso seu;
■ saiba se responsabilizar por seus resultados;
■ seja racional e use sua inteligência a seu favor, entendendo que o
sucesso é algo que precisa ser construído e leva tempo;
■ lembre-se sempre de que o planejamento e a organização são fun-
damentais;
■ acredite em você.

71
Cabe a você superar todas as adversidades do ambiente e tomar as de-
cisões sobre a sua vida. Portanto, vá em frente!
2.9.5. MISSÃO PESSOAL

Você já observou, no decorrer deste estudo, que a grande maioria das
empresas possui uma missão e uma visão, certo? Chegou o momento de
você perceber que também existe importância em se definir uma missão
pessoal.
Sabe-se que a missão nada mais é do que um “norte”, uma direção.
Logo, tem como função manter você no caminho certo, evitando que des-
vie sua atenção pelas distrações diárias. Dessa forma, ela permite que
você não esqueça do que realmente é importante.
Sendo assim, caso você ainda não tenha uma, que tal aproveitar esse
momento para tentar entender a sua missão pessoal? Lembre-se de que
ela deve representar aquilo que você precisa fazer para alcançar seus so-
nhos, é por ela que você acorda todas as manhãs e segue em frente. Ou
seja, seu conteúdo é único!
Ainda não conseguiu descrevê-la? Que tal responder a algumas ques-
tões para identificá-la mais facilmente?
■ O que você ainda não realizou e pretende realizar?
■ O que falta na sua vida e está te fazendo sentir incompleto?
■ Como você quer estar daqui a 20 anos?
■ O que te faz feliz?
Ou seja, para aonde você quer ir, aonde quer chegar e por quê? É impor-
tante que sua missão pessoal seja, acima de tudo, motivadora.
PRATICANDO
Reproduza o modelo a seguir para construir sua missão pessoal. Identi-

fique suas habilidades e seus talentos, pense em seus principais valores
e objetivos.
Minha missão pessoal é, através __________________ (incluir aqui seus
talentos), alcançar ___________________ (incluir aqui seus objetivos)
baseado nos ________________________ (incluir aqui seus valores).
Ex.: Minha missão pessoal é, através das minhas habilidades de comuni-
cação e relacionamento interpessoal, alcançar o cargo de liderança da
minha empresa para inspirar mais pessoas a se desenvolverem pessoal
e profissionalmente baseado na ética e no profissionalismo.
Portanto, sua missão pessoal descreve tudo sobre você. Então, capri-
che e não tenha medo, pois não existe certo ou errado.

2.9.6. PERSISTÊNCIA, COMPROMETIMENTO, PERSUASÃO E REDE DE
CONTATOS
Você já constatou que o empreendedor desempenha um papel de
grande importância na sociedade. Afinal, já se sabe que ele apresenta a
característica de inovar, de transformar boas ideias em grandes oportu-
nidades.
Entretanto, há uma característica muito importante e que é impres-
cindível para o sucesso de qualquer empresa: a comunicação. A comu-
nicação surge por meio da troca de informações entre os emissores e
receptores. E é claro que a forma como a mensagem é transmitida é de
fundamental importância para a compreensão. A persuasão deve ser
uma relação empática e recíproca entre transmissor e receptor.
Para que você possa se considerar persuasivo, é fundamental que haja
credibilidade e que seja confiável. Dessa forma, a persuasão passa a ser
um instrumento da comunicação que auxilia o indivíduo a corresponder
a uma expectativa. Sendo assim, a persuasão é um fator de argumenta-
ção.
Aristóteles definiu três dinâmicas para se persuadir: apelar para a von-
tade da pessoa, para a sensibilidade e, por último, para a inteligência.
Assim sendo, compreende-se que o empreendedor deve possuir boa co-
municação, conhecer qual público deve persuadir, bem como suas carac-
terísticas, pois alguns indivíduos são guiados pela vontade, outros pela
emoção e outros pela razão.
Quando se fala em rede de contatos, ou network, como é conhecida por
muitos, deve-se pensar como um instrumento essencial das empresas.
Também pode ser considerada como parte integrante da comunicação
e, segundo Chiavenato (2000), para uma rede de contatos eficiente, al-
guns critérios são fundamentais, como a afinidade com as pessoas e as
instituições que estão inseridas na rede de contatos e, principalmente, a
credibilidade. A rede de contatos proporciona:
EXEMPLO:
■ iniciação e efetivação de negócios, como compra e venda;
■ obtenção de informações, como das concorrentes e dos mercados;
■ dados para decisões imediatas e futuras informações.
A rede de contatos influencia diretamente a eficiência de um empreen-

dimento, pois se mostra como facilitadora na entrada de novos merca-
dos. A persuasão e a rede de contatos podem representar, respectiva-
mente, o crescimento da empresa e sua consolidação no mercado.

73
denphumi ([20--?])
Dessa forma, a rede de contatos se apresenta também como uma van-
tagem competitiva, visto que possibilita à empresa se sobressair frente
às outras do mercado, por meio das suas possibilidades de atuação. Ou
seja, quanto mais contatos a rede tiver, maiores serão as possibilidades
de atuação.
A rede de contatos se ampliará à medida que mais contatos forem in-
tegrados a ela: pessoas ou instituições. Tanto a rede de contatos quanto
a persuasão se mostram como ferramentas fundamentais às empresas,
visto seu papel dentro do processo de comunicação, tão importante na
sobrevivência das organizações.
As características como persistência e comprometimento, indispensá-
veis ao empreendedor, somadas à persuasão e à rede de contatos, com-
põem um conjunto poderoso.
Dentre as características que mais se destacam nas

pessoas de sucesso, o desejo de realização é a mais
importante. E para que esta se concretize, a persis-
tência e o comprometimento são fundamentais.
Como você já observou, algumas atitudes e comportamentos contri-

buem sobremaneira para o sucesso de qualquer atividade no mundo dos
negócios ou no dia a dia. E, dentre todas, é fundamental que você man-
tenha com você, ao longo da sua jornada profissional e dos seus estudos,
a persistência.

Não há dúvidas de que a persistência é essencial àqueles que querem
ser bem-sucedidos. E que, independentemente dos erros ou das falhas
que possam ocorrer ao longo da vida, o velho ditado não deixa mentir:
“quem persiste sempre alcança”.
Quantas histórias de sucesso são capazes de comprovar que a persistên-
cia é fundamental. Você conhece a história de Thomas Edison? Dentre to-
das as invenções desse cientista, você imagina quantas vezes ele teve que
tentar para conseguir criar a lâmpada elétrica? E se ele tivesse desistido?
Portanto, siga em frente. Persista e não pare por aqui!
2.9.7. INDEPENDÊNCIA E AUTOCONFIANÇA

Quando se fala em ser empreendedor, é preciso entender que o negó-
cio precisa ter o seu jeito, ser feito sob medida, porque caso contrário,
você se colocará em um papel totalmente inadequado, uma vez que não
haverá independência, nem autoconfiança, duas características funda-
mentais ao empreendedor. Segundo Chiavenato (2009), o autoconheci-
mento é fundamental para você ter um referencial próprio.
?
PERGUNTA
Qual a sua disposição para assumir riscos? Qual é o seu grau de auto-
confiança?
De nada vale ser independente e autoconfiante se o empreendedor

não tiver profundo comprometimento emocional com o seu negócio. Au-
toconfiança é ter consciência de seu valor, sentir-se seguro em relação a
si mesmo e, com isso, poder agir com firmeza e tranquilidade.
A crença em si mesmo, ou seja, a autoconfiança faz o indivíduo arriscar
mais, ousar, oferecer-se para realizar tarefas desafiadoras. O desejo de
liberdade/independência, associado à autoconfiança, leva o empreen-
dedor a trocar a segurança do salário pelo risco de um negócio próprio.
Agora que você já conheceu algumas características do empreendedo-
rismo, confira a seguir a importância da qualidade como fator estratégico.
2.10. QUALIDADE
A qualidade é vista, nos dias de hoje, como um fator estratégico, que
melhora não só a produtividade como também a competitividade.

75
REFLITA
Além dos atributos técnicos (confiabilidade e durabilidade) do produ-
to, outros atributos têm sido muito valorizados com o passar do tempo,
como: facilidade de uso (instalação, assistência pós venda), estética,
imagem da marca, entre outros.
Para a empresa se manter competitiva, ela precisa estar atenta às ne-

cessidades e intenções de seus clientes, até porque quando estes estão
satisfeitos, o faturamento tende a ser maior. Por isso, a qualidade passou
a ser de extrema relevância, visto que os consumidores estão cada vez
mais exigentes e a mídia cada vez mais globalizada e de fácil acesso.
O Código de Defesa do Consumidor é uma forma de

regulamentar a relação entre cliente e fornecedor.
Vale lembrar que o preço continua sendo um importante requisito dos

consumidores. Isto é, ganha a empresa que conseguir fornecer os requi-
sitos pelo menor preço possível. Sendo assim, uma gestão da qualidade
permite às empresas a redução de desperdícios, melhorando a eficiência
do negócio, possibilitando maior competitividade.
Você pôde observar que o foco no cliente é de fundamental importân-
cia, principalmente quando se fala em praticar a qualidade nas organi-
zações. E não se pode deixar de ressaltar que o comprometimento e a
participação das pessoas têm que se fazer presentes se quiser ter uma
gestão da qualidade.
De acordo com Carpinetti (2012), qualidade é uma das palavras-chave
mais difundidas junto à sociedade e também nas empresas (ao lado de
palavras como produtividade, competitividade, integração etc.).
REFLITA
Qualidade pode estar relacionada à conformidade do produto com re-
lação às normas técnicas, com a adequação do produto ao uso a que
ele se destina, ou ainda a um produto com maior desempenho e dura-
bilidade.

Segundo a ISO - International Organization for Standardization (Orga-
nização Internacional para Padronização), de que você já deve ter ouvi-
do falar, o conceito de qualidade é visto como “o grau no qual um con-
junto de características inerentes satisfaz a requisitos”. (ABNT NBR ISO
9000:2005)

GARANTIA DE
QUALIDADE
Alguns atributos da qualidade de um produto são:

DISPONIBILIDADE
■ desempenho, Qualidade daquele ou
■ conveniência de uso, daquilo que é ou está
disponível. (MICHAE-
■ disponibilidade, LIS, 2009).
■ confiabilidade,
■ conformidade,
CONFIABILIDADE
Qualidade ou estado
■ assistência técnica, daquele ou daqui-
lo em que se pode
■ imagem, entre outros.
confiar. (MICHAELIS,
Você deve saber que o processo de implantação de um sistema de qua- 2009).
lidade nas empresas é cíclico e não imediato, por isso existem diversas
ferramentas que auxiliam nessa aprendizagem. Como o preceito da qua-
lidade é a melhoria contínua, será abordado nos próximos tópicos sobre
as diversas ferramentas da qualidade que auxiliam na minimização da
ocorrência de falhas e desperdícios.
2.10.1. QUALIDADE TOTAL

O Departamento de Defesa dos EUA conceitua a Gestão da Qualidade
Total (GQT) como “atividades de melhoria contínua envolvendo todos
em uma organização em um esforço totalmente integrado na direção da
melhoria do desempenho em cada nível da organização”.

77
A gestão pela qualidade total nada mais é do que uma estratégia que
tem por objetivo central maximizar a competitividade da empresa, ou
seja, ampliar sua eficiência e eficácia. Essa gestão é vista por muitos
como uma filosofia permeada por um conjunto de fundamentos, susten-
tada por um conjunto de ferramentas e técnicas.
Segundo Carpinetti (2012), a GQT tem como fator de sucesso funda-
mental a cultura organizacional que valoriza a melhoria contínua, abor-
dagem científica, foco no cliente, educação, treinamento, envolvimento
e comprometimento de todos, começando pela alta gerência.
A eficiência consiste em fazer o uso dos recursos certos para atingir seu
resultado, enquanto a eficácia consiste em atingir o resultado planejado.
Ou seja, não é relevante para as organizações que os seus empregados
sejam eficientes em coisas inúteis. (MICHAELIS, 2009). Portanto, a ges-
tão da qualidade total visa permitir que os gestores não apenas façam
as coisas certas (sejam eficientes), como também saibam o que é mais
importante fazer para que a empresa se destaque (seja eficaz).
Para que a empresa seja capaz de ser melhor sempre, isto é, de real-
mente implantar a melhoria contínua, é importante que você conheça as
ferramentas da qualidade que vão permitir que a melhoria contínua seja
parte integrante das organizações.
2.10.2. FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Para auxiliar a empresa na Gestão da Qualidade Total, você vai conhe-
cer, a partir de agora, algumas ferramentas que promovem a melhoria
contínua de produtos e processos.
5S
O 5S, também conhecido como House Keeping, é um conjunto de prá-
ticas e conceitos que tem como objetivo principal a organização do am-
biente de trabalho. (RIBEIRO, 1994).
antikainen ([20--?])

?
PERGUNTA
Você sabe dizer onde surgiu o 5S e o porquê deste nome?
Esta ferramenta da qualidade surgiu no Japão, na década de 1950, e seu

nome faz referência a cinco palavras que iniciam com a letra S: Seiri (uti-
lização/seleção), Seiton (ordenação), Seiso (limpeza), Seiketsu (saúde) e
Shitsuke (autodisciplina). (RIBEIRO, 1994). O quadro a seguir representa o
que cada senso tem como característica.
5S SENSO DE
Utilização
Arrumação
Seiri
Organização
Seleção
Ordenação
Seiton Sistematização
Classificação
Limpeza
Seiso
Zelo
Asseio
Higiene
Seiketsu
Saúde
Integridade
Autodisciplina
Shitsuke Educação
Compromisso
Quadro 3 - Características de cada senso
Fonte: Adaptado de Ribeiro (1994)
A implantação dessa ferramenta segue a sequência apresentada pelo

quadro anterior que trabalha as características de cada etapa detalhada.
Cada etapa do 5S é fundamental para que a ferra-

menta seja implantada com sucesso.
Acompanhe outro exemplo de ferramenta da qualidade no tópico a se-

guir, e entenda melhor como funciona.

79
CICLO PDCA
O PDCA (Plan – Planejar, Do – Fazer, Check – Verificar, Act – Agir) é conside-
rado como um método básico de gestão da qualidade. Esse ciclo de planeja-
mento chamado de PDCA configura-se da seguinte forma: planejamento das
ações (plan), a ação (do), a revisão do progresso (check) e o replanejamento
das ações (act), sendo um modelo que se aplica para a gestão estratégica e
operacional das organizações. (WERKEMA, 2012).
Tribunal de Contas do Estado do Paraná (2015)

Definição da meta
Padronização dos Análise do problema
resultados positivos
Tratamento dos desvios A P Análise das causas
Elaboração dos planos
de ação
C D
Treinamento
Verificação dos
Execução dos
resultados
planos de ação
Figura 18 - Representação gráfica do ciclo PDCA

Fonte: Adaptado de TCE (2015)
Esta ferramenta pode ser utilizada em conjunto com outras técnicas e fer-
ramentas da qualidade. Na sua essência, o ciclo PDCA auxilia a empresa a:
■ identificar as prioridades de melhoria;
■ identificar e analisar as causas fundamentais a serem trabalhadas;
■ planejar ações de melhoria;
■ monitorar o progresso.
O PDCA é, portanto, uma ferramenta estratégica que permite a manuten-
ção do padrão de qualidade. Confira, a seguir, outra importante ferramenta
da qualidade: o brainstorming.
BRAINSTORMING
A busca por boas ideias não é nenhuma novidade e está sempre presente
na rotina de uma organização. O Brainstorming tem o objetivo de auxiliar
um grupo de pessoas a produzir o máximo possível de ideias em um curto
período de tempo. (SELENE, 2008).

Robert Churchill ([20--?])
Esta ferramenta também é conhecida como “tempestade de ideias” e é
muito utilizada em empresas que buscam inovar. O Brainstorming facilita
a geração de novas ideias, e para que essa dinâmica funcione é preciso
que a atenção não esteja voltada à qualidade primária dessas ideias, e
sim para a quantidade. (SELENE, 2008).
É preciso que a empresa saiba o momento de utilizar essa ferramenta,
pois nem sempre uma chuva de ideias pode solucionar os problemas
encontrados. E, claro, a censura não pode existir. Uma excelente e
brilhante ideia pode surgir de uma conversa informal entre as pessoas.
Para que o Brainstorming seja eficiente, é importante ter um tema de-
finido, estabelecer um tempo máximo de duração, ter um facilitador (al-
guém que irá estimular e organizar as ideias que forem surgindo), ter um
grupo heterogêneo, e o mais relevante, deixar todos bem à vontade para
“soltar suas ideias”.
Além do 5S, do PDCA e do Brainstorming, existem outras ferramentas
importantes à gestão da qualidade. Vamos dar sequência aos estudos.
ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

O ato de tomar decisões pode estar relacionado à resolução de um pro-
blema. Partindo deste pressuposto, fica clara a necessidade de analisar
o processo, e é importante que essa análise esteja baseada em uma me-
todologia.

81
A análise de um processo baseia-se em uma sequência lógica de procedi-
mentos, baseada em dados, fatos e informações. (GARVIN, 2002). Dessa for-
ma, fica mais fácil identificar a causa geradora do problema em questão.
Sendo assim, a análise objetiva conhecer as causas que se deseja contro-
lar e identificar a causa fundamental, visando à eliminação do problema.
(GARVIN, 2002). Essa análise é de extrema importância e deve ser realizada
por todas as pessoas da empresa, afinal faz parte do processo de qualidade.
Observe no esquema a seguir a sequencia que você pode utilizar para reali-
zar a análise.

Identificação Plano
Observação Análise
do problema de ação
Ação Verificação Padronização Conclusão
Figura 19 - Método de análise e solução de problemas (MASP)

Fonte: Adaptado de Garvin (2002)
O processo de análise e solução de problemas visa contribuir com o alcan-

ce dos resultados e consequentemente o sucesso da organização. Portanto,
pratique-o!
5W2H
5W2H é uma ferramenta indicada para a tomada de decisão sobre os prin-
cipais elementos que servirão de orientação para alcançar um objetivo.
A base do processo está situada na resposta a sete perguntas essenciais, e
essa resposta pode ser negativa ou positiva. Veja a seguir o significado dos
5W2H.
■ O que (What)?
■ Quando (When)?
■ Por quê (Why)?
■ Onde (Where)?
■ Quem (Who)?
■ Como (How)?
■ Quanto (How Much)?
A resposta obtida pode ser utilizada no planejamento estratégico ou iso-
ladamente.
Ao usar essa ferramenta, é importante iniciar pensando nas seguintes
questões.
■ O que deve ser feito?
■ Por que deve ser implementado?
■ Quem é o responsável pela ação?

■ Onde deve ser executado?
■ Quando deve ser implementado?
■ Como deve ser conduzido?
■ Quanto vai custar a implementação?
Acompanhe, a seguir, um exemplo:
Planejamento de uma viagem a Salvador, para o Natal e Réveillon.
What / o que? Uma viagem de fim de ano

Why / por quê? Lazer, descanso
Who / quem? Eu e minha família
Where / onde? Salvador (BA)
When / quando? Entre os dias 26/12 e 01/01
How / Como? De avião
How much / quanto custa? R$ 5.200,00 por pessoa
Quadro 4 - Exemplo 1 de tabela 5W2H

Fonte: Adaptado de Periard (2011)
O 5w2h é muito utilizado também para planejar mudanças na empre-

sa, sejam elas estruturais, de pessoal ou mesmo financeiras. Na verdade,
esta é a função principal da ferramenta, que posteriormente passou a ser
usada fora das empresas também. O exemplo a seguir contempla uma
situação em que a empresa precisa reduzir seus gastos com o consumo
de água em até 35%. Confira as etapas da mudança:
What / o que? Redução do consumo excessivo de água na indústria.
O consumo de água está elevado. Alguns pontos de des-

Why / por quê? perdício foram identificados e precisam ser eliminados. Os
funcionários também desperdiçam água nos banheiros.
Operários da empresa, responsáveis pelo encanamento e

Who / quem?
manutenção.
Where / onde? Reservatório e canos de distribuição de água.
When / quando? De 23 a 30 de dezembro de 2014.
Manutenção, troca de tubulações antigas, instalação de tor-

How / Como?
neiras automatizadas e conscientização dos colaboradores.
A manutenção custará 5.600,00 e representara 35% de eco-

How much / quanto custa?
nomia nas contas de agua.
Quadro 5 - Exemplo 2 de tabela 5W2H

Fonte: Adaptado de Periard (2011)

83
DIAGRAMA DE PARETO
O Diagrama de Pareto foi desenvolvido pelo sociólogo e economista italia-
no Vilfredo Pareto (1843-1923). Esse diagrama estabelece que a maior parte
das perdas decorrentes dos problemas relacionados à qualidade é advinda
de alguns poucos e relevantes problemas. (LÉLIS, 2012).
EXEMPLO:
Em um universo de 50 problemas relacionados à qualidade identifica-
dos (pelos mais variados motivos), a solução de oito a dez problemas
representará uma redução de 80% a 90% das perdas referentes a esses
problemas.
Dentre as diversas causas que é possível identificar em um problema, pou-

cas delas serão realmente as responsáveis pelas perdas indesejáveis. Dessa
forma, Pareto trabalha com o fator das poucas, mas vitais causas, que se
identificadas e eliminadas exterminam o problema, ou a maior parte dele.
Total Qualidade (2015)

Perdas na produção
120
100
80
60
40
16 12
20 8 6 5 2
0
Variação na Variação no Ajuste de rolo Desgaste de Quebra de Queda de
operação ajuste da laminador ferramenta broca/ energia
anterior máquina bedame
Figura 20 - Exemplo de representação gráfica do Diagrama de Pareto

Fonte: Adaptado de Totalqualidade (2015)
O diagrama é representado por meio de um gráfico de barras verticais que

auxiliam na visualização e tornam esta ferramenta de grande importância
na priorização de ações.
Que tal conhecer a ferramenta Espinha de Peixe? Siga adiante nos estudos
e fique atento!
ESPINHA DE PEIXE
A Espinha de Peixe, conhecida também como Diagrama de Causa e Efeito,
ou ainda Diagrama de Ishikawa, foi desenvolvida para representar as rela-
ções existentes entre um problema identificado e todas as suas possíveis

causas. Essa ferramenta tem como função atuar como um guia na identi-
ficação da causa fundamental do problema e na determinação das medi-
das corretivas que deverão ser adotadas. (LÉLIS, 2012).
A denominação de Diagrama de Ishikawa é uma homenagem ao Pro-
fessor Kaoru Ishikawa, que elaborou o digrama de causa e efeito para
explicar a alguns engenheiros de uma indústria japonesa como os vários
fatores de um processo estavam inter-relacionados. (LÉLIS, 2012).
Em resumo, a Espinha de Peixe é estruturada de forma a demonstrar as
várias causas que levam a um problema. A representação gráfica lembra
o esqueleto de um peixe, e por isso o seu nome.

Materiais Métodos Mão de obra
Efeito
Máquinas Meio ambiente Medidas
Figura 21 - Exemplo de representação da Espinha de Peixe

Fonte: Adaptado de ESALQ (2015)
Na figura apresentada, observe que nas “escamas” do peixe aparecem

as causas que podem ter contribuído sobremaneira com as falhas e os
problemas encontrados, e que levaram ao “efeito” negativo na empresa.
Quando você for construir a Espinha de Peixe, lembre-se de escrever na
“cabeça do peixe” o problema que será trabalhado.
Na construção desta ferramenta da qualidade, quanto maior for o nú-
mero de participantes envolvidos, melhor. Dessa forma, a possibilidade
de omissão de alguma causa relevante ao problema fica menor. A fer-
ramenta que contribui com esse processo, e que você já conheceu, é o
brainstorming.
Reflita sobre essas ferramentas e tente identificar de que forma elas
são utilizadas no seu ambiente de trabalho e siga para a próxima seção!
2.11. INOVAÇÃO
O termo inovação nos dá uma ideia de novidade, de mudança. Mas
você poderia vincular o conceito de inovação à invenção, por exemplo.
E, segundo Moreira e Queiroz (2007), inovação refere-se a um processo
criativo em que dois ou mais conceitos ou entidades existentes são com-
binados de alguma forma nova para produzir uma configuração não co-
nhecida previamente.
A inovação pode ser vista como a instituição de uma mudança, que se
faz nova para a empresa e se mostra relevante para o ambiente organi-
zacional.

85
Atualmente para se estimular e inserir inovação
nas empresas são adotadas áreas de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D).
Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (1997), as organizações derivam o seu

sucesso econômico, em maior ou menor grau, do sucesso em introduzir
inovações em seus produtos e processos.
A inovação dentro das organizações está relacionada, por exemplo, à
introdução de novos produtos que visam, por sua vez, a um melhor de-
sempenho de mercado (maior rentabilidade). Dessa forma, fica eviden-
ciada a ligação da inovação à competitividade. Mas também há a inova-
ção que está vinculada aos processos e que objetiva, por sua vez, fazer
algo melhor (de preferência algo que os concorrentes não fazem). Assim,
é possível observar que o conceito de inovação também está vinculado à
vantagem competitiva.
FIQUE POR DENTRO
A literatura sobre inovação tem trazido novidades sobre o termo, como

por exemplo, a distinção entre inovação radical e inovação incremental.
De acordo com Moreira (2007), as inovações radicais são associadas a
inovações revolucionárias, enquanto as inovações incrementais situam-
-se em um determinado conceito. Que tal você se aprofundar no assunto
e buscar um exemplo desses dois tipos de inovação na sua empresa?
Para qualquer negócio que almeje ser bem-sucedido, ter visão inova-
dora é fundamental. Atualmente, as empresas de maior sucesso no mer-
cado são aquelas que desenvolvem em seus profissionais a cultura da
inovação, que os estimula a agir e pensar com a visão inovadora.
Robert Churchill ([20--?])

À vista disso, quando há o predomínio da visão inovadora na organiza-
ção, os colaboradores são estimulados pela satisfação de inovar e não há
a preocupação com o medo de errar. Afinal, ter uma equipe criativa vale
muito a pena.
REFLITA
Tratando de inovação reflita sobre a seguinte citação de Tornatzky e
Fleisher (1990, p. 10):
Como o novo é novo? Quão novo algo tem que ser, para
ser uma inovação? Por quanto tempo é preciso saber so-
bre ele, ou usá-lo, antes que não seja mais uma inova-
ção? Se algo é novo para um dado ambiente, pode ser
visto como uma inovação, mesmo se para outros já for
bem conhecido.
Antes de finalizar esse tópico vale destacar que os processos de melho-

ria nas empresas não devem ser confundidos com os de inovação. Lem-
bre-se de que a melhoria nas empresas ocorre por meio dos programas e
das ferramentas da qualidade que você estudou.
É importante que você entenda que a inovação pode ser algo novo para
a empresa, sem necessariamente ser algo totalmente novo para o merca-
do. Afinal, você deve avaliar quão nova é esta ideia para o seu ambiente
de trabalho.
A seguir o assunto será desenvolvimento profissional. Confira!
2.12. DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

As inovações, que promovem o desenvolvimento tecnológico das orga-
nizações e consequentemente da sociedade em que vivemos, têm pro-
porcionado avanços significativos nos conhecimentos. Tudo isso tem ge-
rado um desenvolvimento também nas pessoas, e nas pessoas enquanto
profissionais.
A criatividade, o talento e o trabalho têm impulsionado o capital huma-
no, em uma sociedade que tem sua estrutura baseada no conhecimento.
Isto posto, novas formas de pensar, novos pontos de vista, a diversidade
das análises de causa, têm mudado muitos conceitos e obrigado os tra-
balhadores a ampliarem seu conhecimento.
Cada vez mais é possível perceber a importância de se dedicar ao
aprendizado, seja por intermédio da escola, de cursos técnicos, das fa-
culdades, ou das profissões. A própria interação com as pessoas e os am-
bientes ampliam o seu conhecimento. E é assim que surge a necessidade
de conhecer as próprias qualidades, potencialidades e defeitos.

87
lentolo ([20--?])
A partir da identificação de suas características é possível promover o
desenvolvimento delas. Sendo assim, administre seus medos e receios e
desenvolva suas atividades diárias com afinco. Você sabe que vai passar
grande parte da sua vida trabalhando, aproveite, então, cada momento
para se desenvolver não só profissionalmente, mas para se tornar mais
completo.
2.12.1. PLANEJAMENTO PROFISSIONAL

O sucesso profissional é muito provavelmente algo que você está bus-
cando, assim como a maioria dos trabalhadores. E é claro que o desen-
volvimento profissional é peça chave para que você amplie o seu conhe-
cimento e seja bem-sucedido. E, ainda, há a necessidade de se adaptar
as modificações frequentes dadas por inovações, pela inserção de novas
tecnologias que surgem diariamente.
A capacidade de se adaptar e se superar são características necessárias
ao desenvolvimento profissional. Portanto, há que se investir em conhe-
cimento e, mais ainda, em planejamento. O planejamento, como foi estu-
dado ao longo desta unidade curricular, é a ferramenta que permeia não
só as empresas, mas os profissionais também, e tem se mostrado muito
estratégica.
Para garantir colocação no mercado profissional é importante investir
na sua formação por meio de aquisição de novas competências, conheci-
mentos e habilidades, pois o aumento das qualificações profissionais, na
regra geral, corresponde a maiores rendimentos e, consequentemente,
gera mais oportunidades profissionais.
Portanto invista em você. Faça cursos, entre em uma

faculdade, participe de workshops e seminários. Es-
teja sempre atento às oportunidades e planeje-se!

Mas para que você tenha sucesso em seu planejamento profissional, é
importante que você leve em consideração o que foi abordado anterior-
mente: se conhecer e se autoavaliar é primordial.
PRATICANDO
Portanto, aprenda a se desafiar. Elabore um plano profissional, um pla-

no de carreira, que contenha seus objetivos profissionais e o prazo para
obtê-los. Comece com a seguinte questão: “Onde quero estar daqui a
dez anos?” “O que quero ser daqui a dez anos?” “Como quero ser reco-
nhecido daqui a dez anos?”.
Para auxiliar, reflita sobre o perfil do profissional que você desejar ser,
detalhando todas as características e os conhecimentos, o caminho que
você percorrerá ao longo do tempo para atingir seus objetivos e monte
seu plano de ação, com atividades de curto, médio e longo prazos.
Mas, como progredir na carreira? A progressão na carreira profissional

vai depender de habilidades interpessoais, e não apenas de competên-
cias fundamentais para o cargo. A inteligência emocional é muito valori-
zada pelos gestores, lembre-se do conteúdo estudado no tópico controle
emocional no trabalho.
As habilidades interpessoais são aquelas relacionadas às pessoas, à
forma e ao convívio com os demais colegas de trabalho. Capacidade de
comunicação, atitude positiva, o saber entender a opinião do outro e a
capacidade de se adequar à cultura da organização são características
fundamentais para quem deseja obter ascensão profissional.
A construção de uma imagem sólida ao longo da carreira permite que
você sempre tenha oportunidades no mercado, e que trabalhe na cons-
trução de uma carreira fundamentada em solo de “rochas” e não de
areia. Esteja disposto a investir em você e a desenvolver as suas habilida-
des interpessoais. Sem dúvidas, com elas, você vai longe!
2.12.2.EMPREGABILIDADE
As competências chamadas de essenciais aos profissionais estão se
tornando cada vez mais amplas. Atualmente, além do capital intelectual,
o controle emocional e a ética tornaram-se fundamentais para quem de-
seja ter empregabilidade.
Com a crescente competitividade dada pela globalização, os altos ní-
veis de pressão têm se tornado parte do dia a dia das empresas e por isso
aquele que tem capacidade para enfrentar e conviver com esses níveis
requer condições físicas saudáveis.
O conceito de empregabilidade, para que seja mais facilmente com-
preendido, pode ser percebido por meio das seguintes perguntas:

89
Ser confiável atualmente é um pré-requisito fundamental, afinal seus
principais diferenciais são aqueles vinculados ao “ser” e não ao que você
“sabe”. Ou seja, seu comportamento, seu caráter, sua personalidade.
O seu currículo é um resumo das suas experiências profissionais, po-
rém o mais importante são as vivências que você teve e muitas vezes ape-
nas o seu marketing pessoal será capaz de divulgá-las. Saiba demonstrar
seu valor!
2.13. MARKETING E MÍDIA

Acredito que você já esteja familiarizado com o conceito de marketing
e mídia, afinal você está rodeado pelas mídias sociais que bombardeiam
de informações e propagandas.
Como foi comentado até então, com a competitividade cada vez mais
acirrada entre as empresas, o marketing se coloca como ferramenta in-
dispensável e em todos os setores da economia. Até porque o objetivo
central é tornar-se mais atrativo para o respectivo público-alvo.
Portanto é indispensável que o público-alvo seja

previamente definido, a fim de que o marketing e o
tipo de mídia sejam assertivos, tendo em vista que
não é possível agradar a todos!
Dessa forma, é possível segmentar o mercado por intermédio da de-

mografia, da geografia e por fatores socioeconômicos. Estudando a atra-
tividade de cada um destes cenários encontrados, é possível identificar
aspectos, intensidade e hábitos que auxiliarão na definição do composto
de marketing (produto, preço, promoção e praça).

Entretanto, depois de definido o público-alvo segundo a segmentação,
a escolha dos canais de comunicação é fundamental para o sucesso da
ação de marketing. Os veículos de comunicação (que podem ser: impres-
so, eletrônico, virtual) ajudam a alavancar o processo.
De acordo com Ferracciu (2002), há indicativos de que a maioria dos
produtos de conveniência são adquiridos impulsivamente, ao contrário
dos de alto valor, que exigem do consumidor um planejamento financei-
ro prévio.
Você já se pegou arrependido pela compra de um produto? Você já che-
gou em casa com algumas sacolas e se perguntou o porquê de comprar
tudo aquilo? Pois é, a mídia influencia a consumir, mesmo quando você
não precisa. Você já percebeu como os artistas e famosos influenciam as
marcas e os produtos? Quantas vezes em uma breve caminhada no co-
mércio você olhou para as vitrines e viu, em muitas delas, produtos com
o mesmo apelo comercial?
As marcas fazem de tudo para chamar a atenção. Elaboram propagan-
das que utilizam as músicas da moda, os artistas do momento, para que
você não escape delas. E, não há como negar, o marketing é capaz de
atrair as pessoas a consumirem aquilo que não é necessidade básica e
em quantidades absurdas.
Mas o que seria marketing?
Marketing é a função empresarial que cria continuamente

valor e gera vantagem competitiva duradoura para a empre-
sa, por meio da gestão estratégica das variáveis controláveis
de marketing: produto, preço, comunicação e distribuição.
(DIAS, 2003, p. 2).
Portanto, fica a dica! Perceba o quanto o marketing e a mídia o influen-

ciam como consumidor e esteja atento para identificar a real necessida-
de de consumir.
Conheça, a seguir, o termo pesquisa.
2.14. PESQUISA
O termo pesquisa pode ser entendido como o “procedimento racional
e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos proble-
mas que são propostos”. (GIL, 2007, p. 17).
A pesquisa constitui um processo de várias etapas, e seu desenvolvi-
mento percorre a formulação do problema até a apresentação dos resul-
tados. É importante constar que uma pesquisa só terá o porquê de ser
iniciada se houver uma pergunta que a estruture, afinal o objetivo será
encontrar a resposta para esse questionamento.
Existem diversos tipos de pesquisa, como por exemplo: a pesquisa bi-
bliográfica, a pesquisa de campo, a pesquisa laboratorial, e a pesquisa aca-
dêmica. Na sequência você vai conhecer um pouco sobre cada uma delas.

91
A pesquisa bibliográfica, segundo Fonseca (2002, p. 32),
é feita a partir do levantamento de referências teóricas já

analisadas, e publicadas por meios escritos e eletrônicos,
como livros, artigos científicos, páginas de web sites. Qual-
quer trabalho científico inicia-se com uma pesquisa biblio-
gráfica, que permite ao pesquisador conhecer o que já se
estudou sobre o assunto. Porém existem pesquisas cientí-
ficas que se baseiam unicamente na pesquisa bibliográfica,
procurando referências teóricas publicadas com o objetivo
de recolher informações ou conhecimentos prévios sobre o
problema a respeito do qual se procura a resposta.
Já a pesquisa de campo caracteriza-se pelas investigações em que,

além da pesquisa bibliográfica, realiza-se a coleta de dados junto a pes-
soas. Essa coleta pode ser feita por meio de entrevistas, baseadas em al-
gum questionário físico, ou não. A pesquisa de campo é muito utilizada
pelas empresas, que sempre estão interessadas em identificar a opinião
do seu público-alvo sobre alguma questão. Após a coleta, os dados são
analisados e interpretados conforme a fundamentação teórica escolhida.
A pesquisa laboratorial ocorre em situações controladas. Como o pró-
prio nome indica, são pesquisas que acontecem, costumeiramente, nos
ambientes de laboratório, pois fica mais fácil de controlar o item que está
sendo pesquisado. Para que você entenda melhor, pense em um estudo
de sementes, por exemplo. Para que elas possam ser analisadas é preciso
que haja um ambiente próprio que monitore todos os acontecimentos.
De acordo com o Portal Educação, a pesquisa acadêmica, por sua vez, é

realizada nas instituições de ensino e sempre são acompanhadas e con-
duzidas por pesquisadores do tema em questão. O objetivo central deste
tipo de pesquisa é aprofundar o conhecimento em determinada discipli-
na de estudo.
Fique atento à anterioridade, que significa reali-

zar um levantamento inicial do tema da pesquisa em
questão, a fim de verificar a existência de pesqui-
sa semelhante na área. Assim evitam-se conflitos e
perda de investimento.

A estruturação e os métodos de uma pesquisa variam conforme os auto-
res, mas habitualmente é possível observar que a busca pelos materiais que
serão utilizados na mesma é de suma importância. Definido o tema da pes-
quisa, a coleta de dados pode ser iniciada. Deve-se ressaltar que o que se
julga mais válido em pesquisas é a verdade dos fatos. O desenvolvimento e
a análise do autor vão compor a estrutura junto à conclusão.
Quando se destaca a questão da verdade dos fatos, está enfatizando o ca-
ráter ético que deve conter nas pesquisas. Assim, torna-se possível garantir
a veracidade das informações e a não discriminação de qualquer dado du-
rante a pesquisa.
Dito isso, é importante que você saiba também sobre a propriedade inte-
lectual que abrange os direitos relativos às pesquisas. Ou seja, é a área do
Direito que garante, por meio de leis, a preservação do autor e da sua obra.
Após conhecer um pouco sobre as formas de pesquisa, no próximo tópico
você irá estudar sobre as formas alternativas de geração de trabalho. Siga
em frente!
2.15. FORMAS ALTERNATIVAS DE GERAÇÃO DE TRABALHO

Os jovens vêm ganhando força recentemente com a criação da Política Na-
cional da Juventude em 2005. Essa política visa garantir o aumento do nú-
mero de jovens no Ensino Superior. A juventude foi inserida na Constituição
Federal (Emenda 65/2010), e a criação de órgãos e conselhos nos estados e
municípios tem colaborado com o avanço da institucionalização da Política
Nacional da Juventude.
O Portal da Juventude é a plataforma do Governo Federal que traz notícias,
eventos, planos e programas da Secretaria Nacional da Juventude, que
dialogam com pesquisas, publicações e com conteúdos das comunidades
e redes sociais.
FIQUE POR DENTRO
Para saber mais sobre o Conselho Nacional de Juventude, o Juventude

Viva, o Juventude Rural, o Participatório, o Estatuto da Juventude e o
Estação Juventude, as pesquisas, os projetos, os artigos, as publicações
sobre a construção do Plano Nacional da Juventude e muitas outras infor-
mações, acesse o site Portal da Juventude, disponível em: <http://www.
juventude.gov.br>. Acesso em 22 de jan. 2020.
O Conselho Nacional da Juventude, criado em 2005 pela Lei 11.129, que

também instituiu a Secretaria Nacional de Juventude e o Programa Nacio-
nal de Inclusão de Jovens (ProJovem) tem, entre suas atribuições, a de for-
mular e propor diretrizes voltadas para as políticas públicas de juventude,

93
desenvolver estudos e pesquisas sobre a realidade socioeconômica dos
jovens e promover o intercâmbio entre as organizações juvenis nacionais
e internacionais.
Em resumo, o portal é o espaço de interação para todas as pessoas inte-
ressadas em políticas de juventude criarem comunidades para dialogar
com o Governo Federal.
O governo através de programas também incentiva a qualificação
profissional e a geração de emprego e renda. Por exemplo o programa
Verde Amarelo. O público-alvo desse programa são jovens que buscam a
inserção no mercado de trabalho ou o primeiro emprego, trabalhadores
desempregados que estejam cadastrados no banco de dados do Siste-
ma Nacional de Emprego e pessoas inscritas no Cadastro Único para Pro-
gramas Sociais do Governo Federal e também a trabalhadores que estão
empregados em ocupações que sofrem com a diminuição das vagas de
trabalho devido a modernização tecnológica e outras formas de reestru-
turação produtiva.
FIQUE POR DENTRO
Para saber mais acesse o link: <http://agenciabrasil.ebc.com.br/econo-

mia/noticia/2019-11/programa-verde-amarelo-incentiva-geracao-de-
-emprego-e-renda>. Acesso em: 22 de jan. 2020.
2.15.1. PROJOVEM
O Programa Nacional de Inclusão de Jovens - ProJovem, de acordo
com o Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação, do Ministério
da Educação, é um programa educacional destinado a jovens, de idades
selecionadas, que foram excluídos da escolarização e que tem como ob-
jetivo a reintegração ao processo educacional. O foco está em elevar a
escolaridade destes jovens considerando a promoção de sua formação
cidadã e qualificação profissional, por meio de cursos.

FIQUE POR DENTRO
Para obter mais informações sobre o programa, como por exemplo: a

quem se destina e quem pode aderir, acesse o site oficial do Governo
Federal <https://www.fnde.gov.br/programas/programas-suplementa-
res>. Acesso em 22 de jan. 2020.
2.15.2. APRENDIZAGEM PROFISSIONAL

De acordo com o Ministério do Trabalho e do Emprego, a Aprendizagem
Profissional é prevista na CLT, na Lei n. 10.097/2000 e regulamentada pelo
Decreto n. 5.598/2005. Ela estabelece que todas as empresas de médio e
grande porte são obrigadas a contratar, como aprendizes, adolescentes
e jovens entre 14 e 24 anos e pessoas com deficiência sem limite máximo
de idade.
2.15.3. ESTÁGIOS PROFISSIONALIZANTES

Os estágios profissionalizantes objetivam proporcionar ao aluno das
instituições de ensino uma visão prática da profissão escolhida. O está-
gio é desenvolvido por meio de um programa planejado e permite a per-
cepção de aspectos básicos da futura profissão.
Esse estágio visa complementar a formação do aluno constituindo uma
excelente oportunidade para aquisição de experiência profissional. Dessa
forma, o estudante pode ter uma noção real do dia a dia da sua profissão.
Goodluz ([20--?])

95
Você acaba de chegar ao final de mais um capítulo. Não esqueça de usar
todo o conhecimento aprendido, afinal a prática é sim a melhor amiga da per-
feição.
Agora que você encerrou os estudos desta unidade curricular, confira o “resu-
mindo” em forma de mapa conceitual, a organização dos conceitos estudados
e como eles contribuíram para a evolução do seu aprendizado.
RESUMINDO

Qualidade total Ferramentas
de qualidade
Comportamento Relação com Qualidade Formas Inovação Desenvolvimento

nas equipes o líder alternativas profissional
de trabalho de geração de
trabalho
Desenvolvimento profissional:
atitudes, características
e ferramentas
Trabalho Conflitos nas Iniciativa Pesquisa Empreendedorismo Marketing

em equipe equipes de e mídia
trabalho
Autoempreendedorismo

CAPÍTULO 3
COMO DESENVOLVER UMA

APRESENTAÇÃO

APRESENTAÇÃO • SLIDES •
RECURSOS COMPUTACIONAIS
97
3.1. EDITOR DE APRESENTAÇÕES
O editor de apresentações permite ao usuário a criação e apresentação
de slides com imagens, textos, fotos, filmagens e gráficos em seu conteú-
do.
Existem muitos tipos de editores de apresentação. Os mais comuns são
o Prezi, o PowerPoint e o BrOffice.
Prezi ([20--?])
Figura 6 - Tela do Prezi
UOL ([20--?])
Figura 7 - Tela do PowerPoint 2010
COMO DESENVOLVER UMA APRESENTAÇÃO

99
Pedro Delfino (2009)
Figura 8 - Tela inicial do BrOffice
Os editores de apresentação proporcionam de forma dinâmica e objeti-

va a exposição de trabalhos universitários, profissionais ou qualquer ou-
tro. Na internet existem muitos trabalhos que são postados e que servem
como fonte de conhecimento, base para estudos e pesquisas.
Atualmente, as apresentações são muito comuns nas escolas, utiliza-
das pelos professores e alunos, e nas empresas, em reuniões, para tratar
sobre resultados financeiros, expor um novo produto, apresentar uma
nova meta, entre outras situações.
É muito comum também utilizar esses editores para criar histórias te-
máticas de aniversário, apresentação de fotos de viagem, mostrar uma
letra de música ou até mesmo um poema ilustrado com fotos.
3.1.1. MODO DE EXIBIÇÃO

O Modo de Exibição do Apresentador é o recurso onde o profissional
pode compartilhar suas apresentações com o público. Para facilitar a
apresentação, o Modo de Exibição do Apresentador proporciona:
MALWARE
É um nome abreviado ■ criação e apresentação de forma personalizada utilizando miniatu-
para “software malicio- ras para escolher os slides;
so” e representa qual-
quer tipo de software ■ utilização de recurso onde é possível clarear e escurecer a tela
indesejado, instalado quando não você quiser exibir conteúdos no intervalo;
sem o seu devido con-
■ inserção de anotações com letras grandes, de fácil visualização
sentimento. Vírus, wor-
ms e cavalos de tróia para o apresentador.
são exemplos de soft-
Já o Modo de Exibição Protegido serve para abrir os arquivos da inter-
wares mal-intencionado
que com frequência são net ou de outros locais que possam conter vírus, worms ou qualquer ou-
agrupados e chamados, tro tipo de malware que possa danificar o computador.
coletivamente, de mal- Utilize este modo de exibição pode diminuir os riscos e você poderá
ware. (Microsoft, 2015).
abrir o arquivo e ler seu conteúdo sem se preocupar. Entretanto, o Modo
de Exibição Protegido é somente para leitura.
100 PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Um arquivo é aberto no Modo de Exibição Protegido quando:
■ o arquivo está bloqueado pelo Bloqueio Avançado de Arquivo;
■ o arquivo foi aberto de um local da Internet;
■ o arquivo foi aberto de um local não seguro;
■ o arquivo foi recebido como um anexo do Outlook e a política do
seu computador definiu o remetente como não seguro;
■ não é permitida a edição.
Existem outros tipos de modos de exibição. Veja a seguinte lista.
Padrão - neste modo de exibição os itens de lista e biblioteca aparecem
uma linha após a outra, podendo ser personalizado adicionando ou re-
movendo colunas.
Calendário - esse formato admite aplicar modos de exibição diários,
semanais e mensais, de forma cronológica.
Modo de exibição existente - se um modo de exibição existente for
quase o modo de exibição desejado, você poderá ganhar tempo usando
um modo de exibição existente como ponto de partida para criar o modo
de exibição novo.
Exibição Padrão, com eventos recorrentes expandidos - esse modo é
utilizado para ver cada instância de um evento repetitivo.
Folha de dados - mostra os itens em uma grade, semelhante a uma
planilha. É utilizado para exportar dados de uma planilha ou banco de
dados, para editar vários itens de uma lista. O modo de exibição de folha GRÁFICO DE GANTT
de dados exige um programa ou controle compatível com o SharePoint, É uma ferramenta que
como o Microsoft Office 2010, além de suporte ao controle ActiveX. permite a visualização
do progresso de pro-
Gantt - os itens da lista são apresentados em forma de barras que jetos. É, basicamente,
acompanham o andamento. Esse modo de exibição poderá ser usado uma ferramenta de
para auxiliar no gerenciamento de projetos, pois é possível visualizar o a co m pa n h a m e n to,
andamento geral. bastante visual, cujo
objetivo é deixar a
Modo de Exibição do Access - utiliza o Microsoft Access para criar for- informação o mais
mulários e relatórios baseados na lista ou biblioteca. transparente possível.
(ARNAUT, 2015)
3.1.2. LAYOUT
O editor de leiaute é mais uma ferramenta que o profissional pode
utilizar durante a elaboração de um documento. Proporciona ao usuá-
rio a criação ou edição do documento, páginas da web ou modelos de
e-mail, além de permitir a customização.
Se você não encontrar um layout padrão que esteja de acordo com as
suas necessidades, é possível adicionar e personalizar um novo leiaute.
Confia agora alguns Itens do editor de leiautes.
Bloco - funciona como um bloco de notas, utilizado para elaboração de
documentos e e-mails, e sempre será apresentado no estilo e tamanho
de forma corrida.
Rótulo - é utilizado na elaboração de formulários e é aplicado para
imagens, códigos de barras etc.

101
Arquivo - ao leiaute que esta sendo executado, pode ser feito um
upload de arquivos de imagens (JPEG, GIF, PNG etc.).
Tabela - utilizada para apresentar informação tabulada, ou seja, usan-
do linhas e colunas.
Bloco múltiplo - é utilizado para elaborar texto com diferentes estilos,
distribuídos horizontalmente. Permite, ainda, que sejam inseridos vários
itens dentro de um único bloco.
Seção múltipla - aceita adicionar vários itens horizontalmente, dife-
rente do bloco múltiplo, que adiciona vários itens verticalmente.
Itens numerados - as informações são apresentadas uma abaixo da
outra e podem ser listadas com marcadores ou números antes do texto,
evidenciando tópicos separados, veja abaixo exemplos de marcadores:
■ Exemplo de marcador (ponto)
> Exemplo de marcador (seta)
Conjunto - a diferença entre o bloco múltiplo e este item, é que neste é
permitida a criação de um título para o conjunto.
Página anexa - poderá o usuário adicionar uma página para o docu-
mento, desde que esta página já se encontre cadastrada no sistema.
Formulários - permite a criação de formulários para usuários do siste-
ma e clientes, mas somente utilizados para edição do leiaute de páginas
da web. Os formulários podem ser de três tipos:
a. usuário - o formulário de acesso do usuário serve para criar cam-
pos para inserir o nome e senha de acesso ao site.
b. cliente - o formulário de acesso ao cliente é utilizado para criar
campo para preenchimento de e-mail, login e senha.
c. contato - o formulário de contato cria campos para preenchimen-
to de nome, e-mail, assunto e mensagem.
3.1.1. INSERÇÃO DE DADOS

Para a criação de uma apresentação contendo imagens, sons, fotos
ou textos, o documento que será aberto na estação de trabalho (Power-
Point) é um slide com dois campos para digitação dos textos, onde será
inserido o título e subtítulo.

Microsoft PowerPoint 2010 (2015)
Figura 9 - Tela inicial do PowerPoint 2010
Após a inserção do título e subtítulo, será necessário inserir os novos

slides, onde serão incluídos título, fluxogramas, textos, fotos, vídeos, ta-
belas, elementos gráficos etc. Microsoft PowerPoint 2010 (2015)
Figura 10 - Tela mostrando novo slide do PowerPoint 2010
3.1.2. SLIDE MESTRE

O slide mestre é o slide principal, que armazena todas as informações
sobre o tema, modelo, leiautes, estilos de fontes, cores de fundo e da le-
tra, efeitos, tamanhos e posições dos slides.
Em toda apresentação, você vai ter pelo menos um slide mestre. O ga-
nho de tempo é muito grande, pois a alteração feita no slide mestre altera
todos os demais slides e vice-versa.
No slide mestre você poderá:
■ modificar a fonte ou os marcadores;
■ inserir um desenho, uma arte, como por exemplo, o logotipo de
uma empresa, que deve aparecer em vários slides;
■ modificar a formatação, tamanho e posições.

103
3.1.3. TRANSIÇÃO DE SLIDES
A transição de slides é a passagem de um slide para o outro na apresen-
tação. A formatação da transição do slide é a definição do próximo slide,
podendo ser com ou sem animação e som, além de poder controlar a
velocidade do efeito.
3.1.4. EFEITOS DE ANIMAÇÃO

O uso da animação é uma forma de deixar o público atento, focalizar os
pontos importantes, controlar a quantidade de informações.
É possível aplicar os efeitos da animação a objetos e textos no slide
mestre ou individualmente, e em leiaute personalizado.
Existem quatro tipos de efeitos de animação:
■ efeitos de entrada – reduzir gradativamente até sumir;
■ efeitos de saída – o objeto separa do slide até desaparecer da exi-
bição ou espiralar para fora;
■ efeitos de ênfase – mudar de cor ou girar no centro, e reduzir e au-
mentar o tamanho do objeto;
■ caminho da animação – efeito utilizado para mover um objeto
para a esquerda ou direita, para cima ou para baixo, ou de forma
circular ou estelar etc.

Figura 11 - Tela mostrando efeitos de animação do PowerPoint 2010
EXEMPLO:
Você pode inserir uma palavra entrando da direita para a esquerda ou vice
versa, e ao mesmo tempo aumentando de tamanho, utilizando os efeitos
entrada e de ênfase (ampliar).
3.1.5. TESTAR INTERVALOS

O recurso intervalo de slide é ideal para criar uma apresentação de
autoexecução, assegurando que ela se encontra dentro do intervalo de
tempo determinado pelo palestrante. É possível utilizar o recurso inter-
valo de slide, para adequar o tempo de cada slide dentro da apresentação
quando estiver realizando o ensaio da palestra.

Figura 12 - Tela mostrando a utilização de intervalos do PowerPoint 2010
Na hora da apresentação, se você não quiser que os slides avancem

automaticamente usando os intervalos de slide registrados, você poderá
desativá-los e fazer a mudança dos slides manualmente.
Agora que você já conheceu as funcionalidades do PowerPoint,
confira a seguir as características do BrOffice.
3.2. O BROFFICE
O broffice.org é um sistema composto de diversos softwares. Dentre
eles, destacam-se os seguintes:
Writer - editor de textos que permite a elaboração de documentos e a
criação de gráficos, mala direta, figuras etc.
Impress - editor de slides que permite a elaboração de apresentações
com o uso de imagens, tabelas, gráficos, multimídia, animações etc.
Calc - editor de cálculos para gerenciamento de tabelas, gráficos com-
parativos, fórmulas financeiras e estatísticas etc.
O Impress permite várias formas de exibição de apresentação, entre
elas:
■ normal - modo de exibição usado na construção da apresentação;
■ exibição de notas - utilizado para inserir notas, podendo ser im-
presso para que o público acompanhe;
■ exibição de folhetos - utilizado para imprimir vários slides em uma
página só;
■ estrutura de tópicos - permite editar o texto dentro dos slides.
O BrOffice também permite que você utilize marcadores, numeração
romana, alfabética e numérica, além da inserção de figuras, fotos, tabe-
las e imagens, seja da internet ou de arquivo salvo no computador.
A opção do software chamada Layout do Slide permite a inserção de:
■ plano de fundo nos slides;
■ textos em espaços reservados;
■ mover e redimensionar a caixa de texto;
■ inclinar caixa de texto;
■ editar o Fontwork nos slides;
■ trabalhar com marcadores e numerações.

105
Quanto ao plano de fundo, as opções fornecidas são:
■ cor - permite a utilização de fundo em cor sólida;
■ preenchimento - formato simples com utilização de cores;
■ gradiente - permite a utilização de cores misturadas;
■ bitmap - utiliza imagens no fundo do slide.
No BrOffice, as funções Estilos e Formatações definem a aparência de
vários elementos de texto do seu documento, tais como títulos, legendas
e corpo do texto. Tem como função aplicar, criar, editar, adicionar e remo-
ver estilos de formatação.
Você poderá montar uma apresentação a partir de um modelo em
branco, inserindo os dados, ou abrir uma apresentação existente onde
poderá utilizar/modificar uma apresentação gravada em arquivo.
É possível inserir organograma, fluxograma, fotos, gráficos, planilhas,
figuras, setas, curvas, objetos 3D, dentre outros.
Também nesse sistema, como no PowerPoint descrito anteriormente,
há o slide mestre, que serve como base para os demais slides do docu-
mento, como forma de padronizar e agilizar a produção dos slides. O que
se modifica no slide mestre, automaticamente se altera nos demais sli-
des. No slide mestre é possível:
■ definir plano de fundo, tipo de fonte para título/estrutura de tópi-
cos;
■ inserir rodapé, figura;
■ alterar plano de fundo em slide;
■ ocultar rodapé, elementos ou plano de fundo;
■ criar segundo slide mestre;
■ selecionar o design de slide para aplicar.
O slide pode ser configurado individualmente, podendo ser apresen-
tado de forma diferente do seguinte, e esta passagem de um slide para
o outro é chamada de transição. Você pode modificar a velocidade da
mudança, incluir som e, ainda, configurar o tempo de forma que os slides
façam a transição automaticamente.
Os efeitos de animação determinam como o texto e demais elementos
da apresentação surgirão na tela. Existem recursos de ênfase no objeto e
trajetórias de animação, saída e entrada de textos ou objetos, 3D, veloci-
dade de transição, efeito sonoro, podendo ser aplicado manualmente ou
de forma automática.
No BrOffice é possível cronometrar a troca automática de slides. Para
que isso ocorra, será necessário preparar todos os slides. No decorrer da
apresentação teste será exibido um cronômetro para que, a cada exibi-
ção de slide o usuário possa teclar “Enter” para que sejam gravados os
intervalos para a apresentação automática.
Agora que você já viu as possibilidades dos diferentes tipos de editores
de apresentação, a seguir você irá explorar os conceitos de organização
e como o comprometimento e disciplina são importantes na rotina de
trabalho.

RESUMINDO
Davi Leon (2019)

Como desenvolver
uma apresentação
Editor de
Libreoffice
apresentação
Modo de Slide
exibição mestre
Transição de
Layout
slides
Inserção de Efeito de
dados animação

107
ANOTAÇÕES

PALAVRAS
DA AUTORA
Parabéns!
Aqui você conclui mais uma etapa de seus estudos!
Ao longo desta Unidade Curricular você pôde reconhecer a importância do planeja-
mento e da organização do trabalho, as atitudes fundamentais ao desenvolvimento
profissional, bem como todas as características que envolvem o trabalho em equipe.
Dessa forma, espero que você seja capaz de avaliar e aproveitar as oportunidades de
crescimento profissional, considerando seu potencial, e planejar sua carreira.
Desejo que o sucesso profissional seja o seu parceiro ao longo de toda a sua vida!
PALAVRAS DA AUTORA
109
CONHECENDO
A AUTORA

Pós-graduada em Economia e Gestão das Estratégias Empresariais pela Universida-
de Federal de Santa Catarina. Economista graduada pela Universidade Federal de San-
ta Catarina. Atualmente atua como consultora especialista no SENAI Florianópolis e
como Auditora interna da qualidade ISO 9001.
CONHECENDO A AUTORA
111
REFERÊNCIAS
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DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA - DIRET
Diretor de Educação e Tecnologia
SENAI/DN
Diretor-Geral
DIRETORIA DE OPERAÇÕES
Gustavo Leal Sales Filho
Diretor de Operações
UNIDADE DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLOGICA - UNIEP

Felipe Esteves Pinto Morgado
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GERENCIA DE TECNOLOGIAS EDUCACIONAIS

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Coordenação Geral do Desenvolvimento dos Livros Didáticos
SENAI - DEPARTAMENTO REGIONAL DE SANTA CATARINA

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Michele Antunes Corrêa

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Projeto Educacional
Carlos Filip Lehmkuhl Loccioni
Luiz Eduardo de Souza Meneghel
Tatiana Daou Segalin
Projeto Gráfico
Priscila Carneiro Gallasse Cesconetto

Elaboração
Daiani Machado
Juliano de Souza
Roberta Martins
Revisão Técnica
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Sabrina Paula Soares Scaranto
Design Educacional
Carlos André Marques de Andrade

Luiz Eduardo de Souza Meneghel
Ilustrações e Tratamento de Imagens
Carlos André Marques de Andrade

Felipe da Silva Machado
Diagramação
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Revisão e Fechamento de Arquivos
Luciana Effting Takiuchi

CRB-14/937
Ficha Catalográfica
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Revisão Ortográfica e Gramatical
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SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL - SENAI

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Quadro 1 - Modelo de sugestão para organização das tarefas

Preencha o modelo de sugestão para organização das tarefas com as

12 PLANEJAMENTO E ORGANZIAÇÃO DO TRABALHO

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As atividades que se repetirem e se apresentarem como “de rotina” po-

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Sempre que iniciar uma tarefa programada, não a

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1.2. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

14 PLANEJAMENTO E ORGANZIAÇÃO DO TRABALHO

Dir. Dir. Dir.

Exemplo de estrutura hierárquica vertical

Gerência Gerência Gerência

Figura 1 - Estruturas Hierárquicas

A informação e a comunicação entre os níveis é o que sustenta a estru-

PRINCÍPIOS E CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO E DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Razão pela qual o sistema existe

Entrada Processamento Saída

Esses sistemas podem ser abertos ou fechados, e a diferença entre eles

16 PLANEJAMENTO E ORGANZIAÇÃO DO TRABALHO

A gestão organizacional, que está focada no alcance dos objetivos, pro-

A gestão organizacional apresenta-se, cada vez mais, como uma ques-

PRINCÍPIOS E CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO E DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Departamento Nacional da Infraestrutura de Transportes (2015)

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Você conhece o organograma da sua empresa? Pergunte ao seus co-

18 PLANEJAMENTO E ORGANZIAÇÃO DO TRABALHO

Você se considera um bom profissional? Que tal se aprofundar nesse

Após entender o conceito de profissionalismo, chega o momento de

1.3.1. ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

PRINCÍPIOS E CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO E DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

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1.3.2. INICIATIVA E AUTONOMIA

sf (de iniciativo) 1 Qualidade de quem concebe e executa

A iniciativa, dentro do ambiente de trabalho, refere-se às práticas proa-

sf (gr autonomía) 1 Qualidade de autônomo. 2 Autodetermi-