TGA - Adm Geral

Escola Estadual de Educação Profissional [EEEP] Ensino Médio Integrado à Educação Profissional
Fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim não recebem
nenhuma influencia do ambiente e por outro lado não influenciam. Não recebem nenhum recurso externo
e nada produzem que seja enviado para fora.
Ex: A matemática é um sistema fechado, pois não sofrerá nenhuma influência do meio
ambiente, sempre 1+1 será 2.
Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, por meio de
entradas e saídas.
Os sistemas abertos trocam matéria, energia e informação regularmente com o meio ambiente. São
eminentemente adaptativos, isto é,
para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condições do meio.
5.Homem funcional
A teoria geral dos sistemas baseia-se nos conceitos de que a organização são sistemas de papeis nas quais
o homem funcional e o individuo que se comporta como executante de um determinado papel, inter
relacionando–se com os demais indivíduos, como um sistema aberto, administrando suas expectativas e
ajustando-se a novos papeis que lhe são atribuídos.
Abordagem contingencial da administração
1.Teoria da contingência
A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações
ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe
uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o
alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes,
enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na
realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o
ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em vez de uma relação de causa e efeito
entre as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma
relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se então" e pode levar a um alcance eficaz
dos objetivos da organização.
A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica que haja uma relação de
causa e efeito, pois a gestão é ativa e não passivamente dependente na prática da gestão contingencial. O
reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes, porém, eles não são
suficientes. As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas devem ser
constantemente identificadas e especificadas.
Teoria contingencial
A Teoria contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de
estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e estudos
foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo qual as empresas
funcionavam em diferentes condições. Estas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que
CONTABILIDADE – Administração Geral 26

as empresas escolheram como seu domínio de operações. Por outras palavras, essas condições são ditadas
de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingências externas podem ser consideradas como
oportunidades ou como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos das organizações.
Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entre modelos de estruturas organizacionais
e a eficácia em determinados tipos de indústria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que não havia
uma forma melhor ou única, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizações
dependiam da relação com o ambiente externo. Abordaremos cinco das principais pesquisas.
Pesquisa de Alfred D. Chandler – sobre estratégia e estrutura organizacional envolvendo o processo

histórico das grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A conclusão de Chandler
é de que, na historia industrial dos últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas
americanas foi sendo gradualmente determinada pela sua estratégia de mercado. A estrutura
organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma organizacional que ela assumiu
para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação dos recursos
para atender a uma procura do ambiente. As organizações passaram por um processo histórico envolvendo
quatro fases iniciais distintas:
 Acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalações de produção a
organizar uma rede de distribuição. A preocupação com matérias-primas favoreceu o crescimento
dos órgãos de compra e aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-
prima. Daí o controle por integração vertical que permitiu o aparecimento das economias de
escala.
 Racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e

precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessário. Os custos
precisavam ser contidos por meio da criação de uma estrutura funcional, os lucros dependiam da
racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Para
reduzir os risco das flutuações do mercado, as empresas se preocuparam com o planejamento,
organização e coordenação.
 Continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou um

aumento da eficiência, fazendo a diferença de custo entre as várias empresas diminuírem. Daí a
decisão para a diversificação e a procura de novos produtos e novos mercados.
 Racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na estratégia de mercado para
abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicação
da estrutura funcional, inadequados para responder à complexidade crescente de produtos e
operações, levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de
produtos passou a ser administrada por uma divisão autônoma e integrada que envolvia todas as
funções de staff necessárias. Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em
expansão, a preocupação crescente com o planejamento de longo prazo, a gestão voltada para
objetivos e a avaliação do desempenho de cada divisão. Conclusão: diferentes ambientes levam as
empresas a adotar diferentes estratégias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.
Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre organizações mecanísticas e orgânicas. Pesquisaram para
verificar a relação existente entre as praticas administrativas e o ambiente externo dessas organizações.
Ficaram impressionadas com os métodos nitidamente diferentes encontrados. Classificaram as indústrias
pesquisadas em dois tipos: organização “mecanísticas” e “orgânicas”. Verificaram as práticas
administrativas e as relações com o ambiente externo das organizações mecanicistas (burocrática,
permanente, rígida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e orgânicas (flexível, mutável,

adaptativa, transitória e baseada no conhecimento e na consulta).
As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características:
 Estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa divisão de trabalho. A organização se

caracteriza por ciclos de actividades rotineiras que se repetem indefinidamente.
 Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuições fixas, definidas e
delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada das demais.
 Centralização das decisões: tomadas somente pela cúpula da organização
 Hierarquia de autoridade rígida: com pouca permeabilidade entre os níveis hierárquicos,
autoridade baseada na posição.
 Sistemas rígido de controle: com estreita amplitude administrativa pela qual cada supervisor tem
um numero determinado de subordinados.
 Sistema simples de comunicação: o fluxo de informação quase sempre conduz mais ordens de
cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima.
 Predomínio da interação vertical: entre superior e subordinado.
 Ênfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que servem para definir os
comportamentos das pessoas
 Ênfase nos princípios universais da gestão: princípios funcionam como norma sobre como a
empresa deve ser organizada e dirigida.
Na realidade a organização mecanísticas funciona como um sistema mecânico, fechado e introspectivo,

determinístico e racional, voltado para si mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo
que o envolver.
As organizações orgânicas apresentam:
 Estrutura organizacional flexível e adaptável

 Os cargos são continuamente modificados e redefinidos
 Descentralização das decisões
 Hierarquia flexível
 Amplitude de comando do supervisor e extensa
 Maior confiabilidade nas comunicações informais
 Predomínio da interacção lateral e horizontal
 Ênfase nos princípios do bom relacionamento humano
Na realidade as organizações orgânicas funcionam como um sistema vivo, aberto e complexo,

extrovertido e voltado principalmente para a sua interação com o ambiente externo. A adaptação e o
ajustamento as demandas ambientais provocam constantes mudanças internas na organização.
Conclusão:
Há uma espécie de seleção natural do tipo: sistemas mecanicistas sobrevivem em ambientes imutáveis e
estáveis, e sistemas orgânicos se adaptam bem a ambientes instáveis e turbulentos.
A Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas consequências para as
organizações. Eles procuravam identificar o processo e as reações que ocorrem no ambiente como um
todo, no sentido de classificar a natureza do ambiente que circunda a organização e as consequências da

natureza ambiental sobre a natureza da organização. Para ambos existem quatro tipos de contexto
ambiental, cada qual proporcionando determinada estrutura e comportamentos organizacionais.
Identificaram 4 tipos de ambientes:
 Meio plácido e aleatório: concorrência pura, produtos homogêneos e muitas empresas pequenas
que não conseguem sozinhas influenciar o mercado. Justamente pelo seu pequeno tamanho, a
organização não pode afetar as outras organizações do ambiente. Essas organizações sobrevivem
em pequenas unidades, isoladas, e dificilmente se adaptariam a um outro tipo de ambiente: são
bares, mercearias e pequenas oficinas.
 Meio plácido e segmentado: concorrência monopolística, produtos diferenciados e organizações de
médio porte com alguns controles sobre o mercado. Dentro das condições ambientais as
organizações tendem a crescer em tamanho, tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e
possuem controle e coordenação centralizados.
 Meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinâmico que estático, desenvolvem-se
organizações do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das mesmas informações e
pretendendo o mesmo mercado. Neste contexto ambiental, as confrontações não ocorrem mais ao
acaso, uma vez que todos sabem o que os outros pretendem fazer e aonde a organização quer
chegar. Oligopólio, poucas e grandes organizações dominantes do mercado. Bancos,
concessionárias. Surgem rivalidades, tornando necessário o conhecimento das reações dos rivais.
Exemplo organizações que atuam num mercado estreitamente disputado, como companhias de
petróleo ou de cimento.
 Meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade, turbulência e dinamicidade.
Entretanto, esta dinamicidade não é causada somente pela presença de outras organizações, mais
pelo complexo dinâmico de forças existente no próprio ambiente. Esta condição requer um
relacionamento que, enquanto maximiza a cooperação, reconhece a autonomia de cada
organização. Alem da cooperação interorganizacional, ocorre neste tipo de ambiente uma continua
mudança associada com inovação, provocando relevantes incertezas. Forte impulso para pesquisa
e desenvolvimento ou tecnologia avançada. Mercado monopólio puro, uma ou pouquíssimas
organizações controladoras do mercado.
A Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontação entre organizações e ambiente,

envolvendo dez empresas (plásticos, alimentos e recipientes), concluíram que os problemas básicos são:
Diferenciação: á divisão da organização em subsistemas ou departamentos cada qual desempenham uma
tarefa especializada em um contexto ambiental também especializado. Cada subsistema ou departamento
tende a reagir unicamente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa
especializada. Se houver diferenciação ambiental, aparecerão diferenciações na estrutura organizacional e
na abordagem empregada pelos departamentos: do ambiente geral emergem assim ambientes específicos,
a cada qual correspondendo um subsistema ou departamento da organização. Cada subsistema da empresa
reage apenas à parte do ambiente que é relevante às suas atividades.
Diferenciação versus integração: ambos os estados – diferenciação e integração – são opostos e

antagônicos: quanto mais diferenciada é uma organização, mais difícil é a solução de pontos de vista
conflitantes dos departamentos e a obtenção de colaboração efetiva.
Integração: refere-se ao processo oposto, isto é, ao processo gerado por pressões vindas do ambiente
global da organização para alcançar unidades de esforços e coordenação entre os vários departamentos. as
partes de uma empresa constituem um todo indissolúvel e nenhuma parte pode ser afetada sem afetar as
outras partes.

Esta pesquisa levou à formulação da Teoria da Contingência: não existe uma única forma melhor de
organizar, em vez disso, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições
ambientais. Assim, a Teoria da Contingência apresenta os seguintes aspectos básicos:
A organização é de natureza sistêmica; ela é um sistema aberto.
As variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente.
Ambiente
Ambiente é tudo o que acontece externamente, mas influenciando internamente uma organização. A
Análise do Ambiente foi iniciada pelos estruturalistas, como a análise tinha abordagem de sistemas
abertos aumentou o estudo do meio ambiente como base para verificar a eficácia das organizações, mas
nem toda a preocupação foi capaz de produzir total entendimento do meio ambiente. As teorias da gestão
têm ênfase no interior e exterior da organização. O ambiente e o ambiente da tarefa.
O ambiente geral é o genérico e comum que afeta direta ou indiretamente toda e qualquer organização, é
constituído de um conjunto de condições semelhantes, são elas tecnológicas, legais, políticas,
econômicas, demográficas, ecológicas ou culturais.
Tecnológica é quando ocorre desenvolvimento tecnológico nas outras organizações, é preciso se adaptar
para não perder a competitividade. As condições legais constituem a legislação, são leis trabalhistas,
fiscais, civis, de caráter comercial, etc.
As condições políticas são decisões e definições políticas. As condições econômicas constituem o que
determina o desenvolvimento econômico. Inflação, balança de pagamentos do país, distribuição de renda
interna, etc.; são problemas econômicos que não passam despercebidos pela organização. A condição
demográfica determina o mercado de acordo com a taxa de crescimento, população, raça, religião,
distribuição geográfica, etc. A condição cultural é a expectativa da população que interfere no consumo.
Todas essas condições interagem entre si, e suas forças juntas têm efeito sistêmico.
Tipologia de Ambientes
O ambiente é um só, mas as organizações estão expostas à apenas uma parte dele que pode ser diferente
das demais, é dividido em tipologias e são características do ambiente de tarefas.
Os ambientes podem ser homogêneos ou heterogêneos de acordo com a estrutura.
É homogêneo quando há pouca mistura de mercados;
É heterogêneo quando existe diferenciamento múltiplo nos mercados.
Os ambientes podem ser classificados estáveis ou instáveis de acordo com sua dinâmica:
 É estável quando quase não ocorrem mudanças e quando ocorrem são previsíveis.
 É instável quando há mudanças o tempo inteiro, essas mudanças geram a incerteza. (Inovação e
Criatividade, ênfase na eficácia, reações variadas e inovadoras, etc.).
 O ambiente homogêneo terá diferenciação menor e os problemas poderão ser tratados de forma
simples, com pouca departamentalização. O mesmo acontece com a estabilidade e instabilidade.
 Quanto mais estável menor a contingência, permitindo uma estrutura burocrática e conservadora,
porém quanto mais instável, maior a contingência e maios a incerteza, porque há uma estrutura

organizacional mutável e inovadora.
Tecnologia
Toda organização tem que adaptar uma tecnologia podendo ser ela tosca, isto é, grosseira, rude ou
sofisticada, como o uso de computadores, mas todas as organizações precisam de uma tecnologia para
funcionarem e chegarem aos fins desejados.
Na parte administrativa, a tecnologia é desenvolvida nas organizações através do Know-how, os

resultados são obtidos com os serviços e produtos.
A tecnologia não incorporada são as pessoas competentes para desenvolver sua função dentro da empresa.
A tecnologia incorporada é o capital (dinheiro), matérias-primas etc. A tecnologia, seja ela qual for, está
presente no dia a dia das empresas, transformando as matérias-primas em produtos consumíveis e
produtivos para a humanidade.
A tecnologia variável ambiental é aquela que assume a tecnologia criada para outras empresas de seu
ambiente de tarefa em seus sistemas de dentro para fora. A tecnologia variável organizacional, quando a
tecnologia esta presente em sua empresa, influencia e desempenha melhor em seu ambiente de tarefa.
Tipologia de Thompson
Para a empresa alcançar os seus objetivos deve contar com o conhecimento humano onde o homem
conduz para um resultado satisfatório, isto é, a tecnologia pode ser avaliada por critérios instrumental
(conduzido à resultados desejados) e critérios econômicos (resultados desejados com poucas despesas).
A perfeição instrumental é quando se produz um produto padrão com taxa constante, porque com as
experiências adquiridas dos trabalhadores, reduz a perda de material e pode levar a modificação de
maquinaria.
A tecnologia mediadora é quando os clientes são interdependentes, necessitam de uma empresa

mediadora para ajudá-los a alcançar seus objetivos.
Tecnologia intensiva consiste em diversas habilidades, especializações, técnicas variadas para modificar
um único objetivo. Thompson classifica a tecnologia flexível, assim: as máquinas, o conhecimento
técnico e as matérias-primas são usados para outros produtos ou serviços e a tecnologia fixa não permite
utilização em outros produtos ou serviços.
Tipologia da Tecnologia
Tecnologia fixa e produto concreto: provém de empresas onde a mudança tecnológica é muito menos,
existindo uns problemas, o que não aceite seus produtos. Ex: o ramo automóvel.
Tecnologia fixa e produto abstrato: A empresa tem capacidade de mudar segundo algumas normas
impostas pela tecnologia fixa ou flexível. As partes relevantes do ambiente de tarefa precisam ser
influenciadas à aceitar novos produtos que a organização oferecer, para isso a formulação da estratégia
global das organizações enfatiza a obtenção do suporte ambiental necessário para a mudança. Ex:
Instituições educacionais baseadas em conhecimentos que oferecem cursos especializados.
Tecnologia flexível e produto concreto: A organização efetua com facilidade mudanças para um produto

novo ou diferente através das máquinas, técnicas, pessoal, conhecimento, etc. Ex: as empresas do ramo
plástico, de equipamentos eletrônicos, sujeitos à mudanças, fazendo com que as tecnologias adotadas
sejam constantemente reavaliadas, modificadas ou adaptadas.
Tecnologia flexível e produto abstrato: A possibilidade de mudanças são muitas e o problema maior das
organizações está na escolha entre qual alternativa é a mais adequada: o consenso dos clientes (consenso
externo em relação ao produto ou serviço oferecido ao mercado), ou aos processos de produção (consenso
dos empregados). Ex: as organizações secretas ou mesmo abertas (mas extra-oficiais), as empresas de
propaganda e de ralações públicas, etc.
Todas as organizações apresentam problemas pois as contingências impostas por diferentes tecnologias
são importantes para a organização e sua gestão.
Uma organização comprometida com uma tecnologia específica pode perder a chance de produzir outro
produto para outras organizações de tecnologias mais flexíveis pois a cada dia a tecnologia fica mais
especializada e a flexibilidade da organização de rapidamente passar de um produto para outro pode
decrescer.
Se a empresa já for dotada de grandes recursos e aplicar-se em um novo campo de atividades ou produtos,
pode usufruir do surgimento de novas tecnologias e assim facilitar tal chance. Mas, a medida que a
tecnologia se torna mais complexa, a empresa passa a ter menos controle sobre o processo tecnológico
global, e assim ficando dependente de outras empresas do ambiente de tarefa. Dependência crescente de
especialistas, de treinamento prévio feito por outras organizações que exigem mais integração e
coordenação.
As Organizações e seus níveis
As organizações enfrentam desafios tanto internos como externos, independente do seu tamanho ou
natureza. Ela se diferencia em três níveis organizacionais:
 Nível Institucional ou Nível Estratégico
É o nível mais alto de uma empresa, composto pelos diretos, proprietários, acionistas e é onde as decisões
são tomadas, onde são traçados os objetivos à serem alcançados.
 Nível intermédio ou mediador
É composto pela média gestão de uma empresa e se localiza entre o Nível institucional e o Nível
operacional. Seu objetivo é unir internamente estes dois níveis, gerenciando o comando de ações,
ajustando as decisões tomadas pelos níveis institucionais com o que é realizado pelo nível operacional.
Ao nível Intermédio está a responsabilidade também de administrar o nível operacional, pois é ele que
está frente à frente com as incertezas do ambiente, intervindo e amortecendo estes impactos de forma a
não prejudicar as operações internas dentro do nível.
 Nível operacional, técnico ou Núcleo técnico
Está ligado aos problemas básicos do dia a dia e é onde as tarefas e operações são realizadas, envolvendo
os trabalhos básicos tanto relacionados com a produção de produtos como de serviços da organização. É
um nível que comanda toda a operação de uma organização e é nele que se localizam máquinas, os
equipamentos, instalações físicas, a linha de montagem, os escritórios, tendo a responsabilidade de

assegurar o funcionamento de um sistema.
As organizações são, de certa forma, sistema aberto, pois muitas vezes surgem as incertezas do ambiente,
contudo são capazes de se anteciparem se defendendo e se ajustando a elas.
Podem ser também sistema fechado, uma vez que este nível opera tecnologicamente com meios racionais.
É eficiente, pois nela as operações seguem uma rotina e procedimentos padronizados, repetitivos.
A estrutura e o comportamento de uma organização são contingentes, porque elas enfrentam
constrangimentos ligados as suas tecnologias e ambiente de tarefas.
Não há, no entanto, uma maneira específica, ou melhor, de organizar e estruturar uma organização. As
contingências por serem diferente em cada organização, há uma variação em suas estruturas e
comportamentos.
Desenho organizacional
Estrutura Matricial – Também chamada matriz, é a gestão em grade ou gestão por projeto, embora seja
diferente da departamentalização por projeto, pois esta não implica uma grade ou matriz. A essência da
organização matricial é combinar as duas formas de departamentalização, departamentalização funcional
e de produtos e projetos – na mesma estrutura organizacional. Trata-se de uma estrutura híbrida.
Organização por equipes – A mais recente tendência tem sido o esforço das organizações em implementar
os conceitos de equipa. A cadeia vertical de comando constitui um poderoso meio de controle, mas seu
ponto frágil é atirar a responsabilidade para o topo. A abordagem de equipas torna a organização mais
flexível e ágil ao meio ambiente global e competitivo.
Divisão do trabalho e especialização – Através de estudos realizados pela gestão científica, com a divisão
do trabalho ocorre especialização do colaborador e consequente aumento da produção.
Produção em série – Pelos princípios básicos de Ford, implementando a padronização e a linha de

montagem, reduzem-se os custos e permite a produção em série, possibilitando produzir a preços baixos o
que antes somente os ricos podiam consumir.
2.Mapeamento ambiental
Mapeamento ambiental
Ambiente é tudo que envolve uma organização. É o contexto na qual ela está inserida. É tão vasto e
complexo que é impossível conhecê-lo e compreendê-lo totalmente. Assim as organizações precisam
tatear, explorar e discernir o ambiente, para reduzir a incerteza a seu respeito. Em outros termos a
organização precisar mapear seu espaço ambiental. Tal mapeamento não e feito pela organização em sí,
mas por pessoas – sujeitas as diferenças individuais – que nela ocupam cargos ou posições destinados a
isso.
Envolve aspectos relacionados à
a) Seleção ambiental: de acordo com a natureza dos estímulos, as condições da empresa e o que está em
jogo.

b) Percepção ambiental: de acordo com as expectativas, experiências, problemas, convicções e

motivações das empresas e dos administradores.
c) Consonância e dissonância: confirmação, ou não, das percepções, refletindo na manutenção, ou não, do
comportamento da empresa.
d) Limites e fronteiras: identificação de aspectos que ajudam a separar a empresa do seu contexto
ambiental.
Ambiente Geral e de Tarefas
Em função da complexidade, da natureza multivariada e da constante mudança e recomendável que se

trate o ambiente de acordo com o grau de influencia “micro” ou “operacional”.
a) Ambiente Geral: e também chamado macro ambiente e é constituído de um conjunto amplo e

complexo, de condições e fatores externos que envolvem e influenciam difusamente todas as
organizações, é um conjunto de condições genéricas e externas a organização que contribuem de um
modo geral para tudo aquilo que ocorre em cada organização, para as estratégias adotadas e para as
consequências das ações organizacionais. Geralmente pode ser constituído das variáveis que não estão
associadas ao dia-a-dia da organização: tecnologia, políticas, econômicas, sociais, demográficas e
ecológicas.
b) Ambiente de tarefa: é o contexto ambiental mais próximo da organização que lhe fornece as entradas
ou insumos de recursos e informações, bem como a colocação e distribuição de suas saídas ou resultados.
O ambiente de tarefa é constituído pelas partes do ambiente que são relevantes ou potencialmente
relevantes para a organização poder estabelecer e alcançar seus objetivos. Geralmente constituído de
agentes com quem a organização tem uma relação direta no seu dia-a-dia como os consumidores, clientes,
usuários, fornecedores, concorrentes e grupos reguladores.
3.Desenho organizacional
O desenho organizacional corresponde a um conjunto complexo de cargos, tarefas, relacionamento e

responsabilidade que não são imutáveis e têm seu comportamento influenciado por variáveis técnicas,
individuais, sociais e organizacionais devem partir das:
a) Os ambientes das organizações: tratamento das entradas dos ambientes gerais e da tarefa
b) As características das organizações: as funções executada para obter as saídas e resultados
c) A tecnologia utilizada pela organização: como a organização executa as suas tarefas
d) Os critérios para definir a eficácia organizacional: como são comparados os resultados almejados e
alcançados
Processo de decisão
Define decisões como escolhas que procuram resolver problemas e aproveitar oportunidades. Dentro
deste processo há ambientes que são:
 Ambiente Geral
As decisões tomadas nesse ambiente são extremamente importantes, pois afeta direta ou indiretamente
toda a organização.

 Ambiente Tarefa
É um segmento do ambiente geral do qual extrai a suas entradas e deposita suas saída
4.Adocracia
Adhocracia é um termo criado por Warren Bennis, segundo Gareth Morgan, utilizado na Teoria das
Organizações.
Segundo Alvin Toffler, a adhocracia ou "adocracia" é um sistema temporário variável e adaptativo,

organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidade e profissões
diversas e complementares. Constitui-se em uma opção à tradicional Departamentalização.
O termo teve origem nas “forças-tarefas” militares para enfrentar situações de forma rápida.
Toffer estabeleceu que no futuro a sociedade será extremamente dinâmica e mutável e que as
organizações que quiserem sobreviver terão que ser inovadoras, temporárias, orgânicas e anti-
burocráticas.
Outras referências definem o termo como a organização baseada em projetos, uma alternativa para a
antiga Organização Departamental (baseada na divisão racional do trabalho) e para a intermediária
Organização Matricial (que juntaria elementos da Departamentalização com a Gerência de Projetos).
A característica central da adhocracia são os grupos e equipes cooperativos que resolvem problemas e
desempenham o trabalho. As posições e as tarefas não são permanentes e as formas organizacionais são
livres.
5.Homem complexo
O Homem Complexo é, em administração, a concepção do homem como um sistema complexo de

valores, percepções, características pessoais e necessidades. Como a maioria dos sistemas ele está
preocupado em manter seu equilíbrio interno (homeostasia) e simultaneamente resolver problemas e
atender as demanda e forças do seu ambiente externo (família, amigos, colegas e empresa)
Motivações
As motivações do Homem Complexo são hierarquizadas, mas estão sujeitas a mudanças e ao

aparecimento de novas motivações decorrentes de novas experiências e novas interação com o ambiente.
Técnicas modernas de gestão
1.Administração participativa
A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que valoriza sua
capacidade de tomar decisões e resolver problemas, aprimorando a satisfação e a motivação no trabalho,
contribuindo para o melhor desempenho e para a competitividade das organizações.

Esse método permite a manifestação dos funcionários em relação ao processo de administração da

empresa de forma organizada e responsável, sempre contribuindo com suas experiências e
conhecimentos, buscando sempre agregar mais valores às funções e pessoas dos quais participa.
Administar de forma participativa consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa, não apenas
com funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores, e eventualmente distribuidores da
organização. A meta da administração participativa é construir uma organização participativa em todas as
interfaces.
No modelo participativo, predominam a liderença, a disciplina e a autonomia. Nas organizações que
adotam esse modelo, as pessoas são responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho
2.Administração japonesa
O Sistema Toyota de Produção, também chamado de Produção enxuta e Lean Manufacturing, surgiu no
Japão, na fábrica de automóveis Toyota, logo após a Segunda Guerra Mundial. Nesta época a indústria
japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a
impedia adotar o modelo da Produção em massa.
A criação do sistema se deve a três pessoas: O fundador da Toyota e mestre de invenções, Toyoda Sakichi,
seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo o engenheiro Taiichi Ohno. O sistema objetiva aumentar
a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios.
O sistema de Produção em massa desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford no início do século XX
predominou no mundo até a década de 90. Procurava reduzir os custos unitários dos produtos através da
produção em larga escala, especialização e divisão do trabalho. Entretanto este sistema tinha que operar
com estoques e lotes de produção elevados. No início não havia grande preocupação com a qualidade do
produto.
Já no Sistema Toyota de Produção, os lotes de produção são pequenos, permitindo uma maior variedade
de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5
veículos cada, com cores e modelos variados. Os trabalhadores são multifuncionais, ou seja, conhecem
outras tarefas além de sua própria e sabem operar mais que uma única máquina. No Sistema Toyota de
Produção a preocupação com a qualidade do produto é extrema. Foram desenvolvidas diversas técnicas
simples mas extremamente eficientes para proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o
Poka-Yoke.
De acordo com Taiichi Ohno (1988):
Os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro dos
corações de nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi
forçado a dominar de verdade o sistema de produção múltiplo, em pequenas quantidades.
A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício e os dois

pilares necessários à sustentação é o Just-in-time e a Autonomação.
Os 7 desperdícios que o sistema visa eliminar:
 Superprodução, a maior fonte de desperdício.
 Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem processados.

 Transporte, nunca geram valor agregado no produto.

 Processamento, algumas operações de um processo poderiam nem existir.
 Estoque, sua redução ocorrerá através de sua causa raiz.
 Movimentação
 Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, mão-de-obra,
movimentação de materiais defeituosos e outros.
3.Administração holística
O holismo significa que o homem é um ser indivisível, que não pode ser entendido através de uma análise
separada de suas diferentes partes.
Com a globalização (integração do mundo; povos e cultura) compartilhamos não somente as
oportunidades que ela oferece mas também os problemas. E para sua compreensão exige a aplicação da
teoria sistêmica. Na busca de uma sabedoria sistêmica, que bem podemos interpretar como sendo a busca
de uma visão holística. A visão holística pode ser considerada a forma de perceber a realidade e a
abordagem sistêmica, o primeiro nível de operacionalização desta visão.
O enfoque sistêmico exige dos indivíduos uma nova forma de pensar; de que o conjunto não é mera soma
de todas as partes, mas as partes compõem o todo, e é o todo que determina o comportamento das partes.
Uma nova visão de mundo, que lhes permitirá perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmo e
de tudo que os cerca. Portanto para e empresa o lucro deixa de ser o objetivo, para se torna uma
conseqüência de todo os processos da empresa; o RH deixa de ser custo e os consumidores deixam de ser
receitas, para se tornarem parte do todo da empresa. A empresa ganha uma nova visão, valorizando todos
os processos e departamentos, e tendo consciência que todos têm a sua importância e que todos compõem
a empresa, que a empresa não é mera soma de departamentos e processos, mas que são eles a empresa.
Traz a percepção da organização como uma série de processos e atividades interligadas. Uma empresa é
um processo que contém vários processos, de manufatura e/ou serviços.
A Administração Holística tem como base que a empresa não pode mais ser vista como um conjunto de
departamentos (Departamentalização) que executam atividades isoladas, mas sim como em conjunto
único, um sistema aberto em continua interação.
Processo de implantação da Administração Holística
 Diagnóstico da empresa: avaliação do RH, TI, Fornecedores, Marca, Imagem, Clima e Cultura.
Entender como estão relacionados entre si e dentro da organização.
 Análise do meio externo: perceber a situação - política - social - econômica – cultural -
tecnológica e concorrência e suas relação com a empresa.
 Identificação do “núcleo da empresa”: Mapear os pontos fortes e competências primordiais para o
negócio.
 Estabelecimento da missão
 Reconhecimento dos valores da empresa: Identificar o que ela entende como relevante e que
define sua maneira de ser.
 Definição das políticas da empresa

A abordagem holística propõe uma integração de conceitos defendidos por outros modelos de
administração, como: a valorização da intuição preconizada pelo modelo japonês, o desenvolvimento
pessoal defendido pela administração por objetivos e a interação valorizada pelo Desenvolvimento
Organizacional.
A proposta de trazer a visão holística para a área de administração, traduzindo-a num modelo de
administração holística, embora tenha seus méritos, também corre o risco de restringi-la. A visão holística
está mais para uma forma de pensar, de perceber a realidade, do que para um modelo. As organizações
reproduzem em pequenas escalas as configurações e dimensões do universo. Por isso se diz que o
desenho das organizações atuais deveria ser uma estrutura de holograma, sem forma e limite definidos,
adaptáveis às circunstâncias, com linhas hierárquicas simplificadas, muitos canais de comunicação e
trabalho matricial ou em redes, formando-se equipes interdisciplinares para resolver os desafios que
enfrenta a organização.
Um pensamento deve ser levado em consideração: a relação hologramática entre as partes e o todo. Quem
não compreende o princípio de recursividade, está condenado à insipidez, à trivialidade e ao erro. Assim
deve-se criar no homem a ideia de viver em harmonia com a natureza, como parte integrante dela, de
quem é reflexo e a quem modifica, e esta necessidade de que se crie uma nova consciência ecológica e se
desenvolva uma nova postura ética perante a natureza é tarefa do gerenciamento holístico.
A ideia do holismo não é nova. Ela está subjacente a várias concepções filosóficas ao longo de toda a
evolução do pensamento humano. O termo holismo origina-se do grego “holos”, que significa todo. Na
concepção holística, não só as partes de cada sistema se encontram no todo, mas os princípios e leis que
regem o todo se encontram em cada uma das partes e todos os fenômenos ou eventos se interligam e se
interpenetram, de forma global.
A holística não é ciência, nem filosofia. Não é uma religião nem uma disciplina mística. Também não
constitui um paradigma. Segundo Pierre Weil, (1991), “a abordagem holística propõe uma visão não-
fragmentada da realidade onde sensação, sentimento, razão e intuição se equilibram e se reforçam”.
O pensamento holístico é profundamente ecológico. O indivíduo e a natureza não estão separados,
formam um conjunto impossível de ser dissociado. É por isso que qualquer forma de agressão à natureza
é pura e simplesmente uma forma de suicídio.
4.Benchmarking
Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É
visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza
uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo
de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas
usadas são chamadas de benchmark.
Apesar do seu neologismo, "Benchmarking" é mais do que uma simples combinação de palavras -
exprime uma filosofia. Este processo não se limita na simples identificação das melhores práticas, mas,
principalmente, na sua divulgação através das diversas técnicas do Marketing. "Benchmarking é
simplesmente o método sistemático de procurar os melhores processos, as idéias inovadoras e os
procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior" (Christopher E.
Bogan).

Evolução histórica
A necessidade de avaliar o desempenho das empresas de forma comparativa e sistemática, procurando

identificar e atuar nos fatores de sucesso e de insucesso, fez com que se desenvolvesse uma nova
ferramenta de gestão (metodologia) conhecida por Benchmarking.
Inicialmente, é nos EUA que o benchmarking ganha expressão, individualidade e notoriedade, atribuindo-
se à Rank Xerox Corporation o pioneirismo na introdução da prática de Benchmarking. Posteriormente,
outras organizações destacaram-se ao aplicar com sucesso o Benchmarking, entre as quais destacamos:
Ford Motor Company, Alcoa, Millken, AT&T, IBM, Johnson & Johnson, Kodak, Motorola e Texas
Instruments, tornando-se quase obrigatório para qualquer organização que deseje melhorar os seus
produtos, serviços, processos e resultados.
Do Benchmarking, podem beneficiar as empresas, independentemente da dimensão, dos seguintes

sectores de atividade (comércio; indústria; prestação de serviços às empresas; construção; logística e
transportes, ou seja, aplica-se a quase todas as empresas) ou entidades da envolvente empresarial, como
ferramenta de apoio ao aconselhamento às empresas suas clientes.
O que é o Benchmarking ?
Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de

trabalho das organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas com a
finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização que está
realizando (ou monitorando) o benchmarking.
De todas as definições encontradas sobre Benchmarking, destacam-se duas:

O benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e
conquistar a superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das melhores
experiências de empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente
"performance" empresarial. A essência deste instrumento parte do princípio de que nenhuma empresa é a
melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz melhor do que nós.
Habitualmente, um processo de benchmarking arranca quando se constata que a empresa está a diminuir a
sua rentabilidade. Quando a aprendizagem resultante de um processo de benchmarking é aplicada de
forma correcta facilita a melhoria do desempenho em situações críticas no seio de uma empresa ou, ainda,
uma definição mais sintética, mas igualmente objectiva: Processo contínuo e sistemático que permite a
comparação das performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é
considerado "o melhor nível", visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também
a sua ultrapassagem.
Os princípios do benchmarking
Sistemático
O Benchmarking não é um método aleatório de recolher informação, mas trata-se de um processo
sistemático estruturado etapa a etapa, com o objetivo de avaliar os métodos de trabalho no mercado.
Os outputs deste processo proporcionam às empresas comparar os seus produtos, serviços e métodos de
trabalho com os das organizações representantes das melhores práticas.

É um processo gerencial permanente, que requer atualização constante da coleta e análise cuidadosa
daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de tomada de decisões
e de comunicações em todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das ações
internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria.
É um processo de descoberta e de uma experiência de aprendizagem. Exige a identificação das melhores
práticas e a projeção do desempenho futuro.
A idéia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, "copiar" modelos de outras
empresas significa "economizar" tempo e trabalho.
Por definição, as "cópias" nunca serão iguais. Haverá sempre ajustes, adaptação e aprimoramentos, o que
garante a "evolução" da idéia original.
Vantagens e desvantagens do Benchmarking
O Benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e
conquistar a superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das melhores
experiências de empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente
performance empresarial . A essência deste instrumento parte do princípio de que nenhuma empresa é a
melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz melhor do que nós.
Habitualmente, um processo de Benchmarking arranca quando se constata que a empresa está a diminuir
a sua rendibilidade. Quando a aprendizagem resultante de um processo de Benchmarking é aplicada de
forma correcta, facilita a melhoria do desempenho em situações críticas no seio de uma empresa.
Benchmarking é:
Um processo contínuo
Uma procura que fornece informação valiosa
Um processo de aprendizagem
Um leque de oportunidades
Uma análise aos processos
Uma ferramenta de gestão, aplicável aos processos da empresa
Benchmarking não é:
Um ato isolado
Um livro de receitas
Uma cópia ou uma imitação
Reinventar o que já foi inventado
Uma constatação de fatos
Uma moda de gestão
As vantagens da análise de Benchmarking são, sem dúvida, mais numerosas que as desvantagens, quanto
mais não seja porque, quer as pessoas, quer as empresas, todos gostam de ser como os melhores e o
Benchmarking é precisamente, “espreitar” os melhores para ser como eles.
 Como vantagens pode-se identificar:

 Introduzir novos conceitos de avaliação;

 Melhorar o conhecimento da própria organização;
 Identificar áreas que devem ser objecto de melhorias;
 Estabelecer objectivos viáveis e realistas;
 Criar critério de prioridade no planeamento;
 Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado;
 Aprender com os melhores.
No entanto, deve-se ter em conta que:

 Existem inúmeras empresas que negam ou distorcem os dados, apesar do Código de Conduta que
se comprometem a respeitar, precisamente porque não querem que outras atinjam os patamares de
excelência financeira, operacional, logística, social, ambiental, etc. porque se os atingirem terão
mais um concorrente no mercado e a concorrer com as mesmas “armas”;
 Por outro lado, existem empresas que invejam os indicadores de outras com dimensão diferente ou
que actuam num mercado que não é o mesmo, e comparar o que não é comparável, por vezes é
errado e prejudicial para a própria empresa.
[editar] Tipos de Benchmarking
Benchmarking competitivo
Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual uma
vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente
com a sua atividade à concorrência. Por isso muitas vezes é necessário contratar uma consultora externa
para obter informações sobre o Benchmarking Competitivo. Além disso, tem como objetivo atividades
similares em diferentes locais, departamentos, unidades operacionais, país, etc.
Benchmarking interno
A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes (outros
departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e
a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com
os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.
Benchmarking genérico
Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e
pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a
entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. É neste tipo de Benchmarking que encontramos
a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais
verdadeiras.
Benchmarking funcional

Baseado numa função específica, que pode existir ou não na própria organização e serve para trocarmos
informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou
embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genérico,
pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em consideração a concorrência direta da
organização que aprende ou patrocina o estudo e a organização "investigada".
Conceito
Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de organizações concorrentes ou

não, que sejam reconhecidas como representantes das melhores práticas administrativas. É um processo
de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho, com o
propósito de melhoramento organizacional, procurando a superioridade competitiva.
Isto é, o benchmarking consiste na procura de melhores práticas de administração, como forma de ganhar
vantagens competitivas. Faz uso de pontos de referências que funcionam em vez de criar algo novo.
O Benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gestão. O seu propósito é estimular e facilitar as
mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho das organizações através de um processo de
aprendizagem. Isto é feito de duas maneiras:
1 – Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados através de métricas ou indicadores. Tais

resultados servem de estímulo para os esforços de melhoria e dão uma garantia que, através de esforços
inteligentes, tais resultados poderão ser igualados.
2 – Identificando as chamadas melhores práticas que, geralmente com alguma adaptação à cultura e às
peculiaridades da organização, podem servir de referência para uma mudança que leve a melhores
resultados.
O objetivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças que levem a melhorias
significativas nos produtos e processos da organização e, consequentemente, nos seus resultados.
Qualquer organização, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte, pode
utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos .
O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito motivacional
grande junto às equipes.
Processo de Benchmarking
O processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases: planejamento, coleta de dados, análise, adaptação e
implementação. Mas a metodologia mais detalhada, descrita por CAMP (1998) apresenta as seguintes
etapas:
 Identificar empresas→ comparativas

 Definir método e coletar dados
 Determinar a lacuna de desempenho
 Projetar níveis de desempenho futuro
 Comunicar descoberta dos marcos de referência e obter aceitação
 Estabelecer metas funcionais
 Desenvolver plano de ação
 Implementar ações específicas e monitorar progresso
 Recalibrar marcos de referência

Uma metodologia prática e eficaz de Benchmarking pode ser encontrada na referência .

Segundo a pesquisa Management Tools & Trends 2005, feita pela Bain & Company , o Benchmarking é a
terceira ferramenta de gestão mais usada pelas empresas.
Benchmark
Enquanto o Benchmarking é o processo de identificação de referenciais de excelência, o Benchmark é o

referencial de excelência em si. A origem do termo Benchmark parece estar nas marcas de referência
usadas nas medições topográficas.
Histórico
Pode-se dizer que o processo benchmarking foi inserido no ambiente de negócios pela Xerox, que o
definiu como "o processo contínuo para medir os nossos produtos, serviços e práticas com os mais fortes
concorrentes ou com as companhias reconhecidas como líderes da indústria".
Metodologia de implementação de um processo de Benchmarking

O processo de implementação está dividido em cinco fases, que por sua vez, estão subdivididas em
atividades e estas em tarefas. As cinco fases deste processo, são:
Planejamento
 Identificação do item
 Obtenção do apoio da Direção
 Desenvolvimento do sistema de medida
 Desenvolvimento do plano de coleta de informação
 Revisão dos planos
 Caracterização do item
Coleta interna de informação

 Coleta e Análise de Informação Publicada Internamente
 Seleção de potenciais parceiros internos
 Caracterização do item em cada parceiro
 Coleta Interna de Dados
 Realização de visitas aos parceiros
Coleta externa de informação

Como já foi dito, as atividades constituintes desta fase são uma repetição das descritas na fase anterior, e
estão divididas para efeitos de concepção em duas grandes atividade:
 Coleta de informação publicada externamente
 Coleta de dados externos

Melhoria do desempenho do item

Esta fase não é mais do que decidir quais as melhores práticas a aplicar. Sua metodologia de
implementação é crítica, pois requer análises muito cuidadosas de grande quantidade de informação
recolhida, bem como a interpretação dos elementos no contexto da organização. Envolve:
 Identificação das Ações Corretivas
 Desenvolvimento do Plano de Implementação
 Obtenção da Aprovação da Solução
 Implementação e Verificação da Solução
Melhoria contínua
Nesta altura, após terem sido alcançados os objetivos a que se propusera, a organização tem duas
alternativas: direcionar os esforços para a melhoria de outro item e nada fazer pelo primeiro ou continuar
a trabalhar na melhoria do desempenho do item. Quando se abandonam os esforços de melhoria contínua,
o melhor que pode acontecer é que o desempenho se mantenha estável. No entanto, as organizações
concorrentes poderão estar a trabalhar em melhoria contínua, o que vai provocar, num futuro próximo, um
novo desvio negativo no desempenho do item. É claro que é preferível continuar os esforços de melhoria
do item, e para tal deverão ser realizadas duas atividades:
 Manutenção da base de dados
 Implementação da melhoria contínua do desempenho
4.Downsizing
Downsizing (em português: achatamento) é uma das técnicas da Administração contemporânea, que tem
por objetivo a eliminação da burocracia corporativa desnecessária, pois ela é focada no centro da pirâmide
hierárquica, isto é, na área de recursos humanos (RH).
Trata-se de um projeto de racionalização planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente
com a Planejamento estratégico do negócio e cuja meta global é construir uma organização o mais
eficiente e capaz possível, privilegiando práticas que mantenham a organização mais enxuta possível.
A curto prazo envolve demissões, achatamento da estrutura organizacional, reestruturação, redução de
custos, e racionalização.
A longo prazo revitaliza a empresa com a expansão do seu mercado, desenvolve melhores produtos e
serviços, melhora a moral dos funcionários, moderniza a empresa e principalmente, a mantêm enxuta, de
forma que a burocracia não venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as pressões.
O downsizing requer um projeto de racionalização planejado e de acordo com a visão estratégica dos
negócios, as metas globais da organização e a partir da definição clara de seus objetivos.
O termo downsizing também é usado para definir uma situação onde sistemas originalmente hospedados
em um computador de grande porte (mainframe) são adaptados para computadores de menor porte
(mini/microcomputadores) e esse processo se dá em função da redução do porte da empresa ou do
aumento da capacidade computacional dos computadores de menor custo.

Objetivos
O downsizing visa os seguintes objetivos:
 Redução de custos;
 Rapidez na tomada de decisão;
 Resposta mais rápida às ações do concorrente;
 Comunicação menos distorcida e mais rápida;
 Manutenção da orientação para a ação com menos análise e paralisia;
 Promoção das sinergias dentro da empresa;
 Elevação da moral na gerência geral;
 Criação do foco nas necessidades do cliente, e não nos procedimentos internos;
 Aumento da produtividade dos gerentes.
Etapas do projeto de downsizing

Para atingir os objetivos seguem-se as seguintes etapas:
 Planejamento;
 Definição de metas;
 Elaboração de princípios básicos;
 Coleta de fatos;
 Identificação de oportunidades;
 Planejamento de melhorias;
 Execução.
O projeto de Downsizing envolve também:
 Análise dos custos e da evolução de indicadores
 Avaliação do valor agregado ao produto
 Eliminação de posições e níveis hierárquicos
 Simplificação da estrutura
 Análise da viabilidade de terceirização de serviços
 Reavaliaçao dos critérios de análise do desempenho pessoal
5.Gerenciamento com foco na qualidade
6.Learning organization
Learning Organization ( Organizações que aprendem), são organizações que têm capacidade de aprender,
renovar e inovar continuamente.

Segundo Peter Senge a proposta de Learning Organization é o resultado da convergência de cinco

disciplinas:
1.Raciocínio sistêmico: integração dinâmica entre o todo e as suas partes;
2.Domínio pessoal: objetivos, energia e paciência;
3.Conscientização dos modelos mentais enraizados: examina-los de forma meticulosa;
4.Definição de um objetivo comum: um sentido de missão;
5.Disciplina do aprendizado em grupo: a unidade fundamental é o grupo e não o individuo.
Para as organizações serem capazes de aprender estas cinco disciplinas haveriam de funcionar em
conjunto, sendo o raciocínio sistémico responsável pela integração de todas as demais. A ideia é sanar as
deficiências de aprendizagem, começando pela sua identificação e pela posterior aplicação de algumas
técnicas que exercitem um raciocínio sistêmico, o qual permitirá o desenvolvimento das outras
disciplinas.
Segundo Peter Senge Também são cinco as principais deficiência do processo de aprendizagem nas
organizações:
1.Eu sou meu cargo: limitação a função e falta de objetivos
2.O inimigo estar lá fora: a culpa e sempre dos outros
3.A fixação em eventos: ênfase no curto prazo
4.A não conscientização das mudanças: falta de atenção às sutilizas e aos indicadores de longo prazo
5.O mito da equipe administrativa: vai bem nas rotinas mas não nas situações difíceis
O Learning Organization tem como premissa o aprendizado pela experiência e depende muito da cultura
organizacional do estilo de liderança e da Administração Participativa.
A busca da aprendizagem contínua, segundo a proposta de Senge, que coloca o enfoque sistémico como
sua base, fica vazia de significado caso a estrutura da empresa não reflita também uma visão sistémica do
negócio.
7.Modelo de excelência em gestão
8.Reengenharia
A reengenharia, criada pelos americanos Michael Hammer e James Champy, no início da década de 90, é
um sistema administrativo utilizado pelas organizações para se manterem competitivas no mercado e
alcançarem as suas metas, reformulando o seu modo de fazer negócios, suas atividades e tarefas e/ou
processos.
Segundo Branco (2008, p. 123), ao contrário do que tinha acontecido com muitas das metodologias de
Gestão da Qualidade, os primeiros exemplos da sua aplicação vieram dos Estados Unidos da América e
não do Japão.

A reengenharia para Stair e Reynolds (2002, p.39) é vista como “redesenho de processos, envolve a
readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da
organização objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da organização”.
Esta focalização no aumento da eficiência dos processos e, na obtenção de mais-valias a curto prazo,
implica melhorias em três níveis a destacar: redução de custos, redução de tempo e melhoria da qualidade
dos serviços.
Os princípios básicos desta “filosofia” de gestão, passam por reinventar e não evoluir, através do
desenvolvimento de processos que promovam o “corte” com a organização existente.
Um processo empresarial inclui o planejamento – considerado atividade interna – e a tomada de decisão –
considerada atividade externa. Estas atividades modificam entradas em saídas. São elas que norteiam a
execução do trabalho.
Esta abordagem implicaria pôr em questão toda a forma de trabalhar da organização, com a redifinição
total dos processos num corte claro com o passado. O primeiro passo é a definição de uma estratégia
global, com recurso à recolha de informação e dados factuais sobre as necessidades e expectativas dos
clientes e identificação das alterações a efetuar. A partir destes pressupostos estão criadas as condições
para identificar a nova rede de processos da organização e otimizar a mesma, através da análise de valor
de cada processo e eventual eliminação de atividades que não tragam mais-valias para a organização e/ou
cliente.
A metodologia da implementação de processos de reengenharia pode-se estruturar em quatro fases:
1ª Fase: Preparação: consiste em listar os processos da empresa, selecionar um ou mais processos a
redefinir e mobilizar recursos para o projeto;
2ª Fase: Planejamento: devem-se garantir os meios (tempo, pessoas e orçamento(recursos)), estruturar as
equipes de trabalho e distribuir tarefas;
3ª Fase: Implementação: analisar os processos selecionados (responsável, envolvidos, pontos fracos e
pontos fortes), reinventar o processo (visão cliente/resultado esperado), avaliar o impacto da mudança e
implementar o mesmo;
4ª Fase: Avaliação: medir e comunicar os resultados, controlar o processo e gerir o impacto das alterações
nos outros processos.
A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanças importantes
para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os Sistemas de Informação. A reengenharia
assumia o principio de “fazer mais, e eventualmente diferente, por menos”. Entretanto, essas mudanças
criam resistências aos colaboradores que já se consolidaram numa forma de trabalho. Daí resulta a grande
dificuldade para a organização: barrar essas resistências e fazer com que eles entendam os benefícios
deste novo sistema.
Esta abordagem da reengenharia teve de fato um impacto limitado na gestão, visto que foi pontualmente
relacionada com processos de downsizing, ou seja, com processos de reestruturação interna que passam
por redução do número de colaboradores nas organizações.
No entanto, os princípios preconizados por esta abordagem à gestão estão ainda presentes em muitas das
metodologias de melhoria da qualidade e de gerenciamento de processos de negócios

9.Readministração
Readministração é uma forma de gerir as organizações, de um lado organizações eficiente , eficazes e

efetivas e, do outro lado, indivíduos satisfeitos, atualizados e recompensados com e pelo que fazem
(Caravantes; Bjur, 1997).
A idéia de ReAdministração surgiu como contraponto da idéia de Reengenharia que é considerada
revolucionaria, radical e drástica, que causava grande impacto nas pessoas e nas atividades, e sua visão
era somente a curto prazo, sistêmica e técnica. A ReAdministração visava a vantagem competitivas, a
satisfação do cliente e dos membros das organização. Enfocava a responsabilidade social, ecológica e
técnica. Compreendia a empresa com uma visão holística e abordagem evolucionaria e programada.
Tem como proposta:
• Questionar a aplicabilidade da Reengenharia
• Propor uma reformulação mais abrangente e menos radical das orientações administrativas e gerencias,
mais aplicável a longo prazo com uma teoria ou filosofia administrativa renovada.
"A ReAdministração entende que o homem moderno despende significativa de sua vida dentro de
organizações, trabalhando para organizações e que, portanto, as organizações e as tarefas que executam
são, respectivamente, o lugar e o foco apropriado onde buscar seu desenvolvimento. Não queremos dizer
que as organizações têm a obrigação de desenvolver seus recursos humanos, simplesmente porque
entendemos que desenvolvimento, por definição, é sempre autodesenvolvimento. entretanto, as
organizações podem criar - ou não - as condições para que os indivíduos desenvolvam seus talentos,
cresçam profissionalmente, busquem sua auto-realização, preencham seu potencial, sejam tudo aquilo que
eles têm condições de vir a ser." (CARAVANTES, G; BJUR, W. ReAdministração em Ação. A prática da
mudança rumo ao sucesso. São Paulo: Makron Books, 1996)
10.Terceirização
A terceirização ou outsourcing é uma prática que visa a redução de custo e o aumento da qualidade.
Pode ser usada em larga escala por grandes corporações e, observada principalmente em empresas de
telecomunicações, mineração, indústrias e etc.
Apesar das várias vantagens, a Terceirização deve ser praticada com cautela. Uma má gestão de
terceirização pode implicar para as empresas um descontrole e desconhecimento de sua mão-de-obra, a
contratação involuntária de pessoas inadequadas, perdas financeiras em ações trabalhistas movidas pelos
empregados terceirizados, dentre outros problemas.
O processo de terceirização em uma organização deve levar em conta diversos fatores de interesse, tais
como a redução de custos e principalmente o foco na sua atividade-fim. Há um sério risco em atrelar a
terceirização à redução de custo, porque, na maioria das vezes, não é esse o resultado. A terceirização
precisa estar em conformidade com os objetivos estratégicos da organização, os quais irão revelar em que
pontos ela poderá alcançar resultados satisfatórios.
O que não se deve terceirizar? Bom,o princípio básico é que não se terceirize a sua atividade-fim. Sendo
assim, uma organização que desconhece a si mesma, em um processo de terceirização, corre sério risco de

perder sua identidade e principalmente o seu diferencial competitivo. Mesmo na atividade-meio, só é

permitido terceirizar quando não houver subordinação hierárquica, ou seja, locação de mão de obra é
ilegal.
A atividade-fim de uma empresa é a razão de existir dessa empresa. Dentro do serviço público, têm-se
exemplos de terceirizações satisfatórias, como é o caso dos serviços de limpeza. Neste caso, a
terceirização é indicada pois a atividade-fim do serviço público não é a limpeza de seu patrimônio.
Para amenizar os problemas causados pela terceirização, estão sendo criadas por empresas de software
algumas soluções de sistemas informatizados para promover de forma mais eficaz o controle e a gestão da
mão-de-obra terceirizada, sendo uma importante ferramenta para o departamento de recursos humanos
das empresas que praticam a terceirização.
Definições de Terceirização
" Prática que permite a empresa abrir mão da execução de um processo e transferir para um terceiro,
portador de uma base de conhecimento mais especializada, com o objetivo de agregar maior valor ao
produto final.' [Leonardo Leocadio]
" Os desdobramentos mais recentes da terceirização, diferentemente da sua concepção original, permitem
a transferência para terceiros de importantes etapas do processo produtivo." [Leonardo Leocadio]
“Um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades a terceiros, com os quais se estabelece
uma relação de parceria, ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao
negócio em que atua.” [Giovanna Lima Colombo]
“A transferência de atividades para fornecedores especializados, detentores de tecnologia própria e
moderna, que tenham esta atividade terceirizada como sua atividade-fim, liberando a tomadora para
concentrar seus esforços gerenciais em seu negócio principal, preservando e evoluindo em qualidade e
produtividade, reduzindo custos e ganhando competitividade.” [Giovanna Lima Colombo]
“Uma técnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de
transferência, a terceiros, das atividades acessórias e de apoio ao escopo das empresas que é a sua
atividade-fim, permitindo a estas concentrarem-se no seu negócio, ou seja, no objetivo final.” [Giovanna
Lima Colombo]
“(...)transferir para outrem atividades consideradas secundárias, ou seja, de suporte, atendo-se a empresa à
sua atividade principal.” [Alice Monteiro de Barros] é um processo no qual repassam atividades para
terceiros,no qual se concentra apenas em negocios a que atua.
Esse termo, utilizado com muita ênfase no final dos anos 1990, entrou no Século XXI como sendo uma
“solução” empresarial para a tão buscada redução de custos operacionais. Em um país onde a soma de
salários, vantagens e tributos a serem pagos ao empregado e para o estado, custa para o empresário o
quanto este pagaria para mais 1,2 funcionários, a terceirização de serviços não destinados à atividade-fim
de determinado empreendimento, pode ser – e muitas vezes é – a melhor solução para resolver o
problema dos custos. "Varias empresas oferecem essa solução com toda segurança necessária ao
contratante" é o que diz o Gestor de Negócios da Conceito Serviços Terceirizados que atua em Minas
Gerais(www.conceito-mg.com.br), algumas medidas como buscar saber referencias, situação fiscal,
podem ajudar a selar parcerias de sucesso e ter na terceirização a ferramenta gerencial de ótimo custo-
benefício.
"O verdadeiro sentido da palavra terceirização é transferir uma determinada atividade para ser realizada
por um especialista na área, o que se traduz em aumento de produtiva e melhor eficiencia", é o que diz o

Gestor de Negócios da Master Clean Sistemas de Limpeza que atua em Alphaville

(www.mastercleanlimpeza.com.br).
"Pratica que consiste na transferencia da responsabilidade de algumas áreas ou setores operacionais da
empresa, podendo assim a mesma, preocupar-se com a parte estratégica e competitiva". [BRUNO DIAS
SOARES]
"Contratação de mão-de-obra especializada, para realização de serviços temporários e determinados"
[BRUNO DIAS SOARES]
Surgimento do Termo
"1992 - Terceirização passa a ser o termo do momento. Criado na empresa gaúcha Riocell, foi introduzido
e disseminado no meio empresarial pelas páginas de EXAME". Fonte: Revista Exame - Edição 766
Especial de 35. Aniversário, de 15/05/2002, quando faz uma retrospectiva dos 35 anos. "A incrível
aventura dos negócios", destacando o tema mais importante de cada ano.
No início do século XXI surge uma vertente que sugere a inversão do processo da terceirização, o que foi
chamado de "desterceirização" ou, mais correctamente, de primarização. (Trindade, L.H.) Tercerizar é....
Riscos
Embora o uso da terceirização tenha como objetivo focar a empresa na sua atividade-fim, na verdade o
mercado em geral busca a redução de custos. A curto prazo é o que realmente ocorre, porém a longo prazo
o próprio futuro da empresa é ameaçado, vejamos alguns fatos, por exemplo:
 Empresa responde por créditos trabalhistas no caso de inadimplência da prestadora de serviços;
 Custo de controle dos serviços terceirizados progressivamente torna-se maior;
 Queda de qualidade freqüentemente é relatada por clientes da empresa;
 Risco ao terceirizar-se setores chave, tais como: Financeiro, Recursos Humanos, Assessoria,
Almoxarifado...;
 Perda de bons funcionários, devido a rotatividade da mão-de-obra dessas empresas;
 Ao longo do tempo a empresa pode tornar-se extremamente dependente da terceirização, por
exemplo: Sistema de Informática com padrões incompatíveis com outros;
 Decadência do clima organizacional;
 Perda da identidade da empresa.
Precarização do Trabalho
Há estudos que indicam que trabalhadores terceirizados tem salários, benefícios e condições de trabalho
inferiores, caracterizando uma precarização do trabalho. Ver autores como Maria da Graça Druck e
Márcio Pochmann.

Ênfase Teorias administrativas Principais enfoques

Tarefas Administração científica Racionalização do trabalho no nível operacional
Organização Formal;
Teoria clássica
Princípios gerais da Administração;
Teoria neoclássica
Funções do Administrador
Organização Formal Burocrática;
Teoria da burocracia
Estrutura Racionalidade Organizacional;
Múltipla abordagem:
Organização formal e informal;
Teoria estruturalista
Análise intra-organizacional e análise
interorganizacional;
Organização informal;
Teoria das relações humanas Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de
grupo;
Estilos de Administração;
Pessoas
Teoria comportamental Teoria das decisões;
Integração dos objetivos organizacionais e individuais;
Teoria do desenvolvimento Mudança organizacional planejada;
organizacional Abordagem de sistema aberto;
Teoria estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental;
Teoria neoestruturalista Abordagem de sistema aberto;
Ambiente
Análise ambiental (imperativo ambiental);
Teoria da contingência
Abordagem de sistema aberto;
Tecnologia Teoria da contingência Administração da tecnologia (imperativo tecnológico);
A teoria geral da administração começou com a ênfase nas tarefas, com a administração científica de
Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a teoria clássica de Fayol e
com a teoria burocrática de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reação
humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do
desenvolvimento organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo
completada pela teoria da contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada
uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo
uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada
teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando
a um plano secundário todas as demais.

CAPÍTULO II - O AMBIENTE EXTERNOS DAS ORGANIZAÇÕES
A análise externa verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa e as

melhores maneiras de evitar e usufruir dessas situações. A empresa deve olhar para fora de si, para
o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças.
 Oportunidades: São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que podem

favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente
enquanto perduram.
 Ameaças: São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos
à sua ação estratégica, mas que poderão ou não ser evitados desde que conhecidas em
tempo hábil.
O executivo deve identificar os componentes relevantes do ambiente e, em seguida, analisar
quanto à situação de oportunidade ou ameaças para a empresa.
A análise externa corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente, às relações
entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a empresa, sendo baseadas
nas percepções das áreas em que as decisões estratégicas da empresa deverão ser tornadas. A
análise externa é geralmente usada sob dois enfoques:
 Para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão estratégica e, neste caso,
a interação entre empresa e ambiente ocorre em "tempo real".
 Para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram percebidas
claramente pela empresa.
Samuel C. Certo e J. Paul Peter em seu livro Administração Estratégica sub-divide o ambiente
externo em dois: Ambiente Geral e Ambiente Organizacional.
O Ambiente Geral
O ambiente geral é o nível de um ambiente externo à organização composto de componentes que
normalmente têm amplo escopo e pouca aplicação imediata para administrar uma organização. O
ambiente geral se divide em:
 O componente econômico do ambiente geral indica como os recursos são

distribuídos e usados dentro do ambiente.
 O componente social do ambiente geral descreve as características da sociedade na

qual a organização existe. É importante que os administradores lembrem-se de que, embora
as mudanças nos atributos de uma sociedade possam ocorrer lenta ou rapidamente,
inevitavelmente elas ocorrerão.
 O componente político do ambiente geral compreende os elementos que estão

relacionados à obrigação governamental.

 O componente legal do ambiente geral consiste da legislação aprovada. Este

componente descreve regras ou leis que todos os membros da sociedade devem seguir.
 O componente tecnológico do ambiente geral inclui novas abordagens para
a produção de mercadorias e serviços: novos procedimentos e equipamentos.
O Ambiente Operacional
O ambiente operacional é o nível do ambiente externo à organização composto de setores que
normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatas na administração da
organização. Dividindo-se em:
 O componente cliente do ambiente operacional reflete as características e o
comportamento daqueles que compram mercadorias e serviços fornecidos pela
organização.
 O componente concorrência do ambiente operacional consiste naqueles que a
organização tem de combater para conseguir recursos. Basicamente, o propósito da
análise da concorrência é ajudar a administração a avaliar os pontos fortes e fracos
e a capacidade de concorrentes existentes e em potencial e predizer que estratégias
eles provavelmente adotarão.
 O componente mão de obra do ambiente operacional é composto de fatores que
influenciam a disponibilidade de mão de obra para realizar as tarefas
organizacionais necessárias.
 O componente fornecedor do ambiente operacional inclui todas as variáveis
relacionadas aos que fornecem recursos para a organização. Esses recursos são
adquiridos e transformados durante o processo produtivo em mercadorias e
serviços finais.
 O componente internacional da análise operacional compreende todas as
implicações internacionais das operações organizacionais. Embora nem todas as
organizações lidem com questões internacionais, o número das que o fazem está
aumentando dramaticamente.

EXERCÍCIOS
1. De acordo com a análise externa de uma empresa o que são oportunidades e ameaças?
2. Sob quais enfoques a análise externa é geralmente usada?
3. Quais as subdivisões do ambiente externo?
4. Defina Ambiente Geral.
5. Quais os componentes em que ele está dividido?
6. Defina cada um dos componentes do Ambiente Geral.
7. Defina Ambiente Operacional.
8. Quais os componentes em que ele está dividido?
9. Defina cada um dos componentes do Ambiente Operacional.

CAPÍTULO III - SISTEMAS SOCIAIS ABERTOS
Teoria Geral de Sistemas (também conhecida pela sigla, T.G.S.) surgiu com os trabalhos do biólogo
austríaco Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968.
A T.G.S. não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e
formulações conceituais que possam criar condições de aplicação na realidade empírica.
Os pressupostos básicos da T.G.S. são:
 Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais;
 Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas;
 Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos não
físicos do conhecimento científico, especialmente as ciências sociais;
 Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princípios unificadores que atravessam
verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, aproxima-nos do
objetivo da unidade da ciência;
 Isso pode levar a uma integração muito necessária da educação científica.
A importância da TGS é significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organização como um

todo e não somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto é a identificação do
maior número de variáveis possíveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o
processo existente na Organização. Outro fator também de significativa importância é o feed-back que
deve ser realizado ao planejamento de todo o processo.
Teoria dos sistemas começou a ser aplicada a administração principalmente em função da necessidade de
uma síntese e uma maior integração das teorias anteriores (Científicas e Relações Humanas, Estruturalista
e Comportamental oriundas das Ciências Sociais) e da intensificação do uso da cibernética e da
tecnologia da informação nas empresas.
Os sistemas vivos, sejam indivíduos ou organizações, são analisados como “sistema abertos”, mantendo
um continuo intercâmbio de matéria/energia/informação com o ambiente. A Teoria de Sistema permite
reconceituar os fenômenos em uma abordagem global, permitindo a inter-relação e integração de assuntos
que são, na maioria das vezes, de natureza completamente diferentes.
TIPOS DE SISTEMAS
Há uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classificá-los, de acordo com
certas características básicas.
 Quanto a sua constituição:
Físicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e de objetos e coisas reais

(equipamento, objetos, hardware);
Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipóteses e idéias que muitas
vezes só existem no pensamento das pessoas (conceitos, planos, idéias, software).

Na realidade, há uma complementaridade entre sistemas físicos e abstratos: os sistemas físicos precisam
de um sistema abstrato para funcionar, e os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a
algum sistema físico.
 Quanto a sua natureza:
Fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim não recebem
nenhuma influencia do ambiente e por outro lado não influenciam. Não recebem nenhum recurso externo
e nada produzem que seja enviado para fora.
Ex: A matemática é um sistema fechado, pois não sofrerá nenhuma influência do meio
ambiente, sempre 1+1 será 2.
Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, por meio de
entradas e saídas.
Os sistemas abertos trocam matéria, energia e informação regularmente com o meio ambiente. São
eminentemente adaptativos, isto é, para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condições do
meio.
A ORGANIZAÇÃO COM UM SISTEMA ABERTO
As organizações são por definição sistemas abertos, pois não podem ser adequadamente compreendidas
de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas variáveis internas e externas, que
afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizações têm seis funções primárias ou
principais, que mantêm estreita relação entre si, mas que podem ser estudadas individualmente.
Funções primárias das organizações:
a) Ingestão: as organizações adquirem ou compram materiais para processá-los de alguma maneira. Para
assistirem outras funções, como os organismos vivos que ingerem alimentos para suprirem outras funções
e manter a energia.
b) Processamento: no animal, a comida é transformada em energia e suprimento das células. Na

organização, a produção é equivalente a esse ciclo animal. Os materiais são processados havendo certa
relação entre entradas e saídas no qual o excesso é o equivalente a energia necessária para a sobrevivência
da organização (transformação em produtos).
c) Reação ao ambiente: o animal que reage frente a mudanças ambientais para sua sobrevivência deve
adaptar-se as mudanças. Também nas organizações reage ao seu ambiente, mudando seus materiais,
consumidores, empregados e recursos financeiros. As alterações podem se efetuar nos produtos, no
processo ou na estrutura (mudanças face ao mercado).
d) Suprimento das partes: os participantes da organização são supridos, não só do significado de suas
funções, mas também de dados de compras, produção, vendas ou contabilidade, e são recompensados
principalmente sob a forma de salários e benefícios.
e) Regeneração das partes: as partes do organismo perdem sua eficiência, adoecem ou morrem e devem

ser regenerados ou recolocados no sentido de sobreviver no conjunto. Os membros das organizações

também podem adoecer, aposentar-se, desligar-se da firma ou então morrer. As máquinas podem tornar-se
obsoletas. Ambos os homens e máquinas devem ser mantidos ou recolocados – manutenção e
substituição.
f) Organização: administração e decisão sobre as funções;
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICA DAS ORGANIZAÇÕES
a) Comportamento probabilístico: as organizações são sempre afetadas pelas variáveis externas. O

ambiente é potencialmente sem fronteiras e inclui variáveis desconhecidas e incontroladas. Por outro lado
as consequências dos sistemas sociais são probabilísticas e não-determinadas. O comportamento humano
nunca é totalmente previsível. As pessoas são complexas, respondendo a muitas variáveis. Por esta razão
a administração não pode esperar que os consumidores, fornecedores, tenham um comportamento
previsível e de acordo com suas expectativas. – sistema social num ambiente sem fronteiras, complexo e
nem sempre previsível;
b) Parte de uma sociedade maior: as organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas. Os
sistemas são complexos de elementos colocados em interação. Essas interações entre os elementos
produzem um todo que não pode ser compreendido pela simples investigação das várias partes tomadas
isoladamente. – ajuste constante entre grupos internos e externos, como estudado mais propriamente na
Sociologia, Antropologia ou Economia (econômico e cultural);
c) Interdependência entre as partes: uma organização não é um sistema mecânico, no qual uma das partes
pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras. Em face da diferenciação das partes
provocadas pela divisão do trabalho, as partes precisam ser coordenadas por meio de integração e de
trabalho. As interações internas e externas do sistema refletem diferentes escalões de controle e da
autonomia. Uma variedade de subsistema deve cumprir a função do sistema e as suas atividades devem
ser coordenadas. – divisão de trabalho, coordenação, integração e controle;
d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia(auto regulação) garante a rotina e a permanência do

sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, à mudança e à inovação. Rotina e ruptura. Estabilidade
e mudança. Ambos os processos precisam ser levados a cabo pela organização para garantir a sua
viabilidade. – tendência a estabilidade e equilíbrio X tendência ao atendimento de novos padrões;
e) Fronteiras ou limites: é a linha imaginária que serve para marcar o que está dentro e o que está fora do
sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente. –fronteiras permeáveis- sobreposições
e intercâmbios com os sistemas do ambiente;
f) Morfogênese – capacidade de se modificar, se corrigir e de obter novos e melhores resultados
DIREITO E TEORIA DOS SISTEMAS
Para aplicação da Teoria Geral dos Sistemas no âmbito do Direito, pode-se apontar Claus-Wilhelm
Canaris como uma doutrina que pode ofertar, sinteticamente, as diversas possibilidades que o tema
apresenta no Direito contemporâneo. Para tanto vide seu Pensamento Sistemático e Conceito de Sistema
na Ciência do Direito, em tradução portuguesa (Calouste Gulbenkian) efetivada pelo eminente Prof.
Menezes Cordeiro.

São diversas Escolas que se valem das noções de sistema, como no caso de Canaris e a Escola do
Pensamento Sistemático, como também de Niklas Luhmann e sua visão autopoiética em um Pensamento
Sistêmico, que também é central para o início da corrente sistêmica na Sociologia moderna. Mesmo
escolas de base oitocentista, como a Escola da Exegese e a Pandectista, também dialogam com as esferas
de sistemas e suas teorias.
No direito civil-constitucional, matrizes contemporâneas começam a trabalhar com a teoria do caos,

dialógica e teoria da complexidade, a partir da teoria dos sistemas e da cibernética.

EXERCÍCIOS
1. Como surgiu a TGS?
2. Quais os pressupostos básicos da T.G.S. ?
3. Qual a importância da TGS?
4. Como a teoria dos sistemas começou a ser aplicada na administração?
5. Defina os sistemas quanto a sua constituição.
6. Defina os sistemas quanto a sua natureza.
7. Defina sistemas abertos.
8. Quais as funções primárias das organizações?
9. Defina cada uma delas.
10. Quais as características principais das organizações?
12. Como se dá a aplicação da Teoria Geral dos Sistemas no âmbito do Direito?

CAPÍTULO IV - A ORGANIZAÇÃO FORMAL
Sob o ponto de vista formal, uma organização empresarial consiste em um conjunto de encargos
funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. A estrutura
orgânico deste conjunto de encargos está condicionada à natureza do ramo de atividade, aos meios de
trabalho, às circunstâncias sócio-econômicas da comunidade e à maneira de conceber a atividade
empresarial. As principais características da organização formal são:
 1. Divisão do Trabalho;
 2. Especialização;
 3. Hierarquia;
 4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade;
 5. Racionalismo.
1. Divisão do Trabalho
O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é a produção. Para ser
eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual
um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas. O procedimento de
dividir o trabalho começou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revolução Industrial,
provocando uma mudança radical no conceito de produção, principalmente no fabrico maciço de grandes
quantidades através do uso da máquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na
linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o máximo de unidades dentro de
um padrão aceitável, objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao
repetir a mesma tarefa várias vezes. Essa divisão do trabalho foi iniciada ao nível dos operários com a
Administração Científica no começo deste século.
2. Especialização
A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma maneira de aumentar a
eficiência e de diminuir os custos de produção. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de
trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experiência do executor e escassos
conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de aprendizagem, facilitando substituições de uns
indivíduos por outros, permitindo melhorias de métodos de incentivos no trabalho e, consequentemente,
aumentando o rendimento de produção.

3. Hierarquia
Uma das consequências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da
organização. Porém, uma pluralidade de funções desarticuladas entre si não forma uma organização
eficiente. Como decorrência das funções especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir
e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organização
precisa, além de uma estrutura de funções, de uma estrutura hierárquica, cuja missão é dirigir as
operações dos níveis que lhes estão subordinados. Em toda organização formal existe uma hierarquia.
Esta divide a organização em camadas ou escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores autoridade
sobre os inferiores. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a autoridade do ocupante do
cargo.
4. Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade

A hierarquia na organização formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nível da
estrutura. Por toda a organização, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em níveis mais
elevados, o que denota suas posições relativas, bem como o grau de autoridade em relação às demais. A
autoridade é, pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organização formal, ela deve ser
delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui à medida
que se vai do alto para baixo na estrutura hierárquica.
Fayol diza que a "autoridade" é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência, conceituando-a, ao
mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado.
Assim, como a condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do
direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obtenção
dos objetivos da empresa. A autoridade formal é sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela
organização ao indivíduo que nela ocupe uma posição determinada em relação aos outros.
5. Racionalismo da Organização Formal

Uma das características básicas da organização formal é o racionalismo. Uma organização é
substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de
comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princípio básico desta forma de conceber
uma organização é que, dentro de limites toleráveis, os seus membros se comportarão racionalmente, isto
é, de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma,
a formulação orgânica de um conjunto lógico de encargos funcionais e hierárquicos está baseada no
princípio de que os homens vão funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional.
De qualquer forma, via de regra, toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos,
procurando com a sua estrutura organizacional a minimização de esforços e a maximização do
rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padrão de
qualidade. A organização, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir
adequadamente determinados objetivos.

EXERCÍCIOS
1. Quais as principais características da organização formal?
2. Defina Divisão do Trabalho.
3. Defina Especialização.
4. Defina Hierarquia.
5. Defina Distribuição da autoridade e da responsabilidade.
6. Defina Racionalismo.

CAPÍTULO V – DIREÇÃO
1.A Direção-Geral de Administração Interna
Direção-Geral de Administração Interna ou DGAI é um serviço central de suporte da administração direta

do Estado no âmbito do Ministério da Administração Interna, dotado de autonomia administrativa,
responsável pela organização e logística das eleições, referendos e recenseamento eleitoral em Portugal.
A DGAI sucede nas atribuições do Secretariado Técnico dos Assuntos para o Processo Eleitoral (STAPE)
e do Gabinete de Assuntos Europeus (GAE), que se extinguem, e ainda nas atribuições no domínio do
estudo e análise das questões relativas a segurança interna, asilo e imigração, previsão e gestão de
emergências, do Gabinete de Estudos e de Planejamento de Instalações (GEPI).
2.Missão e atribuições
A DGAI tem a missão de produzir informação e conhecimento de suporte à formulação e concretização

de políticas de segurança interna nas áreas do planejamento estratégico, relações internacionais e
administração eleitoral.
 Planejamento estratégico e política legislativa

 Relações internacionais
 Administração eleitoral
No âmbito da sua missão como organismo de apoio logístico aos processos eleitorais, o DGAI realiza
ações de apoio jurídico, logístico e financeiro às entidades intervenientes nas eleições, nomeadamente, os
Governos Regionais e Ministros da República para as Regiões Autônomas, Governos Civis dos Distritos,
Câmaras Municipais, Juntas de Freguesia e Comissões Recenseadoras. O STAPE também realiza as
operações de escrutínio provisório dos atos eleitorais, o registro dos eleitos locais e a realização de
estudos em matéria eleitoral.
Fase Direcional do Trabalho
1 - Traduzir os planos dos superiores em planos e ordens imediatas.
O quê é solicitado?
Subordinados têm condição de executar?
O quê os outros chefes fariam ou estão fazendo?
2 - Emitir ordens específicas, instruções e comunicações (através de normas, políticas).
Transmitir desejos dos superiores.

Dedicar-se à direção real de seu grupo.
Estabelecer unidades específicas de trabalho.
Selecionar indivíduos.
Comunicar tarefas.
Como emitir ordens.
Quanto detalhe deve conter.
Quem deve emitir ordens.

Oral => simples/efêmera; facilmente mal compreendida; facilmente esquecida.

Escrita => registro permanente; mais custosas para preparar e emitir.
Detalhe das Ordens
Primeira vez: autoridade para executar, descrição do que deve ser feito, como se deverá fazer.
Segunda vez: só a autoridade para executar.
3 - Supervisionar e avaliar os esforços atuais.
Significado da supervisão: o que é vigiado, como se vigia, quem faz o quê.

Medida da supervisão: unidades, padrões, ação corretiva.
Quadro de Distribuição de Trabalho: tempo, esforço, treinamento, divisão do trabalho, distribuição de
funções, equilíbrio.
4 - Motivar os esforços atuais.
- Agravos (Indisciplina)
Redução ou remoção.
Ação disciplinar apropriada.
Motivação positiva.
- Tipos de Chefes
Autocrata
Atende rispidamente, raramente com educação; não aceita opiniões; raramente tem tempo para todos;
sempre enérgico; organizado; ordens sempre por escrito - determina; os subordinados o atendem com
pavor; quando deixa o recinto tudo praticamente para; distribui o trabalho impondo.
Democrata
Atende a todos com educação; troca ideias; procura ajudar, ensinar; aceita opiniões; sempre tem tempo
para todos; divide, organiza; bom quando precisa ser e duro se necessário; ordens por escrito - distribui o
trabalho; quando deixa o recinto tudo continua a funcionar.
Laissez Faire
Aparentemente boa praça; se tudo está bem, foi ele que fez; se tudo está mal, a culpa é dos funcionários;
não cria nada; a bagunça é normal com ele presente ou não; deixa o barco correr; não distribui o trabalho;
não é organizado; não troca ideias, foge da responsabilidade.

EXERCÍCIOS
1. Defina Direção.
2. Quais as missões e atribuições da Direção?
3. Explique cada fase direcional do trabalho.

4. CAPÍTULO VI - PROCESSO DECISÓRIO
INTRODUÇÃO
Quando nos referimos à Tomada de Decisão, principalmente por parte de uma organização,
independentemente de sua finalidade (lucrativa ou não), na maioria das vezes, devemos obrigatoriamente
levar em consideração o Planejamento Estratégico adotado por esta organização.
A globalização, o imperativo da competitividade por que passam as empresas, cuja palavra de ordem é
sempre a de aumentar as vantagens competitivas destas empresas com relação aos seus concorrentes,
aumentando por conseguinte suas parcelas nos mercados onde atuam, fazem com que estas empresas
estabeleçam estratégias de ações para atuarem em mercados locais, regionais e até mesmo globais.
O Planejamento Estratégico das empresas tem, entre outros, o objetivo de fixar diretrizes de atuação nas
áreas administrativa, financeira, de marketing e de manufatura ou operações, visando dar à empresa uma
ou mais vantagens competitivas. Desta forma, uma empresa pode obter uma vantagem competitiva a
partir de uma estratégia financeira adequada, o mesmo valendo para marketing ou manufatura ou
operações.
Uma empresa pode estabelecer uma ou mais estratégias competitivas, como por exemplo: informatização,
desmobilizações, qualidade total de seus produtos, aquisições de outras empresas, incentivos para seus
funcionários, projeção de demanda com baixas margens de erros e robotização das linhas de produção,
custos de seus produtos, prazos de entregas de sues produtos, inovação de seus produtos e processos,
aumento de sua produtividade, eficiência na fabricação de seus produtos etc.
Planejar é, portanto, saber onde queremos chegar. É tomar todas as medidas e Decisões necessárias e pró-
ativas, para que, mesmo que o nosso barco venha a enfrentar as várias tempestades proporcionadas pelo
mar bravio, possamos ter a absoluta certeza e a tranquilidade de que, no final, estaremos aportando em
terras firmes.
Como exemplo, apresentamos o quadro abaixo, o qual demonstra claramente as principais decisões que
deverão ser tomadas pelo proprietário de uma organização para se definir a localização de sua empresa.
Nível Fatores Aspectos a Considerar
Regional Localização de matérias-primas Proximidade, modalidades e custos de transporte,

ou suprimentos quantidade disponível
Regional Localização dos mercados Proximidade, custos de distribuição, mercado-alvo

etc
Regional Mão-de-Obra Disponibilidade (em geral e para habilidades

específicas), distribuição hetária da força do
trabalho, existência ou não de sindicatos,
remuneração etc
Municipal Qualidade de Vida Escolas, igrejas, comércio, residências, transportes,

lazer, entretenimento, custo de vida
Municipal Serviços Médicos, corpo de bombeiros, polícia

Municipal Tributos Estaduais/locais, diretos e indiretos
Municipal Legislação ambiental Estaduais/locais
Municipal Suporte para o desenvolvimento Incentivos fiscais, empréstimos subsidiados,

concessões
Local Terrenos Custo, grau de desenvolvimento, características do

solo e drenagem, espaço para expansão etc
Local Facilidades de transporte Estradas de acesso, ramais ferroviários, frete, aéreo
Local Ambientais/legais Zoneamento
O Planejamento Organizacional pode ser divido em três níveis: estratégico, tático e operacional.
Nível Estratégico: é aquele que geralmente é executado com uma visão mais mediata, isto é, mais a
longo prazo e, dada à sua natureza e seu grau de importância para a organização, representa um impacto
mais amplo, profundo e duradouro sobre a mencionada organização. É importante frisar que, como o
planejamento estratégico, na maioria das organizações, é elaborado pelo seu mais alto escalão
hierárquico, o mesmo deverá contemplar uma série de decisões que deverão ser tomadas nos demais
níveis hierárquicos da organização.
Como exemplos de decisões que via de regra são tomadas no nível estratégico de planejamento por parte
da organização, podemos elencar os seguintes:
Missão: é o motivo principal da existência de uma organização, demonstrando seu verdadeiro papel
perante as sociedades interna e externa, onde ela atua.
Visão: representa o objetivo maior da organização, onde todos os esforços internos da organização e de
todas as pessoas envolvidas dentro deste contexto , possam estar levando a empresa ao seu ápice
organizacional. É a melhoria é a buscar contínua pela conquista da tão sonhada e necessária excelência
organizacional.
Clientes: são os principais responsáveis pelo sucesso ou pelo insucesso da organização. São eles que
estarão absorvendo ou rejeitando os produtos oferecidos pela organização. Em última instância, são eles
também que "pagam os salários dos funcionários da organização".
Fornecedores: dentro da moderna concepção de parceria, os fornecedores têm um papel importante para
as organizações. É o chamado "comakership", onde a relação de parceria entre cliente-fornecedor atinge
um elevado grau de evolução, traduzida em confiança mútua, participação, fornecimento com qualidade
assegurada etc.
Negócios: área de atuação da organização que tem por objetivo suprir as necessidades apresentadas pelos
seus clientes, através dos fornecimentos dos produtos e também dos serviços necessários para satisfazer
tais necessidades.
Macroestratégias: são as definições adotadas pela organização, visando a perenidade de seu sucesso, tais
como:

Modalidade Situação Meios Utilizados
Sobrevivência Última opção adotada pela Redução de custos;

(situação de 68% das organização, para que ela não encerre
empresas brasileiras) suas atividades Desinvestimento;
Desmobilização
Manutenção A organização encontra-se em uma .Estabilidade;

situação um pouco mais favorável do
(idem 32%) que aquela que luta simplesmente pela Nicho de mercado;
sua sobrevivência
Especialização
Crescimento A organização passa a experimentar Inovação;

uma expansão em seu volume de
(situação de 50% das negócios, representado pelo aumento Internacionalização;
empresas brasileiras) do faturamento e culminando-se com a
Associação;
lucratividade propriamente dita.
Expansão
Desenvolvimento Neste instante, a organização Desenvolvimento;

experimenta o doce sabor de um
crescimento mais elevado e Diversificações:
consistente em qualidade, eficiência,
De mercado;
destaque no mercado . É a fase do
amadurecimento da organização De produtos;
Funcional
Nível Tático: o principal objetivo do planejamento tático é o de traduzir as decisões estratégicas em ações
efetivas a serem implementadas pelos mais diversos setores da organização. Desta forma, o nível tático
tem seu foco mais específico. No nível tático, existe um menor nível de incerteza para as tomadas de
decisões.
O tempo de planejamento no nível tático, é a médio prazo. As decisões do nível tático, são mais
facilmente revistas, quando necessárias, haja visto a sua menor abrangência e a superficialidade de seu
impacto, comparando-as com as estratégias.
O universo das decisões táticas é bastante amplo, porém proporcional ao tamanho e ao tipo de
complexidade estrutura de cada organização. O imperativo é que cada área ou função tenha seus planos
específicos, os quais estejam interligados umbilicalmente às ações estratégicas da companhia como um
todo.
Ex: Política de Recrutamento e Seleção de Pessoal
Nível Operacional: os esforços são direcionados para cada processo ou projeto da organização. São
aplicadas em setores específicos e apresentar impactos limitados.

O tempo de planejamento no nível operacional, é a curto prazo. As decisões do nível operacional, por
serem relativamente fáceis, são revistas à todo momento, quando necessárias, exatamente ao contrário do
que ocorre com as decisões táticas e, de modo especial, com as decisões estratégicas.
As decisões operacionais são eminentemente técnicas, isto é, sem um forte alcance de cunho político-
social, exatamente o contrário das decisões estratégicas, as quais representam , muitas vezes, podem
representar até mesmo a existência da organização.
Ex: Levantamento da Necessidade de Treinamento

EXERCÍCIOS
1. O Planejamento Organizacional pode ser divido em quantos níveis?
2. Quais são esses níveis?
3. Defina cada um deles.
4. O que você entende por processo decisório?
5. Qual a importância de planejar?

CAPÍTULO VII - MUDANÇA ORGANIZACIONAL
DEFINIÇÕES E TIPOLOGIA
O conceito norteador de mudança organizacional é o de Nadler e cols. apontando a resposta da

organização às transformações que vigoram no ambiente, com o intuito de manter a congruência entre os
componentes organizacionais como trabalho, pessoas, arranjos, estrutura e cultura.
A tipologia de mudança proposta por esses autores é chamada mudança descontínua. Para Nadler, esse
tipo de mudança acontece em resposta a eventos desestabilizadores e em períodos de maior desequilíbrio
na vida das organizações.
Nesse tipo de mudança, ao invés de buscar melhorias incrementais no seu desempenho, a organização está
em busca de uma nova reconfiguração, envolvendo novas estratégias, atividades, missão, organização dos
processos, da estrutura e das pessoas.
Em oposição a essas mudanças descontínuas, observa-se também a ocorrência de mudanças em períodos

de equilíbrio, visando a melhoria da eficiência e desempenho da organização. Esse outro tipo de mudança,
denominada mudança incremental, são mais focadas em melhorias de sistemas específicos da
organização, existindo continuidade nos padrões gerais de funcionamento da organização. A identidade,
valores e missão da organização não são alterados, constituindo-se como que uma fronteira e limite para a
mudança.
CAUSADORES
Adotar estratégias de mudança que obtenham sucesso envolve compreender aspectos do ambiente, dos
indivíduos e da organização como um todo. Desta forma, identificar variáveis do contexto que estariam
provocando as mudanças, sejam contínuas ou descontínuas, apresenta-se como uma vantagem para os
gerenciadores da mudança, na medida em que esse conhecimento poderia permitir o manejo e a
implantação da mudança, o aumento da eficácia organizacional e de sua chance de sobrevivência.
Robbins apresenta seis aspectos específicos que atuam como desencadeadores de mudança: a natureza da
força do trabalho, a tecnologia, os choques econômicos, a concorrência, as tendências sociais e a política
mundial. Esses aspectos estariam presentes no cotidiano organizacional de forma mais ou menos aguda
em determinados momentos, mas constantemente exerceriam pressão sobre a organização.
No intuito de responder efetivamente às demandas do ambiente, Nadler e cols. acreditam que as

organizações devem investir e se preocupar com o aumento da qualidade e do valor do cliente; a
diminuição dos custos de coordenação interna; o aumento da inovação competitiva; a redução do tempo
de resposta ao mercado; a motivação dos membros para contribuírem de forma efetiva; a capacidade de
gerenciar a mudança de maneira rápida, e sobretudo, o encontro de uma real vantagem competitiva.
Para Pettigrew os fatores capazes de precipitar mudanças organizacionais são basicamente extra-
organizacionais, ou seja, mudanças no ambiente de negócios e recessão econômica. No entanto, outros
aspectos também devem ser analisados em um processo de mudança: a inércia organizacional, as
mudanças de estrutura da organização e o ambiente em que esta se insere.
Os causadores ou triggers de mudança organizacional possuem basicamente duas fontes: o ambiente

externo e as características da própria organização. Por aspectos ligados ao ambiente externo entende-se:
política mundial, crises e tendências macroeconômicas, mudanças legais e regulamentação, recessão
econômica, competição e inovação tecnológica; e por características da própria organização entende-se:
desempenho, características pessoais dos gerentes, natureza da força do trabalho, crescimento
organizacional e descontinuidade na estrutura organizacional.
FATORES FACILITADORES E DIFICULTADORES DA IMPLEMENTAÇÃO DE

MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
O conceito de facilitadores e dificultadores envolve mais características externas a organização que

influenciam a implementação de um processo de mudança bem sucedido.
Observa-se que os eventos causadores de mudança, de certa forma, também são facilitadores, pois
influenciam a decisão de mudança. No entanto, são destacados elementos que podem facilitar, mas
também, dificultar a implementação da decisão e da estratégia de mudança em uma organização. Neste
sentido, os facilitadores e dificultadores diferem dos causadores na medida em que, enquanto esses
últimos descrevem o porquê da mudança, aqueles se referem aos fatores que tornam a mudança
possível ou que a impossibilitam.
Huber, Sutcliffe, Miller e Glick indicam a existência de doze fatores que podem propiciar ou retardar as
mudanças e os agrupa em cinco categorias:
 Características do ambiente organizacional (principalmente turbulência, complexidade e

competitividade);
 Características do desempenho organizacional (especialmente seu
decréscimo);
 Características da alta gerência da organização (aspectos de personalidade e
crenças);
 Características da estratégia organizacional (defensiva); e
 Características da estrutura organizacional (centralização, padronização, especialização e
interdependência).
Cada fator pode atuar como facilitador ou dificultador de um tipo específico de mudança. A principal
conclusão do estudo é que somente o ambiente turbulento é capaz de causar mudanças significativas, bem
como facilitar sua implementação, na medida em que exige um reposicionamento da organização frente às
novas demandas do meio.
REAÇÃO À MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Apesar de reconhecidamente relevantes para a sobrevivência da organização, as mudanças causam os

mais diferentes tipos de reação dos atores organizacionais. Essas reações variam de adesão imediata à
proposta de mudança, à resistência completa a qualquer tipo de mudança. Os determinantes dessas
diferentes reações são vários, desde o fato da mudança alterar o poder e a hierarquia organizacional, a
questões relacionadas ao indivíduo, como o requerimento de novas competências para o trabalho e, até
mesmo, a alteração na própria forma de encarar o seu trabalho.
De maneira geral, as reações mais frequentes à mudança organizacional são de resistência. Isso pode se

dever ao fato de que as mudanças, independentemente de seu tipo ou objetivo, não costumam ser bem-
vindas.
A resistência à mudança, para Robbins, pode se dar nos âmbitos: individual e organizacional. As fontes de
resistência individual relacionam-se às características subjetivas e pessoais dos indivíduos e envolvem
aspectos como: hábitos, necessidades, características de personalidade, inseguranças, grau de
conhecimento e questões econômicas. As fontes de resistência organizacional encontram-se direcionadas
aos aspectos globais, envolvendo a organização como um todo, e relacionam-se à inércia estrutural e do
grupo, ao foco restrito da mudança (ex: mudanças apenas em um setor) e às percepções de ameaça
advindas da mudança.
Ainda no que se refere à resistência, para Pereira, ela é característica comum a todos os mecanismos para
lidar com as mudanças ou com as perdas que elas proporcionam e afirma:
[...] a estabilidade é conhecida, não traz surpresas, não ameaça. A mudança traz o inesperado, a surpresa, o
desafio, o movimento. Mesmo quando a expectativa da mudança é favorável, quem nos garante, a priori,
que ela seguirá os caminhos traçados? Daí a angústia, o medo e a fuga" (p.116). Ou seja, a literatura
parece apontar a existência de uma resistência natural dos indivíduos às mudanças, porém em graus
variados. No entanto, existem autores como Hernandez e Caldas (2000) que se contrapõem a esta visão da
resistência como algo natural e inevitável. Em suma, não é possível elaborar receituários de como lidar
com a reação dos empregados às mudanças. O que de fato interessa é alertar os gestores sobre a
necessidade de conhecer os indivíduos e a cultura da organização, a fim de planejar as mudanças e saber
lidar com as mais diferentes reações apresentadas.

EXERCÍCIOS
5. Descreva o conceito norteador de mudança organizacional de Nadler e cols.
6. Fale sobre os agentes causadores da mudança organizacional.
7. Conceitue os fatores facilitadores e dificultadores da implementação da mudança

organizacional.
8. Explique como ocorre uma reação à mudança organizacional.

CAPÍTULO VIII - CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através

de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. Ela
refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma
organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma
organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a
maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas
unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A
cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a
mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o
comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o
alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento
e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros
aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para
que se possa melhor conhecer a organização.
Pode-se ou Deve-se Mudar a Cultura de uma Organização?
Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam
revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta
questão, onde o Autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e
de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização.
O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de garantir uma estrutura consistente
e manter o ritmo de produtividade da organização. Para montar as equipes com um perfil variado é
preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes. O que faz uma empresa forte é o
respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem
integradas em torno de um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as
mudanças que forem necessárias. Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as
pessoas têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de
fazer parte de uma organização transparente e focada no sucesso.
Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização
Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos,
formalmente estabelecidos e orientados para médio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer
com que todos funcionários tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo
relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso auxilia no processo de mudança e seu retorno
pode ser de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado.
Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e externos) percebem a
qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Não basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas
também os funcionários, a "venda" interna é muito importante, divulgação de projetos que estão sendo

executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do
conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu
trabalho. Seu resultado na mudança pode ser notado no longo prazo. Deve ser também ser trabalhado
constantemente, para manter os funcionários informados.
Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a comunicação interna entre os

diversos níveis de forma simples e aberta. Tendo também a colaboração e parceria como meio existente
como auxílio mútuo, sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A
comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dará num
período de longo prazo, porém sendo um pouco mais flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política
de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização.
Abertura a novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta às mudanças, tem senso de
oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse
ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas ideias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos
financeiros como premiações por economia na mudança de algum processo, criar uma caixa de sugestões,
ter reuniões periódicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende
muito da comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor e criar novos
métodos e procedimentos. É um trabalho que pode trazer resultados no curto, médio, ou longo prazo.
Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e oferece desafios profissionais,

possibilidade de crescimento e valorização pessoal. A própria prática de ideias faz com que o profissional
sinta-se mais valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser um especialista
numa função e começa a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do
processo e seu objetivo final. A construção de um plano de carreira também é importante, mas certamente
é mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados são de médio a longo prazo.
Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os

funcionários. A empresa não passa da fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a
incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos estudos (faculdade, curso de
línguas, cursos profissionalizantes específicos, etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova
política de valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus
resultados podem ser de curto prazo.
Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados. Os tipos de pessoas que são contratadas e
os que têm sucesso são aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organização. É
fundamental não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista, pode ser visto muito
fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organização desacreditada internamente. Aplica-
se com um recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados profissionais
que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organização. Seu retorno é de longo prazo.
É importante, porém, ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnóstico
da atual cultura da organização, para poder assim fazer um plano de ação e finalmente executá-lo e
controlá-lo.
Aplicação das ferramentas citadas
Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas de fazer com que a

organização mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada
empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situação.
A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela
Diretoria (CEO). Os gerentes intermediários, supervisores, ou chefes de departamentos, devem
obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu
papel também incentivar as mudanças propostas, é por eles que as instruções normalmente chegam, e se
falhar nessa etapa todo o processo pode vir por água abaixo.
Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível fazer com que se mude a cultura
de uma organização.
O QUE É CULTURA
Cultura é o termo genérico usado para significar duas acepções diferentes. De um lado, o conjunto de
costumes, civilização e realizações de uma época ou povo, e, de outro lado, artes, erudição e demais
manifestações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A
cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo
de vida da organização em todos os seus aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras, técnicas, etc.
Neste sentido, todos os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural.
Em função disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua
própria cultura. Daí o relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em relação
ao seu contexto cultural.
Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo que algumas empresas são
conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Os administradores da Procter & Gamble fazem
memorandos que não ultrapassam uma página. Todas as reuniões da Du Pont começam com um
comentário obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está concentrado em perfeição.
A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de

desempenho entre de padrões de desempenho, entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a
produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente.
A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do tempo e passa a impregnar
todas as práticas, impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um
sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos
mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanência e a
coesão da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não
escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam
suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e
provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada
juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização,
direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.
COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposições
básicas.
Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. Artefatos são
as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem os
produtos, serviços, e os padrões, de comportamento dos membros de uma organização. Quando se
percorre os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam,
sobre o que conversam, como se comportam, o que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos
são todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os
símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos.
Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam
importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam
como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores são
criados originalmente pelos fundadores da organização.
Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional.
São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas
acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização, muitas vezes através
de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.
Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas, como histórias, rituais,
símbolos materiais e linguagem.
Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre dificuldades ou eventos
especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente
ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais.
Rituais e Cerimônias: São seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores
principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização
são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da
cultura da organização, bem como reduzir os conflitos.
Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios
constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo
de comportamento ( como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo
participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os
símbolos materiais constituem a comunicação não verbal.
Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagem como
um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro
confirma a aceitação da cultura e ajuda a preserva-la. As organizações desenvolvem termos singulares
para descrever equipamentos, escritórios, pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a
maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura
organizacional.
A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus membros. Ela é também
reforçada pelo próprio processo de seleção, que elimina as pessoas com características discrepantes com
os padrões estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.

TIPOS DE CULTURA
Culturas adaptativas
Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança. São
organizações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se
caracterizam pela criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a
adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e
permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com
tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a inovação constantes.
Culturas conservadoras
São caracterizadas pela manutenção de ideias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados
e que não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como
se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.
Culturas Fortes
Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos
e expectativas.
Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes.
Culturas Fracas
São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como está
no início, é mais fácil para a administração comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as
grandes corporações tem para mudar sua cultura.

EXERCÍCIOS
1. Defina cultura organizacional ou cultura corporativa.
2. Explique a teoria de Kissil.
3. Quais ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização?
5. Explique como se dá a aplicação das ferramentas.
6. O que significa o termo cultura?
7. Quais os tipos de cultura existentes?
8. Defina cada um deles.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Teoria Geral Da Administraçao. MAXIMIANO, ANTONIO CESAR AMARU. Ed Atlas. 2006.
Teoria Geral Da Administraçao . LACOMBE, FRANCISCO. SARAIVA. 2009.
Teoria Geral Da Administraçao. OLIVEIRA, DJALMA DE PINHO REBOUÇAS DE. ATLAS.2008.
Teoria Geral Da Administraçao Para O Século XXI. NOGUEIRA, ARNALDO JOSE FRANÇA
MAZZEI. ATICA.2007.
Teoria Geral Da Administraçao. VASCONCELOS, ISABELLA F. GOUVEIA DE / MOTTA, ERNANDO

PRESTES THOMSON. PIONEIRA.2006.

Hino Nacional Hino do Estado do Ceará
Ouviram do Ipiranga as margens plácidas Poesia de Thomaz Lopes

De um povo heróico o brado retumbante, Música de Alberto Nepomuceno
E o sol da liberdade, em raios fúlgidos, Terra do sol, do amor, terra da luz!
Brilhou no céu da pátria nesse instante. Soa o clarim que tua glória conta!
Terra, o teu nome a fama aos céus remonta
Se o penhor dessa igualdade Em clarão que seduz!
Conseguimos conquistar com braço forte, Nome que brilha esplêndido luzeiro
Em teu seio, ó liberdade, Nos fulvos braços de ouro do cruzeiro!
Desafia o nosso peito a própria morte!
Mudem-se em flor as pedras dos caminhos!
Ó Pátria amada, Chuvas de prata rolem das estrelas...
Idolatrada, E despertando, deslumbrada, ao vê-las
Salve! Salve! Ressoa a voz dos ninhos...
Há de florar nas rosas e nos cravos
Brasil, um sonho intenso, um raio vívido Rubros o sangue ardente dos escravos.
De amor e de esperança à terra desce, Seja teu verbo a voz do coração,
Se em teu formoso céu, risonho e límpido, Verbo de paz e amor do Sul ao Norte!
A imagem do Cruzeiro resplandece. Ruja teu peito em luta contra a morte,
Acordando a amplidão.
Gigante pela própria natureza, Peito que deu alívio a quem sofria
És belo, és forte, impávido colosso, E foi o sol iluminando o dia!
E o teu futuro espelha essa grandeza.
Tua jangada afoita enfune o pano!
Terra adorada, Vento feliz conduza a vela ousada!
Entre outras mil, Que importa que no seu barco seja um nada
És tu, Brasil, Na vastidão do oceano,
Ó Pátria amada! Se à proa vão heróis e marinheiros
Dos filhos deste solo és mãe gentil, E vão no peito corações guerreiros?
Pátria amada,Brasil!
Se, nós te amamos, em aventuras e mágoas!
Porque esse chão que embebe a água dos rios
Deitado eternamente em berço esplêndido, Há de florar em meses, nos estios
Ao som do mar e à luz do céu profundo, E bosques, pelas águas!
Fulguras, ó Brasil, florão da América, Selvas e rios, serras e florestas
Iluminado ao sol do Novo Mundo! Brotem no solo em rumorosas festas!
Abra-se ao vento o teu pendão natal
Do que a terra, mais garrida, Sobre as revoltas águas dos teus mares!
Teus risonhos, lindos campos têm mais flores; E desfraldado diga aos céus e aos mares
"Nossos bosques têm mais vida", A vitória imortal!
"Nossa vida" no teu seio "mais amores." Que foi de sangue, em guerras leais e francas,
E foi na paz da cor das hóstias brancas!
Ó Pátria amada,
Idolatrada,
Salve! Salve!
Brasil, de amor eterno seja símbolo

O lábaro que ostentas estrelado,
E diga o verde-louro dessa flâmula
- "Paz no futuro e glória no passado."
Mas, se ergues da justiça a clava forte,

Verás que um filho teu não foge à luta,
Nem teme, quem te adora, a própria morte.
Terra adorada,
Entre outras mil,
És tu, Brasil,
Ó Pátria amada!
Dos filhos deste solo és mãe gentil,
Pátria amada, Brasil!

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Escola Estadual de Educação Profissional [EEEP] Ensino Médio Integrado à Educação Profissional

Abordagem contingencial da administração

CONTABILIDADE – Administração Geral 26

Pesquisa de Alfred D. Chandler – sobre estratégia e estrutura organizacional envolvendo o processo

 Racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e

 Continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou um

CONTABILIDADE – Administração Geral 27

adaptativa, transitória e baseada no conhecimento e na consulta).

As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características:

 Estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa divisão de trabalho. A organização se

Na realidade a organização mecanísticas funciona como um sistema mecânico, fechado e introspectivo,

As organizações orgânicas apresentam:

 Estrutura organizacional flexível e adaptável

Na realidade as organizações orgânicas funcionam como um sistema vivo, aberto e complexo,

CONTABILIDADE – Administração Geral 28

Identificaram 4 tipos de ambientes:

A Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontação entre organizações e ambiente,

Diferenciação versus integração: ambos os estados – diferenciação e integração – são opostos e

CONTABILIDADE – Administração Geral 29

As variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente.

É homogêneo quando há pouca mistura de mercados;

É heterogêneo quando existe diferenciamento múltiplo nos mercados.

CONTABILIDADE – Administração Geral 30

organizacional mutável e inovadora.

Na parte administrativa, a tecnologia é desenvolvida nas organizações através do Know-how, os

A tecnologia mediadora é quando os clientes são interdependentes, necessitam de uma empresa

CONTABILIDADE – Administração Geral 31

As Organizações e seus níveis

 Nível Institucional ou Nível Estratégico

 Nível intermédio ou mediador

 Nível operacional, técnico ou Núcleo técnico

CONTABILIDADE – Administração Geral 32

assegurar o funcionamento de um sistema.

Produção em série – Pelos princípios básicos de Ford, implementando a padronização e a linha de

Envolve aspectos relacionados à

CONTABILIDADE – Administração Geral 33

b) Percepção ambiental: de acordo com as expectativas, experiências, problemas, convicções e

Ambiente Geral e de Tarefas

Em função da complexidade, da natureza multivariada e da constante mudança e recomendável que se

a) Ambiente Geral: e também chamado macro ambiente e é constituído de um conjunto amplo e

O desenho organizacional corresponde a um conjunto complexo de cargos, tarefas, relacionamento e

CONTABILIDADE – Administração Geral 34

Segundo Alvin Toffler, a adhocracia ou "adocracia" é um sistema temporário variável e adaptativo,

O Homem Complexo é, em administração, a concepção do homem como um sistema complexo de

As motivações do Homem Complexo são hierarquizadas, mas estão sujeitas a mudanças e ao

Técnicas modernas de gestão

CONTABILIDADE – Administração Geral 35

Esse método permite a manifestação dos funcionários em relação ao processo de administração da

A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício e os dois

CONTABILIDADE – Administração Geral 36

 Transporte, nunca geram valor agregado no produto.

CONTABILIDADE – Administração Geral 37

CONTABILIDADE – Administração Geral 38

A necessidade de avaliar o desempenho das empresas de forma comparativa e sistemática, procurando

Do Benchmarking, podem beneficiar as empresas, independentemente da dimensão, dos seguintes

Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de

De todas as definições encontradas sobre Benchmarking, destacam-se duas:

CONTABILIDADE – Administração Geral 39

Vantagens e desvantagens do Benchmarking

 Como vantagens pode-se identificar:

CONTABILIDADE – Administração Geral 40

 Introduzir novos conceitos de avaliação;

No entanto, deve-se ter em conta que: