Unip Administração Integrada

Unidade II
Unidade II
Independentemente do setor, dimensão, estrutura ou maturidade, para que
as organizações tenham sucesso, elas necessitam estabelecer um sistema de
gestão apropriado.
European Foundation for Quality Management
5 MODELOS DE EXCELÊNCIA: OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
Você tem aprendido durante seu curso várias ferramentas e técnicas de gestão normalmente
utilizadas. Existem inúmeras e muitas delas podem ter passado por aprimoramentos. Um exemplo?
Lembre‑se de que a Trilogia de Juran começou com o Planejamento da Qualidade. Percorrido o ciclo, e
com as lições aprendidas (learning lessons), essa etapa passou a ser o Planejamento Estratégico da
Qualidade, significando que deveria abranger a organização como um todo.
A EFQM destaca que seu modelo de excelência proporciona uma perspectiva holística da
organização e pode ser utilizado para determinar como esses diferentes métodos se encaixam e se
complementam. Isso serve para os modelos de excelência conhecidos e mencionados anteriormente,
pois todos seguem a mesma linha, considerando o uso das diversas ferramentas e de acordo com os
objetivos e necessidades da organização.
Os modelos não são estanques, são evolutivos, tanto os modelos de excelência, que ao longo do seu
percurso têm incluído as novas necessidades das organizações e apontando as tendências quanto os
modelos definidos pelas organizações.
A empresa Credicard S/A (que, desde que passou por um processo de cisão e venda, não é mais
uma empresa), por exemplo, quando implantou seu modelo de gestão em 1987, o fez com base em um
tripé: clientes – processos – pessoas. Esse tripé estava alinhado com os conhecimentos de Gestão da
Qualidade Total – GQT da época. Anualmente suas práticas eram disseminadas, avaliadas, melhoradas
quando necessário, e novas práticas eram integradas em seu modelo de gestão, amplamente divulgado
em visitas de benchmarking, seminários e workshops.
86
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Estudo de caso – 1º Modelo de Gestão da Qualidade Credicard S/A
Quadro 3 – Tripé do primeiro Modelo da Gestão da Qualidade na Credicard S/A
Clientes Desenvolver relações duradouras de alto nível com clientes, incorporando a sua voz, em
todos os aspectos da empresa.
Processos Aperfeiçoar continuamente os processos, produtos e serviços mais importantes para os

clientes, ao mesmo tempo em que se eliminam os processos que não agregam valor.
Estimular para que sejam defensores do cliente, empenhados em desenvolver colegas
Pessoas de trabalho, dotados de poder que una as pessoas em uma visão comum, munidos dos
equipamentos necessários e dedicados a exceder as expectativas dos clientes.
Vimos anteriormente que a gestão estava com foco no negócio: foco no cliente sem deixar de lado
as fases anteriores.
O modelo de gestão era denominado Modelo Credicard da Qualidade e era inovador, pois partia das
necessidades dos clientes para aferir os processos internos e seus produtos. Algo não comum: grande
parte das organizações ainda ofertava seus produtos e, aos clientes, cabia consumi‑los.
O Modelo Credicard da Qualidade tinha como objetivo satisfazer as necessidades dos clientes de
forma consistente e melhor que a concorrência.
Possuía quatro diretrizes estratégicas:
• Compromisso manifesto: corresponde ao comprometimento da alta administração com a

implantação do modelo de gestão, mediante a atuação pessoal e missionária dos seus integrantes
em palestras, presença em eventos, recursos para os programas, apoio a projetos, entre outros.
• Ferramentas eficientes: a qualidade dos serviços prestados requer a existência de infraestrutura

em instalações, equipamentos e software adequada quantitativa e qualitativamente aos serviços.
• Profissionalismo dos funcionários: inclui os programas de treinamento – de mobilização e

capacitação, voltados para a excelência na prestação de serviços, para os diversos níveis – e os
programas de reconhecimento e premiação
• Padrões e medidas: indispensáveis ao gerenciamento dos processos e feedback do desempenho

em todos os níveis.
Os indicadores e seu acompanhamento eram desafios contínuos gerados pelo autogerenciamento

dos processos e estimulando a motivação. Cada área possuía um conjunto de indicadores de seus
processos e, em especial as áreas operacionais que possuíam medidas diárias, algumas em horas
e minutos, tinham o seu desempenho monitorado pelos próprios executores. Os resultados eram
publicados diariamente em painéis em vermelho (abaixo do esperado), amarelo (crítico) e verde
(alçancado ou superado). As equipes buscavam a superação e, uma vez alcançada, lançavam novos
desafios ou metas. Não por executar com maior esforço, mas por executar melhor, uma vez que o
87
Unidade II
monitoramento permitia que analisassem os processos, os retrabalhos, os gargalos, as falhas e, com

isso, a implementação de melhorias.
Equipes autogeridas trazem desafios, estudo e atualização constantes, análise, aprimoramento,

orgulho e motivação.
Voltando ao objetivo do Modelo Credicard da Qualidade: observe que ele destaca olhar para fora da
organização, não somente para os clientes, como também para a concorrência, para se comparar com
ela, assegurando que seus serviços sejam sempre melhores.
Clientes: Empresa:
necessidades Processos
e percepção da e Pessoas
concorrência
Serviços
Figura 31 - Informações (ouvir e conhecer o cliente)
Em 1992, a Credicard submeteu‑se ao primeiro ciclo de avaliação do PNQ, ficando entre as finalistas
e recebendo um feedback que contribuiu para o aprendizado organizacional.
O modelo de gestão evoluiu com novas ferramentas de gestão, destacando‑se, entre outras:
• Law Compliance, que surgiu no mundo corporativo como consequência dos escândalos e fraudes
ocorridos, como os casos Banco Barings, Enron, Worldcomm, Parmalat, Tyco, entre outros.
• Programação Neolinguística, que contribuiu para melhoria nas negociações com clientes com
problemas de crédito, como também no serviço de atendimento ao cliente.
• Método de Análise e Solução de Problemas – Masp, que contribuiu para eliminar reincidências de
problemas tanto de processos internos, quanto de problemas que afetassem os clientes.
Ainda hoje, acompanhando tão de perto os modelos adotados por inúmeras organizações, observo
que ainda não se aplica o que a Credicard já fazia há décadas ou organizações adotando algumas
práticas – que já praticávamos – como inovadora.
A gestão tem evoluído, e profissionais que estão se qualificando para o mercado de trabalho, como
você, são essenciais para trazer novos rumos, aprendendo com a experiência daqueles que nos deixaram
um grande legado.
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Quando os modelos que aqui abordamos surgiram, inspirados no Total Quality Management
– TQM, questões como responsabilidade social e responsabilidade ambiental não eram foco de
preocupação em várias regiões ou para a gestão organizacional. Crises, fraudes e escândalos
financeiros ligados à corrupção trouxeram a temática da governança; as mudanças climáticas e
a necessidade de redução das desigualdades (social, digital) trouxeram a temática da sociedade e
da responsabilidade socioambiental; a integração entre países e regiões e os avanços tecnológicos
trouxeram o estabelecimento de parcerias e a atuação em rede. Gerir recursos humanos trouxe
mudanças na valorização das pessoas. Nos últimos anos, os modelos têm se direcionado para a
sustentabilidade de organizações e nações
Como vimos anteriormente, a integração de práticas de gestão tem sido foco de programas
em mais de 100 países, seguindo basicamente duas linhas mestres, o Modelo Malcolm Baldrige e o
Modelo Europeu, muitas vezes incluindo valores, conceitos ou requisitos locais importantes para o
desenvolvimento da excelência em seus países de origem (FNQ, 2016c). Com isso, em 2000, foi formado
o Global Excellence Model – GEM, com a missão de inspirar, mobilizar e capacitar as organizações em
torno de fundamentos de excelência alinhados globalmente para que gerem valor para a sociedade.
O Global Excellence Model – GEM conta com representantes dos programas da Austrália, Estados
Unidos, Índia, Europa, Brasil, Iberoamérica, México, Japão, Malásia e Singapura e se reúne anualmente
para troca de informações e experiências.
Em 2016, esses representantes participaram no Brasil do Fórum de Boas Práticas Internacional,

coordenado pela Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, apresentando os modelos de gestão de suas
respectivas regiões.
Assim, os modelos que abordaremos aqui, alguns detalhadamente, outros de forma mais
genérica, certamente contribuirão para a sua vida profissional. Há vários pontos diferentes, mas a
essência é convergente.
Observação
Há de se destacar que os Fundamentos da Excelência estão inseridos

na cultura da organização e em suas práticas de gestão. Os critérios de
excelência buscam os fundamentos da excelência por meio de requisitos
para identificação das práticas de gestão.
89
Unidade II
Fundamentos Conceitos que expressam as organizações de Classe Mundial
Mas como se expressam esses conceitos de uma forma tangível dentro das organizações?:
Requisitos São as características tangéveis (mensurável quantitativa ou qualitativamente)

que constroen os fundamentos
Mas como sesses requisitos se inserem dentro de um framework capaz de reproduzir de forma
lógica a condução de um negócio
Itens/Critérios São agrupamentos de requisitos afins feitos por meio de uma lógica predefinida
Figura 32 – Lógica da Construção do Modelo de Excelência da Gestão – MEG
6 OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
6.1 Critérios de Excelência da European Foundation for Quality Management
O modelo europeu possui nove critérios, dos quais cinco são voltados para os meios (processos) e
quatro para os fins (resultados alcançados).
Observe na figura a seguir que as setas estão indo da esquerda para a direita, representando os meios
necessários para o alcance dos resultados.
Já a seta inferior faz o movimento contrário: ela indica que a aprendizagem, a criatividade e a
inovação obtidas e/ou geradas no ciclo realimentam o processo como um todo a partir da liderança.
O que se espera, de forma sintética, em cada critério (EFQM, [s.d.]):
1. Liderança
Meios Resultados
Liderança Pessoas Processos, Resultados Resultados do
produtos e Pessoas negócio
Serviços
Estratégia Resultados
Clientes
Parcerias e Resultados
Recursos Sociedade
Aprendizagem, Criatividade e Inovação

Figura 33
90
Organizações excelentes têm líderes que moldam o futuro e fazem‑no acontecer, atuando enquanto
modelos a seguir dos valores e ética da organização, inspirando sempre confiança. São flexíveis, permitindo
à organização antecipar e reagir, em tempo útil, assegurando o sucesso continuado da organização.
2. Estratégia
Organizações excelentes implementam a sua missão e visão por meio do desenvolvimento de uma
estratégia focalizada nos stakeholders. Políticas, planos, objetivos e processos são desenvolvidos e
desdobrados para executar a estratégia.
3. Pessoas
Organizações excelentes valorizam as suas pessoas e fomentam uma cultura que permite alcançar, de
forma mutuamente benéfica, os objetivos organizacionais e pessoais. Desenvolvem as capacidades das
suas pessoas e promovem a equidade e igualdade. Assistem, comunicam, reconhecem e recompensam
as pessoas, de uma maneira que as motiva, gera o seu envolvimento e incentiva‑as a utilizarem as suas
capacidades e conhecimentos em benefício da organização.
4. Parcerias e recursos
Organizações excelentes planejam e gerem as parcerias externas, os fornecedores e os recursos

internos de forma a apoiarem a sua estratégia, políticas e a eficaz operacionalização dos processos.
Asseguram que gerenciem eficazmente o seu impacto ambiental e social.
5. Processos, produtos e serviços
Organizações excelentes concebem, gerem e melhoram os processos, produtos e serviços, de forma

a gerar valor acrescentado para os clientes e outros stakeholders.
Observação
Valor acrescentado é o termo adotado em Portugal. No Brasil, utilizamos

valor agregado.
6. Resultados clientes
Organizações excelentes alcançam resultados sustentados notáveis que vão ao encontro, ou

excedem, as necessidades e expectativas dos seus clientes.
7. Resultados pessoas

excedem, as necessidades e expectativas das suas pessoas.
91
Unidade II
8. Resultados sociedade

excedem, as necessidades e expectativas dos stakeholders relevantes da sociedade.
9. Resultados do negócio

excedem, as necessidades e expectativas dos seus stakeholders do negócio.
6.2 Critérios de Excelência Malcolm Baldrige Quality Program
Penso que utilizar o Modelo Baldrige para realizar melhorias, foi uma das
mais inteligentes coisas que fizemos no nosso negócio. Realmente nos deu
uma oportunidade para, constantemente, medirmos e avaliamos como
estamos evoluindo.
Scott McIntyre, PriceWaterHouseCoopers
O Malcolm Baldrige Quality Program possui sete critérios de excelência:
• Liderança.
• Estratégias.
• Clientes.
• Medição, análise das informações e gestão do conhecimento.
• Força de trabalho.
• Operações.
• Resultados.
Esse modelo, como os demais modelos de excelência, é utilizado pelas organizações para fazer uma
autoavaliação, buscando identificar os pontos fortes e oportunidades para melhoria. Pela facilidade da
disponibilidade de material para consulta, façamos uma análise interativa. O quadro a seguir contém
os critérios e os itens utilizados para avaliação e autoavaliação da gestão. Você observará que os temas
possuem relação com as disciplinas que você tem estudado. Em um segundo passo, procuraremos
observar a integração entre as práticas.
92
Quadro 4
Critérios e Itens Foco Sim Parte Não

1. Liderança
1.1 Sistema de Liderança: Como a alta liderança conduz a organização?
1.2 Governança e Responsabilidade Como a liderança conduz a governança e cumpre com
Social sua responsabilidade social?
2. Estratégias
2.1 Formulação das Estratégias Como as estratégias são desenvolvidas?
2.2 . Implementação das Estratégias Como as estratégias são implementadas?
3. Clientes
3.1 A Voz do Cliente Como as informações sobre os clientes são obtidas?
3.2 Conquista dos clientes Como os clientes são envolvidos e conquistados?
4 Medição, Análise das Informações
e Gestão do Conhecimento
4.1 Medição, Análise das Informações Como a organização mede, analisa e melhora o
e Melhoria do Desempenho desempenho organizacional?
Organizacional
4.2 Informação e Gestão do Como a organização realiza a gestão das informações
Conhecimento e do capital intelectual?
5. Força de Trabalho
Como a organização constrói e dá suporte a um
5.1 Ambiente de trabalho ambiente de trabalho eficaz
Como a organização envolve sua força de trabalho
5.2 Engajamento da força de trabalho para alcançar um ambiente de trabalho de alto
desempenho?
6. Operações
Como a organização projeta, gerencia e melhora seus
6,1 Processos do negócio principais processos?
Como é garantido o gerenciamento eficiente e eficaz
6.2 Eficiência Operacional das operações?
7 Resultados
7.1 Resultados dos produtos e dos Quais são os resultados do desempenho dos produtos
processos (bens e serviços) e da eficácia do processo?
Quais são os resultados do desempenho focados no
7.2 Resultados com foco no cliente cliente?
7.3 Resultados focados na força de Quais são os resultados do desempenho focados na
trabalho força de trabalho?
7.4 Resultados de liderança e Quais são os resultados de liderança e governança?
governança
7.5 Resultados financeiros e de mercado Quais são os resultados para viabilidade financeira
Veja um exemplo para o critério 3. Clientes, item 3.1 A voz do cliente: trata‑se de prática adotada
pela Volvo do Brasil. Embora não tenha se submetido ao processo de avaliação do Malcolm Baldrige, e
sim da Fundação Nacional da Qualidade, você pode observar que sua prática atende ao Item 3.1. A Volvo
Caminhões, unidade de negócios da Volvo do Brasil, foi reconhecida em 2016 pela terceira vez pelo PNQ,
desta vez na categoria Magna Cum Laude, atribuída para organizações bicampeãs em ano consecutivo.
93
Unidade II
Conseguir antecipar tendências e responder às necessidades dos clientes são

prioridades da Volvo do Brasil
Ouvindo a voz dos clientes
“O que a profissão de motorista profissional de caminhão tem de positivo e como pode

ser mais valorizada?”. Essa pergunta foi a base de uma campanha no Brasil de valorização
do motorista profissional de caminhão.
A primeira ação foi a promoção “Sua Voz Te Leva Longe”, cujo objetivo era ouvir a
opinião dos motoristas sobre a vida nas estradas brasileiras. Participaram 3.393 motoristas,
que concorreram ao sorteio de uma viagem à Suécia, sede mundial do Grupo Volvo. Os
dados obtidos vão nortear ações de mobilização do setor.
Outra iniciativa é o programa de visita à fábrica, em Curitiba, para motoristas de

caminhões e ônibus. Chamado de “Visita de Amigo, conheça a nossa fábrica e viva esse
sonho”, a proposta é receber motoristas que trabalham com outras marcas, para que possam
também ter uma experiência com a Volvo.
Ações junto aos clientes da marca ou clientes em potencial fazem parte da história
da Volvo. Para identificar suas necessidades, expectativas e comportamento, são utilizadas
diversas pesquisas de mercado, em conjunto com análises do movimento da indústria do
transporte, que fornece indicativos do segmento, segundo demandas de legislação, ambiente
de negócios, tendências, aspectos sociais e evolução tecnológica. Essas informações
permitem a antecipação de tendências, trazendo robustez ao processo de desenvolvimento
de novos produtos e serviços.
A Pesquisa Satisfação de Clientes (CSS), realizada anualmente, revela a opinião de mais

de 1.500 entrevistados, entre clientes da marca e clientes da concorrência.
Além disso, mensalmente é aplicada a Pesquisa de Satisfação Contínua junto àqueles

que utilizaram os serviços da rede de concessionárias. Em 2015, a Volvo criou, ainda, o
Comitê de Satisfação do Cliente para avaliar as lacunas e oportunidades relativas ao tema.
Antecipando‑se às expectativas do cliente, a Volvo do Brasil foi pioneira ao criar, em 1981,

o serviço Volvo Atendimento Rápido (VOAR), posteriormente estendido a outros países da
América Latina. Por meio do Programa Volvo Action Services (VAS), a empresa oferece três
canais de atendimento: Volvo Atendimento Rápido (VOAR), dirigido a motoristas de ônibus
e caminhões no Brasil e países do Mercosul; Suporte Técnico, pós‑venda para os clientes e
mecatrônicos da rede Volvo; e Linha Direta Volvo (LDV), que responde às necessidades dos
clientes Volvo, sendo eles proprietários ou não de um produto da marca.
Em 2014, foi inaugurada a Casa do Cliente, dentro da fábrica de Curitiba, espaço que
representa o maior e mais aparelhado centro receptivo da marca em todo o mundo, com
94
salas de reunião, auditório e pistas para test‑drive. Nos últimos três anos, mais de 10 mil
clientes participaram do Volvo Experience.
O Centro de Entrega Volvo (CEV) é um programa de relacionamento desenvolvido para

os clientes que optam por receber seus caminhões diretamente na fábrica em Curitiba (PR).
Com duração de seis horas, prevê treinamentos teóricos e técnicos, test‑drive, almoço, uma
revisão de entrega, além de visita guiada à fábrica.
Outra prática importante é o alinhamento das concessionárias aos padrões da marca.

Ainda em 2004, foi criado o Programa 100%, ambicioso projeto de qualidade de serviços.
Três etapas compõem o Programa 100%: bronze, prata e ouro. Em cada nível, o grau de
complexidade de aplicação das práticas internas e avaliações aumenta. As três fases são
alicerçadas por cinco pilares: marketing de relacionamento, sistemas de indicadores, gestão
financeira, planejamento de serviços, padronização de processos e desenvolvimento de
competência. Almeja‑se que, gradativamente, todas as casas da Rede alcancem a categoria
“ouro”, que estabelece a implementação dos Critérios de Excelência da FNQ, com o objetivo
de tornar a concessionária referência regional no seu ramo de negócio.
Fonte: FNQ (2016c, p. 48).
7 CRITÉRIOS DOS PROGRAMAS ESTADUAIS, REGIONAIS E SETORIAIS REDE QPC
O rol de critérios dos programas estaduais, regionais e setoriais considera os oito critérios com
diferenças no nível de requisitos esperados e pontuação atribuída nas avaliações.
Os oito critérios são desdobrados em itens, que, por sua vez, são desdobrados em requisitos. Aqui
também você pode fazer a verificação se esses assuntos foram foco de seus estudos durante o curso.
Marque na coluna da direita caso isso tenha ocorrido.
Quadro 5
Critério e Itens 
1. LIDERANÇA
1.1 Cultura Organizacional e desenvolvimento da gestão
1.2 Governança
1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança
1.4 Análise do desempenho da organização
2. ESTRATÉ GIAS E PLANOS
2.1 Formulação das estratégias
2.2 Implementação das estratégias
3. CLIENTES
3.1 Análise e desenvolvimento de mercado
3.2 Relacionamento com clientes
95
Unidade II
4. SOCIEDADE
4.1 Responsabilidade socioambiental
4.2 Desenvolvimento social
5. INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
5.1 Informações da organização
5.2 Conhecimento da organização
6. PESSOAS
6.1 Sistemas de trabalho
6.2 Capacitação e desenvolvimento
6.3 Qualidade de vida
7. PROCESSOS
7.1 Processos da cadeia de valor
7.2 Processos relativos a fornecedores
7.3 Processos econômico‑financeiros
8. RESULTADOS
8.1 Econômico‑financeiros
8.2 Sociais e ambientais
8.3 Relativos aos clientes e ao mercado
8.4 Relativos às pessoas
8.5 Relativos aos processos
Como os critérios possuem diferentes níveis de dificuldade, utilizaremos o modelo de 1000 pontos
para que se tenha a visão do modelo completo. Toda a Rede QPC utiliza os mesmos critérios para que
se tenha o alinhamento, podendo haver alguma adaptação de acordo com a necessidade do Programa
Estadual ou Setorial.
Vejamos o que se considera em cada Critério e Item, buscando simplificar a linguagem técnica
originalmente adotada.
Critério 1 – Liderança
1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão
• Estabelecimento de valores e princípios organizacionais.
• Identificação, análise e desenvolvimento dos elementos da cultura organizacional.
• Estabelecimento de padrões de conduta e relacionamento ético.
• Comunicação para a força de trabalho e outros públicos sobre valores e princípios organizacionais,
padrões de conduta, estratégias, objetivos e metas.
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• Estabelecimento de padrões para as práticas de gestão/processos gerenciais e verificação de seu

cumprimento (P e C do PDCL).
• Aperfeiçoamento das práticas de gestão/processos gerenciais (L do PDCL).
• Identificação de boas práticas de gestão de organizações de referência para o aprendizado.
Premiada em dois anos consecutivos, a Brasal Refrigerantes, que aplica os conceitos do

Modelo de Excelência da Gestão desde 2003, obteve o reconhecimento Magna cum laude no
PNQ 2016. Esse reconhecimento significa que ela foi bicampeã na sua gestão por dois anos
consecutivos. A descrição a seguir contém alguns dos elementos dos marcadores deste item.
Os valores e princípios organizacionais (Diretrizes Organizacionais – Missão, Visão,

Valores e Política Integrada do Sistema de Gestão Brasal) foram estabelecidos em 1997 e
são revisitados anualmente nos ciclos de Planejamento Estratégico. Em 2015, estes valores
e princípios foram revisados, baseando‑se no Projeto de Reposicionamento Estratégico –
Branding para a Brasal de forma corporativa.
Missão: vender, produzir e distribuir bebidas, oferecendo serviços diferenciados aos

clientes e agregando valor e satisfação a todas as partes interessadas.
Visão 2015‑2018: atingir participação de mercado e rentabilidade superior às empresas

do sistema Coca‑Cola, por meio da excelência na gestão dos processos internos e da
satisfação dos colaboradores.
A companhia elege as pessoas como valor principal e procura desenvolvê‑lo por meio de
canais e programas de comunicação do colaborador com a empresa, autonomia propiciada
pela formação das estruturas interfuncionais, pela Gestão de Portas e Caras Abertas (forma
de comunicação direta e livre acesso dos colaboradores aos seus líderes de modo a ter suas
opiniões ouvidas e levadas em consideração), contratação de colaboradores de diferentes
nacionalidades, gêneros e faixas etárias.
Destaca‑se a atuação do Comitê de Ética e Conduta que estabelece um canal aberto e

confidencial para que os colaboradores possam expressar suas opiniões acerca da Brasal.
Todas as decisões estratégicas são concentradas no Comitê Estratégico e alinhadas

diretamente entre a Direção Geral e demais lideranças, que se responsabilizam por comunicar
de forma igualitária a suas equipes o conteúdo pertinente de cada decisão. Essas decisões
são registradas em ata a cada fórum e enviadas a todos os participantes para desdobramento
das decisões. Em nível tático e operacional há estruturas interfuncionais que auxiliam o
processo decisório e sua implementação como: CI PA, Comitê de Ética e Conduta, Comitê
GIRC (Gerenciamento de Incidentes e Resoluções de Crises), Comitê Técnico da Qualidade e
97
Unidade II
Comitê S&OP (decisões inerentes à cadeia de valor). Esta estrutura decisória permite uma
melhor comunicação, comprometimento e visão sistêmica, trazendo à gestão uma melhor
integração a nível de processo.
As ferramentas e práticas de comunicação das decisões são: CCD (Conversando Com o

Diretor), Comitê Estratégico, Comitê Tático, FLC (Fórum de Liderança Comunitária), jornais
internos, planejamento estratégico, Sinta‑Se Em Casa, reuniões com as partes interessadas,
Semana SGB (Sistema de Gestão Brasal) e Workshop de Fornecedores. A implementação das
decisões é garantida pela organização do trabalho, que é composta pelas áreas de negócio
e estruturas interfuncionais (permanentes/temporárias).
Fonte: FNQ (2016c, p. 39).
1.2 Governança
• Estabelecimento das diretrizes (legais, regulamentares, regras estatutárias, políticas, entre outras)
que a organização deve observar.
• Como é assegurada a conformidade da organização com os requisitos legais, regulamentares e

diretrizes estabelecidas.
• Identificação, classificação, tratamento e monitoramento dos riscos organizacionais.
• Tomada de decisões, comunicação e implementação (assegurando transparência).
• Comunicação de fatos importantes para a sociedade e partes interessadas.
• Prestação de Contas das ações dos dirigentes e resultados relevantes. Controle dos atos da direção.
A Sabesp Metropolitana (M) é responsável pelo abastecimento de água, coleta e tratamento de

esgotos de toda a Região Metropolitana de São Paulo. Foi reconhecida em 2016 no Nível III, Troféu
Platina. O foco do exemplo para o Item Governança é a Gestão de Riscos. Incluída a relação de práticas
adotadas para Governança, como um todo, para que você tenha uma visão geral.
Quadro 6
Conjunto de práticas de Governança Corporativa

Prática Descrição Objetivos
Instância máxima para decidir sobre os negócios da empresa e tomar as
Assembleia Geral (d_2008) resoluções convenientes à sua defesa e desenvolvimento. Elege ou destitui
os conselheiros de administração e fiscal. Garantir equidade e
participação das partes
No mercado existem dois tipos de ações: ações preferenciais e ordinárias. interessadas.
Emissão exclusiva de ações Na Sabesp só são emitidas ações ordinárias, garantindo direito a voto a
ordinárias (d_2008) todos os acionistas.
98
Composto por 13 membros sendo as posições de presidente do conselho

e de presidente da empresa ocupadas por pessoas distintas. Dentre os
Conselho de Administração Garantir equidade e
conselheiros, quatro são independentes, sendo um deles eleito pelos
(d_2006) participação das partes
acionistas minoritários. É assegurada a participação de um representante
dos empregados. interessadas. Monitorar
e controlar atos da
Instalado de forma permanente, compõe-se de cinco membros titulares Direção.
Conselho Fiscal (d_2006) e respectivos suplentes, sendo um deles representante dos acionistas
minoritários.
A Auditoria Interna tem atuação independente, sendo subordinada à
Auditoria Interna (d_2006) Presidência (d_2009). Suas atividades são supervisionadas pelo Conselho
de Administração.
Composto por três conselheiros de administração independentes dos quais Proteger os interesses
Comitê de Auditoria um é especialista em finanças e coordenador do Comitê. A nova versão do das partes interessadas.
(d_2008) regimento (m_2009), está disponível no web site. Monitorar e controlar
Responsável pelo gerenciamento de riscos em âmbito corporativo, que atos da Direção.
compreende a identificação, avaliação e tratamento dos riscos estratégicos
Comitê de Riscos (d_2009) e dos principais processos de negócio. É coordenado pelo presidente,
composto por um representante do Conselho de Administração e um de
cada diretoria.
Estabelece padrões para a relação com os administradores, conselheiros
Código de Ética e Conduta fiscais, empregados, clientes, fornecedores, acionistas, comunidade e
(d_2006) sociedade em geral.
Responsável por estimular o comprometimento com o Código e zelar
Comitê de Ética e Conduta por sua constante pertinência, atualização e adequação, bem como por
(d_2006) orientar e sugerir ações necessárias para divulgação e disseminação de
seus preceitos em todos os níveis da empresa.
Proteger os interesses
Recebe denúncias internas e externas, inclusive anônimas. Os resultados das partes interessadas.
Canal de Denúncias das averiguações são encaminhados ao Comitê de Auditoria e as
(d_2006) incidências são reportadas ao Comitê de Ética para tomada de ações.
Estabelece as regras para Pessoas Vinculadas (conforme Política de
Divulgação) quanto à negociação de Valores Mobiliários, definindo
Política de Negociação períodos nos quais devem abster-se de negociar, evitando o
(d_2002) questionamento com relação ao uso indevido de Atos ou Fatos Relevantes
não divulgados ao público.
Disponibilizado anualmente às partes interessadas na Internet (www.
Relatório de sabesp.com.br) é um instrumento fundamental para promover a
Sustentabilidade (d_2008) transparência.
Painéis de engajamento promovidos com os vários atores socioambientais
Audiências Anuais de Transparência e
e econômicos, relacionados às atividades da empresa, para obter subsídios
Sustentabilidade (d_2008) prestação de contas.
para o Relatório de Sustentabilidade.
Regras que tratam da identificação, manuseio e divulgação de
Política de Divulgação de informações acerca de atos e fatos que sejam capazes de interferir nas
Fatos Relevantes (d_2002) cotações dos valores mobiliários.
Gestão de Riscos
A Sabesp conta com a Política Institucional de Gestão de Riscos Corporativos

para direcionar a prática de avaliação de riscos no ambiente corporativo e contribuir
com o aprimoramento da governança corporativa, do planejamento empresarial,
na preservação e geração de valor da organização. A avaliação dos riscos obedece a
padrões internacionais e normas técnicas brasileiras, especificamente o modelo do The
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission “Enterprise Risk
Management – Integrated Framework” (COSO ERM) e a ABNT NBR ISO 31.000 – Gestão
de Riscos – Princípios e Diretrizes.
99
Unidade II
O Comitê de Riscos e o Comitê de Auditoria atuam no acompanhamento das ações

dos assuntos críticos, riscos financeiros e potenciais contingências, seguindo a Política
Institucional de Gestão de Riscos Corporativos (PI‑0028), conforme fundamentado nas
Deliberações números: 305/09, 021/10, 286/10, e o estabelecimento de diretrizes para a
conceituação dos riscos (eminente, de controle e residual) e para a avaliação dos riscos de
acordo com os níveis de autoridade.
O processo de gestão de riscos está baseado em quatro categorias: estratégico, financeiro,

operacional e de compliance, e são coordenadas por oito componentes da metodologia:
ambiente interno, fixação de objetivos, identificação de eventos, avaliação de riscos, resposta
a riscos, atividades de controle, informações e comunicações, e o monitoramento. Após a
avaliação da criticidade do risco, é definida a relevância e o tratamento que será dado aos
riscos, e, como devem ser monitorados e comunicados às diversas partes envolvidas.
Os riscos empresariais estratégicos são identificados, classificados, analisados e tratados

no ciclo de planejamento estratégico (desde 2002), durante o qual a Superintendência de
Riscos e Qualidade atualiza a matriz de riscos.
Os riscos específicos da Operação são analisados na M durante os ciclos de planejamento

anuais realizados nos níveis Tático e Operacional, possibilitando o tratamento dos riscos por
meio da definição de Macroações, coordenados e acompanhados pelos Fóruns de Processos
da M, desdobrados e acompanhados nas UNs e Superintendências quando pertinente. [...]
Em 2015, o Departamento de Planejamento Integrado (MPI), da Superintendência de

Planejamento e Desenvolvimento da Metropolitana (MP), implementou um grupo de trabalho
composto de representantes de todas as Unidades de Negócio da Diretoria Metropolitana,
cabendo ao grupo mapear os subprocessos e identificar os riscos e os respectivos fatores
aplicáveis às atividades identificadas.
Fonte: PNQS (2016b, p. 5‑6).
1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança
• Identificação das partes interessadas e interesses (necessidades e expectativas) das partes

interessadas e controladores. Destaques:
— equidade entre sócios, mantenedores ou instituidores assegurada?
— proteção aos direitos das partes interessadas.
• Indicadores de desempenho associados aos controladores.
• Identificação e desenvolvimento de redes de organizações ou pessoas que possam influenciar no

êxito das estratégias.
100
• Como a direção exerce a liderança e interage com as partes interessadas e redes mais importantes?
A Sabesp Unidade de Negócios Leste é uma das 16 unidades de negócio da Sabesp, e

está vinculada à Sabesp Metropolitana. Desde 1998, utiliza os modelos de excelência da
gestão para avaliar a gestão interna e remodelar o seu modelo. Foi premiada em 2016 no
Nível IV – Troféu Diamante. Observe que, para apresentar as Necessidades e Expectativas
das Partes Interessadas, e a proteção aos seus interessas, ela recorre a práticas adotadas
também para outras finalidades, demonstrando integração na sua gestão.
1.3 a) O conceito requisitos de partes interessadas é amplamente disseminado e

utilizado na Metropolitana Leste – ML desde a adoção do Modelo de Excelência da Gestão
– MEG em 1998, e passou por vários refinamentos. Por ser uma prática já internalizada,
desenvolvida em vários momentos, a cada ciclo de planejamento foi revisada e revalidada,
até que o conceito de requisitos teve um enfoque maior com a vigésima edição do MEG. A
ML, com apoio de consultoria realizou um seminário durante o ciclo de planejamento em
2013, durante o qual foram validadas as partes interessadas tradicionais, e identificadas
as não tradicionais: a Agência Reguladora e Poder Concedente. Os principais produtos
desse seminário foram: formas de identificação das partes interessadas e das necessidades
e expectativas, formas de tradução e definição dos requisitos e indicadores, expressos na
tabela Necessidades e Expectativas das Partes Interessadas. Os critérios para identificação
foram o grau de influência e impacto no sistema de gestão da ML, considerando‑se também
se atuava diretamente ou representava outra parte interessada. A estrutura de Governança
Corporativa é a principal ferramenta para proteção dos direitos das partes interessadas
(desde 1997), fiscalizando os atos da direção e garantindo a equidade entre os sócios.
A Sabesp está listada no Novo Mercado da BM&FBovespa, nível mais alto de governança
corporativa, atende aos requisitos da lei Sarbanes Oxley e, por vários anos consecutivos,
está no ISE – Índice de Sustentabilidade Empresarial. Durante o ciclo de planejamento,
também são definidos indicadores e metas com base nos requisitos identificados e são
acompanhados sistematicamente, garantindo, assim, o atendimento e equidade.
É a única empresa do setor a fazer parte do Índice de Ações – ITAG com Tag Along
diferenciado, composta por empresas que oferecem melhores condições aos acionistas
minoritários, no caso de alienação do controle.
Observação
Tag Along é uma expressão do mercado financeiro, especificamente

para ações. Significa que as condições obtidas pelos controladores de
uma organização são estendidas, total ou parcialmente, a todos os demais
sócios/acionistas, quando da venda do controle de uma sociedade.
101
Unidade II
Quadro 7 - Necessidades e expectativas das partes interessadas
Partes interessadas Método de identifi cação Principais necessidades Métodos de tradução Principais requisitos
– Volume Faturado Vendas
– Índice de Perdas no Faturamento
– Margem Operacional
– Diretrizes governamentais/
– Crescimento sustentável – Índice de Execução Orçamentária
Plano Governo – anual de Investimentos
– Retorno sobre o investimento Desdobramento do ciclo
Acionista – Conselho de administração/ orçamentário e planejamento – IAA
– Universalização do
Diretoria Executiva Sabesp
saneamento – IAE
– Planejamento Sabesp/
– Nível máximo de satisfação – Ligações de Água
Caderno de Metas – anual
– Ligações de Esgotos
– ITEC
– Índice de Satisfação dos Clientes
– IRD
– Qualidade da água
– IEE
– Pesquisa pós serviço – Continuidade de Analise das pesquisas,
delibrações, relatório Voz do – ITEC
Cliente fornecimento
– Pesquisa de satisfação de Cliente e desdobramento do – Índice de Satisfação pós serviço
clientes e de imagem – Coleta de esgoto planejamento
– Índice de Satisfação dos Clientes
– Qualidade no atendimento
– Índice do FAC
– Pesquisa de Clima – Capacitação e
Organizacional – Índice de Cumprimento PCD
desenvolvimento
Análise crítica dos resultados
– Avaliação por Competências – Índice de Satisfação na pesquisa
Força de trabalho – Valorização,reconhecimento e das pesquisas e acordo
de clima
– Prática de Feedback ambiente de trabalho coletivo
– Índice de Nível de Emprego
– Reuniões setoriais – Estabilidade no emprego
Analise das demandas

Fornecedores Reuniões Pagamento em dia Índice de Atraso nos pagamentos
apontadas nas reuniões
Encontros com Prefeitos – Cumprimento da legislação Contrato de Programa – IAA
– Cumprimento dos contratos – IAE
Contratos de concessão – Universalização do Planejamento – Ligações de Água
saneamento
– Ligações de Esgoto
– Universalização do
saneamento Reunião de análise – Índice de Satisfação dos Clientes
Legislação crítica e Ciclo de
– Coleta e tratamento do – Nível de serviço – Tempo Médio
Planejamento
esgoto de Atendimento
– Poder Concedente
(Município) – Índice de Pronto Atendimento
– Sociedade (ARSESP) – Índice Socioambiental
– Comunidade – IRD
– Demandas diversas de
Encontros/audiências saneamento e – IEE
públicas Encontros com a Padrões de trabalho e – ITEC
resgate da cidadania
Comunidades PPC Pesquisa de procedimentos empresariais
Satisfação dos Encontros – Educação e conservação e operacionais. – IPDT
ambiental – IPF
– Índice de Satisfação com
a Sabesp (Encontro com a
Comunidade)
102
c) Alguns dos exemplos de parceria que visam ao êxito das estratégias e planos são
apresentadas na tabela Principais Parcerias
Quadro 8 - Principais parcerias
Competências
Parceiro Objetivos Início Necessidades e expectativas
compartilhadas
Coibir práticas de Ética no consumo, impedindo
Instituto São Paulo contra a Disponibilização de canal
irregularidade nas ligações 2010 que o cliente com ligações
violência sigiloso (181) para denúncias.
de água. regulares seja prejudicado.
Identificação de ligações Revitalização urbana e
Órgãos do poder público e Gestão dos córregos irregulares, execução de
2007 conservação do meio
comunidades locais despoluídos ligações e manutenção dos ambiente.
córregos despoluídos.
Reduzir o óleo despejado no
ONG Bio-bras Coleta de óleo de fritura (Prol) 2010 Coleta, logística e disposição meio ambiente e na
rede de esgoto.
Prefeituras e cooperativas Redução dos resíduos
Disposição de resíduos sólidos
de catadores de resíduos 2008 Coleta, logística e disposição destinados a aterros sanitários
(Programa 3Rs.)
sólidos e geração de renda.
Realização de eventos Sensibilização dos usuários
Shoppings Centers Penha e em datas comemorativas Atividades de educação dos shoppings em relação
2013
Suzano relacionadas ao meio ambiental. à conservação do meio
ambiente. ambiente.
Regularização das ligações em
Universalização do Trabalho técnico-social para
Órgãos do poder público 1998 áreas de vulnerabilidade
saneamento. regularização de áreas social.
Segurança na execução dos
Comgás Efi ciência operacional. 2004 Informações cadastrais. serviços
Formação de cidadania
Senai (Programa Aprendiz) Desenvolvimento profi ssional 2005 Capacitação profi ssional e inserção de jovens no
mercado de trabalho.
Adaptado de: PNQS (2016c, p. 8‑9).
1.4 Análise do desempenho da organização
• Seleção de indicadores e informações para análise do desempenho estratégico e operacional.
• Identificação e obtenção dos referenciais comparativos necessários para a competitividade da

organização.
• Análise do desempenho estratégico e operacional pela direção.
• Acompanhamento e implementação das decisões decorrentes dessa análise.
A companhia Suzano de Papel e Celulose foi premiada pelo Prêmio Nacional da Qualidade
– PNQ em 2008. Já havia sido premiada em 2001, como Bahia Sul.
103
Unidade II
Observação
O reconhecimento traz aumento de valor para as ações das vencedoras,

conforme vimos anteriormente, como consequência do alcance dos
patamares de excelência na gestão. Isso torna as ações atrativas no mercado
para fusões, incorporações e aquisições.
1.4 b) Informações comparativas
O processo de identificação das fontes e respectivas informações mais importantes e os

indicadores que devem ser comparados com as empresas é fundamental para que a Suzano
Papel e Celulose alcance uma de suas principais metas: estar entre as duas maiores e mais
rentáveis empresas brasileiras do setor até 2015.
Dessa forma, a identificação é realizada de acordo com o tipo de informação a ser comparada:
Resultados – Na análise do desempenho é realizada a análise de monitoramento, em

que prevalece a verificação do alcance de metas, com alguns resultados comparados, e a
análise de aprendizado, em que prevalecem comparações, induzidas pelas metodologias
utilizadas nas sistemáticas de aprendizado: Avaliação do Modelo de Gestão, Avaliações de
Pesquisas, Adoção de Normas e Códigos Voluntários
Fóruns multipartites de intercâmbio de informações, como o Fórum de Benchmarking

de usuários avançados SAP e o Fórum de Benchmarking de Suprimentos
Pesquisas multipartites realizadas por consultorias ou instituições especializadas, como

a Hay e a Sextante de estruturação de RH, salários & benefícios e bem‑estar
Intercâmbio bilateral exclusivo, como o benchmarking com a empresa de P&C Mondi

(África do Sul) na realização de estudo aprofundado, cujos padrões foram configurados
segundo recomendações de Comitê Temático de Benchmarking da FNQ
Contratação de consultorias especializadas, que possuam experiência de atuação no

tema em outras empresas
Análise do Banco de Dados de benchmarking mundial na aplicação da metodologia de

Análise de Ciclo de Vida de Celulose e Papel pelas divisões de Competitividade e Meio Ambiente
Para obtenção de informações comparativas relevantes, são adotados métodos como:

acompanhamento de revistas técnicas, visitas a feiras, participação em congressos, análise
de relatórios e balanços, reuniões regulares de fóruns de benchmarking, aquisição de estudos
técnicos de P&C e contratação de pesquisas de entidades independentes.
104
Todas as informações comparativas de resultados são analisadas para garantir a

compatibilidade com os cálculos aplicados, como forma de garantir a comparabilidade. Já
as informações comparativas aplicadas aos processos e produtos são analisadas, priorizando
os aspectos relacionados com objetivos estratégicos, questões‑chave e planos de ação.
A utilização das informações resultou em inovações e melhorias que foram integradas

aos objetivos estratégicos, como por exemplo: implantação do orçamento matricial,
estrutura do RH de alto desempenho e lançamento do produto Super 6 Premium.
Fonte: Suzano Papel e Celulose (2008, p. 34‑35).
Critério 2 – Estratégias e Planos
2.1 Formulação das estratégias
• Análise do macroambiente da organização e suas tendências.
• Análise do setor de atuação da organização e suas tendências.
• Análise dos mercados de atuação da organização e suas tendências.
• Identificação, avaliação dos ativos intangíveis mais importantes para a organização e proteção
dos ativos intangíveis.
• Análise do ambiente interno da organização.
• Avaliação das alternativas decorrentes da análise estratégica e definição das estratégias a serem
adotadas.
• Avaliação do modelo de negócio em consonância com a definição das estratégias.
Para este item, veremos dois exemplos: o da Suzano Papel e Celulose, que aborda o tema de forma
mais geral, e o da Sabesp Metropolitana para um aspecto específico: identificação e avaliação dos ativos
intangíveis, por sua originalidade.
Formulação das estratégias – Suzano de Papel e Celulose
O Ciclo de Planejamento Estratégico – PE é formado por cinco etapas, sendo que

na primeira etapa (Orientações Estratégicas), a Alta Diretoria desenvolve um conjunto
de orientações que demonstram o que a empresa quer ser no futuro. Essas orientações,
aprovadas pelo Conselho de Administração, servem como guia para o planejamento de
longo prazo. Entre os itens analisados estão:
• identidade organizacional;
105
Unidade II
• cenários básicos e projeções por dez anos;
• objetivos estratégicos e questões‑chave a serem respondidas no Planejamento

Estratégico.
Orientações Planejamento Desdobramento

Plurianual Orçamento
estratégicas estratégico de metas
Jan Abr Jul Input Out Dez Jan
Grau de envolvimento da organização
- Aumento do grau de detalhamento numérico +
Figura 34 - Ciclo integrado de planejamento
Com esses parâmetros, cada unidade de negócio elabora seu próprio planejamento,
analisando os ambientes externo e interno, os desafios, os riscos e as oportunidades.
Posteriormente, todos os planos são consolidados e as estratégias são definidas. Essa

tarefa engloba a segunda etapa do ciclo: o Planejamento Estratégico.
A terceira etapa do ciclo (Plano Plurianual) consiste na validação financeira das

estratégias potenciais e a revisão do Plurianual, de cinco anos, e os projetos nele refletidos.
Essa etapa é realizada em conjunto entre as unidades de negócio e PSs.
A quarta etapa consiste na definição do Orçamento para o alcance dos objetivos

e finalmente, na quinta e última etapa (Desdobramento de Metas), o planejamento é
desdobrado em planos de ação, metas e indicadores, englobando todas as unidades de
negócio, processos organizacionais e de produção.
O Ciclo de PE da Suzano seguiu a metodologia do BSC (Balanced Scorecard) na formulação

e disseminação de sua estratégia até o ano de 2004. A partir de 2005, houve a incorporação
da metodologia do VBM (Value Based Management) ao ciclo de PE, aprimorada em 2006
com o benchmarking de metodologia aplicada na empresa Vale do Rio Doce.
Como elementos importantes para a definição do Planejamento Estratégico, a Suzano

identifica e analisa as características do seu setor de atuação (Estudos de Mercado, Apoio
de Consultorias Especializadas, Benchmarking, Pesquisas com Clientes
106
e Avaliações junto a Fornecedores); do macroambiente (Estudo de Movimentos Sociais

e Estudos de Pesquisas e Publicações); e do ambiente interno (além dos citados para o
macroambiente, Pesquisa de Clima com Colaboradores).
Análise do setor
de atuação
Análise ECP
Análise do Matriz (Estrutura, Análise de Valor
ambiente interno SWOT conduta e (VBM)
performance)
Análise do
macro-ambiente
e mercaado
Figura 35
A Suzano vem continuamente buscando envolver cada vez mais as suas Partes
Interessadas na formulação das estratégias, principalmente nas etapas 2 e 4 do Ciclo de
Planejamento Estratégico.
Identificação e avaliação dos ativos mais importantes – Sabesp Metropolitana
A identificação dos ativos intangíveis mais importantes é realizada no momento da

validação da Análise dos Ambientes, durante a construção da matriz SWO, desde 2009.
Em 2011 foi introduzida a metodologia VRIO, com a participação do diretor, assessores,

superintendentes e gerentes de departamentos de planejamento. Esta metodologia integra
dois modelos teóricos existentes: a perspectiva de posicionamento e a visão baseada em
recursos. Atualmente é uma das principais ferramentas para se conduzir uma análise
interna e identificação de ativos. A premissa é que se a empresa possui recursos que são
valiosos, raros, difíceis de imitar, e que estão organizados para serem explorados, poderão
ser aproveitados como vantagem competitiva sustentável.
A questão do valor refere‑se à possibilidade de a empresa explorar uma oportunidade

do ambiente e/ou neutralizar uma ameaça; a questão da raridade, se o recurso é controlado
atualmente por apenas pequeno número de empresas competidoras; a questão da
imitabilidade, se as empresas sem esse recurso enfrentariam uma desvantagem de custo
para obtê‑lo ou para desenvolvê‑lo; e a questão da organização, se as políticas e processos
da empresa estão organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros
e custosos de imitar. A título de exemplificação, o quadro a seguir apresenta uma parte da
matriz VRIO elaborada na análise dos ativos intangíveis.
107
Unidade II
Quadro 9 - Exemplo da análise dos ativos intangíveis pela metodologia VRIO
Critério VRIO Valor Raridade Imitabilidade Organização

Potencial de Nível de
Descrição do geração de restrição em Grau de
Fator de INPUT valor para relação Dificuldade em utilização, Resultado Observações
Competividade Como medir uma ou a outras ser imitado continuidade
mais partes empresas do e abrangência
interessadas setor
Situação Alto 1 1 1 1
atual Baixo 0 0 0 0 Fator
Programa Case de
AA / PF Reduzir ou competitivo
de redução 1 1 sucesso
/ CG perder sustentável
de perdas internacional.
Tendência
Ampliar ou 0 0
manter
LEGENDA INPUTS AA:FOFA das UNs; PF:AA:FOFA das UNs; PF:Pontos Fortes dos RAs das UNs; CG: Cases e Consolidados Uns; MP: Mapa de Processos; CP: Carteira
Atual de Intangíveis Competitivos; CL: Carteira de Ativos Legais Sabesp
Fonte: PNQS (2016b, p. 15).
Para definição dos ativos intangíveis mais importantes são avaliados os fatores de
competitividade da diretoria, captados na matriz SWOT (forças, oportunidades, fraquezas e
ameaças) das UNs, pontos fortes dos relatórios de avaliações externas, mapas de processos,
cases, carteiras de intangíveis competitivos das unidades de negócio e a carteira de ativos
legais da Sabesp. As entradas (recurso, capacidade ou força) são pontuadas com 0 (zero)
quando não há ou é baixa a correspondência entre ela e a característica de ser valiosa, rara,
inimitável e organizada (uma a uma), e com 1 (um) quando a correspondência é alta. Da
mesma forma, são pontuadas, uma a uma, com 1 (um) a tendência de ampliar ou manter
e com 0 (zero) a tendência de reduzir ou perder a situação de competitividade, ou seja, as
pontuações mais baixas correspondendo a uma competitividade temporária ou situacional
e as mais altas a uma competitividade sustentável.
Os principais Ativos Intangíveis que agregam valor foram classificados em grupos, como
Ativos Humanos, de Infraestrutura, de Relacionamentos e de Mercado (Fig.2.1.8).
A Metropolitana gerencia sua carteira de ativos de acordo com a sua classificação e a

considera na Análise dos Ambientes gerando ações vinculadas ao Planejamento na forma de
macroações. O desenvolvimento dos ativos mais importantes para a organização é realizado
de acordo com as características de cada um.
Ressalta‑se que a gestão dos ativos intangíveis de Propriedade Intelectual (Patentes)

é realizada corporativamente por meio do PE‑PD0004 Propriedade Intelectual (2011),
que estabelece diretrizes e o processo de apropriação e gestão de direitos de propriedade
intelectual na empresa.
Uma forma de proteção dos ativos intangíveis é a propriedade intelectual, que na Sabesp
está vinculada à Política de Desenvolvimento Tecnológico (PI0015), e dispõe de diferentes
modalidades. As mais utilizadas são: patente, modelo de utilidade e registro de softwares,
108
além de marca, direito autoral e outros. A manutenção e proteção dos ativos intangíveis
ocorrem também por meio de diversas práticas das unidades de negócio no desdobramento
dos planejamentos operacionais, assim como corporativas, apresentadas no quadro a seguir.
Quadro 10 - Gestão dos ativos intangíveis da M
Exemplos de Exemplos de
Grupos Ativos Intangíveis Objetivo Tático Exemplo de Ações Desenvolvimento Formas Avaliação e Formas de Proteção
acompanhamento
• Tratamento das informações das
pesquisas de satisfação do cliente e • Registro da Marca
Mercado
6. Fortalecer a Imagem imagem. • Monitoramento da

Marca • Campanhas
da Sabesp Imagem - Pesquisa pos
• Eventos e programas: Dia da Água, serviço • Código de Ética e
Dia do Meio Ambiente, Dia do Rio Conduta
Tietê, entre outros
• Parceria com a Jica e com • Índice de Reclamação
universidades, Total (IRFA)
Programa
de Redução • Consultorias, • Indicador de perdas
de Perdas totais de água por
• Prêmio Eficiência Operacional e ligação (IPDT)
4. Aperfeiçoar Processos Campeonato de Operadores.
• Índice de Conformidade
7. Garantir a da Água Distribuída –
Disponibilidade • Programa de manutenção, renovação, (ICAD)
Hídrica reabilitação, e ampliação dos ativos
Capacidade • Índice de atendimento de
Instalada • Programa de Melhoria da esgoto (IAE)
Infraestrutura com foco no • Índice numérico de
abastecimento Tratamento de Esgoto • Patente.
Coletado (INTEC) • Objetivo estabelecido
• Matéria orgânica retirada no PT
dos corpos d´água • Política da Qualidade
Infraestrutura
Programa de 8. Gerar Impacto (remoção de carga de

despoluição dos Socioambiental • Ações do Programa Córrego Limpo DBO) • Padronização dos
córregos Positivo procedimentos no
• Índice de atendimento de GEDoc
esgoto (IAE)
• Auditorias internas e
• Adoção do Modelo de Excelência da externas.
Gestão.
• Índice de Satisfação
3. Assegurar a Serviços Executados • Reuniões de Análise
• Participação de empregados em Crítica
Aplicação do Modelo de Qualidade dos encontros em encontros técnicos,
Excelência da Serviços feiras, congressos, eventos, • Índice de Insatisfação
4. Aperfeiçoar Processos benchmarking, cursos MEG • Desempenho geral do
• Programa de desenvolvimento da sistema de gestão
Liderança.
• Programa de Capacitação e
Desenvolvimento; • Índice de criatividade
1. Promover o • Incentivo à participação em • Índice de cumprimento
Capacidade de Inovação Desenvolvimento Congressos e Seminários; do plano de capacitação
Profissional e Pessoal
• Participação nos Programas e e desenvolvimento
Premiações do Saneamento.
1. Promover o • Superação: Capacitação e • Índice de Eficácia de
Qualificação da FT Desenvolvimento • Procedimentos do SIS,
desenvolvimento treinamento
Profissional e Pessoal
• Programa Melhores
• Índice de favorabilidade Práticas da M
Humano
• Programa de Capacitação e da pesquisa de clima

Desenvolvimento • Banco do
Conhecimento 1. Promover o • Índice de cumprimento Conhecimento
e Qualificação Desenvolvimento • Programa de Desenvolvimento da do plano de capacitação da Universidade
da FT Profissional e Pessoal Liderança e desenvolvimento Empresarial Sabesp
• Gestão do Conhecimento • Índice de Eficácia de • Portal de GC M
treinamento
109
Unidade II
• Parcerias estabelecidas com o poder

Relacionamento 6. Fortalecer a Imagem concedente que proporcionam a • Previsto vs realizado da • Aplicação do Código
com Poder Concedente da Sabesp manutenção da base de atuação da Agenda (%) de Ética
M; Prefeituras e Secretarias
• Divulgação de
Relacionamento
• Forma de atendimento com o valores e princípios

Relacionamento com 5. Satisfação do Cliente objetivo de satisfazer e fidelizar o da empresa, para as
Clientes cliente. Ex: Agências comerciais, • Índice de Satisfação total partes interessadas
9. Gerar Lucro Grandes Consumidores, Canais de utilização de mídia
Comunicação físicos e virtuais. confiável
• Programa Córrego Limpo; • Plano de capacitação
Relacionamento com 6. Fortalecer a Imagem • Monitoramento da e desenvolvimento
Parceiros da Sabesp • Grupo de Prevenção de Danos Imagem
Comgás/Sabesp
Fonte: PNQS (2016b, p. 14‑16).
2.2 Implementação das estratégias
• Definição dos indicadores para avaliação do êxito das estratégias, estabelecimento de metas de
curto e longo prazos e definição dos respectivos planos de ação.
• Desdobramento de metas e planos de ação:
— assegurar a coerência das metas e planos com as estratégias e entre si.
• Alocação de recursos para implementação dos planos.
• Acompanhamento dos planos de forma integrada.
Suzano Papel e Celulose – Implementação das estratégias
Desde 1999, a Suzano adota KPI – Key Performance Indicators como instrumentos de
apoio ao Planejamento Estratégico da Suzano Papel e Celulose.
Esses indicadores, que avaliam o desempenho dos processos, são definidos e alinhados
às estratégias.
Os principais KPIs se tornaram mais claros depois que foram associados ao conceito de
“nível 0” (grupos de objetivos), isto é, uma vez definidos os clusters, as áreas de planejamento e
competitividade elaboram propostas de indicadores que atendam aos objetivos estratégicos.
Os indicadores “nível 0” e seus conceitos foram definidos com base nos principais
elementos da estratégia da Empresa. Atualmente, eles compõem quatro grupos: criação de
valor, competitividade global, excelência em gestão e sustentabilidade.
Por sua vez, os indicadores devem ter os requisitos básicos de relevância, disponibilidade,
mensurabilidade e comparabilidade. A definição dos indicadores é feita junto com o
estabelecimento de metas de longo prazo.
110
Quadro 11 - Indicadores do negócio
Objetivos estratégicos Nível zero Conceito Suzano

• Valor • Delta EVA
• Estar entre as duas maiores e mais
ricas rentáveis empresas brasileiras • Rentabilidade / Retorno • % Margem ebitda
Criação de valor
no setor até 2015 • Eficiência
• Solidez
• Desenvolver tripé controle familiar,
gestão profissional e orientação • Eficiência / Produtividade • % Eficiência / Global
para mercado de capitais Competitividade global • Benchmarking • Cash cost US$
• Garantir sustentabilidade • Mercado / Cliente • SAC / Fidel. / Cobertura papel MI
econômica social e ambiental, • Processos • Avaliação PNQ
contribuindo para o
desenvolvimento das comunidades • Pessoas • Clima / % turn over /
onde atuamos e com certificações Excelência em gestão • Inovação Treinamento
do FSC • Segurança • Receita nova / Receita total
• Inplementar gestão de classe • Tx frequência / Tx gravidade
mundial de acordo com os • Responsabilidade social • Nota Ethos
critérios da FNQ buscando solidez, • Ecoeficiência (energia/ • Índice emissões ambientais
transparência e inovação água/ CO2/resíduos) (mensal)
Sustentabilidade
• Estar entre as dez melhores • Reputação corporativa • Pesquisa Exame
empresas para trabalhar • Índice Bovespa • ISE
Após definir o sistema de indicadores, diretores e gerentes discutem o desdobramento

de metas e planos de ação. Tendo como referência as metas de longo prazo estabelecidas
pelo Conselho de Administração, os diretores e gerentes definem as metas de médio e curto
prazos. As metas e os planos de ação de médio prazo são detalhados na terceira fase do
Ciclo de PE, ou seja, na elaboração do Plano Plurianual, conforme visto anteriormente. As
metas e os planos de ação de curto prazo são estabelecidos na quarta etapa do ciclo, que
define o Orçamento do ano.
A quarta fase do Ciclo de PE (Orçamento), que se refere ao período de um ano, reflete os

recursos e controles necessários para realizar o as Estratégias.
Os parâmetros financeiros a serem controlados são determinados depois que as metas de

curto prazo são definidas. O processo orçamentário inclui o Plano de Contas e o Orçamento
de Investimentos.
Na quinta etapa do Ciclo de PE (Desdobramento de Metas), os gestores de todas as áreas

reúnem‑se para definir as ações que eles tomarão para atingir globalmente as metas da
Empresa, bem como as metas do PAP e PLRE. Os planos de ação de cada unidade de negócio
e PS serão elaborados de acordo com o orçamento estabelecido.
As estratégias, metas e planos de ação da Empresa são divulgados a todas as Partes

Interessadas (PI) por meio dos meios indicados no quadro a seguir.
111
Unidade II
Quadro 12
PI Sistema de comunicação
Sistemas de reuniões transversais e hierárquicas
Colaboradores
Encontros corperativos e bate-papo com o presidente
Programa de visita às unidades
Clientes
Relatório de sustentabilidade anual
Encontro anual de premiação
Fornecedores
Encontro de fomentados
Fomentados
Reunião de distribuidores
Parceiros
Atividade do cômite de relações com a comunidade
Sociedade
Sistemas de reuniões de comitês transversais e hierárquicas
Acionistas
Relatório da administração trimestral e anual e de sustentabilidade anual
Fonte: Suzano Papel e Celulose (2008, p. 19‑20).
Critério 3 – Clientes
7.1 Análise e desenvolvimento de mercado
• Análise e segmentação de seu mercado (atual e potencial) e definição dos clientes‑alvo.
• Identificação e análise das necessidades, expectativas e comportamentos dos clientes (atuais e

potenciais):
— como traduz em requisitos de desempenho e utiliza para definição e melhoria dos produtos e
processos;
— métodos para identificação da importância relativa;
— mecanismos para atuação em rede para ampliar o conhecimento sobre os clientes‑alvo;
— principais requisitos e respectivos indicadores relativos aos clientes e mercado.
• Desenvolvimento de marcas, incluindo seu monitoramento, proteção e divulgação:
— métodos utilizados para avaliar os níveis de conhecimento dos clientes e mercados a respeito
das marcas.
112
• Divulgação dos produtos, dos cuidados necessários ao uso e riscos envolvidos e divulgação das
ações de melhoria.
— mecanismos utilizados para assegurar clareza, autenticidade e conteúdo adequado das

mensagens divulgadas;
— métodos utilizados para avaliar os níveis de conhecimento dos clientes e mercados a respeito
dos produtos e ações.
• Avaliação da imagem da organização perante clientes e mercados.
Lembrete
Significado de produto = bens e serviços.
Desde 2003 o Senac‑RS avalia seu modelo de gestão com base no Modelo de Excelência da
Gestão – MEG por meio da participação no Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade
– PGQP e Programa Qualidade RS, tendo recebido um total de 125 troféus nas modalidades
bronze, prata e ouro (considerando‑se também avaliações autônomas de suas unidades)
O Senac‑RS manteve o compromisso de implantar práticas inovadoras e autoavaliação

ininterrupta. No ciclo de avaliação 2015 pelo PNQ, foi reconhecido como Destaque em
Clientes, e em 2016 foi premiada pelo PNQ pela primeira vez.
Para conhecer bem o cliente
O cliente está no centro das ações do Senac‑RS. Com base na análise do perfil, nos
resultados da pesquisa Atributos‑Expectativas e em informações extraídas da base de
dados GvCollege (ERP e CRM), são definidos os critérios de segmentação do mercado. O
perfil do mercado potencial para as áreas de atuação do Senac‑RS é traçado no Book de
Planejamento (compilado de informações de pesquisas e dados de mercado das áreas de
vocação), que apoia a tomada de decisão durante o planejamento.
As informações relativas ao mercado atual são contempladas no Portal de Inteligência

de Mercado (PIM). A partir da análise de dados, é possível fazer uma avaliação de cursos
potenciais e direcionar esforços nas ações de comunicação e marketing para divulgação
de marca, produtos e serviços, adequando‑os às necessidades do perfil de mercado das
unidades.
As necessidades e expectativas dos clientes são conhecidas por meio de pesquisa

aplicada anualmente em todas as unidades. As informações decorrentes dessa prática são
113
Unidade II
utilizadas na revisão dos requisitos de desempenho monitorados na pesquisa Avaliação da

Satisfação do Cliente Externo. Dessa forma, é possível verificar a efetividade das melhorias
implementadas alinhadas aos requisitos dos clientes.
Os canais de relacionamento com os clientes são definidos pelas Unidades, Assessoria de

Marketing e Direção Regional, levando em consideração os tipos de clientes.
O Fale Conosco é o principal canal de comunicação da Instituição, integrado aos demais

sistemas, como ERP e CR M. Todas as ações são registradas no sistema e o controle é
compartilhado entre os responsáveis por cada etapa.
As ocorrências registradas são verificadas pela equipe de relacionamento com o cliente,

as informações são analisadas, também levando em conta a reincidência, gravidade e
possíveis implicações, ouvindo as partes envolvidas, quando pertinente. Anualmente, a área
de relacionamento com o cliente seleciona ocorrências que oportunizaram melhorias nos
processos e envia uma surpresa aos clientes, juntamente com um texto de agradecimento à
contribuição dada. Chamada de Reconciliação, essa prática tem por objetivo reestabelecer
uma relação de confiança com os clientes que registraram reclamações no Fale Conosco.
A criação do sistema Customer Relationship Management – CRM, ou Gerenciamento

do Relacionamento com o Cliente, em 2014, consiste em melhoria de grande impacto na
Gestão do Relacionamento com o cliente, uma vez que a ferramenta reúne o histórico
das informações da interação do cliente com o Senac em uma só plataforma (Ficha 360°),
possibilitando, além de maior agilidade no retorno, que a organização se antecipe às
necessidades. A pesquisa Avaliação da Satisfação do Cliente Externo visa avaliar o grau
de satisfação e insatisfação quanto ao serviço. A pesquisa Egressos, por sua vez, abrange a
avaliação das necessidades e expectativas dos ex‑alunos, fornecendo informações quanto à
inserção no mercado formal de trabalho e ao perfil socioeconômico.
Fonte: FNQ (2016c, p. 72).
7.2 Relacionamento com clientes
• Estabelecimento, divulgação e monitoração dos canais de interação com os clientes, considerando

a segmentação do mercado e a definição dos clientes‑alvo.
• Tratamento das solicitações, reclamações ou sugestões, formais ou informais, dos clientes.
• Acompanhamento das transações com os clientes, incluído os novos, e a inserção dos novos
produtos no mercado.
• Avaliação da satisfação, fidelidade e insatisfação dos clientes:
— destacar a avaliação em relação aos concorrentes ou organizações de referência.

114
• Análise e utilização das informações obtidas dos clientes.
• Identificação e desenvolvimento de parcerias com clientes, distribuidores, representantes ou

revendedores:
— mecanismos utilizados para desenvolvimento de redes de clientes ou usuários, distribuidores,

representantes ou revendedores;
— mecanismos para avaliar esse desempenho.
• avaliar os níveis de conhecimento dos clientes e mercados.
Brasal – Relacionamento com o Cliente
O monitoramento dos canais de interação é realizado com periodicidade semanal nas

visitas gerenciais ao mercado, pela visita diária dos coordenadores ao mercado, avalição
diária dos pedidos, verificação diária da presença de adesivos 0800 nos clientes, pela rotina
de monitoramento do Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC), Pesquisa de Satisfação do
Cliente e pelo monitoramento do website Brasal.
Os canais de interação com os clientes são estabelecidos atendendo aos critérios

de facilidade de acesso aos clientes; adequação de custo e garantia de recebimento de
100% das demandas garantindo que a Brasal sempre disponha de canais que atendam às
necessidades dos diferentes segmentos de mercado.
A Brasal trata as solicitações, reclamações ou sugestões, formais ou informais, dos

clientes, por meio do Serviço de Atendimento ao Cliente, e é a única engarrafadora
do Sistema Coca‑Cola a ter um serviço especializado de atendimento ao revendedor.
Todas as manifestações formais são registradas no sistema com a abertura de uma
ocorrência. Os responsáveis internos pelo atendimento ao cliente são comunicados da
ocorrência e possuem um prazo de dois dias úteis, controlados pelo sistema SAIB, para
contatar o cliente e dar andamento ao atendimento. Após a conclusão da ocorrência,
é realizado um pós‑atendimento com o cliente, avaliando o seu grau de satisfação
com a solução dada. Bimestralmente, todas as áreas envolvidas reúnem‑se para avaliar
as principais ocorrências registradas no SAR, com objetivo de analisar as soluções
e identificar a necessidade de ações corretivas de forma a evitar a reincidência das
principais ocorrências.
Fonte: FNQ (2016c, p. 40).
115
Unidade II
Critério 4 – Sociedade
4.1 Responsabilidade Socioambiental
• Identificação, análise e tradução em requisitos de desempenho das leis, regulamentos e normas

ou códigos de adesão voluntária:
— mecanismos para assegurar pleno atendimento aos requisitos relativos às leis, regulamentos e
normas ou códigos de adesão voluntária;
— mecanismos para tratar pendências ou eventuais sanções relativas aos requisitos associados a
leis e regulamentos aplicáveis à organização;
— principais requisitos e respectivos indicadores de desempenho relativos à sociedade e relativos

às leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária.
• Identificação de impactos sociais e ambientais adversos decorrentes de seus produtos, processos

e instalações:
— principais ações e metas para eliminar, minimizar ou compensar os impactos sociais e ambientais
negativos, incluindo o tratamento dos passivos sociais e ambientais.
• Mecanismos para se manter preparada para prevenir acidentes e responder às eventuais situações
de emergência:
— como acidentes, incidentes e ensaios de situações de emergência são analisados, investigados

e documentados.
• Como é propiciada a acessibilidade aos produtos, processos (acessibilidade aos processos significa
que pessoas com necessidades especiais possam exercer atividades produtivas na organização),
informações e instalações da organização?
• Seleção e promoção, de forma voluntária, de ações com vistas ao desenvolvimento sustentável:
— identificação e desenvolvimento de parcerias ou atuação em rede para conscientizar e envolver

as partes interessadas na implementação ou apoio às suas ações e projetos ambientais;
— principais ações implementadas como forma de contribuição para a solução dos grandes temas
mundiais e para a preservação ou recuperação de ecossistemas, incluindo a incorporação de
tecnologias limpas ou de baixo impacto ambiental;
— principais ações implementadas como forma de contribuição para a solução dos grandes temas
mundiais e para a preservação ou recuperação de ecossistemas, incluindo a incorporação de
tecnologias limpas ou de baixo impacto ambiental.
116
— ações efetuadas para a promoção de educação ambiental à força de trabalho, clientes,

fornecedores e comunidade.
— ações para minimização do consumo de recursos renováveis, conservação de recursos não

renováveis na sua forma original, reciclagem e reutilização de materiais.
Sabesp Unidade de Negócios Leste
4.1.b) Impactos ambientais
Os aspectos e impactos socioambientais decorrentes de novos produtos/instalações são

identificados e tratados por meio de processo de licenciamento ambiental, desde 1996,
pelo qual são obtidas licenças e autorizações ambientais e outorgas de direito de uso de
recursos hídricos junto aos órgãos ambientais. A responsabilidade é atribuída, de acordo
com o porte do projeto ou processo, às áreas da Diretoria de Tecnologia – T (porte grande),
Superintendência de Controle e Gestão de Empreendimentos Metropolitana – ME (porte
médio) e Unidade de Negócios Leste – ML (porte pequeno).
Em 2005, foi realizado o primeiro levantamento de aspectos e impactos ambientais na

ML, seguindo as premissas da ISO 14001. No ano de 2009, o Grupo de Responsabilidade
Socioambiental – RSA revisou esse levantamento, alinhado ao procedimento PE‑MB0007
– Levantamento dos Impactos. A partir de 2013, como melhoria da prática, foi implantada
a Laisa – Levantamento de aspectos e impactos socioambientais, que utiliza uma planilha
específica.
Os aspectos são caracterizados quanto à sua condição, intervenção, situação,

probabilidade e frequência, e classificados os impactos quanto à severidade, abrangência e
imagem da empresa. Também é determinado o nível de significância dos impactos em baixo,
moderado e crítico. Os impactos classificados como críticos são priorizados no ciclo anual
do planejamento, sendo tratados e acompanhados nas reuniões mensais de análise crítica
por meio de indicadores, metas e planos de ação.
A revisão dos aspectos e impactos socioambientais acontece a cada dois anos, em um

processo conjunto do Grupo de Responsabilidade Socioambiental e respectivos fóruns
(água, esgoto etc.), sendo posteriormente validada pelo Comitê Qualidade da Gestão – CQG.
Para eliminar, minimizar ou compensar os impactos sociais e ambientais, a ML, além do

treinamento frequente para a força de trabalho e prestadores de serviços, utiliza diversos
procedimentos operacionais, normas técnicas e, principalmente, o incentivo e a inserção de
melhorias nos projetos e processos. Citam‑se como exemplos:
• a intensificação do uso do método não destrutivo – MND nas obras;
117
Unidade II
• gestão da pressão;
• e lavagem preventiva das redes coletoras de esgotos, para evitar obstruções.
No quadro a seguir estão apresentados os principais aspectos e impactos socioambientais,

as ações de tratamento e mitigadoras, os indicadores e as metas correspondentes.
Quadro 13- Principais aspectos e impactos socioambientais
Práticas de
Aspectos identifi Controle/
Impactos associados tratamento e Indicador Metas 2015
cados Acomp.
mitigação
Programa de redução Índice total de perdas na 213 litros/ PI09
de perdas distribuição lig./d.
Programa de
regularização de Índice de regularização de áreas 3% PI07.1b
Perda de água (por ligações
Redução dos recursos
vazamento, por fraude naturais Detecção de Número de irregularidades
etc.) 5.500 un. PI09.1.2c
irregularidades detectadas
Número de pessoas benefi ciadas
Programa de educação com atividades de educação Sob demanda RSA
ambiental ambiental
Ampliação do Índice de atendimento de esgoto 87% C04
atendimento da coleta
de esgoto Número de ligações de esgoto 20.000 un C04.2.3a
Responsabilidade Índice de cobertura de esgoto 99% PI08
socioambiental
Programa de Índice socioambiental 70% PI07
despoluição de córregos
Alteração da qualidade Índice de córregos despoluídos 78% a 82% PI07.1a
do solo e da água
Lançamento provisório Ampliação do Índice de tratamento do esgoto
Incômodo à sociedade 65% PI08
de esgoto in natura tratamento do esgoto coletado
/ risco à saúde
pública coletado
Volume de esgoto encaminhado 183.300 m³ PI08.4
para tratamento
Refi namento na Índice de obstrução da rede 483 un./km/
manutenção da rede PI09
coletora ano
coletora de esgoto
Número de pessoas benefi ciadas
Programa de educação com atividades de educação Sob demand RSA
ambiental ambiental
Prejuízo à integridade
Manutenção Programa de saúde e SESMT / CIPA
física e qualidade de Número de acidentes de trabalho 9 un
eletromecânica segurança do trabalho /SIPAT
vida
Refi namento
Descontinuidade do Índice de manutenção
Incômodo à sociedade na manutenção 100% PI08.1a
abastecimento eletromecânica
eletromecânica
Emissão de gases de Alteração da qualidade Manutenção de veículos Índice de manutenção de veículos 100% Relatórios
combustão do ar
Como melhoria para a orientação legal das unidades, foi implantado, em 2015, como
uma iniciativa do grupo de Novos Líderes, o projeto Apoio Legal. Por meio de análise dos
impactos socioambientais apontados no Laisa, o Grupo de Responsabilidade Socioambiental
– RSA, com o apoio da área jurídica, realiza o estudo das atividades das unidades para
adequação à legislação pertinente.
118
Entre os impactos socioambientais positivos decorrentes dos produtos e serviços da ML,

devem ser destacados:
• promoção da saúde, bem‑estar e justiça social;
• controle e prevenção de doenças;
• proteção dos recursos hídricos e de sua biodiversidade;
• aumento de expectativa de vida e redução da mortalidade infantil;
• desenvolvimento sustentável.
4.1 Preservação dos ecossistemas
Principais ações de recuperação e preservação:
Quadro 14 - Principais ações implantadas como forma de contribuição para a solução dos
grandes temas mundiais e para a conservação ou recuperação de ecossistemas
Prática Descrição Parceiros; Rede

ÁGUA DE REÚSO (d_2014) : reúso de efluentes das ETEs São Miguel e Parque Novo Prefeituras e
Reúso
Mundo, para fornecimento para uso urbano restrito. A venda desse produto na ML é de empresas.
responsabilidade da Divisão de Grandes Consumidores em parceria com a MT.
PROGRAMA DE REDUÇÃO DE PERDAS DE ÁGUA (d_2006): visa identifi car, sobretudo,
as causas especiais que impactam nas perdas de água, Realizando as ações necessárias
para tanto. Reduz a retirada de água dos mananciais e contribui para a conservação dos
recursos naturais. O programa é referência nacional conforme publicação da Associação dos Jica
Engenheiros da Sabesp . A Jica (Japan International Cooperation Agency), como referência,
indica a Sabesp para disseminar as técnicas utilizadas no Japão e transferidas à empresa, por
meio do Projeto de Cooperação Técnica Internacional a países da América Latina e da África.
PROGRAMA DE REDUÇÃO DE PERDAS DE ESGOTO (d_2011): ações que garantam a
interligação de toda a rede de esgoto ao sistema de tratamento. O acompanhamento deste Prefeituras
programa é feito sob a coordenação da MP em reuniões mensais do Fórum de Esgoto da M,
com participação da ML.
Conservação dos recursos
PROJETO TIETE (d_1992): maior programa de saneamento ambiental do mundo, possui como
objetivo a coleta e o tratamento de esgoto de cerca de 18 milhões de pessoas, melhorando a
qualidade de vida e diminuindo a mortalidade infantil na RMSP. O projeto recebeu o Prêmio Prefeituras
Inova Cidade 2015, ofertado a iniciativas que contribuem com a melhoria da qualidade de
vida nas cidades, promovido pelo Instituto Smart City Business
PROGRAMA CÓRREGO LIMPO (d_2007): constitui um conjunto de ações integradas, com o Prefeituras;
objetivo de reverter a degradação dos córregos urbanos, com o envolvimento da comunidade Comunidades
do entorno e outros atores sociais. Na ML, já foram despoluídos 32 córregos, em uma área de e atores
aproximadamente 14,84 km², benefi ciando 255.128 pessoas. sociais.
PROGRAMA DE USO RACIONAL DA ÁGUA - PURA (d_1996): compreende um conjunto de
ações com o objetivo de diminuir o consumo de água, por meio de detecção e reparo de
vazamentos, troca de equipamentos convencionais por equipamentos economizadores Setor público
de água, estudos para reaproveitamento da água e palestras educativas direcionadas ao
setor público.
CAMPANHA GUARDIÃO DAS ÁGUAS (i_2013): atua no estabelecimento de parcerias com Diversos atores
diversos setores da sociedade para promoção de ações e atividades de educação ambiental, sociais.
que reforcem o uso racional da água.
PROGRAMA 3Rs (d_2008): coleta seletiva e destinação ambientalmente correta de resíduos

Eliminação
Poluidoras
de Cargas
Prefeituras e
sólidos gerados nas atividades administrativas. O programa tem uma importante vertente cooperativas de
de geração de renda, benefi ciando inúmeras famílias das cooperativas. Em 2015, foram catadores
encaminhados para reciclagem 48.240 kg de resíduos coletados.
119
Unidade II
PROGRAMA DE RECICLAGEM DE ÓLEO DE FRITURA (PROL) (d_2007): objetiva conscientizar a

população em relação ao destino correto do óleo de cozinha e contribuir para a conservação ONGs, comunidades
do meio ambiente. Foi padronizado para toda a M por meio do PORS0009 (m_2016). Em e instituições.
Ações que contribuem com 2015, foram coletados 3.943 litros de óleo de cozinha.
a minimização da pobreza
PROGRAMA SE LIGA NA REDE (d_2013): parceria entre o GESP e a Sabesp com objetivo
de proporcionar a ligação intradomiciliar gratuita para clientes de baixa renda, a fi m de
estimular a conexão à rede coletora de esgotos. O programa tem uma importante vertente
extrema
GESP e comunidades.
de geração de renda nas comunidades atendidas, ao selecionar a equipe responsável pelos
serviços de adesão nas próprias comunidades. Já foram benefi ciadas com as ligações: 2.451
famílias.
PROGRAMA SABENDO USAR, NÃO VAI FALTAR (d_2015): tem como objetivo garantir
o abastecimento de água aos clientes de baixa renda, residentes em áreas de
vulnerabilidade social, que não tenham reservatórios de água. O processo de distribuição Gesp e comunidades.
é feito por meio de avaliação prévia da equipe de técnicos comunitários. Mais de 5 mil
caixas-d’água foram distribuídas.
Fonte: PNQS (2016c, p. 31).
4.2 Desenvolvimento Social
• Identificação e análise das necessidades e expectativas de desenvolvimento da sociedade:
— como traduz em requisitos de desempenho e utiliza para definição e melhoria da atuação

social da organização;
— principais requisitos e respectivos indicadores relativos ao desenvolvimento da sociedade;
• Esforços direcionados para o desenvolvimento da sociedade:
— critérios estabelecidos para seleção, acompanhamento e avaliação do êxito de projetos sociais;
— identificação e desenvolvimento de parcerias ou atuação em rede para conscientizar e envolver

as partes interessadas na implementação de projetos sociais.
• Avaliação do grau de satisfação da sociedade em relação aos projetos sociais.
• Análise de informações obtidas (em c) e sua utilização para melhorar a atuação social.
• Avaliação da imagem da organização perante a sociedade.
Volvo – Desenvolvimento social
Projetos arrojados proporcionam a oportunidade de repensar o comportamento no

trânsito e conscientizar a sociedade
Recém‑inaugurado em Curitiba, o Memorial da Segurança no Transporte é o único

espaço dedicado ao tema na América Latina. O local proporciona aos visitantes uma
experiência marcante e única para mudar o comportamento no trânsito. O Memorial é um
projeto da Associação Viking (associação dos funcionários da Volvo do Brasil), patrocinado
120
pelas empresas Volvo do Brasil e Volvo Financial Services, viabilizado por meio da Lei Federal
de Incentivo à Cultura, Ministério da Cultura e Governo Federal. Moderno e interativo,
promove uma visão sobre o tema desde a pré‑história até os dias atuais. O apoio da marca
é um reforço à visão Zero Acidentes, uma bandeira da Volvo em todo o mundo.
Desde 1987, a Volvo tem atuado com muita expressão no tema da segurança por meio
do Programa Volvo de Segurança no Trânsito (PVST). Ao longo de 18 edições, o Prêmio Volvo
de Segurança no Trânsito, por exemplo, já recebeu mais de 6.000 projetos. Iniciativas como
a criação do Atlas da Acidentalidade, que traz um panorama dos acidentes nas principais
rodovias federais do País, ou o Programa TransFormar, treinamento dirigido a motoristas
profissionais para que adotem comportamentos seguros, são também destaques.
A empresa mantém no Brasil, ainda, uma série de programas relacionados à sociedade,

incluindo o apoio a crianças carentes, geração de renda para famílias que vivem no
entorno das instalações da fábrica, programas educacionais para jovens, entre outros. É
o caso da Fundação Solidariedade, sediada em Campo Magro (PR), criada em 1989, e que
atua com crianças e adolescentes em situação de risco social. O Centro Volvo Ambiental,
localizado ao lado da fábrica de Curitiba, por sua vez, é um espaço destinado a oficinas de
empreendedorismo e projetos culturais, ao lazer e à pesquisa, com foco no meio ambiente.
Há mais de uma década a empresa redireciona também um percentual do seu Imposto de
Renda ao Fundo para a Infância e Adolescência (FIA) e incentiva seus funcionários a fazerem
o mesmo.
Mais recentemente, a empresa passou a contribuir também com os Fundos dos Direitos
dos Idosos, com o Programa Nacional de Apoio à Atenção Oncológica (Pronon) e com o
Programa Nacional de Apoio à Atenção da Saúde da Pessoa com Deficiência (Pronas).
Por meio de leis de incentivo fiscal, a Volvo patrocina projetos que valorizam a cultura e a
sociedade. A marca já viabilizou dezenas de peças teatrais, livros, CDs, filmes, apresentações
musicais e outras iniciativas que estimulam a cultura e despertam noções de cidadania. O
leque de atividades voltadas à comunidade está sob o selo do Programa Volvo Cidadania.
Por todo esse trabalho, em 2014, 2015 e 2016, a Volvo foi reconhecida como a empresa mais
sustentável do setor da Autoindústria, pelo Guia Exame de Sustentabilidade.
Fonte: FNQ (2016c, p. 49).
Critério 5 –Informações e conhecimento
5.1 Informações da organização
• Identificação de necessidades de informações e de seu tratamento para operar e gerenciar a organização.
• Definição, desenvolvimento, implantação e melhoria dos principais sistemas de informação,

considerando as necessidades identificadas:
121
Unidade II
— mecanismos para assegurar a atualização tecnológica dos sistemas de informação
— mecanismos para promover a integração da organização com clientes, fornecedores e outras

partes interessadas, por meio de sistemas de informação.
• Compatibilização da infraestrutura para disponibilização das informações aos usuários e com o

crescimento do negócio e a demanda por informações:
— mecanismos para assegurar acesso rápido às informações;
— mecanismos para assegurar a continuidade da infraestrutura, para disponibilização de

informações, em situações de emergência;
— mecanismos para avaliar a satisfação dos usuários dos serviços de informação e de comunicação,
informatizados ou não.
• Mecanismos para assegurar a segurança das informações.
Bacia do Salgado – BSA é unidade de negócios da CAGECE – Companhia de Água e

Egotos do Estado do Ceará, reconhecida em 2011 no Nivel II – Prata, pelo Prêmio Nacional
da Qualidade do Saneamento – PNQS.
A Cagece identifica a necessidade de coleta, tratamento e guarda de informações de

forma sistemática desde 2005 para planejamento, execução e controle dos processos. Estas
necessidades acontecem:
• no processo de Planejamento Estratégico – PE;
• na utilização dos sistemas de informação, pelos usuários internos, em todos os níveis,

pois estes subsidiam a tomada de decisão nos processos principais e de apoio.
As necessidades identificadas são encaminhadas para a Gerência de Informações –

GEINF, que avalia a viabilidade, realiza o levantamento de requisitos, a análise, o projeto,
a codificação e a implantação; no monitoramento das informações, metas e, de forma
proativa, nos planos de ações de melhoria, em reuniões da Alta Administração e nas de
AMRs onde qualquer colaborador pode expor as necessidades individuais ou coletivas de
informações.
A UN‑BSA utiliza dos sistemas de informação desenvolvidos, atualizados e adquiridos

pela GEINF, de modo a apoiar as operações diárias e a tomada de decisão em todos os níveis
e áreas da Unidade, assegurando a atualização tecnológica.
122
Como exemplo disso podemos citar a necessidade identificada pela empresa, com a
reformulação do Planejamento Estratégico corporativo em 2005, de um sistema onde os
dados referentes à gestão fossem atualizados e estivessem disponíveis para avaliação com
rapidez e segurança. Foi concebido então desenvolvimento do SGR – Sistema de Gestão de
Resultados, que é alimentado mensalmente com os resultados obtidos e sua análise, feita
pela Unidade para cada indicador. Esses procedimentos são supervisionados pela GDEMP
e apoiados pela Diretoria Colegiada. A disseminação dessas informações é feita nas AMRs
com a participação dos gestores e colaboradores da unidade
A BSA utiliza, para as principais necessidades de informações dos usuários o SEI

(2006), que permite o cruzamento das informações de várias maneiras. Essa característica
auxilia no atingimento das metas setoriais previstas no Planejamento Estratégico. Outro
sistema importante nas atividades da Unidade é o Sistema de Gestão de Processos – SGP,
desenvolvido em 2008, com a finalidade de proporcionar aos gestores, um instrumento
de acompanhamento de todos os projetos desenvolvidos na companhia, com maior
agilidade e exatidão nas etapas de planejamento, execução, monitoramento e controle.
O acompanhamento dos projetos, ações e tarefas acontecem por meio do cadastro de
ocorrências que somente podem ser feitos pelos usuários responsáveis de acordo com o
nível de sua responsabilidade.
Há ainda, desde 2008, a utilização do WEB LAB que atualizou, padronizou e otimizou os
dados referentes às análises de controle de qualidade, garantindo aos gestores informações
exatas e breves utilizadas nos ajustes dos processos de tratamento.
Fonte: PNQS (2011, p. 39).
5.2 Conhecimento organizacional
• Identificação dos conhecimentos mais importantes para realizar sua missão e implementar
as estratégias:
— mecanismos para classificar os tipos de conhecimento e os critérios para definir os mais

importantes;
— principais fontes de conhecimento utilizadas, internas e externas;
— apresentação dos tipos de conhecimento mais importantes;
• Mecanismos para desenvolver os conhecimentos mais importantes:
— mecanismos para criação de ambiente favorável à busca e geração de conhecimento;
— utilização de redes de pessoas ou organizações para apoiar a busca e o desenvolvimento

do conhecimento.
123
Unidade II
• Retenção e proteção dos conhecimentos mais importantes:
— principais formas para armazenar os conhecimentos;
— métodos para atrair e reter pessoas e parceiros considerados chave e detentores dos
conhecimentos mais importantes da organização.
• Difusão e utilização dos conhecimentos da organização:
— mecanismos para assegurar que os conhecimentos retidos possam ser rápidos e facilmente
acessados e utilizados onde for pertinente;
— formas de compartilhamento do conhecimento, interna e externamente, quando pertinente;
— forma de utilização de redes de pessoas ou organizações para apoiar a difusão do conhecimento.
Sabesp Metropolitana – 5.2 Conhecimento organizacional
A) No Planejamento Tático da M 2010/2011, na etapa de análise de cenários, foi verificada

a necessidade de desenvolver e implementar um processo de identificação, retenção e
disseminação do conhecimento. A partir do desdobramento do Objetivo Estratégico “Alinhar
a gestão de RH e de prestadora de serviço ao desafio de se tornar uma empresa inovadora
e competitiva”, foi concebido um Projeto de Gestão do Conhecimento, por um grupo
multidisciplinar composto por representantes das Unidades de Negócio e Superintendências
da Metropolitana – M, composto pelas seguintes fases:
Fase 1 – Mapeamento dos Conhecimentos;
Fase 2 – Projetos de Treinamento Presencial e Treinamento em Serviço;
Fase 3 – Implementação dos Projetos e Treinamento;
Fase 4 – Plano de Comunicação.
O desenvolvimento deste projeto proporcionou a identificação dos conhecimentos e

habilidades relevantes dos processos do negócio e a estruturação de práticas de retenção e
disseminação do conhecimento, garantindo o seu compartilhamento de forma estruturada
e padronizada na Metropolitana, com foco na melhoria continua e integração dos processos.
A metodologia utilizada para identificar e classificar os tipos de conhecimentos relevantes

foi por meio da utilização do VRIO (Barney). A base para a aplicação do VRIO foi por meio dos
processos principais da Metropolitana que impactam diretamente na qualidade do produto,
prestação de serviços e atendimento aos clientes. Os processos priorizados em 2011 foram:
124
Processos Principais: Produção de Água, Distribuição de Água, Coleta de Esgoto,

Tratamento Esgoto, Negócios, Serviços e Produtos, Atendimento e Execução de serviços);
Processos de Apoio ao Negócio: Hidrometria (Negócios, Serviços e Produtos), Manutenção

dos sistemas de água e esgoto e Empreendimentos.
A metodologia VRIO adaptada considerou as seguintes perguntas:
Valor – O conhecimento gera valor para as partes interessadas?
Raridade – São raras as pessoas que detém habilidade ou conhecimento?
Imitabilidade – Difícil imitação pelos concorrentes?
Organização – A empresa não possui organização suficiente para aproveitar a vantagem

competitiva?
Optou‑se por identificar a não organização, uma vez que o objeto do projeto é avaliar o
conhecimento que deve ser retido e não aquele que já está estruturado.
A mensuração obedeceu ao intervalo de 1 a 5 sendo que 1 = representa o menor grau

de necessidade de retenção do conhecimento e 5 = representa o maior grau de necessidade
de retenção do conhecimento. A multiplicação dos valores atribuídos a cada conhecimento
e habilidade determina se é uma força ou fraqueza e prioriza a necessidade de retenção.
Para aplicação do VRIO foram realizadas reuniões de trabalhos com os profissionais

especialistas em cada processo, conduzidas pelo respectivo facilitador do Programa de
Gestão do Conhecimento, utilizando‑se da técnica de brainstorming e registrando as
conclusões em uma planilha.
Os conhecimentos internos e externos mais importantes identificados foram validados

em reuniões específicas dos respectivos fóruns de processo, para garantir a representatividade
de todas as Unidades de Negócio e Superintendências, no âmbito da Metropolitana. O
método permitiu, de forma proativa, a explicitação, a retenção e a prevenção contra a perda
de conhecimento de difícil aquisição e reposição, que possa causar impacto significativo
nos processos.
Na intranet em Gestão do Conhecimento estão disponibilizadas as planilhas de

mapeamento dos 315 conhecimentos e 255 habilidades. No Fórum M foram priorizados 15
conhecimentos mais importantes para retenção nos processos principais (Vendas, Água e
Esgoto) de forma a garantir o alinhamento e padronização das atividades.
125
Unidade II
• Assuntos regulatórios
• Curva Lineu
• Causas de insatisfação de clientes
Vendas • Planejamento de Marketing
• Perfil de consumo
• Operação de estação elevatória de água bruta

• Técnica de tratamento de água convencionais e avançadas
• Controle de abastecimento de água
Água • Setorização
• Controle da operação da distribuição - COD
• Operação de sistemas automatizados

• Controle de operação de estação de tratamento de esgoto
• Vistoria do sistema de coleta – diagnóstico/varredura
Esgoto • SIGNOS
• Execução de desobstrução domiciliar
Figura 36 - Processos principais
Anualmente os conhecimentos priorizados são revisitados no planejamento tático, o

acompanhamento e análise crítica ocorre anualmente no Fórum M pela coordenação do
Projeto.
Exemplos de fontes de conhecimento interno: treinamentos, pesquisas, reuniões dos

fóruns de processo, discussões em grupo de projetos, Know How e aprender fazendo, e de
conhecimento externo: contratação de consultores, cursos, congressos, palestras, com os
clientes e fornecedores.
Como melhoria da prática (2014), os facilitadores das respectivas Unidades de

Negócios e Superintendências revisitam anualmente, reavaliando, juntamente com
a liderança, a priorização dos demais conhecimentos identificados, realizando a
retenção no âmbito da UN/Sup, disponibilizando os materiais na intranet em Gestão do
Conhecimento da M (Metropolitana)
b) O desenvolvimento dos conhecimentos mais importantes da Metropolitana é realizado

por meio do Programa de Gestão do Conhecimento (Fig.5.2.2).
Para propiciar um clima favorável à manutenção, desenvolvimento e busca do

conhecimento são disponibilizadas e incentivadas a participação em treinamentos, cursos na
intranet da Universidade Empresarial Sabesp, pesquisas, congressos, workshops, seminários,
benchmarking, interação com consultores e fornecedores, grupos especializados do setor de
saneamento, entre outros.
126
Identificação dos conhecimentos relevantes
Priorização dos conhecimentos relevantes
Conhecimentos Programa Campeonato de Padronização dos

Relevantes Melhores Práticas operadores serviços
Retenção por Retenção por

Retenção por Retenção por HABILIDADES PROCEDIMENTOS E
CURSOS TRABALHOS (PROVAS) VIDEOS
Figura 37 - Progama de gestão do conhecimento
Conhecimento Relevante: Consiste em reuniões de trabalho com especialistas no

conhecimento priorizado, desde 2012, permitindo a explicitação do conhecimento
tácito entre os empregados. São utilizadas técnicas de brainstorming, possibilitando o
desenvolvimento, aprendizado e transferência de conhecimentos entre os membros. Todo
material produzido antes de ser disponibilizado na intranet em Gestão do Conhecimento da
Metropolitana é submetido aos respectivos fóruns de processo para validação e aprovação.
Programa Melhores Práticas: Tem por objetivo promover a troca de experiências, o

compartilhamento do conhecimento e benchmarking interno por meio de um programa
aberto a todos os empregados da Metropolitana. Esta prática é resultado de um benchmarking
junto ao programa Inovação da Gestão no Saneamento do Prêmio Nacional da Qualidade do
Saneamento – IGS/PNQS e assegura que o conhecimento adquirido, desenvolvido e aplicado
pelos integrantes da equipe de trabalho seja retido pela Sabesp, e possa ser disseminado e
replicado por outras pessoas ou organizações.
A participação é realizada por meio da inscrição de práticas de gestão (desde 2012) ou

projetos (melhoria ocorrida em 2013), nas categorias Operação: Água e Esgoto, Clientes,
Apoio e Socioambiental, descritos no Relatório Descritivo da Prática de Gestão (RDPG)
ou Relatório Descritivo de Projeto (RDP) (melhoria ocorrida em 2013), com apresentação
pública para os trabalhos finalistas, tendo por base para avaliação os critérios do IGS/PNQS.
Os trabalhos finalistas de cada ciclo são avaliados pelos respectivos fóruns de processo
com o objetivo de verificar a possibilidade de implantação no âmbito da Metropolitana
ou da Sabesp.
Em 2013 como melhoria da prática, as categorias água e esgoto foram desmembradas

e o conhecimento relevante foi adicionado ao programa com acréscimo de pontuação na
avaliação dos trabalhos, incentivando de forma proativa e inovadora a produção de práticas
e projetos de gestão e consequente o compartilhamento dos conhecimentos.
127
Unidade II
Anualmente é realizado o aprendizado da prática presencialmente com os facilitadores

do programa (Desenvolvimento Humano – DH, Qualidade e Comunicação), os juízes e com
a aplicação de um questionário (pesquisa) disponível no sistema do Programa Melhores
Práticas. As sugestões de melhoria são compiladas e após análise de viabilidade são
apresentadas no Fórum M para aprovação.
O programa oferece, a cada ciclo, treinamentos sobre como redigir os relatórios de

prática e projetos de gestão e aos finalistas treinamento de como falar em público.
Campeonato de Operadores da M: É fruto de um benchmarking junto a Associação

Brasileira de Engenharia Sanitária (ABES). O Campeonato foi planejado para que times de
operadores participem de provas específicas, mostrando seus conhecimentos e habilidades
nas seguintes atividades: Manutenção em Conjunto Eletromecânico, Instalação de Kits
de Segurança em Cilindros de Cloro, Leitura e Entrega de Fatura, Montagem de Padrão e
Ligação de água (desde 2011), Automação, Ensaio Metrológico Portátil, Jar Test (melhoria
realizada em 2013), Atendimento ao Cliente (melhoria realizada em 2015) e a de Instalação
e Ajuste de VRP (melhoria realizada em 2016).
Anualmente é realizado o aprendizado da prática presencialmente com os facilitadores

do programa (DH), coordenadores e juízes das provas e com a aplicação de questionário
(pesquisa) disponível no sistema do Programa Melhores Práticas. As sugestões de melhoria
são compiladas e após análise de viabilidade são apresentadas no Fórum M para aprovação.
Padronização dos Serviços Operacionais: Tem por objetivo padronizar as atividades

no âmbito da Metropolitana e facilitar o treinamento da execução dos serviços, seja de mão
de obra própria ou de empresas contratadas.
Foram criadas duas frentes: Padronização dos Procedimentos Operacionais (PPO) e

Padronização dos Procedimentos dos Serviços Operacionais (PPSO).
Contam com a participação de empregados de todas as Unidades, que conhecem

com propriedade os procedimentos operacionais, propiciando a disseminação, o
compartilhamento e a retenção dos conhecimentos necessários para a execução dos
serviços de forma padronizada.
Fonte: PNQS (2016b, p. 40‑42).
Critério 6 – Pessoas
6.1 Sistemas de trabalho
• Definição da organização do trabalho:
— mecanismos para estimular a resposta rápida e o aprendizado organizacional;

128
— mecanismos para facilitar a atuação dos responsáveis pelos processos na estrutura

organizacional adotada;
— mecanismos para gerar autonomia dos diversos níveis da força de trabalho para definir, gerir e
melhorar os processos e para buscar inovações;
— mecanismos para planejar o quadro de pessoal e suas responsabilidades;
— critério para definir as atividades terceirizadas, quando existirem.
• Identificação das competências necessárias para o exercício pleno das funções, incluindo líderes.
• Mecanismos para seleção e contratação (interna e externa):
— mecanismos para acompanhar no mercado de trabalho a disponibilidade de pessoas com as

competências requeridas e para tratar eventual escassez;
— mecanismos para estimular inclusão de minorias, para assegurar não discriminação e para a
igualdade de oportunidades:
• Mecanismos para preparar pessoas recém‑contratadas para o exercício de suas funções e

integrá‑las à cultura organizacional.
• Avaliação do desempenho das pessoas e das equipes. Mecanismos para estabelecer acordos para
as necessidades de melhoria:
— de que forma a avaliação estimula a busca de alto desempenho, o alcance de metas, a cultura
da excelência e o desenvolvimento profissional das pessoas e equipes.
• Mecanismos para remuneração, reconhecimento e incentivos:
— utilização de mecanismos estimulem a busca do alto desempenho, o alcance de metas e a

cultura da excelência.
A Promon Engenharia foi finalista no PNQ ciclo 2006 e Premiada no Ciclo 2007. Seu
modelo de gestão tem como destaque a organização do trabalho em equipes autogerenciadas.
Pela natureza de seus negócios, a empresa tem em sua equipe de profissionais a

base da capacidade de atendimento pleno das necessidades de seus clientes. Manter
uma comunidade de profissionais altamente qualificada e permanentemente motivada
para a criação de soluções inovadoras é um desafio que a empresa se dispõe a enfrentar
com entusiasmo.
129
Unidade II
A Promon desenvolveu o sistema que estimula o trabalho em time, adotando modelos

de gestão por projetos. Valoriza o desenvolvimento do indivíduo, oferecendo programas
como a mentoração, e posiciona‑se com transparência, disponibilizando o resultado
da pesquisa salarial aos funcionários, o que possibilita a todos, por exemplo, fazer uma
autoproposição salarial.
O Sistema de Trabalho da Promon está calcado em uma estrutura organizacional não

tradicional, em que se combinam elementos organizacionais convencionais (Direção‑Geral,
Unidades de Negócios e Unidades Administrativas), elementos organizacionais virtuais
(Centros de Competência, Comitê Executivo, Comitês Temáticos) e elementos organizacionais
transitórios (Operações).
A prática do trabalho em time nas operações é responsável, em grande parte, pelo sucesso
das soluções oferecidas aos clientes e pelos resultados alcançados, uma vez que estimula seus
integrantes a assumir responsabilidades, tomar iniciativas, ter liberdade para agir e decidir, além
do comprometimento de todos nas ações e decisões tomadas durante os projetos.
Nos times prevalece o exercício de liderança situacional, ou seja, a liderança é exercida

por diversos integrantes da equipe, com base nas prioridades do momento, nas competências
que são exigidas para a execução do projeto, no processo em que o time esteja envolvido e
no conhecimento e habilidades de cada um.
Desde o primeiro dia de trabalho, o profissional já é incentivado a trabalhar em time,

tanto que a empresa oferece para os recém‑admitidos o suporte de um buddy, profissional
de nível de senioridade semelhante à do novo funcionário, que cuida de ambientá‑lo em
sua área de trabalho e apresentá‑lo à equipe com a qual irá se relacionar.
Adaptado de: FNQ (2006, p. 90‑91).
6.2 Capacitação e Desenvolvimento
• Identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento das pessoas:
— inclui as formas de participação dos líderes e das próprias pessoas a serem capacitadas e
desenvolvidas, na identificação das necessidades.
• Concepção da forma de realização dos programas de capacitação e desenvolvimento.
• Identificação e preparação de novos líderes e de sucessores para os líderes atuais.
• Avaliação da eficácia dos programas de capacitação e desenvolvimento.
• Promoção do desenvolvimento integral das pessoas como indivíduos, cidadão e profissionais:
— métodos de orientação ou aconselhamento, empregabilidade e desenvolvimento de carreira.

130
A Belgo Arcelor possui seu modelo de gestão desde 1988. A partir de 2003, a unidade
Belgo Usina Monlevade passou a avaliar seu modelo por meio do Prêmio Mineira da
Qualidade – PMQ (integrante da Rede QPC), sendo reconhecida na categoria PMQ – Prata.
Em 2005, submeteu‑se ao processo de avaliação do PNQ, tendo sido reconhecida como
Finalista e em 2006, foi premiada.
A Gestão da Capacitação e Desenvolvimento das pessoas é uma prática adotada pela

Usina de Monlevade e amplamente aplicada. A definição dos programas de capacitação
e desenvolvimento considera tanto as necessidades da Belgo Monlevade (operacionais
e estratégicas), quanto as necessidades dos próprios empregados. Além de treinamentos
internos, o estímulo ao desenvolvimento pessoal e profissional é feito com a concessão de
bolsas de estudo para cursos de idiomas, graduação, pós‑graduação e outros, de acordo com
as necessidades das pessoas.
Fonte: FNQ (2016c, p. 60).
• Identificação dos perigos e tratamento dos riscos relacionados à saúde ocupacional e à segurança:
— principais programas e metas para eliminar ou minimizar esses riscos.
• Identificação e análise das necessidades e expectativas das pessoas da força de trabalho e do

mercado de trabalho:
— tradução das necessidades e expectativas identificadas em requisitos de desempenho;

— utilização das necessidades e expectativas identificadas para o desenvolvimento de políticas e
programas de pessoal e de benefícios a eles oferecidos;
— principais benefícios oferecidos em comparação com o mercado de trabalho;
— principais requisitos e indicadores de desempenho relativos às pessoas da força de trabalho.
• Avaliação e desenvolvimento do bem‑estar, satisfação e comprometimento das pessoas:
— forma de tratamento dos fatores identificados que afetam o bem‑estar, a satisfação e o

comprometimento das pessoal;
— forma de participação dos líderes dos diversos níveis;
• Mecanismos para manutenção de clima organizacional favorável à criatividade, à inovação, à

excelência no desempenho e ao desenvolvimento profissional das pessoas e das equipes:
131
Unidade II
— forma de participação dos líderes dos diversos níveis;
— mecanismos utilizados para mobilizar as pessoas para: explorar ideias criativas e buscar
inovações.
• Promoção da melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de trabalho:
— principais ações desenvolvidas.
DAAE Araraquara é uma autarquia municipal, atuando desde 1969, para o serviço de
saneamento no município. Foi em 2016 reconhecido pelo Prêmio Nacional do Saneamento
no Nível II – Prata
A) Sob gestão da Gerência de Recursos Humanos – GRH, os perigos e riscos são mapeados
por meio do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), que levanta todos os
riscos (físicos, químicos e biológicos) pertinentes a cada função e local de trabalho. Também
é elaborado anualmente, desde 1997, o Laudo Técnico das Condições de Trabalho (LTCAT)
que aponta os riscos existentes, inclusive classificando os locais de trabalho como insalubre
ou não.
A partir desse mapeamento são indicados e entregues os Equipamentos de Proteção

Individual – EPIs, ministrados cursos visando à segurança do trabalhador e elaborado o
Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO), que é realizado desde 2001.
Em 2008, foi elaborado o laudo ergonômico, a fim de adequar as atividades conforme

determina a NR‑17, que deu origem a medidas de melhorias contínuas tais como:
adequação da mobília, monitor com regulagem de altura, ginástica laboral, treinamento
de postura e outros.
O Serviço de Segurança do Trabalho – SST fiscaliza o uso de Equipamento de Proteção

Individual – EPI, as condições de trabalho, buscando a prevenção de acidente e evitando
doença ocupacional.
O Daae disponibiliza a todos os servidores o serviço de atendimento de Urgência e

Emergência, desde 2007, que se estende a qualquer pessoa que estiver nas dependências
da Autarquia. Cabe destacar que todas as Normas Regulamentadoras de Segurança e
Medicina do Trabalho (Portaria MTP nº 3.214, Lei Federal nº 6.514/1977) são atendidas pelo
Serviço de Segurança do Trabalho – SST, bem como são levantados dados, contabilizando
todos os acidentes de trabalho, classificados pelos coeficientes de frequência e gravidade.
Estes são monitorados por meio de indicadores de desempenho, cujas metas, em 2015, são
132
respectivamente, de 20 acidentes x milhão HHT (hora/homem/trabalhada), e de 400 dias

perdidos x milhão HHT (hora/homem/trabalhada).
Para a tomada das medidas de prevenção e aprimoramento, cujo controle também é de

responsabilidade da Gestão de Recursos Humanos – GRH, é necessária a previsão no Plano
Anual de Capacitação, Plano Plurianual – PPA, Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO e Lei
Orçamentária Anual – LOA. Apesar da gestão do Serviço de Segurança do Trabalho – SST
caber à Gestão de Recursos Humanos – GRH, o DAAE entende que o sucesso das ações
que visam à saúde e segurança do trabalho, depende da cooperação de todas as gerências
e da força de trabalho, para a prevenção dos acidentes e doenças ocupacionais. Portanto,
todos os servidores, independentemente do cargo que ocupam, colaboram com esta prática,
adotando procedimentos de trabalho seguros e comunicando quaisquer situações de
trabalho perigosas para a segurança e a saúde.
A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA, apesar de não colaborar para

elaboração destes laudos, auxilia o Serviço de Segurança do Trabalho, já que é responsável
por fiscalizar os locais de trabalho, por meio da elaboração de mapa de risco, relatórios e
inspeção de segurança.
B) As necessidades e expectativas das pessoas são identificadas por meio de Pesquisa

de Clima Organizacional, realizada trienalmente pela Gerência de Recursos Humanos,
desde 2008, com participação facultativa da força de trabalho. A ideia surgiu de discussões
em Grupos de Trabalho formados por servidores, definindo como método a aplicação de
questionário, abrangendo a todas as gerências. É uma ferramenta que identifica o clima, o
ambiente e as condições de relacionamento entre a força de trabalho e a Autarquia, servindo
como base para a formulação de estratégias de mudanças e reformulações estruturais,
ajudando os gestores a obterem respostas precisas sobre a opinião dos servidores. Também é
fundamental na coleta de dados e requisitos para os respetivos indicadores de desempenho
relativos a pessoas, apresentados abaixo. Os resultados dessa pesquisa são discutidos pela
Gerência de Recursos Humanos com os gerentes buscando, por meio de análises, identificar
os pontos fortes e as oportunidades de melhoria a serem trabalhados.
Quadro 15
Principais Requisitos e Indicadores de Desempenho – Pessoas

Principais Requisitos Indicadores de desempenho
Valorização e reconhecimento pelo trabalho executado, Índice de Satisfação dos empregados
estímulo à qualificação e promoção do bem‑estar e Comprometimento da Força de Trabalho com as
segurança no trabalho diretrizes
A partir daí, foram realizadas melhorias, por exemplo:
• Espaço Convivência (2011);
• reforma e ampliação do Vestiário dos servidores (2013);

133
Unidade II
• implementação do Programa Saúde no Alvo (2014);
• revisão das escalas de serviço (2015); para as quais, em alguns casos, demandam a
revisão do PPA, e previsão na LDO e LOA.
De modo a ampliar os meios disponíveis para se identificar as necessidades e

expectativas da força de trabalho, desde 2011 é realizada a Pesquisa de Satisfação dos
Usuários de Informações pela Gerencia de Comunicação e Eventos – GCE com a cooperação
da Controladoria, tendo como principal apontamento, em 2015, a importância da retomada
da caixa de sugestões.
Como principais benefícios, além da estabilidade no emprego público, são oferecidos:
• plano de saúde;
• programa de controle médico de saúde ocupacional, com vacinação e exames periódicos;
• ginástica laboral com avaliação física periódica;
• Espaço Convivência, com TV, área de descanso e lan house;
• Sala Terapêutica para atendimento psicológico e/ou por nutricionista;
• Biblioteca, a qual, além de Acervo próprio, conta com caixa‑estante de livros em

parceria com o Sesi;
• Refeitório com acompanhamento por nutricionista;
• vale alimentação;
• incentivo financeiro por tempo de serviço;
• promoção na carreira;
• prêmio assiduidade mensal;
• abono assiduidade anual;
• faltas abonadas.
C) A avaliação do bem‑estar e da satisfação da força de trabalho no DAAE é realizada

por meio de práticas, em que se destacam a análise de laudo ergonômico e a Pesquisa
de Clima Organizacional. Outra prática não estruturada é a do diálogo entre a força de
trabalho e a direção. Na Pesquisa de Clima Organizacional são abordadas questões que visam
134
atender aos indicadores de desempenho relacionados ao bem‑estar e satisfação da força de

trabalho. Para o desenvolvimento de apontamentos identificados, no laudo ergonômico, foi
implantada no DAAE em 2010, a ginástica laboral, a qual desenvolve exercícios que têm como
objetivo principal prevenir os casos de doenças ocupacionais causadas pela má postura,
lesões por esforço repetitivo (LER) e também os distúrbios osteomusculares relacionados
ao trabalho (DORT). São atividades específicas de alongamento, fortalecimento muscular,
coordenação motora e relaxamento. Apresenta como resultados positivos: alívio das dores
corporais; aumento da produtividade; mudança no estilo de vida; queda no número de
faltas; diminuição do estresse; e melhora no relacionamento interpessoal.
Anualmente, os servidores que participam do projeto são avaliados fisicamente, de modo

a registrar sua evolução. Considerando a prática de diálogo entre a força de trabalho e a
direção, em 2013, o DAAE contratou uma empresa de nutrição para o acompanhamento dos
servidores da autarquia e dos serviços prestados pela empresa responsável pelo Refeitório,
no sentido de fazer recomendações de boas práticas de higiene, e promover a fiscalização
de todo o processo de fornecimento das refeições.
Em 2014, foi implementado o Programa Saúde no Alvo: com ações destinadas à

manutenção habitual de equilíbrio do organismo, os servidores respondem, bienalmente, a
um questionário, que é analisado pela nutricionista do DAAE, sob supervisão da Gestão de
Recursos Humanos. Casos de maior urgência (portadores de patologias como: hipertensão,
diabetes, sobrepeso, obesidade ou problemas gástricos, entre outros) são selecionados para
o acompanhamento nutricional. É realizada a avaliação antropométrica (peso/medida) com
orientações dietéticas, definindo data para retorno. Se necessário, o servidor é encaminhado
a outros profissionais, como psicólogo, educador físico ou médico, para iniciar ou incentivar
o prosseguimento de tratamento. Nessa prática identifica‑se o inter‑relacionamento com o
Serviço de Segurança no Trabalho, já que os servidores podem ser também acompanhados
pelo médico do trabalho. Como benefícios diretamente relacionado ao bem‑estar e da
satisfação da força de trabalho, destacam‑se:
• subsídio a plano de saúde;
• programa de controle médico de saúde ocupacional, com vacinação e exames

periódicos;
• ginástica laboral; atendimento psicológico e/ou por nutricionista.
Além disso, a Gerência de Recursos Humanos com cooperação da Comissão Interna de

Prevenção de Acidentes – CIPA promovem ações, como palestras e distribuição de material
informativo, que encorajem e apoiem hábitos e estilos de vida que promovam a saúde e o
bem‑estar entre os servidores e familiares. Os temas geralmente abordados são: alcoolismo,
drogas, tabagismo, Doenças Sexualmente Transmitidas – DST, saúde e prevenção de doenças,
violência contra a mulher, direção defensiva no trânsito, etc.
135
Unidade II
A partir de 2014, buscou‑se refinar o processo de análise e tratamento dos resultados da

Pesquisa de Clima Organizacional. Sendo assim, a Comissão da Qualidade em Saneamento –
CQS, contando com representante da Unidade de Capacitação e Desenvolvimento, passou a
analisar os resultados da Pesquisa de Clima Organizacional, contemplando o histórico, focando
nos resultados abaixo do índice de satisfação desejado. As análises foram debatidas com a
coordenadora da Unidade de Capacitação e Desenvolvimento, gerando Relatório de Ação
Preventiva – RAP nº 006/2015, voltada a proporcionar melhorias ao Plano de Capacitação.
Para a promoção do bem‑estar, os líderes participam, através da adequação na escala

de serviço, de forma a permitir a participação de toda a força de trabalho. Adicionalmente,
o DAAE promove desenvolvimento da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de
trabalho, apoiando a Sasda, a qual oferece a seus associados, campo, arena poliesportiva,
playground, convênios médicos e odontológicos, festas, shows, realizações de campeonatos
esportivos e lúdicos.
Fonte: PNQS (2016a, p. 67‑68).
Como as práticas de gestão são integradas, leia a seguir dois exemplos contemplando todo o conjunto
de práticas relacionadas à gestão de pessoas de organizações com características bem distintas.
A Belgo‑Arcelor Brasil possui seu modelo de gestão desenhado desde 1988. A Belgo‑Usina
Grande Vitória participa dos processos de avaliação do Prêmio Qualidade Espírito Santo
(PQES), tendo sido reconhecida com o Ouro em 2004 na Categoria Grandes Empresas. É
a primeira empresa no Espírito Santo a conquistar uma posição de destaque no PNQ. Em
2006 foi reconhecida com “Destaque no Critério Pessoa” um reconhecimento à atuação
da empresa no sentido de proporcionar condições para o desenvolvimento e utilização do
potencial dos empregados, bem como seus esforços para criar e manter um ambiente de
trabalho e um clima organizacional que conduzam à excelência do desempenho.
O exemplo a seguir, reflete à gestão de pessoas como um todo, abrangendo os três itens
do Critério Pessoas.
A Belgo‑Arcelor – Usina Grande Vitória tem como crença que o diferencial para
atingir melhores resultados está nas pessoas, que são capacitadas e motivadas para
desempenhar suas atividades e superar metas e desafios. Em 2005, o volume de horas
de treinamento por empregado foi de 199,7, com um investimento de R$ 1.671,00 em
treinamento por empregado.
Todos os empregados têm no mínimo o segundo grau completo e os operadores estão

em processo de certificação por meio de parceria com a ABM (Associação Brasileira de
Metalurgia e Materiais) e a Abraman (Associação Brasileira de Manutenção). No nível
gerencial, recebem capacitação em modernas técnicas de gestão no Brasil e no exterior.
136
A empresa investe fortemente na segurança do trabalho e tem o acidente zero como

prioridade máxima. Tanto que atua com o princípio de que nenhuma prioridade na empresa
pode se sobrepor à segurança no trabalho.
A saúde e a qualidade de vida também merecem atenção especial: os empregados

possuem diversos benefícios, como atendimento médico odontológico e programas de
prevenção e benefícios voltados para o lazer e cultura.
Incentivado e capacitado, o empregado participa diretamente na solução de problemas.

Entre as iniciativas, está o Programa de Sugestões Crie, com premiação, em dinheiro, de
novas ideias em busca de solução de problemas. Somente em 2006, o Programa Crie contou
147 ideias cadastradas. Desse total, 80 foram implantadas até o momento e geraram para a
empresa um retorno financeiro superior a R$ 1,5 milhão.
A organização do trabalho tem incentivado a melhoria contínua dos processos,

promovendo a iniciativa, a criatividade, o intercâmbio entre as diversas áreas e a inovação,
desenvolvendo a flexibilidade e criando oportunidades de capacitação e desenvolvimento.
Um exemplo está no trabalho entre as áreas por meio da criação de diversas comissões
multifuncionais que tratam de assuntos específicos.
Anualmente, a empresa avalia o desempenho de seus operadores por meio do

método “Avaliação de Desempenho para Operacional”, que consiste na avaliação de
itens como desempenho, capacitação, multifuncionalidade e tempo de casa. Para cada
item, o empregado recebe uma pontuação e, conforme o resultado, tem uma progressão
salarial a título de remuneração de desempenho, com base no Plano de Remuneração
do Nível Operacional.
Já os gerentes, profissionais de nível superior e supervisores que superam suas metas,

obtendo resultados acima do inicialmente contratado com sua chefia, recebem uma
bonificação proporcional ao resultado alcançado durante o ano.
Com instalações que abrangem 1,2 milhão de metros quadrados, sendo 82 mil metros
quadrados de área construída, e quadro próprio de cerca de 430 empregados, além de
terceiros pertencentes a empresas prestadoras de serviços em diversas áreas, a Belgo‑Arcelor
Brasil – Usina Grande Vitória tem como negócio a produção de produtos laminados: perfi s
(I e U), barras redondas e vergalhão.
Fonte: FNQ (2016c, p. 94‑95).
4º Regimento de Carros de Combate (4º RCC) – Exército.
Desde 1995, o 4º Regimento de Carros de Combate (4º RCC) busca a excelência graças ao
seu Programa da Administração pela Qualidade Total (PAQT), baseado nas melhores práticas
de gestão e tornando‑se referência nacional.
137
Unidade II
Tem submetido do seu modelo de gestão à avaliação pelo Programa Gaúcho de

Qualidade e Produtividade (PGQP), tendo conquistado todos os troféus conferidos pelo
Prêmio Qualidade RS, do Bronze (2000) ao Diamante (2004), além do Troféu PQGF (2004),
maior reconhecimento da Excelência em Gestão da Administração Pública, o Top of Quality
(2006), da Ordem dos Parlamentares do Brasil, e o reconhecimento da FNQ com a
Taça da Qualidade (2008) por seu Banco de Boas Práticas e Finalista 2008 no PNQ.
Este caso é importante por evidenciar que a gestão integrada, sistêmica é importante
em todo tipo de organização e, em especial, sua aplicação na administração pública traz
desenvolvimento para o país e serviços de qualidade para o cidadão.
Influências de todos os níveis na gestão
A hierarquia e a disciplina, características comuns das instituições militares, não impedem

que o 4º RCC conte com um diferencial importante: a participação de cabos e soldados na
proposição de mudanças que resultem em inovação e melhorias. Eles levam suas propostas
individuais ou coletivas para o sargento, que se encarrega de apresentá‑las ao comandante
da subunidade. “Esse canal permite, por exemplo, que a proposta elaborada por um soldado
influencie nas decisões do comandante. Isso estimula um maior comprometimento de
todos em relação aos objetivos da Unidade”, reforça o comandante do Regimento, Tenente
Coronel Aloísio Lamim. Mesmo no caso de a proposta ser rejeitada, o soldado ou o grupo
que a elaborou recebe feedback.
A comunicação e a cooperação são asseguradas por meio da formação de equipes de

resolução de problemas, compostas por militares de diversos setores e hierarquias. Dentre os
mecanismos, destacam‑se os Grupos de Inovação e Melhoria. Outro exemplo de cooperação
é o Esquadrão de Carros de Combate, composto de três Pelotões e uma Seção de Comando.
Os pelotões são formados por aproximadamente 16 militares de vários níveis, que

trabalham em equipe sob comando do oficial. Os cargos são preenchidos de acordo com os
pré‑requisitos, e a avaliação de desempenho dá origem ao Quadro de Acesso de Promoção.
A integração de recrutas e militares, recém‑egressos de cursos de formação ou de outras

OMS, é realizada por meio de capacitação, treinamento e desenvolvimento pessoal.
A Unidade realiza avaliação das Lideranças a cada semestre, com base no Sistema
de Avaliação de Oficiais e Praças (AVALO P). A avaliação de cabos e soldados é realizada
anualmente, quando da necessidade de promoção às graduações de Cabo e 3º Sargento. Tem
como requisitos a aptidão física, conceito da chefia, classificação intelectual, entre outros.
O Regimento desenvolve um programa de capacitação em sequência, no qual se destaca
a Capacitação Técnica e a Tática do Efetivo Profissional, que contempla a manutenção dos
conhecimentos técnicos e instruções não previstas, como segurança no trânsito, prevenção
a furtos e assaltos, informática, alimentação, entre outros.
138
A gestão de riscos na OM obedece ao Programa de Instrução Militar e a identificação dos

fatores que afetam o bem‑estar e a motivação das pessoas é realizada em pesquisa anual
de clima organizacional, conduzida pelo Escritório da Qualidade Total. A Gestão dos Clubes
Militares colabora para a melhoria da qualidade de vida fora do ambiente organizacional.
O Círculo Militar, destinado aos oficiais, e o Clube dos Subtenentes e Sargentos possuem
sede social, piscinas, quadras polivalentes, churrasqueiras e campo de futebol. Neles, são
promovidas atividades sociais, também abertas à comunidade.
Fonte: FNQ (2016c, p. 92).
Critério 7 – Processos
7.1 Processos da Cadeia de Valor
• Definição dos requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos da cadeia de valor:
— métodos adotados para traduzir requisitos dos clientes e de outras partes interessadas em
requisitos para os processos e produtos;
— principais requisitos a serem atendidos e respectivos indicadores de desempenho;
• Projeto de Desenvolvimento de novos produtos:
— utilização de metodologias de projeto para desenvolvimento de novos produtos.
• Projeto de processos da cadeia de valor:
— identificação dos diferentes processos da cadeia de valor e metodologia utilizada para

projetá‑los;
— definição de papéis, responsabilidade e autoridade dos responsáveis pelos processos são asseguradas?
• Avaliação do potencial de ideias criativas a serem convertidas em inovações sustentáveis nos

produtos e processos.
• Atendimento aos requisitos aplicáveis aos processos da cadeia de valor:
— métodos de padronização e controle adotados (incluindo autogerenciamento das operações);
— mecanismos utilizados para tratamento de eventuais não conformidades identificadas e de

implementação de ações corretivas;
— mecanismos utilizados para assegurar que os sistemas de informação propiciem agilidade e

integração na operação e no autogerenciamento dos processos da cadeia de valor;
139
Unidade II
• Análise e melhoria dos produtos e dos processos da cadeia de valor:
— métodos utilizados para reduzir a variabilidade e aumentar a confiabilidade e a ecoeficência;
— principais melhorias recentes implementadas em produtos e processos da cadeia de valor.
• Avaliação, incorporação e implantação de novas tecnologias no desenvolvimento e na melhoria

dos produtos e processos da cadeia de valor.
• Investigação das características de produtos e processos da cadeia de valor, de concorrentes ou de

outras organizações de referência, para buscar melhorias:
— critérios de seleção das organizações de referência;
— formas de obtenção e utilização dessas informações;
— critérios de seleção das organizações de referência principais melhorias implementadas em

produtos e processos da cadeia de valor, em consequência dessas comparações.
A Turbo Brasil é uma empresa de pequeno porte que, segundo o processo de avaliação
da Fundação Nacional da Qualidade, apresenta um modelo de gestão inovador, focado em
resultados e com pensamento sistêmico, desde a sua fundação em 1999. Em 2012, passou
a adotar o Modelo de Excelência da Gestão.
Possui sede em Contagem (MG) e uma filial em Parauapebas (PA). Atua no setor de
manutenção de máquinas, equipamentos e motores de médio e grande porte. De janeiro a
setembro de 2016, em ano de recessão econômica e comparado ao mesmo período de 2015,
a empresa contabilizou um aumento de receitas operacionais de 21.4% e um incremento de
54.06% na sua lucratividade.
Foi, em 2016, destaque no Prêmio Nacional da Qualidade no Critério 7. Processos.
Gestão de Processos
O presidente da empresa, Glauco Diniz Duarte aponta três projetos na Turbo Brasil
como inovadores e que justificam o reconhecimento no Critério Processos do PNQ 2016. A
Circularização dos Resultados, diz ele, é uma ferramenta criada pela gestão da empresa há
mais de 15 anos, que mede e descortina a dificuldade de todos os empresários: “saber, com
exatidão e clareza, onde está o dinheiro da organização”. A ferramenta permite que a Turbo
Brasil identifique a agregação mensal de valor, considerando o início e o final de fluxo, o que
consolida e certifica os efetivos valores agregados ao caixa da empresa.
140
Outra ferramenta, denominada Triângulo, dá estabilidade às variáveis que compõem a decisão

de compra: fluxo de caixa, manutenção de meta dos níveis de estoque e compras com variáveis
cambiais e em reais. “Segundo afirmações de visitantes do Brasil e do exterior, temos na área
operacional um case inédito no Brasil de aplicação de técnicas e fundamentos industriais em uma
linha operacional de serviços. Adaptamos os conceitos de Lean Manufacturing, Just‑in‑time de
produção e balanceamento de linha (Teoria das Restrições), construindo uma operação gerenciada
por um sistema de informações que monitora todos os processos, desde o contato do cliente até
a entrega dos serviços contratados”, explica o presidente da Turbo Brasil.
O terceiro projeto garante a presença dos indicadores de desempenho financeiro em

todos os processos, incluindo a evolução e o atingimento ou não dos valores orçados para
novos negócios, produtos ou mercados.
Os processos da cadeia de valor são definidos pelas especificações técnicas dos fabricantes
dos produtos, que norteiam os procedimentos operacionais e instruções de trabalho.
Para aprimorar os processos já existentes, a gerência comercial realiza contatos com

os clientes, para pesquisa de feedback. Já os colaboradores utilizam o Programa Gestão de
Ideias, iniciativa institucional de incentivo às ideias criativas para serem convertidas em
inovações sustentáveis, com premiação pecuniária.
Os novos serviços são desenvolvidos a partir da demanda de clientes, o que pode gerar
a inserção de práticas inovadoras.
O fator evolução tecnológica dos componentes de motores diesel também é um impulso

importante na atualização do portfólio de serviços prestados.
Para a incorporação dos novos processos, as áreas comercial, técnica e financeira realizam
estudo direcionado de compatibilização com os valores e princípios organizacionais.
O atendimento a requisitos aplicáveis aos processos da cadeia de valor é assegurado

por meio da padronização das Normas de Procedimentos e Instruções de Trabalho da
organização, considerando a análise dos 6 M’s do Diagrama de Ishikawa.
Os sistemas de informação, em seus módulos operacionais, permitem ainda uma integração

de dados necessários à produção de informações que alimentam os indicadores de desempenho,
possibilitando maior assertividade e visão amplificada de integração de operações.
O sistema de gestão também prevê a realização de processos de benchmarking, a partir

de critérios como atualização tecnológica, demanda de clientes, análise de viabilidade
econômico financeira, todos referenciados no planejamento estratégico da Turbo Brasil
para o período 2016/2020.
Fonte: FNQ (2016c, p. 83).
141
Unidade II
7.2 Processos relativos a fornecedores
• Desenvolvimento da cadeia de suprimentos imediata e identificação de potenciais fornecedores

e parceiros:
— formas de estímulo ao desenvolvimento dos fornecedores locais;
— atuação para erradicação do trabalho infantil, degradante ou forçado na cadeia de suprimentos.
• Identificação e análise de necessidades e expectativas dos fornecedores e sua tradução em

requisitos de desempenho. Utilização dessas informações para a definição e melhoria das políticas
e programas relativos aos fornecedores:
— principais mecanismos ou canais de interação com os fornecedores;
— principais requisitos do fornecedor a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho.
• Qualificação e seleção de fornecedores:
— critérios adotados para a qualificação e seleção;
— estabelecimento de parcerias com fornecedores, conforme aplicável.
• Monitoramento e avaliação do desempenho de fornecedores:
— mecanismos adotados para pronta‑comunicação de eventuais não conformidades e de

solicitação de ações corretivas aos fornecedores;
— principais requisitos de fornecimento a serem atendidos pelos fornecedores e respectivos

indicadores de desempenho.
• Estímulo aos fornecedores para implementação de melhorias, inovações e otimização de custos

nos seus processos e produtos:
— exemplos de melhorias ou inovações implantadas pelos fornecedores.
• Mecanismos para que a força de trabalho dos fornecedores – que atuam diretamente nos processos
de da cadeia de valor – tenha comprometimento com os valores e princípios organizacionais,
incluindo os relativos à responsabilidade socioambiental e a saúde e segurança, bem como com
as diretrizes a eles aplicáveis.
— apresentação práticas que tenham sido desenvolvidas especificamente para elas.
142
A Suzano Petroquímica passou a fazer avaliações de seu modelo em 2003, tendo sido
finalista nesse ano e foi premiada em 2005.
Relacionamento com fornecedores
A Suzano Petroquímica apoia o desenvolvimento dos relacionamentos de médio e

longo prazos, pois acredita que o conhecimento mútuo das necessidades é essencial para
satisfazer e exceder as expectativas das cadeias produtivas própria e de seus clientes. O
relacionamento com os fornecedores é formalizado com a assinatura de contratos ou
acordos de fornecimento de médio e longo prazos.
A seleção de fornecedores é feita pela análise da capacidade potencial de atender aos

requisitos especificados para cada tipo de material ou serviço e pela consulta ao cadastro
dos fornecedores. Também é considerada a consulta realizada em grupos regionais e em
outras empresas dos setores químico e petroquímico.
A qualificação dos fornecedores considera o impacto do fornecimento de materiais

e serviços sob os aspectos de Qualidade, Saúde, Segurança, Conservação Ambiental e
Responsabilidade Social. Com referência à Qualidade, são considerados os materiais e
serviços que impactam na qualidade do produto final da empresa. Os fornecedores são
qualificados nos seguintes casos:
• Teste de amostra inicial e/ou campanha piloto.
• Ter certificado ISO 9001 ou equivalente, com reconhecimento internacional.
• Ter bom histórico de fornecimento evidenciado pela Avaliação de Desempenho de

Fornecedores.
• Bom histórico de fornecimento obtido junto a outras empresas do setor químico/

petroquímico.
• Empresas que ofereçam peças, materiais e sobressalentes originais, serviços técnicos

especializados para projetos ou manutenção de equipamentos de sua própria
fabricação ou que sejam seus representantes oficiais.
• Resultado da avaliação do Questionário de autoavaliação em Qualidade e auditoria

quando necessário. Com referência à Saúde, Segurança, e Conservação Ambiental,
são considerados os materiais e serviços que possuam características que possam
representar riscos ao processo, à saúde e à segurança das pessoas, bem como ao
meio ambiente. Os fornecedores são classificados nos seguintes casos:
143
Unidade II
• Fornecedores de insumos ou serviços que possuam certificações ISO 14001, OHSAS

18001, BS 8800.
• Signatários do Programa Atuação Responsável.
• Resultado da avaliação do Questionário de autoavaliação em Saúde, Segurança e

Conservação Ambiental e auditoria quando necessário.
Com referência à Responsabilidade Social, são considerados os aspectos relativos às

diretrizes da Norma SA 8000 e os fornecedores são qualificados após assinatura do Termo
de Responsabilidade Social. O não atendimento dessas condições sujeita os fornecedores
a terem seus materiais inspecionados no recebimento e/ou a passarem por processos de
auditoria. Condições especiais são definidas na Autorização de Fornecimento ou no Contrato
de Fornecimento.
A fim de aprimorar o processo e incentivar a melhoria do desempenho dos fornecedores

foi implantado, em 2002, o Programa de Desempenho e Premiação de Fornecedores.
Mensalmente, é feita uma avaliação dos fornecimentos em que se mede e pontua o
desempenho de cada fornecedor em cada um dos itens avaliados, tais como fornecimento
de laudos, pontualidade na entrega, cumprimento das condições contratadas, eficácia na
solução de problemas etc.
Os fornecedores recebem um relatório de ocorrências com as não‑conformidades, que

devem ser respondidas e solucionadas, e os créditos registrados no mês, sendo aplicados
débitos e/ou créditos de acordo com a pontuação obtida. São premiados todos os
fornecedores que obtêm 100% no final do ano.
Envolvimento e Comprometimento com os Valores e Diretrizes
O relacionamento privilegia as aquisições dos fornecedores envolvidos em Programas de

Qualidade que resultem em fornecimentos com qualidade assegurada. São disponibilizados
recursos intelectuais para apoiar fornecedores que não estão estruturados para a obtenção
de certificações. Como incentivo, são realizados contratos de fornecimento de médios e
longos prazos, muitas vezes com exclusividade. Os contratos possuem anexos com instruções
de Saúde, Segurança e Conservação Ambiental que devem ser seguidas pelos fornecedores.
De forma inovadora e demonstrando a prioridade dada pela empresa, no Encontro Anual

de Fornecedores, os Valores e Diretrizes são reforçados. Os requisitos das certificações ISO
14001 e OHSAS 18001 incluem procedimentos e práticas pelos quais os fornecedores são
envolvidos com os valores relativos à SSCA e com os compromissos do Programa Atuação
Responsável e de Responsabilidade Social com os seguintes destaques:
• Integração em SSCA e Qualidade que abrange todos os funcionários de contratadas

em serviço na Suzano.
144
• O desempenho da empresa relativo a acidentes e incidentes inclui as ocorrências

das contratadas, cujas metas de acidentes e incidentes são alinhadas com as
metas da empresa.
• Premiação dos funcionários de fornecedores em atividade na Empresa caso não haja registro
de acidente reportável*. Em 2004, cada funcionário das contratadas, em atividade contínua
na Empresa por seis meses, recebeu um salário mínimo a título de incentivo.
• Enquadramento das transportadoras nos requisitos do TRADI do Programa Atuação

Responsável. Em 2002, a Transportadora Trelsa aderiu a esse programa como
apadrinhada da empresa.
• Estabelecimento de requisitos de responsabilidade social, em função da Norma SA

8000, formalizado por práticas contratuais e de avaliação.
• Todas as transportadoras que movimentam produtos perigosos possuem certificação

SASSMAQ. Em 2005, essa exigência está sendo estendida às transportadoras de
produto acabado.
* Acidentes reportáveis são os que resultam em afastamento, restrição ou tratamento médico.
Fonte: FNQ (2005, p. 73‑74).
7.3 Processos econômico‑financeiros
• Definição dos requisitos de desempenho econômico‑financeiro e monitoramento de aspectos que

causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio:
— formas de participação dos sócios, mantenedores ou instituidores e dos administradores na

definição e monitoramento dos níveis esperados de desempenho econômico‑financeiro;
— principais requisitos e respectivos indicadores de desempenho monitorados, incluindo os

grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade.
• Definição dos recursos financeiros e avaliação de investimentos necessários para apoiar as

estratégias e os planos de ação:
— critérios adotados para definir a forma de captação apropriada.
• Elaboração e controle de orçamento:
— mecanismos para assegurar o alinhamento entre o orçamento e as estratégias e objetivos

da organização.
145
Unidade II
A Sanepar, representada por sua unidade de negócios Gerência Geral Metropolitana

e Litoral – GGML, foi premiada em 2016 no Nível II – com Ouro pelo Prêmio Nacional da
Qualidade do Saneamento – PNQS. Sua área de atuação nos serviços de água e esgotos é da
região metropolitana de Curitiba e parte do Litoral da Baía de Paranaguá. As informações
são de publicação aberta.
7.3.a. Monitoramento dos Aspectos que Causam Impactos na Sustentabilidade

Econômica do Negócio.
Atendendo ao Objetivo Estratégico “Buscar a Sustentabilidade Econômico‑Financeira

e Socioambiental”, a GGML, desde 2011, monitora os aspectos que causam impacto na
sustentabilidade econômica do negócio, por meio do Sistema de Reuniões, acompanhamento
pelas Unidades das principais contas de custos e despesas pelos sistemas SCT e SISWeb, e do
acompanhamento mensal do resultado de indicadores econômicos e financeiros, definidos
anualmente no Planejamento Estratégico.
Outras práticas de gestão para monitorar a sustentabilidade da organização são:
Contratação da SERASA, desde 2008, para os lançamentos de débitos mensais, que a

partir de 2014 migrou para o SPC, visando reduzir a inadimplência de clientes ativos e
inativos;
Implantação do SCI, a partir de 2008, possibilitando o acompanhamento diário e o

controle sistemático da produção quanto ao desempenho operacional (custos com
produto químico);
Sistematização da substituição de hidrômetros, desde 2007, com direcionamento

mensal, visando o melhor aproveitamento dos instrumentos de medição disponíveis (maior
retorno financeiro);
Acompanhamento e controle do consumo de energia elétrica mensal (desde 2005), com

ações diárias para redução nos horários de ponta. Como refinamento em 2015, foi implantado
o controle do consumo em tempo real para as três maiores unidades consumidoras de
energia elétrica, que representam 25% do consumo total do SAIC.
Os parâmetros relativos a Análise Financeira (Liquidez), Estrutural (Endividamento,

Patrimônio Líquido), e Econômica (Margem Líquida, Rentabilidade e Giro do Ativo), são
monitorados de forma corporativa. A Tabela 7.3.a.1 apresenta os principais requisitos e
respectivos indicadores econômico‑financeiros.
146
Quadro 16
Principais requisitos e respectivos indicadores econômico-financeiros

Requisitos Indicador
Assegurar a capacidade de geração de caixa das suas atividades operacionais, em Margem EBTIDA, margem líquida
relação à sua Recita Líquida
assegura que o total de receitas seja maior que o total de custos e despesas Resultado líquido
Assegurar a receita operacional Índice de evasão de receitas II
Assegurar que o total de pendências seja o menor possível Índice de pendência, pendência total
7.3.b. Recursos Necessários para o Equilíbrio Financeiro
Atendendo ao Objetivo Estratégico “Buscar Sustentabilidade Econômico‑Financeira

e Socioambiental”, a GGML desde 2011, assegura os recursos financeiros para atender
as necessidades operacionais e manter equilibrado o fluxo financeiro, por meio dos
recebimentos oriundos das receitas com as tarifas de água, esgoto e serviços.
Durante o Planejamento Estratégico são avaliadas as projeções de receitas com base na

carteira de clientes atuais e potenciais, evasão de receitas, perdas na realização de créditos,
e outras necessidades constantes no orçamento de resultados, visando suprir custos e
despesas operacionais, bem como os recursos financeiros (próprios e financiados) para
investimentos necessários para apoiar as estratégias.
Quanto ao orçamento de resultado: é aprovado pela DO após o planejamento e inclusão

dos valores no Sistema de Custos (SCT), assegurando sua aplicação. O orçamento global da
Corporação é sustentado pela integração dos valores consolidados de todas as Unidades e
após aprovação da Diretoria, o orçamento de resultado torna‑se o limitador de desembolsos.
A GGML realiza a gestão econômico‑financeira, no sentido de ajustar as ações aos recursos
disponíveis, priorizando os desembolsos para manter equilibrado o fluxo financeiro.
Quanto aos recursos para investimentos:
Para os recursos próprios: visando assegurar essas aplicações, a Diretoria disponibiliza

anualmente um montante de recurso financeiro cujo valor tem como base a capacidade
financeira da empresa direcionando valores pertinentes a cada Unidade.
Para os recursos financiados: após a identificação das demandas (apoio administrativo,

empreendimentos de longo prazo e outros ativos de infraestrutura operacional), estas são
avaliadas em conjunto com a GPDO, Diretoria de Operações e Diretoria de Investimentos, e, se
aprovadas, são incorporadas ao Planejamento Plurianual de Investimentos – PPI. Os recursos
financiados são assegurados quando a Diretoria de Investimentos – DI, responsável pela
captação desses recursos, define a fonte de financiamento (Instituição Financiadora) mais
favorável para a Sanepar, conforme a aplicação do recurso, sempre visando a manutenção
do equilíbrio do fluxo financeiro a longo prazo.
147
Unidade II
O controle é de responsabilidade da Coordenação de Planejamento Administrativo das

Unidades da GGML, as quais avaliam mensalmente os desembolsos por meio do SCT, SCF e SISWEB.
7.3.c. Avaliação dos Investimentos para Apoio às Estratégias e Planos de Ação
Alinhado aos Objetivos Estratégicos: “Buscar a Sustentabilidade Econômico – Financeira

e Socioambiental” e “Investir no Desenvolvimento Institucional”, desde 2011, a avaliação dos
investimentos necessários para apoiar as estratégias e planos de ação ocorre anualmente
durante o PE, quando a definição dos recursos financeiros é traduzida no Orçamento de
Investimentos da GGML, decorrente das diretrizes e estratégias de gestão.
Este orçamento é subsidiado por recursos próprios da Sanepar e linhas de financiamentos,

conforme descrição:
Recursos Próprios – são aplicações de recursos para a execução de melhorias operacionais

nos sistemas de água e esgoto identificado na elaboração do Diagnóstico Operacional, como:
pequenas ampliações, aquisição de equipamentos, reforma de ETAs, ETEs, pequenas ampliações
de redes entre outras adequações de ativos de infraestrutura operacional, que são incorporadas
ao PPI. Para assegurar estas aplicações a Diretoria disponibiliza anualmente um montante de
recurso financeiro, cujo valor tem como base a capacidade financeira da empresa.
Investimentos financiados – as necessidades de recursos financiados destinados à

implantação e/ou ampliação dos SAA e SES, são identificadas e avaliadas por meio de
fontes de informações, tais como: Diagnósticos Operacionais, Plano Diretor do SAIC e SEIC,
solicitações de clientes, cláusulas previstas nos Contratos de Concessão/Programa. Após
a identificação das demandas, estas são avaliadas em conjunto com a GPDO, DO e DI, e
é incorporado ao PPI, para posterior captação de recursos por meio de linhas de crédito
disponíveis.
Os critérios utilizados para definir captação apropriada de recursos são: menor taxa
de juros, maior prazo de carência e de amortização, garantias requeridas pelo financiador
e a TIR. Após analisar as diversas possibilidades e atendendo aos critérios definidos, a DI
junto com a DO priorizam os investimentos para os projetos. As fontes de recursos para
os investimentos, o seu orçamento, captação e aplicação, são controlados pelas DO e DI,
que orientam a GGML para avaliação das melhores fontes de recursos e programas de
investimento, com referência ao atendimento dos seguintes requisitos: remuneração do
capital, contrapartida da empresa, carência e prazos.
7.3.d. Elaboração e Controle do Orçamento
Alinhada aos Objetivos Estratégicos a elaboração do orçamento é realizada na GGML

(desde 2011) por meio do plano orçamentário, que engloba as fases do planejamento,
validação e aprovação pela Diretoria Operacional – DO. Este plano é elaborado anualmente
durante o Planejamento Estratégico, com previsões para três anos até 2015 e de cinco
148
anos a partir de 2016, envolvendo todas as Partes Interessadas – PI, sendo consideradas as
realizações históricas de receita, custeio operacional e investimentos (inclusive ativos de
infraestrutura operacional), correlacionando as expectativas futuras, que estão baseadas
nas diretrizes estratégicas da Sanepar.
A GGML, por meio da Coordenação de Planejamento e Administração das Unidades

(desde 2011), controla o orçamento do resultado mensal por meio do SCT e no Sistema de
Reuniões, comparando os valores negociados aos valores realizados.
Fonte: PNQS (2016d, p. 56‑57).
Critério 2 – Resultados
8.1 Resultados econômico‑financeiros
• Resultados dos principais indicadores relativos à gestão econômico‑financeira:
— classificação de acordo com os grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade, conforme

aplicável;
— estratificação dos resultados por unidades ou filiais mais importantes, quando aplicável.
A Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo, assim como demais empresas
de saneamento atuantes no MEGSA – Modelo de Excelência da Gestão do Saneamento,
conduzido pelo Prêmio Nacional da Qualidade no Saneamento, buscam a universalização
do saneamento em suas áreas de atuação (99% de atendimento à população ou mais).
Possui capital aberto e faz parte do segmento Novo Mercado da BM&FBovespa‑B3 (mais
altos níveis de Governança corporativa). Os resultados aqui apresentados referem‑se à
organização como um todo
Tabela 2
Processos 2016 2015 2014* 2013 2012

Margem do EBITDA Ajustado 32,4 33,9 26,0 35,4 33,6
Margem do EBITDA Ajustado sem receita e 43,3 46,6 34,4 44,6 43,0
custo de construção
Margem Operacional 24,3 26,0 17,0 27,7 26,5
Margem líquida 20,9 4,6 8,1 17,0 17,8
Dívida líquida sobre patrimônio líquido 65,4 83,7 68,1 59,3 61,8
* Período de forte estiagem e crise de abastecimento no estado
Fonte: Painel de Indicadores. Relatório Sustentabilidade 2016. Sabesp. 2016. pág. 12‑13
149
Unidade II
8.2 Resultados sociais e ambientais
• Resultados dos principais indicadores relativos à responsabilidade socioambiental e ao

desenvolvimento social:
— estratificação dos resultados por unidades ou filiais mais importantes, quando aplicável.
A Natura, em seu Relatório Anual, apresenta seus resultados de ações ambientais e

sociais, dentre outros resultados
Tabela 3
Indicadores Ambientais e Sociais 2014 2015 2016

Emissão relativa de gases GEE* (kg CO2e/kg produto 3 3,17 3,17
faturado)
% material reciclado pós‑consumo Brasil 1,2 2,4 4,3
% embalagens ecoeficientes Brasil 29 26 20
Avaliação global de pesquisa de imagem no Brasil ** 74 73 72,5
Famílias beneficiadas nas Comunidades fornecedoras 3.121 2.251 2.841
* Gases do Efeito Estufa
** Pesquisa Brand Essence – Instituto Ipsos
Fonte: Natura (2016, p. 17‑18).
8.3 Resultados relativos a clientes e ao mercado
• Resultados dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados‑alvo, incluindo imagem
da organização:
— estratificação dos resultados por segmentos de mercado, grupos de clientes, tipos de produtos
mais importantes, quando aplicável
organização como um todo
150
Tabela 4
Indicadores de Clientes e Mercados 2016 2015 2014* 2013 2016

Índice de atendimento de água Tende à universalização
Ìndice de atendimento de coleta de 87 86 85 3,17 3,17
esgotos
Percepção positiva da satisfação do cliente 82 75 80 89 89
Fonte: Sabesp (2016, p. 12‑13).
8.4 Resultados relativos às pessoas
• Resultados dos principais indicadores relativos a pessoas:
— inclui: sistema de trabalho; capacitação e desenvolvimento; qualidade de vida; liderança,

comunicação e cultura;
— estratificação dos resultados por funções na organização ou grupos de pessoas da força de

trabalho e, quando aplicável, por instalações mais importantes.
A Serasa foi finalista no Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ 1994 e Vencedora do PNQ
1995, 2000 e 2005, tornando‑se a primeira organização no Brasil a ser reconhecida como
vencedora em três ciclos de avaliação. No mesmo ano, 2005, foi também vencedora do
Prêmio Iberoamericano de Qualidade.
A inexistência de greves ou paralisações, problemas com sindicato e os baixos níveis de

turnover qualificado e absenteísmo são indicativos importantes relativos à satisfação, ao
bem‑estar e à motivação das pessoas na empresa. Os resultados da pesquisa de satisfação e
os inúmeros reconhecimentos públicos, à empresa e a seus profissionais, também atestam a
qualidade do ambiente de trabalho da Serasa.
8.5 Resultados relativos a processos
• Resultados dos principais indicadores relativos aos produtos, aos processos da cadeia de valor,
a fornecedores e a processos de gestão transversais; são aqueles que permeiam (integram) a
organização. Exemplo: processos relacionados à governança, desenvolvimento da gestão,
planejamento (formulação das estratégias e desdobramento), gestão das informações, gestão do
conhecimento, análise do desempenho, ou similares:
151
Unidade II
— separar por grupo;
— estratificação por instalação, se aplicável;
— estratificação por tipo de fornecedor, se aplicável.
Exemplo de Resultado de desenvolvimento de projetos
A execução dos projetos evidencia alto grau de aderência ao planejamento, bem como
uma mudança no patamar de criticidade/urgência das ações, fruto de melhor planejamento
a cada ano
Exemplo de Resultado da Qualidade de Produtos
A conformidade de produtos, medida em sigma, representa uma abordagem moderna,

desafiadora e voltada para o alto desempenho. O referencial sigma reflete o nível de
excelência encontrado nos produtos da Serasa e é encontrado apenas em poucas empresas
Classe Mundial.
A Natura possui medidas sobre a Inovação. Em seu Relatório Anual 2016, informa que
foi considerada a 3ª. empresa mais inovadora do Brasil, de acordo com a segunda edição do
anuário Valor Inovação Brasil, do Valor Econômico.
Tabela 5
Indicadores de Inovação 2014 2015 2016

Porcentagem da receita líquida investida em 3 3 2,4
inovação (%)
Índice de Inovação* (%) 67,9 58,9 54,3
O índice de inovação é a participação da venda de produtos lançados nos últimos 24 meses sobre a receita
bruta total do ano (somente Brasil)
Fonte: Natura (2016, p. 37).
organização como um todo.
152
Tabela 6
Relativos aos processos 2016 2015 2014* 2013 2012

Perdas de água – faturamento** 20,8 16,4 21,3 24,4 25,7
Perdas de água – relativas à micromedição*** 31,8 28,5 29,8 24,4 25,7
Ìndice de tratamento de esgotos coletados 79 78 77 78 77
** Inclui perdas reais (ou físicas) e aparentes (não‑físicas)
*** Inclui perdas reais (ou físicas) e aparentes (não‑físicas)
Fonte: Sabesp (2016, p. 12‑13).
Exemplo de Aplicação
Observe que há elementos em comum nos modelos Baldrige, europeu e brasileiro, utilizados pela
Rede QPC.
Busque identificar os pontos em comum de avaliação utilizados nesses modelos.
8 TENDÊNCIAS DA GESTÃO INTEGRADA E DOS MODELOS DE GESTÃO
Os modelos de gestão são evolutivos por natureza, se antecipando a tendências e acompanhando‑as.

Vimos várias mudanças pelo mundo e o quanto elas influenciaram o mundo corporativo. Preocupações,
antes inexistentes, como a questão ambiental, começaram a ser observadas em meados da década
de 1980 e passaram a ser responsabilidade de países e de organizações. A globalização, intensificada
pós‑queda do Muro de Berlim, trouxe novos mercados, a busca legítima pela redução das desigualdades
da riqueza mundial e a necessidade do desenvolvimento econômico sustentável.
A globalização inclui, também, a tecnologia e os mercados financeiros, ambos com atuação

sem fronteiras:
• a tecnologia unindo povos e gerando influências que fazem com que as tendências, moda, hábitos
se pareçam mais iguais no mundo, ao mesmo tempo que os povos busquem a manutenção de
suas tradições e estas despertem a curiosidade dos demais;
• os mercados financeiros funcionando de forma ininterrupta, estimulam ou derrubam economias.
A concorrência acirrada para manutenção nos mercados e entrada em novos tem feito as
organizações buscarem mais eficiência, avanços tecnológicos, pessoas bem‑preparadas – e, na sua falta,
desenvolvimento das competências dos integrantes de sua força de trabalho – agilidade, relacionamento
com as partes interessadas mais ético e transparente, entre outros.
153
Unidade II
Os acordos internacionais, como o Acordo de Paris (clima), Rio+20, os Princípios da OCDE – governança
e governança pública (2015) – blocos regionais (União Europeia, do Pacífico, Mercosul, entre outros) ou
blocos de integração, como os BRICS, bem como programas como os Objetivos de Desenvolvimento
Sustentável – Agenda 2030 ONU, estabelecem compromissos responsáveis de sustentabilidade:
desenvolvimento com preocupações ambientais, sociais, princípios éticos, transparência.
Os recursos, que a Economia (como ciência) nos alerta há tanto tempo serem escassos, e que ainda
hoje são mal geridos, são foco de atenção no relatório Perspectivas Ambientais OCDE para 2050 (OCDE,
2012), que aponta quatro ameaças ambientais, que requerem visão sistêmica e atenção:
• alterações climáticas: as mudanças, negadas por alguns como sendo um fenômeno natural não
provocado pelo homem, têm trazido impactos na agricultura (frutos menores e mais secos por
estiagem, devastação agrícola causada por tempestades diversas cada vez mais ferozes – chuvas,
ventos, furacões, tornados);
• biodiversidade: redução da flora e fauna, com processos de riscos de extinção acelerados,

perturbando o funcionamento da cadeia;
• água: aumento da poluição pelos esgotos urbanos e agricultura insustentável, falta de acesso à
água potável, falta de saneamento (para cada R$ 1,00 investido no saneamento, economiza‑se
R$ 4,00 na saúde);
• impacto da poluição na saúde: densidade populacional em áreas urbanas acima de 70%,

dentre outros, contribui para aumento das emissão de Gases do Efeito Estufa (GEE). Mas temos
também a poluição dos solos (metais pesados, radiação, agrotóxicos, lixo) e seu empobrecimento
(queimadas), além do ar e água. Para cada US$ 1,00 investido na despoluição, economizam‑se
US$ 8,00 na saúde.
As mudanças nas matrizes energéticas – União Europeia está a caminho de, até 2040 eliminar o
uso de combustíveis fósseis com plano definido em etapas, por exemplo –, com fortalecimento do uso
de energias alternativas, os avanços da internet, trazendo a internet das coisas, são novas formas de se
assegurar o conforto da vida moderna, o acesso à informação, à conectividade, as formas de vender e
de comprar.
A tecnologia propicia também novas formas de relações do trabalho, como o home‑office que, desde
a chegada da internet na década de 1990, tem acenado como alternativa, que muitos já experimentam,
mas não ainda disseminada.
Ainda, acompanhamos novas configurações familiares, famílias menores, constituídas,

normalmente, após a formação e definição profissional, bem como a longevidade com saúde,
possibilitando que o ser humano passe, no pós‑aposentadoria, a novas formas de consumo, tais
como, viagens, encontros e festas. Sem contar que um aspecto subjetivo também precisa ser
considerado: a felicidade do ser humano.
154
Com tudo isso, e não se esgota nessas questões, precisamos refletir sobre os modelos de gestão
futuros, que têm influências de todas essas questões e que não devem ser tratados de forma fragmentada,
mas de forma integrada, sistêmica.
Quadro 17
Gestão por Abordagem Integrada e Sistêmica Abordagem fragmentada e mecanicista

Privilegia os ativos intangíveis (marca, Privilegia investimentos em patrimônio e ativos
ética nas relações, capital intelectual, intangíveis, como equipamentos diversos
competências etc.)
Privilegia a busca por processos que
Geração de valor usam melhor seus recursos, em agredir Privilegia a redução de custas
o ecossistema, para aumentar a
eficiência operacional
Busca sustentabilidade econômica, Prioriza ações que garantem resultados de
social e ambiental produtividade e lucro a curto prazo
Compartilha com toda a cadeia a tarefa Restringe ao nível executivo a tarefa de pensar
de formular as estratégias de negócios no futuro e formular estratégias de negócio
Incentiva os colaboradores a pensar de Direciona os colaboradores a pensar apenas em
Visão de Futuro forma global e olhando para o futuro seu departamento ou nas questões cotidianas
Valoriza os colaboradores que avaliam Incentiva os colaboradores a resolver apenas
as consequências de longo prazo de problemas imediatos
suas decisões de trabalho
Valoriza redes informais de Valoriza o respeito a uma rígida hierarquia
relacionamentos interna
Compartilha as informações sobre o
Relações Internas Define rígidos níveis de acesso para
negócio com força de trabalho, clientes,
e externas compartilhar as informações do negócio
fornecedores e sociedade
Estimula o compartilhamento de Estimula a competição interna sem
desafios colaboração
Fomenta a criatividade e a inovação em Tem apenas uma área específica geradora de
toda a cadeia ideias inovadoras
Aprendizado/ Incentiva as partes interessadas a Foca a aprendizagem somente em
Inovação aprender umas com as outras treinamentos internos
Estimula a expressão de ideias Alinha todos os colaboradores em um único
diferentes em toda a cadeia pensamento
Adaptado de: FNQ (2008, p. 26).
E para onde as organizações e os programas de fomento à melhoria da gestão devem mirar seus
modelos de gestão?
Em 2016, a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ conduziu o Fórum de Boas Práticas, com a
participação de representantes do Governo Federal, executivos de organizações brasileiras e dos
membros do Global Excellence Model Council (GEM). O GEM é formado por organizações sem fins
lucrativos reconhecidas como guardiãs dos modelos de excelência e processos de avaliação em suas
regiões ou blocos de atuação.
155
Unidade II
Saiba mais
Para conhecer mais sobre o trabalho do conselho, bem como sobre os

programas de excelência regionais ou blocos, acesse:
Austrália: Australian Organizacional Excellence Foundation AOEF –

http://aoef.org.au
USA: Baldrige Performande Program: www.baldrige.nist.gov
Cnina: CAQ . http://www.caq.org.cn
Índia: CII‑IQ: www.cii‑iq.in
Europa: EFQM www.efqm.org
Brazil: FNQ www.fnq.org.br
Península Ibérica e América Latina: FUNDIBEQ www.fundibeq.org
México: IFCT http://competitividad.org.mx
Japan: JQA www.jqac.com
Malaysia: Malaysia Productivity Corporation www.mpc.gov.mv
Singapore: SPRING Singapore www.spring.gov.sg
Durante o Fórum, cada representante apresentou o que o programa considera ser o caminho para a
gestão do século XXI. Destacam‑se os principais pontos e temas a serem considerados:
• O programa de Singapura destacou que a evolução local se deveu à qualificação da mão de obra a
partir da década de 1970 e desenvolvimento da tecnologia nas décadas de 1980 e 1990. A década
de 1990, assim como no Brasil, também focalizou a produtividade e eficiência. Nos anos 2000, o
foco foi a retenção do conhecimento. Considera que tendência agora é a cultura da inovação.
• O programa indiano, Confederação da Indústria Indiana – CII, destacou que, no início da década
de 1980, o programa começou com o controle de processos – e que até 2010 focaliza o controle
em processos estatísticos – e a gestão da qualidade. A certificação da ISO foi adotada na década
de 1990 para fortalecimento da indústria para competir globalmente. Nos anos 2000, tanto o
setor público quanto o privado passam a seguir o programa. A partir de 2010 passou a adotar
o Modelo Europeu de Excelência (da EFQM), para aproximação com clientes – clientes estão no
centro – e o foco nos processos e resultados.
156
• O programa japonês Japan Quality Assurance Organization (JQA) inciou seu modelo em 1995
baseado no modelo Baldrige, tendo como conceitos‑chave:
— Mudança.
— Gestão baseada em valores.
— Processos.
— Emergências.
— Diálogo.
— Pensamento estratégico.
— Marca.
— Inovação.
Acreditava‑se que o modelo era para grandes empresas. Agora, ele migra para médias e pequenas
empresas, assim como para organizações sem fins lucrativos. Para isso, estão desenvolvendo programas
específicos; portanto, a disseminação do programa é o maior desafio.
• A IFC, México, há 27 anos fomenta a qualidade, inicialmente como iniciativa público‑privada. A

década de 1990, com foco na qualidade e produtividade, trouxe grandes desafios por transformações
intensas decorrentes da necessidade de competir internacionalmente e da formação do Nafta. A
década de 2000 teve como desafio para as organizações mexicanas a revolução da tecnologia
integrada à gestão do conhecimento. Desenvolvimento sustentável, conceito a partir de 2005,
é introduzido em conjunto com os conceitos de eficiência, pensamento estratégico e gestão de
risco. Tendências futuras:
— Pensamento crítico.
— Análises inovadoras (“pensar fora da caixa”).
— Inovação com simplicidade, adotada desde 2011.
• O Prêmio Iberoamericano já começa com o desafio de duas línguas: dois países de língua
portuguesa, 20 de língua espanhola, e dois modelos de gestão: um para a administração
pública e outro para a iniciativa privada, seguindo o modelo Europeu (EFQM). O foco deverá
ser nos valores em transformação, alinhado às necessidades de clientes e da sociedade, bem
como o capital humano.
• A European Foundation for Quality Management – EFQM, criada em 1988, modelo com lógica
simples e de fácil aprendizado, nasceu com missão de melhorar a concorrência global de cada
organização‑membro, bem como a competitividade do todo. Já nasceu holístico: possuía foco no
meio ambiente, algo avançado e inovador para a época. Tendências:
157
Unidade II
— exceder as expectativas dos stakeholders (partes interessadas), sendo inovadores, identificando

lideranças transformadoras, indo além das mentalidades convencionais;
— tornar as pessoas mais felizes;
— criar um futuro sustentável;
— ser um modelo para os parceiros;
— exercer liderança intuitiva;
— antecipar o inesperado;
— estar à frente da concorrência;
— oferecer além do que é previsto.
Saiba mais
Você pode observar que a inovação é um foco a ser perseguido em
vários programas.
Dois programas no Brasil estimulam a inovação por meio um sistema
de avaliação específico:
O Prêmio Nacional da Qualidade do Saneamento desenvolveu em 2005
o Inovação da Gestão no Saneamento – IGS, pelo qual as organizações
participantes submetem casos de inovação implantados. O modelo de
avaliação, os cases premiados, bem como os finalistas, são publicados no
site do PNQS: <www.pnqs.com.br>.
O Prêmio Paulista da Qualidade da Gestão adotou em 2016 o mesmo
modelo do IGS, denominando Mérito de Inovação em Gestão:
<www.ppqg.org.br>
Em relação à própria FNQ, seu novo modelo, não mais por critérios e sim por fundamentos, pretende
dar maior flexibilidade para as organizações refletirem sobre seus modelos. O primeiro ciclo ocorre ao
longo de 2017 e, como um PDCL, será avaliado ao final para verificar a necessidade de novas melhorias.
Representantes do Programa GesPública e de organizações atuantes nos modelos, também

identificaram algumas tendências, descritas a seguir.
Sustentabilidade, tendo como diretriz os 17 Objetivos do Desenvolvimento Sustentável da ONU.
158
Gestão pública:
• Inovação, com práticas de uso intensivo de oferta de serviços públicos digitais.
• Desburocratização da gestão (desde o início do programa busca‑se a desburocratização, problema

que persiste e, por isso, a necessidade de dar destaque a ela).
• Aumento da eficiência do gasto público.
Governança: tem como diretriz o documento Principles of Corporate Governance – The Principles (em
português, Princípios de Governança Corporativa – Os Princípios), que foi atualizado pela Organização
para a Cooperação de Desenvolvimento Econômico – OCDE em 2015 e ratificado pelo G20. A questão
de atração de investimentos em um mundo globalizado, com tendências protecionistas fortalecidas
pelo Brexit, requer qualidade de informação, transparência e comportamento ético em relação a todas
as partes interessadas.
Podemos identificar algumas palavras‑chave para as tendências apontadas: sustentabilidade

ou desenvolvimento sustentável, inovação, lideranças intuitivas e transformadoras, exceder as
expectativas de partes interessadas, comportamento ético, transparência. Eis os elementos‑chave
da gestão para o futuro.
Resumo
Todos os modelos de excelência da gestão são integrados,

independentemente da forma de apresentação do modelo. Todos estão
baseados em fundamentos e princípios e possuem mecanismos de
avaliação para realimentar o modelo (feedback) e realizar melhorias, sejam
elas incrementais – melhoria contínua – ou radicais/disruptivas – inovação
(a Trilogia de Juran nos dá essa diretriz).
Os modelos também seguem a lógica de estabelecimento dos

fundamentos da excelência (ou conceitos fundamentais) a serem buscados
na gestão, por meio de requisitos que são agrupados em Critérios e Itens.
A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ decidiu a partir de 2017 flexibilizar

seu modelo, adotando o agrupamento dos requisitos por fundamento.
Os vários programas no mundo formaram um grande comitê para troca

das experiências da aplicação dos modelos de excelência em seus países,
denominado Global Excellence Model – GEM (Modelo de Excelência Global),
gerido por um Conselho (Council). Reúnem‑se anualmente, no segundo
semestre, para o compartilhamento de experiências. Em 2016, foi realizado
no Brasil e conduzido pela Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, o Fórum
159
Unidade II
Internacional de Boas Práticas, com o objetivo de identificar as Tendências

da gestão para o século 21. Dentre outras tendências, destacam‑se o foco
em: desenvolvimento sustentável; inovação; conduta ética e transparente.
Ações e práticas de gestão nessa direção já existem, precisando ser

intensificadas. No Brasil existem programas de fomento à inovação, como
o Inovação da Gestão no Saneamento – IGS e o Mérito da Inovação da
Gestão – MIG.
Em relação à sustentabilidade, ou desenvolvimento sustentável,

há uma convergência para a adoção como referência dos Objetivos de
Desenvolvimento Sustentável – Agenda 2030 da Organização das Nações
Unidas – ONU, que estabelece 17 Objetivos.
Para conduta ética e transparência, bem como demais elementos de

governança, foi recomendado como diretriz o documento Principles of
Corporate Governance – The Principles, que foi atualizado pela Organização
para a Cooperação de Desenvolvimento Econômico – OCDE em 2015 e
ratificado pelo G20.
Exercícios
Questão 1. (Enade 2006) A Quitutes da Tia Zuzu é uma pequena empresa brasileira que produz
misturas pré-preparadas para bolos e tortas. O sucesso desta empresa é tal que os diretores estão
considerando expandir o composto de produtos, comercializando bolos e tortas prontos. Os gerentes de
produto, no entanto, temem que as novas linhas de produtos canibalizem a linha de misturas. Como a
empresa pode se proteger da possibilidade de canibalização?
I – Direcionando a comunicação do novo produto para um público com perfil psicográfico diferente
daqueles que compram as misturas pré-preparadas.
II – Concentrando a distribuição da nova linha de produtos em regiões onde as misturas de bolos e

tortas não são distribuídas.
II – Comercializando a nova linha de produtos com uma marca diferente, usando uma estratégia de
multimarcas.
Está(ão) correto(s), apenas, o(s) item(ns):
A) I.
B) II.
C) III.
160
D) I e II.
E) I e III.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: a segmentação psicográfica faria com que os consumidores das misturas pré-preparadas
fossem diferentes dos consumidores de bolos e tortas prontas, evitando a canibalização.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: a concentração proposta corresponderia a uma segmentação geográfica, também

diferenciando os consumidores de ambos os produtos.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a adoção de marcas diferentes, por si só, não equivale à segmentação dos consumidores.
De fato, essa estratégia permitiria, e até incrementaria, a canibalização.
Questão 2. (Enade 2009, adaptada) Durante sua atividade profissional, os administradores

precisam tomar inúmeras decisões que envolvem riscos com impacto no desempenho de qualidade
das suas instituições. Fazem-no num contexto em que não dispõem de informações suficientes e
têm restrições de recursos e de tempo para coletar mais informações para apoiar o seu processo
decisório. Além disso, possuem limitações cognitivas que impedem alcançar uma solução ótima para
os problemas que enfrentam.
Com base no texto, é correto afirmar que os administradores tomam decisões num contexto de
racionalidade:
A) instrumental.
B) legal.
C) limitada.
D) plena.
E) técnica.
Resolução desta questão na plataforma.
161
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
PECI, A.; SOBRAL, F. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson, 2011, p. 5.
Figura 2
PECI, A.; SOBRAL, F. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson, 2011, p. 2.
Figura 3
Grupo Unip-Objetivo.
Figura 4
Figura 5
Figura 6
Figura 7
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Modelo de Excelência da Gestão – MEG. 3. ed. São Paulo,
2015b, p. 4.
Figura 8
Figura 9
Figura 10
162
Figura 11
Figura 12
Figura 13
Figura 14
Figura 17
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Critérios de Excelência. 20. ed. São Paulo, 2014, p. 7-8.
Figura 18
SCHAUFF, C. Efeitos PNQS 1997-2015. Belo Horizonte, 2017. Disponível em: <http://abes-dn.org.br/
pnqsnew/efeitos-pnqs-1997-2015/>. Acesso em: 9 fev. 2018.
Figura 19
Figura 20
Figura 21
Figura 22
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Conceitos Fundamentais da Excelência da Gestão. 3. ed.

São Paulo, 2015a, p. 16.
163
Figura 24
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Rede QPC. São Paulo, 2017. Disponível em: <http://
www.fnq.org.br/parcerias/micro-e-pequenas-empresas/micro-e-pequenas-empresas/mdias/rede-qpc>.
Acesso em: 9 fev. 2018.
Figura 25
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Critérios Rumo à Excelência. 500 pontos. 7. ed. São
Paulo, 2016c.
Figura 26
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Critérios Compromisso com a Excelência. 250 pontos. 7.
ed. São Paulo, 2016a, p. 17.
Figura 27
FERREIRA, A. Modelo de Excelência em Gestão Pública no governo brasileiro: importância e

aplicação. In: CONGRESSO INTERNACIONAL DEL CLAD SOBRE LA REFORMA DEL ESTADO Y DE LA
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, 14., 2009, Salvador. Anais... Brasil, 2009.
Figura 29
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Critérios Primeiros Passos para a Excelência. 125 pontos.
7. ed. São Paulo, 2016b, p. 14-19.
Figura 31
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Cadernos de Excelência. São Paulo, 2008, p. 8.
Figura 32
Figura 33
SUZANO PAPEL E CELULOSE. Relatório da Gestão “Nossas Práticas” 2008 – Sumarizado. São Paulo,
2008, p. 18.
Figura 34
2008, p. 18.
164
Figura 35
PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE DO SANEAMENTO (PNQS). Relatório da Gestão Sabesp

Metropolitana – PNQS 2015-2016. São Paulo, 2016b, p. 41.
Figura 36

Metropolitana – PNQS 2015-2016. São Paulo, 2016b, p. 41.
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PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE DO SANEAMENTO (PNQS). Relatório da Gestão DAAE Araraquara –
PNQS 2016. São Paulo, 2016a.

Metropolitana – PNQS 2015-2016. São Paulo, 2016b.
PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE DO SANEAMENTO (PNQS). Relatório da Gestão Sabesp Unidade

Metropolitana Leste – 2016. São Paulo, 2016c. Perfil IV.
PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE DO SANEAMENTO (PNQS). Relatório da Gestão Sanepar Gerência

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<www.asq.org>
<www.efqm.org>
<www.nist.gov>
<http://baldrige.nist.gov>.
<http://aoef.org.au>
<www.baldrige.nist.gov>
168
<http://www.caq.org.cn>
<www.cii-iq.in>
<www.efqm.org>
<www.fnq.org.br>
<www.fundibeq.org>
<http://competitividad.org.mx>
<www.jqac.com>
<www.mpc.gov.mv>
<www.spring.gov.sg>
<www.pnqs.com.br>
<www.ppqg.org.br>
Exercícios
Unidade I – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO

TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2006: Administração.
Questão 20. Disponível em: <http://download.inep.gov.br/download/enade/2006/Provas/PROVA_DE_
ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 8 fev. 2018.
Unidade I – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO

Unidade II – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO

Unidade II – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO TEIXEIRA

(INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Administração. Questão 13.
Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 8 fev. 2018.
169
170
171
172
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

Unip Administração Integrada

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Unidade II

European Foundation for Quality Management

5 MODELOS DE EXCELÊNCIA: OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA

Estudo de caso – 1º Modelo de Gestão da Qualidade Credicard S/A

Quadro 3 – Tripé do primeiro Modelo da Gestão da Qualidade na Credicard S/A

Processos Aperfeiçoar continuamente os processos, produtos e serviços mais importantes para os

Possuía quatro diretrizes estratégicas:

• Compromisso manifesto: corresponde ao comprometimento da alta administração com a

• Ferramentas eficientes: a qualidade dos serviços prestados requer a existência de infraestrutura

• Profissionalismo dos funcionários: inclui os programas de treinamento – de mobilização e

• Padrões e medidas: indispensáveis ao gerenciamento dos processos e feedback do desempenho

Os indicadores e seu acompanhamento eram desafios contínuos gerados pelo autogerenciamento

monitoramento permitia que analisassem os processos, os retrabalhos, os gargalos, as falhas e, com

Equipes autogeridas trazem desafios, estudo e atualização constantes, análise, aprimoramento,

Figura 31 - Informações (ouvir e conhecer o cliente)

Em 2016, esses representantes participaram no Brasil do Fórum de Boas Práticas Internacional,

Há de se destacar que os Fundamentos da Excelência estão inseridos

Fundamentos Conceitos que expressam as organizações de Classe Mundial

Requisitos São as características tangéveis (mensurável quantitativa ou qualitativamente)

Figura 32 – Lógica da Construção do Modelo de Excelência da Gestão – MEG

6.1 Critérios de Excelência da European Foundation for Quality Management

O que se espera, de forma sintética, em cada critério (EFQM, [s.d.]):

Aprendizagem, Criatividade e Inovação

Organizações excelentes planejam e gerem as parcerias externas, os fornecedores e os recursos

5. Processos, produtos e serviços

Organizações excelentes concebem, gerem e melhoram os processos, produtos e serviços, de forma

Valor acrescentado é o termo adotado em Portugal. No Brasil, utilizamos

Organizações excelentes alcançam resultados sustentados notáveis que vão ao encontro, ou

Organizações excelentes alcançam resultados sustentados notáveis que vão ao encontro, ou

Organizações excelentes alcançam resultados sustentados notáveis que vão ao encontro, ou

Organizações excelentes alcançam resultados sustentados notáveis que vão ao encontro, ou

6.2 Critérios de Excelência Malcolm Baldrige Quality Program

Scott McIntyre, PriceWaterHouseCoopers

O Malcolm Baldrige Quality Program possui sete critérios de excelência:

• Medição, análise das informações e gestão do conhecimento.

Critérios e Itens Foco Sim Parte Não

Conseguir antecipar tendências e responder às necessidades dos clientes são

Ouvindo a voz dos clientes

“O que a profissão de motorista profissional de caminhão tem de positivo e como pode

Outra iniciativa é o programa de visita à fábrica, em Curitiba, para motoristas de

A Pesquisa Satisfação de Clientes (CSS), realizada anualmente, revela a opinião de mais

Além disso, mensalmente é aplicada a Pesquisa de Satisfação Contínua junto àqueles

Antecipando‑se às expectativas do cliente, a Volvo do Brasil foi pioneira ao criar, em 1981,

O Centro de Entrega Volvo (CEV) é um programa de relacionamento desenvolvido para

Outra prática importante é o alinhamento das concessionárias aos padrões da marca.

Fonte: FNQ (2016c, p. 48).

7 CRITÉRIOS DOS PROGRAMAS ESTADUAIS, REGIONAIS E SETORIAIS REDE QPC

1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão

• Estabelecimento de valores e princípios organizacionais.

• Identificação, análise e desenvolvimento dos elementos da cultura organizacional.

• Estabelecimento de padrões de conduta e relacionamento ético.

• Estabelecimento de padrões para as práticas de gestão/processos gerenciais e verificação de seu

• Aperfeiçoamento das práticas de gestão/processos gerenciais (L do PDCL).

• Identificação de boas práticas de gestão de organizações de referência para o aprendizado.

Premiada em dois anos consecutivos, a Brasal Refrigerantes, que aplica os conceitos do

Os valores e princípios organizacionais (Diretrizes Organizacionais – Missão, Visão,

Missão: vender, produzir e distribuir bebidas, oferecendo serviços diferenciados aos

Visão 2015‑2018: atingir participação de mercado e rentabilidade superior às empresas

Destaca‑se a atuação do Comitê de Ética e Conduta que estabelece um canal aberto e

Todas as decisões estratégicas são concentradas no Comitê Estratégico e alinhadas

As ferramentas e práticas de comunicação das decisões são: CCD (Conversando Com o

Fonte: FNQ (2016c, p. 39).

• Como é assegurada a conformidade da organização com os requisitos legais, regulamentares e

• Identificação, classificação, tratamento e monitoramento dos riscos organizacionais.