LAUREATE INTERNATIONAL UNIVERSITES

COORDENAO DE ADMINISTRAO

Apostila de Comportamento Organizacional

Professora: Ana Paula Silva e Silva

Nome: Turma:

. .

2010/02

Captulo

Comportamento Organizacional e Vantagem Competitiva

Definies de Comportamento Organizacional
CO um campo de estudo voltado para prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas. O CO enfoca comportamentos observveis, lida com as aes internas, estuda o comportamento das pessoas e analisa comportamento dessas unidades maiores. 1. O CO focaliza os comportamentos observveis e tambm as aes interiores como pensar, perceber e decidir. 2. O CO estuda o comportamento das pessoas como indivduos e como membros de grupos e organizaes. 3. O CO analisa o comportamento das unidades sociais mais amplas (grupos e organizaes). Grupos e organizaes no se comportam da mesma maneira que os indivduos. O CO divide-se didaticamente em trs grandes reas que so:

(como, por exemplo, clnica, experimental, industrial). O comportamento microorganizacional estuda o comportamento individual dentro de uma organizao. Pertencem a essa rea as questes sobre a habilidade individual, a motivao e a satisfao.
Comportamento

Comportamento microorganizacional. Desenvolveu-se a partir de vrias subreas da psicologia

mesoorganizacional. Desenvolveu-se a partir das comunicaes, da psicologia social

e da sociologia interacionista. O comportamento mesoorganizacional procura compreender o comportamento das pessoas que trabalham juntas em equipes e grupos. Estuda questes como liderana, socializao e dinmica de grupo. Desenvolveu-se a partir da sociologia, economia, antropologia e cincia poltica. Trata de questes como a estrutura e o status social, o conflito, a negociao, a competio, a eficincia e as influncias culturais e ambientais.

Comportamento

macroorganizacional.

Origens da Administrao: abordagens antigas.

Administrao cientfica (1890-1940: Essa abordagem se concentrou em descrever a administrao correta e determinar a melhor forma para obt-la. Fredrich Taylor foi o lder dessa escola. A nfase era colocada na eficincia da produo. A simplificao do trabalho e a padronizao dos procedimentos exigidos para realizar uma tarefa (encontrar a melhor maneira para executar cada trabalho), se originaram dessa escola e possibilitaram a reduo de custos nas atividades de produo.

Princpios da Administrao (1900-1950): Essa abordagem estava voltada melhoria da eficincia nos procedimentos administrativos. Henri Fayol identificou as quatro funes da administrao: planejamento; organizao; coordenao; controle. Ele entendia que a administrao era mais do que seguir mecanicamente um conjunto de regras. Max Weber tambm enfocou a eficincia dos diferentes tipos de estruturas administrativas. Segundo ele, o modelo de organizao eficiente seria aquele hoje conhecido como burocracia. Nesse modelo, as pessoas so contratadas e promovidas com base em sua competncia tcnica. Weber esclareceu a hierarquia da autoridade. Alm disso, as tarefas, responsabilidades e autoridade dos empregados so definidas por regras e regulamentos especficos. Uma sistemtica diviso do trabalho esclarece o papel de cada pessoa na organizao. Cada pessoa cumpre suas responsabilidades na execuo de seu trabalho sem interferncia de outras. Todas as decises, atividades e regras administrativas so estabelecidas em documentao escrita.

Relaes Humanas (1930-1970): Essa abordagem enfocava o crescimento, o desenvolvimento e a satisfao dos empregados. Os estudos de Hawthorne foram os primeiros a examinar cientificamente os efeitos da variao das condies fsicas e prticas administrativas sobre a eficincia. Esses estudos concluram que as condies sociais e o aumento da ateno aos trabalhadores afetavam o desempenho. McGregor, com sua teoria X e teoria Y (ver quadro 1.6, pgina 16 do texto, Premissas da Teoria X e da Teoria Y), tambm deu um enfoque mais humanista administrao. Essa escola concluiu genericamente que a autonomia pessoal e a participao no grupo estimulam o crescimento, desenvolvimento e satisfao dos empregados e enfatiza os aspectos humanos do trabalho. Sistemas Abertos (De 1960 at o Presente): Essa abordagem considera cada organizao como um sistema que est aberto ou sujeito influncia do ambiente circundante. Katz e Kahn consideram o ambiente que cerca uma organizao como fonte de recursos necessrios e escoadouro de produtos. Dessa forma, para uma organizao sobreviver, ela precisa ser sensvel ao ambiente e ajustar-se s suas demandas. Depois, Emery e Trist classificaram os ambientes em quatro categorias:

1. Ambientes plcidos fortuitos possuem interligaes frouxas e so relativamente inalterveis. As empresas funcionam de modo independente. As decises de uma tm pouco efeito sobre as outras. As empresas normalmente so pequenas como por exemplo firmas de paisagismo e construo, e normalmente podem ignorar-se entre si, e mesmo assim continuar em atividade mediante o fornecimento a clientes locais. 2. Ambientes tranqilos agrupados so mais interconectados. As empresas so agrupadas em um setor estvel e atendem ao mesmo mercado. Por isso, as empresas nesses ambientes (supermercados, drogarias, pet shops, por exemplo) desenvolvem marchas e contramarchas estratgicas em respostas s aes dos concorrentes. 3. Ambientes reativos agitados so menos estveis do que os ambientes tranqilos agrupados, mas so igualmente interconectados. As mudanas no ambiente em si, como o surgimento de novos concorrentes, exercem enorme impacto em todas as organizaes. Novas fabricantes de motocicletas no PIM, por exemplo, que aumentaram a automao e alteraram as preferncias do consumidor modelando o setor automobilstico na cidade. 4. Campos turbulentos so extremamente complexos e mutveis. As empresas funcionam em mltiplos mercados e, da noite para o dia, a ao pblica e governamental pode alterar a natureza do setor. Empresas de computao e comunicao exemplificam esse tipo de ambiente. A mudana tecnolgica e as funes empresariais esto criando e destruindo categorias inteiras de companhias a um ritmo cada vez mais acelerado.

Abordagens Atuais Diversidade da Fora de Trabalho: As diferenas subculturais, outrora ignoradas pelos gerentes, esto exigindo atualmente maior ateno e sensibilidade. Historicamente, a fora de trabalho constitua-se em grande parte de brancos do sexo masculino. No entanto, por volta do ano 2000, apenas 15% dos novos contratados nas empresas americanas sero homens brancos. Em compensao, a maioria ser de mulheres ou homens negros, hispnicos ou asiticos. Em conseqncia disso, torna-se ainda mais importante que os gerentes conheam e estejam preparados para responder a diferenas individuais em termos de habilidades, personalidades e motivaes. O comportamento microorganizacional pode proporcionar ajuda aos gerentes nessa rea. Principais categorias da diversidade da mo-de-obra:

Sexo Deficincia fsica Idade

Origem Religio Raa

Delegao de Poder e Trabalho em Equipe: A administrao est deixando de ser um processo de comando e controle de cima para baixo. Muitas vezes, a delegao de poder realizada agrupando-se os empregados em equipes e concedendo a elas a responsabilidade por atividades de autogerenciamento como contratao, demisso e treinamento de seus membros, fixao de metas de produo, e avaliao da qualidade da produo. O comportamento mesoorganizacional oferece ao gerente orientao nesse assunto.

 Reengenharia Empresarial e Administrao da Qualidade Total : A nfase est passando da

produo em massa de artigos baratos e descartveis para a produo de bens e servios de alta qualidade, produzidos em lotes limitados e confeccionados para atender demandas especficas de indivduos ou grupos pequenos de consumidores. Isso requer maior flexibilidade e necessita que a qualidade receba maior nfase do que recebia no passado. O trabalho dividido em tarefas e depois coordenado entre os empregados. O comportamento mesoorganizacional pode dar orientao nessa questo. Globalizao: No futuro, poucas empresas no mundo iro limitar suas operaes a uma nica regio nacional ou cultural. Em seu lugar, a norma ser, cada vez mais, o multinacionalismo ou mesmo a ausncia do Estado. Consequentemente, os gerentes precisaro desenvolver uma maior sensibilidade s diferenas culturais internacionais. Todas as trs subreas do CO devem ser aplicadas a essa questo.

QUESTES DE REVISO.
1. O que se entende por vantagem competitiva? Como os gerentes podem sustentar ou aumentar a vantagem competitiva? 2. Defina comportamento organizacional. 3. Explique as trs sub-reas do comportamento organizacional. 4. Discuta a questo da diversidade da fora de trabalho e sua relao com o estudo do comportamento organizacional. 5. Discuta a perspectiva dos sistemas abertos.

Captulo

Administrando Diversidade e Diferenas Individuais

Personalidade
Personalidade um termo que apresenta muitas variaes de significado. Em geral representa uma noo de unidade integrativa do ser humano, pressupondo uma idia de totalidade. No senso comum usada para se referir capacidade de rpidas tomadas de deciso, para se referir a uma caracterstica marcante da pessoa, como timidez ou extroverso por exemplo, ou ainda para se referir a algum importante ou ilustre: uma personalidade. A personalidade atribuda a uma pessoa pode definir, para o senso comum, se esta pessoa boa ou m. A psicologia evita este juzo de valor. A personalidade seria um conjunto de caractersticas que diferenciam os indivduos. Estes atributos seriam permanentes e dizem respeito constituio, temperamento, inteligncia, carter, um jeito especfico de se comportar. Para as teorias que utilizam o conceito de personalidade, ela significa a organizao dinmica dos aspectos cognitivos, afetivos, fisiolgicos e morfolgicos do indivduo. Fala-se tambm em personalidade bsica, que seriam as atitudes, tendncias, valores e sentimentos dos membros de uma sociedade. No quadro abaixo possvel visualizar a formao de personalidade de acordo com as fases desenvolvimentais de Freud.

Fase Oral 1 e 2: Concentra os impulsos sexuais para a boca e oralidade. Ora sugando, ora mordendo o beb desenvolve seu contato com o mundo atravs da boca e suas partes (lngua, dentes, lbios e bochechas). Indivduos fixados nesta fase tendem a ter comportamentos em que a boca usada como meio de contato com o ambiente. Falar palavres, roer unhas, comer ou beber em demasia tanto substncias nutritivas como no, morder as bochechas, fumar ou inalar substncias txicas so exemplos de fixaes orais em que sempre h prejuzos fsicos e psicolgicos ao indivduo. Fase Anal 1 e 2: Concentra os impulsos sexuais para o nus e uretra. A criana sente prazer em expulsar e/ou reter os esfncteres. Nesta fase a criana aprende a controlar a expulso das fezes e da urina. Pessoas fixadas na fase anal tendem a ser inseguras quanto sua produo no trabalho, na academia, etc. Tambm podem apresentar uma tendncia ritual em realizar atividades simples como tomar banho, escovar os dentes, vestir-se, etc. Contar degraus, tiques nervosos, mania de limpeza ou de sujeira, perfeccionismo em demasia, tambm geram sofrimento em alguns indivduos quando constantes em seu padro comportamental. Fase flica 1 e 2: Fase em que o indivduo travessa o complexo de dipo. A caracterstica mais importante da fase consiste em uma aproximao do menino me e da menina ao pai finalizando a fase com a identificao dos filhos aos pais do mesmo sexo. Em outras palavras o menino se identifica com o pai aprendendo os papis masculinos e a menina se identifica com a me aprendendo os papis

femininos. Indivduos fixados nesta fase apresentam dificuldades em relacionar-se com o sexo oposto. Tambm demonstram comportamentos infantilizados e teatrais.

Retratos de Gatos Pintados na Progresso da Psicose de um Artista Esquizofrnico

Por: Silvia Helena Cardoso

A progressiva fuga da realidade para a fantasia est expressa nas de figuras desta pgina. So de Louis Wain (1860-l939), artista plstico europeu do incio deste sculo. Wain, desde jovem, costumava pintar retratos de gatos para calendrios, albuns, cartes-postais, etc. Aos 57 anos, sua vida e sua arte apresentavam sintomas de psicose. Passou os ltimos 15 anos da vida em instituies psiquitricas. Os retratos dos gatos que pintava, tomou uma forma ameaadora. Reveladores de seu estado psictico so os olhos dos gatos, que miram fixamente com hostilidade, mesmo num de seus primeiros desenhos desta fase (primeira imagem). O psictico geralmente acha que o mundo crava nele olhares hostis. Outro sinal a fragmentao do corpo. As imagens do corpo sofrem uma estranha transformao na psicose e quase sempre so representadas com distoro. Perodo Normal

Perodo Psictico

Estgio 1

Estgio 2

Estgio 3

Estgio 4

Estagio 5

Transtornos de Personalidade (anestruturaes de base)

Este agrupamento compreende diversos estados e tipos de comportamento clinicamente significativos que tendem a persistir e so a expresso caracterstica da maneira de viver do indivduo e de seu modo de estabelecer relaes consigo prprio e com os outros.

Alguns destes estados e tipos de comportamento aparecem precocemente durante o desenvolvimento individual sob a influncia conjunta de fatores constitucionais e sociais, enquanto outros so adquiridos mais tardiamente durante a vida. Eles representam desvios extremos ou significativos das percepes, dos pensamentos, das sensaes e particularmente das relaes com os outros em relao quelas de um indivduo mdio de uma dada cultura. Tais tipos de comportamento so geralmente estveis e englobam mltiplos domnios do comportamento e do funcionamento psicolgico. Freqentemente esto associados a sofrimento subjetivo e a comprometimento de intensidade varivel do desempenho social. Uma caracterstica marcante do anestruturado est em sua incapacidade de ter sentimentos dentre eles a culpa ou o remorso, por outro lado h premeditao dos atos e a falta de equilbrio emocional. Outra caracterstica marcante a ego-sintonia, esta indica que o indivduo acredita estar bem e que as pessoas que o circundam que tm problemas psicolgicos.

Capitalizando as Diferenas Individuais

Seleo: Mediante programas de seleo e colocao, podemos avaliar as pessoas e os cargos e, em seguida, tentar adequar ambos de modo a maximizar o ajuste entre as aptides e as caractersticas do indivduo e as aptides e caractersticas requeridas pelo cargo. Esse tipo de processo de ajuste permitenos tirar partido das diferenas individuais sem mudar a pessoa ou o cargo. Seleo o processo de escolher alguns candidatos e rejeitar outros. Treinamento: Um segundo modo de se beneficiar do conhecimento das diferenas individuais treinar as pessoas para compensar quaisquer deficincias relativas ao cargo, verificadas em seu perfil de aptides. Para alguns setores existe atualmente certa escassez de mo-de-obra, que no se deve tanto falta de trabalhadores, mas aos nveis de qualificao dos que se encontram disponveis. Algumas empresas responderam a essa crise tentando melhorar as habilidades dos principiantes, geralmente muito diversificados. Os esforos de treinamento tambm podem ser voltados mudana dos estilos de personalidade das pessoas. Reengenharia: Podemos tambm avaliar diferenas individuais e depois responder a um descompasso verificado entre a pessoa e o cargo, por meio da alterao do cargo, ou reengenharia dos processos de trabalho. Modificar cargos para acomodar melhor as habilidades e as caractersticas dos trabalhadores tornou-se ainda mais importante dada a cobrana da sociedade e, s vezes, at de leis que exigem que os empregadores tenham acomodaes razoveis e esforcem-se em empregar os deficientes fsicos e mentais. Os gerentes bem sucedidos colocam cada trabalhador na posio que aproveite melhor seus talentos prprios, muitas vezes revezando ou trocando informalmente tarefas entre duas pessoas que trabalham em cargos com o mesmo ttulo.

Diversidade nas Aptides

Sabemos que a atualidade exige do gestor uma gama de habilidades, sendo estas tcnicas, humanas e conceituais. Tcnicas: Englobam a capacidade de aplicao de conhecimentos ou especialidades especficas. Humanas: Capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo-as e motivando-as, tanto individualmente como em grupo. Conceituais: Capacidade mental para analisar e diagnosticar situaes complexas (tomada de decises)

Contudo qual a diferena entre Aptido e habilidade? Aptido: Predisposio natural para determinada atividade e para o aperfeioamento do trabalho. Existe sem exerccio, treino ou aprendizado. Muitas vezes est latente: um potencial de comportamento. Habilidade: Capacidade adquirida para realizar determinada atividade ou tarefa atual. Surge depois do treinamento ou do aprendizado. Compe o estado atual e real de comportamento. Trs Dimenses da Aptido Fsica Fora muscular. Resistncia cardiovascular. Qualidade do movimento. Aptides Cognitivas Aptido cognitiva geral. Cinco Dimenses de Aptido Cognitiva: Compreenso verbal. Raciocnio quantitativo. Raciocnio Mecnico. Visualizao espacial. Raciocnio Abstrato. Validade dos Testes de Aptido Cognitiva Testes gerais. Existem muitos indcios sugerindo que a aptido cognitiva geral tambm seja indicadora de sucesso no mundo do trabalho. Indivduos dotados de elevada aptido cognitiva geral iro se desempenhar geralmente melhor do que os menos dotados dessa aptido em cargos que requerem planejamento, julgamento e memria. A relao entre aptido cognitiva geral e desempenho do cargo maior medida que o trabalho se torna mais complexo em termos de deciso, planejamento, soluo de problemas e anlise de informaes. Mesmo em trabalhos simples, aqueles que tm aptido cognitiva geral mais alta aprendem o trabalho mais rapidamente. Testes especficos. Em certos cargos especficos, os testes de aptido mental especfica podem melhorar significativamente o poder de previso dos testes de inteligncia geral. A visualizao espacial, por exemplo, crucial para desenhistas e indivduos que trabalham em cargos tcnicos. O uso de testes especficos de aptido cognitiva facilita a colocao de indivduos com diferentes capacidades em cargos que requerem diferentes aptides cognitivas especficas.

Diversidade na Personalidade
Enquanto as aptides so coisas que um indivduo pode fazer, a personalidade o que uma pessoa . H muito mais controvrsia sobre os mtodos de medir a personalidade do que sobre os mtodos de medir as aptides. A evidncia da utilidade das medies de aptido como indicadores de desempenho mais clara do que a evidncia da utilidade das medies de personalidade. As Cinco Dimenses da Personalidade Modelo Big Five Extroverso. Socivel, gregrio (vive em bando), decidido, falador, expressivo

Ajustamento emocional. Emocionalmente estvel, no deprimido, tranqilo, satisfeito Afabilidade (simpatia). Cordial, confiante, de boa ndole, tolerante, cooperativo, complacente Senso de responsabilidade. Digno de confiana, organizado, perseverante, ntegro, empreendedor Interesse. Curioso, imaginativo, criativo, sensvel, aberto, brincalho Validade das Medies de Personalidade para o Sucesso Futuro no Cargo possvel encontrar no mercado mensuraes confiveis de cada um dos traos apresentados acima, porm a possibilidade de generalizao tem sido tradicionalmente baixa. A tentativa de generalizao de um padro psicolgico na verdade a expresso neurtica e ansiosa de gestores em querer enquadrar seus funcionrios dentro de uma perspectiva comportamental na busca de prever as aes do homem. Com as exigncias cada vez mais constantes, gestores tentam investigar a personalidade atravs de testes cujo objetivo outro. Na realidade, os testes de personalidade tem alto custo se aplicados em todos os funcionrios o que leva a simplificao do processo (e perda da validade por conseguinte) para os mesmos. Muitas vezes a no aplicao de instrumentos adequados ou a transferncia da responsabilidade (a estagirios ou pessoas no qualificadas) em selecionar candidatos tem banalizado o uso e confiabilidade dos testes bem como todo o processo de seleo. Dando Eficcia aos Testes de Personalidade A prpria natureza dos traos j fornece algumas pistas sobre como e por que podem afetar o desempenho no cargo. Certos traos como extroverso e afabilidade provavelmente so importantes porque dizem respeito a exigncias especficas de habilidades associadas a algumas tarefas organizacionais como falar em pblico ou lidar com clientes. Outras caractersticas como senso de responsabilidade e ajustamento emocional provavelmente so importantes porque afetam a motivao para concentrar-se e superar-se no trabalho. O valor preditivo dos traos de personalidade que afetam a motivao, pode ser ampliado mediante a realizao de testes para esses traos apenas depois que uma pessoa tiver sido satisfatoriamente selecionada por um teste de aptido. Um trao como o interesse provavelmente importante porque promove o aprendizado sobre o cargo. Indivduos com pontuao alta nesse trao gostam de fuar e experimentar situaes novas e, ao fazer isso, muitas vezes descobrem novas e melhores maneiras de realizar tarefas e lidar com os demais.

Diversidade nas Caractersticas Demogrficas e Culturais

Grande parte do interesse atual pela administrao da diversidade pode ser remontada a: 1. Estudos demogrficos sugerindo que, at o ano 2005, 60% dos estreantes no contingente de mo-deobra sero mulheres, minorias ou imigrantes; 2. Crescente globalizao de muitas companhias que esto rapidamente expandindo suas operaes para outros pases; 3. Ao envelhecimento da mdia da fora de trabalho; por isso, gerenciar trabalhadores de idade mais avanada tambm se tornou uma grande preocupao
A

Diversidade como Fonte de Vantagem Competitiva

Em lugar de serem motivados por um senso de justia social ou por um receio de litgios, os atuais programas de ao antidiscriminatria so parte de uma estratgia competitiva mais ampla: 1. Uma fora de trabalho diversificada mais inovadora e criativa.

2. O sucesso na criao de uma mo-de-obra diversificada tambm pode aumentar o resultado da empresa no mercado financeiro que reage negativamente a empresas que parecem estar encontrando dificuldades em suas tentativas de gerenciar uma mo-de-obra diversificada. As empresas que valorizam a diversidade tambm precisam empenhar-se muito para garantir a possibilidade de reter os membros desses grupos, depois de contratados. Os ndices de rotatividade entre as minorias em nvel gerencial freqentemente entre duas e trs vezes maior que os ndices entre brancos do sexo masculino, e pode ser imputado, muitas vezes, percepo de uma falta de oportunidades de promoo. Para evitar esse xodo, as companhias podem: 1. Fixar metas de diversidade para promoo e experincia de melhoria de carreira, 2. Fornecer programas de treinamento para ajudar a preparar essas pessoas para evoluo na carreira, 3. Oferecer programas de treinamento para gerentes 4. Desenvolver programas que promovam relaes de orientao entre novos empregados minoritrios e membros mais antigos da empresa. O fator mais crtico para o xito dos programas de diversidade o apoio da administrao superior. O segundo fator mais crtico diz respeito capacidade da organizao para canalizar o entusiasmo da cpula para baixo de toda a hierarquia.

AFIRMAES PARA DISCUTIR EM GRUPO

O grau de motivao do ser humano proporcional recompensa que ela almeja. Se julgar que a recompensa vale a pena, pode dar a vida por ela. Cada um de ns toma conta da porta das mudanas, que s pode ser aberta pelo lado de dentro. No podemos abrir a porta de outra pessoa. Valorizar as diferenas a essncia da sinergia. Valorizar as diferenas perceber que todas as pessoas vem o mundo no como ele , mas como elas so. Quer ser igual a todos?... Permanea como ests... No penses no futuro... Deixe o amanh chegar e sinta o amargor da indiferena... isso que voc quer?... Pra que viver assim?... H uma pequena diferena entre as pessoas. Mas esta pequena diferena faz uma grande diferena. A pequena diferena de atitude, a grande diferena se positiva ou negativa
41 42 45 44 43 42 41

SARAIVA, A. Os mandamentos da lucratividade. Elsevier, 2004. p. 216 COVEY, S. R. Os 7 hbitos das pessoas muito eficazes. 8 ed. Best Seller, 1989 43 COVEY, S. R. Os 7 hbitos das pessoas muito eficazes. 8 ed. Best Seller, 1989 44 SARAIVA, A. Os mandamentos da lucratividade. Elsevier, 2004.p. 27 45 W. CLEMENT STONE

Captulo

3
Processos Perceptivos
Percepo o processo pelo qual os indivduos selecionam, organizam, armazenam e recuperam informaes. Os seres humanos dispem de cinco sentidos pelos quais experimentam o mundo ao seu redor: viso, audio, tato, olfato e paladar. A maioria de ns confia em nossos sentidos, mas s vezes essa f cega pode nos fazer acreditar que nossas percepes so um reflexo perfeito da realidade. As pessoas reagem quilo que percebem, e suas percepes nem sempre refletem a realidade objetiva. Esse um problema importante, porque medida que aumenta a diferena entre a realidade percebida e a objetiva, aumenta tambm a possibilidade de incompreenso, frustrao e conflito.

Percepo, Processo Decisrio e Criatividade

Fase de ateno A maior parte das informaes disponveis filtrada de forma que algumas entrem no sistema e outras no. Isso necessrio porque os cinco sentidos so bombardeados com muito mais informao do que conseguem processar. Qualquer parcela de informao que for ignorada nessa fase no ir fazer parte de nossa tomada de deciso. 1. A ateno mais facilmente atrada para objetos ou informaes que confirmam nossas expectativas. 2. A ateno atrada para objetos ou informaes que satisfazem nossas necessidades ou interesses.
Fase

de Organizao

As informaes restantes (depois de filtradas na fase de ateno) ainda so muito abundantes e complexas para serem facilmente entendidas e armazenadas. Nessa fase, simplificamos e organizamos mais os dados sensoriais acessados. Um dos mtodos amassar vrios pedaos de informao em uma nica pea que possa ser processada mais facilmente. Esquemas: Estruturas cognitivas que agrupam unidades discretas de informao perceptiva de um modo organizado. Existem basicamente dois tipos de esquemas: Scripts: que envolvem seqncias bem conhecidas de ao. Esse tipo de simplificao vital para o processamento eficiente das informaes. No devemos perder de vista o fato de que ao roteirizar seqncias, podemos estar acrescentando coisas a eventos que nunca aconteceram ou apagando coisas que realmente aconteceram. Prottipos: so esquemas que nos habilitam a amontoar informaes sobre caractersticas das pessoas. O Quadro abaixo relaciona as caractersticas principais do prottipo de lder. Os esteretipos so generalizaes amplamente disseminadas sobre um grupo de pessoas. So geralmente organizados em torno de idade, raa, sexo, origem tnica, grupo scio-econmico ou outras caractersticas socioculturais. Em geral, os esteretipos so negativos.

Principais Caractersticas do Prottipo do Lder 1. Inteligente 7. Empreendedor 2. Desembaraado 8. Atencioso 3. Compreensivo 9. Decidido 4. Articulado 10. Dedicado 5. Agressivo 11. Educado 6. Determinado 12. Bem vestido Fase de Recordao Da mesma maneira que as informaes brutas s vezes se perdem no processo de sua organizao em scripts e prottipos, tambm possvel perder informaes no processo de armazenagem e recuperao. Nem toda a informao que recebida e organizada armazenada e nem toda a informao que armazenada pode ser recuperada. Isso pode criar iluses e erros nas decises. Vis da disponibilidade. As pessoas tm a tendncia de julgar a probabilidade de que alguma coisa acontea pela facilidade com que podem se lembrar de exemplos. Tendemos a superestimar a quantidade de mortes devidas a eventos como desastres areos e a subestimar o nmero de mortes causadas por acidentes de trnsito ou por doenas. Os exemplos de desastres so mais intensos. Distores da Percepo

Simplificaes freqentemente usadas o julgamento das outras pessoas:

Percepo seletiva: As pessoas interpretam seletivamente o que vem, com base em seus prprios interesses, experincias passadas e atitudes. Efeito de halo: Construo de uma impresso geral de algum com base em uma nica caracterstica. Efeito de contraste: A avaliao das caractersticas de uma pessoa afetada pela comparao com outras pessoas encontradas recentemente que tm essas mesmas caractersticas avaliadas como melhores ou piores. Projeo: Atribuio de caractersticas prprias de um indivduo a outras pessoas. Estereotipagem: Julgamento de uma pessoa com base na percepo do grupo do qual essa pessoa faz parte.

Reduzindo os Problemas de Percepo 1. Aumentar a freqncia de observaes. Ao fazer mais observaes, o observador pode coletar mais informaes e com isso elevar a acurcia das percepes. 2. Garantir a representatividade das informaes por meio do cuidado com o modo e o momento da observao. Se obtivermos observaes por amostragem aleatria e utilizao dos mtodos mais isentos possveis, aumentaremos a probabilidade de que essas observaes sejam acuradas. 3. Obter observaes de pessoas diferentes e de diferentes perspectivas. 4. Empenhar-se em obter informaes que no sejam condizentes ou que contradigam nossas convices correntes. 5. Assegurar a preciso dos scripts e prottipos. Trabalhar sobre os prottipos e esteretipos, ou seja, alertar as pessoas acerca dos prottipos e esteretipos que eles sustentam em relao s demais. Levar

os observadores a abandonar determinados prottipos ou scripts que paream induzi-los a erros e, se possvel, que os substituam por outros mais acurados, mas ainda teis na simplificao dos dados. Procurar ativamente pela informao que conteste particularmente til a esse propsito. Aumentar a exposio dos observadores a grupos sociais diferentes num esforo de ajud-los a desenvolver prottipos mais acurados.

Processos Decisrios
Diferenas Individuais Estilos de Deciso O fundamento bsico deste modelo est no reconhecimento de que as pessoas diferem em relao a duas dimenses. A primeira a sua maneira de pensar. Algumas pessoas so lgicas e racionais. Elas processam as informaes sistematicamente. Outras, ao contrrio, so intuitivas e criativas. Percebem as coisas em seu conjunto. A outra dimenso tem a ver com a tolerncia ambigidade. Algumas pessoas tm necessidades de estruturar as informaes de maneira a minimizar a ambigidade, enquanto outras so capazes de processar muitos pensamentos ao mesmo tempo. Quando estas duas dimenses so traduzidas graficamente, formam quatro estilos de tomada de decises (ver quadro abaixo). Eles so o diretivo, analtico, conceitual e o comportamental. Diretivo: As pessoas que se enquadram no estilo diretivo tm pouca tolerncia ambigidade e buscam a racionalidade. So eficientes e lgicas, mas sua eficincia resulta em decises tomadas com base em um mnimo de informaes e poucas alternativas avaliadas. O tipo diretivo toma decises rpidas e voltadas para o curto prazo. Analtico: O tipo analtico tem uma tolerncia muito maior ambigidade. Isso leva ao desejo de mais informaes e considerao de um nmero maior de alternativas. O executivo do tipo analtico poderia ser descrito como um tomador de decises cuidadoso e capaz de se adaptar ou de enfrentar novas situaes. Conceitual: As pessoas com estilo conceitual tendem a ter uma viso bastante ampla das coisas, utilizando dados de vrias fontes, e a considerar um grande nmero de alternativas. Seu enfoque no longo prazo e elas so timas para encontrar solues criativas para os problemas. Comportamental: A ltima categoria, o estilo comportamental, caracteriza os tomadores de decises que se preocupam com as pessoas da organizao e com o desenvolvimento de seu pessoal. Preocupam-se com as realizaes de seus subordinados e so receptivas a sugestes dos outros. Eles so focados no curto prazo e desprezam o uso de dados para a tomada de decises. Esse tipo de executivo procura evitar conflitos e busca a aceitao. Embora essas quatro categorias sejam distintas a maioria dos executivos tem caractersticas que se enquadram em mais de um tipo. melhor pensarmos no estilo dominante de um executivo e seus estilos secundrios. Alguns executivos confiam apenas em seu estilo dominante; contudo, aqueles mais flexveis so capazes de mudana conforme a situao.

Fonte: A. J. Rowe e J. D. Boulgarides, Managerial decision making. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1992, p. 29. Reimpresso com permisso.

Processos Decisrios: O Modelo da Deciso Racional

Modelo de tomada de decises racionais: Como as pessoas devem se comportar para maximizar ou otimizar determinados resultados. Limitao da racionalidade: As pessoas tomam decises construindo modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais dos problemas, sem capturar toda a sua complexidade.

Processos Decisrios: O Modelo da Deciso Gerencial

O modelo da deciso racional pode ser til na definio do que os gerentes devem fazer, mas o modelo da deciso gerencial fornece um quadro melhor daquilo que os gerentes eficientes realmente fazem quando a racionalidade estrita impossvel. Os gerentes que o utilizam procuram mais acomodar do que maximizar. aceitabilidade, em lugar de tentar maximizar a utilidade mediante a considerao de todas as alternativas possveis. muito mais fcil alcanar essa meta do que buscar uma soluo tima, que requer que a alternativa escolhida seja superior a todas as outras alternativas possveis.

Acomodao: Refere-se resoluo por uma alternativa de deciso dotada de certo grau mnimo de

Avaliao Seqencial das Alternativas: Em lugar de gerar todas as alternativas possveis e depois

compar-las e diferenci-las, avalia-se uma alternativa de cada vez segundo critrios para resultados aceitveis. A primeira alternativa gerada que for satisfatria escolhida e a organizao passa para o problema seguinte.

A Criatividade no Processo Decisrio

Decises criativas so escolhas novas e incomuns, porm eficazes. Nem os processos de deciso racional nem os de deciso gerencial abordam a questo de como produzir decises criativas.
O

Processo Criativo

A maioria dos episdios criativos pode ser dividida em quatro fases distintas: Preparao. A pessoa acumula informaes necessrias para solucionar o problema mergulhando nas solues existentes, geralmente at o ponto de saturao. Incubao. A pessoa aparentemente deixa de dar ateno ao problema em questo. <19> Insight. Nessa fase, a soluo para o problema se manifesta num lampejo de inspirao. As pessoas criativas raramente esto sem um pedao de papel onde possam anotar esses lampejos antes que se percam. Verificao da soluo. a fase na qual a pessoa testa a eficcia da soluo original proposta. Essa fase demorada porque a maioria das pessoas resiste mudana. Elas precisam estar convencidas para experimentar uma nova abordagem.
Pessoas

criativas

As pessoas criativas fixam metas elevadas para si mesmas, o que as torna descontentes com o status quo e as solues correntes para os problemas. Elas tambm so persistentes e dotadas de muita energia. A auto-aceitao e a independncia tambm parecem estar relacionadas com a criatividade.

 Situaes de

Induo da Criatividade

Metas especficas e complexas e prazos rgidos parecem estimular a realizao criativa. A criatividade freqentemente brota de organizaes que se encontram encurraladas e necessitam de mudana radical para sobreviver. O grau em que as organizaes reconhecem e recompensam a criatividade de capital importncia. Uma cultura que promova a criatividade deve assegurar no apenas que a inventividade seja reforada mas, tambm, que a experimentao que resulta em fracasso no seja punida. Finalmente, uma vez que a criatividade brota dos esforos de colaborao de diferentes indivduos, as organizaes devem promover internamente a diversidade e a exposio de seus membros.

QUESTES DE REVISO

1. Descreva as etapas do processo perceptivo. 2. Compare scripts, prottipos e esteretipos e cite exemplos de cada um. 3. Descreva trs tipos de vieses associados aos processos de percepo e de deciso. 4. Identifique trs problemas de percepo e maneiras pelas quais podem ser superados ou minimizados. 5. Compare o modelo da deciso racional com o modelo da deciso administrativa. 6. Discuta aes que os gerentes podem empreender para facilitar o processo criativo de deciso. Por que a criatividade importante?

Sugesto de Dinmica de Percepo. (imprimir a figura colorida)

Instruo: Pede-se aos participantes que juntos digam as cores das palavras sem errar e bem rapidinho. Nmero de participantes: No mnimo 10 e no mximo 35 participantes. Objetivo: Propiciar aos participantes uma reflexo de sua percepo (e de seus possveis erros de percepo). Discutir como a tenso do dia corrido de trabalho pode alterar a percepo.

Sugesto 2 de Dinmica de Percepo. (imprimir a figura colorida)

Instruo: Pede-se que o grupo diga quantos rostos de pessoas aparecem na figura abaixo: Nmero de participantes: No mnimo 10 e no mximo 35 participantes. Objetivo: Sensibilizar os participantes quanto a sua capacidade de observar um evento perceptivo em sua totalidade. Discutir como as falhas de percepo influenciam na apreenso do fenmeno.

Captulo

Motivao e Sistemas de Alto Desempenho

A motivao consiste em um processo de ao tomada consciente ou inconscientemente pelo indivduo com o propsito de saciar uma necessidade. Processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta

Elementos-chave Intensidade: quanto esforo a pessoa despende Direo: direo que beneficie a organizao Persistncia: por quanto tempo a pessoa se esfora

Processo Motivacional Simples

1. Necessidade

6. Necessidade reavaliada pela pessoa

2. Procura de satisfao da necessidade (Impulso)

Pessoa

5. Satisfao da necessidade (incentivo) ou frustrao (punio)

3. Comportamento focado na meta

4. Desempenho (no sentido de alcanar a meta)

Um Modelo de Motivao e Desempenho

A Teoria das Necessidades de Maslow: Essa teoria da motivao afirma que o comportamento movido pelo impulso de atender cinco necessidades fundamentais. Essas necessidades so organizadas em uma hierarquia, sugerindo que as mais bsicas, como as de segurana, devem ser satisfeitas antes de necessidades mais sofisticadas, como as de auto-realizao. Necessidades de ordem superior apenas podem influenciar a motivao se as necessidades de nvel inferior j estiverem, em grande parte, satisfeitas. Cinco Nveis de Necessidades: fisiolgicas; segurana; amor ou socializao; estima; auto-realizao.

A Pirmide das Necessidades Humanas

Educao Crescimento pessoal Passatempos Religio Aprovao da famlia Aprovao dos amigos Reconhecimento da
comunidade

Auto realizao

Trabalho desafiante Diversidade Autonomia Crescimento pessoal Participao nas decises Reconhecimento Responsabilidade Orgulho Promoes Amizade dos colegas Interao com os clientes Chefe amigvel Camaradagem Trabalho seguro Permanncia no emprego Proteo Remunerao e benefcios Horrio de trabalho Intervalos de descanso Conforto fsico

Estima

Famlia Amigos Grupos sociais Comunidade Autonomia Liberdade Proteo contra violncia Abrigo Comida gua Sexo Sono e repouso

Sociais

Segurana

Fisiolgicas

Teoria das necessidades, de McClelland

A Teoria da Motivao de Realizao de McClelland. Essa teoria afirma que as pessoas com alta necessidade de realizao preferem as situaes onde (1) a tarefa seja complexa; (2) elas possam assumir responsabilidade pessoal; (3) elas recebam crdito pessoal; e situaes (4) orientadas para o futuro.

Necessidade de realizao (nAch) Busca da excelncia, de se realizar em relao a determinados padres, de lutar pelo sucesso.

Necessidade de associao (nAff) Desejo de relacionamentos interpessoais prximos e amigveis. Necessidade de poder (nPow)

Necessidade de fazer com que os outros se comportem de um modo que no se comportariam naturalmente.

Instrumentalidade: Teorias da Aprendizagem As teorias da aprendizagem ajudam a esclarecer como as relaes entre comportamentos e recompensas passam a ser percebidas. A idia de que os seres humanos geralmente se comportam no sentido de maximizar o prazer e minimizar a dor, conhecida como hedonismo, faz parte da maioria das teorias da motivao. particularmente visvel nas teorias da aprendizagem, que procuram explicar o comportamento em termos das associaes que as pessoas estabelecem entre o desempenho e a obteno de algum resultado agradvel ou doloroso.

Aprendizagem Social e Operante

A teoria da aprendizagem social uma teoria de aprendizagem observacional a qual sustenta que a maioria das pessoas aprende comportamentos observando os outros e modelando os comportamentos percebidos como eficazes. A teoria da aprendizagem social afirma que as pessoas podem reforar ou punir seus prprios comportamentos, ou seja, podem engajarse no auto-reforo. Eventos de auto-reforo acontecem quando recompensas tangveis encontram-se disponveis para uso imediato, as pessoas negam a si mesmas acesso a essas recompensas, e apenas se permitem receb-las depois de alcanar metas difceis auto-impostas. Essas teorias sugerem que as pessoas so motivadas a adotar ou evitar certos comportamentos devido a recompensas e castigos passados associados a esses comportamentos. Reforo positivo. O aumento de uma resposta ou comportamento que acontece quando a adoo dessa resposta ou comportamento resulta na obteno de resultados prazerosos. Extino. o desaparecimento gradual de uma resposta ou comportamento que acontece aps o reforo positivo deixar de existir. Reforo negativo. Em decorrncia da eliminao de um estmulo ou resultado indesejado, aumenta a resposta ou o comportamento desejado. Punio. Uma resposta ou comportamento diminui porque adot-los resulta na obteno de um resultado detestvel. A punio apenas elimina a resposta incorreta; no faz nada para aumentar a freqncia de respostas corretas. Moldagem. Produo de um comportamento desejado, complexo, por meio de recompensa das aproximaes sucessivas rumo a esse comportamento.

Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho

Os aumentos de salrio devem ser baseados em resultados que acontecem ao nvel individual, ao nvel do grupo ou ao nvel da organizao? Ao determinar o pagamento no nvel individual, a organizao pode criar competio entre colegas de trabalho e destruir o moral da equipe. Nos nveis grupal e organizacional, os indivduos podem encontrar dificuldades para perceber como o seu desempenho se relaciona com o desempenho e resultados do grupo ou da organizao. Se a empresa decide ficar no nvel individual, ela deve fixar de antemo as regras para o pagamento? Se fizer isso, a empresa ser incapaz de prever os custos da mo-de-obra. Se a empresa

esperar at o fim do ano para ver quanto dinheiro estar disponvel para o pagamento por desempenho, as pessoas no sabero com antecedncia a relao exata entre seu desempenho e seu pagamento. Se a empresa decidir manter as recompensas no nvel organizacional, os incentivos deveriam ser baseados em redues de custo e distribudos anualmente, ou em lucros? Essas perguntas ilustram a complexidade inerente colocao em prtica do conceito terico, aparentemente simples, do pagamento por desempenho. Planos de Pagamento por Mrito O desempenho avaliado ao final do ano fiscal, por meio de avaliaes subjetivas dos empregados feitas por seus supervisores. Tambm ao trmino do ano, uma soma fixa em dinheiro alocada para aumentos salariais. Essa soma distribuda aos indivduos em quantias proporcionais s suas notas de desempenho. Existem trs consideraes principais: 1. Quanto receber o trabalhador com um desempenho mdio? Muitas empresas tentam garantir que os salrios dos trabalhadores de desempenho mdio sejam pelo menos capazes de acompanhar a inflao (IPC). 2. O que receber um trabalhador de desempenho deficiente? A empresa est preservando seu melhor interesse permitindo que os aumentos salariais de trabalhadores de desempenho deficiente fiquem abaixo do nvel de inflao (se traduza em uma perda salarial)? Neste caso, qual o montante de prejuzo que a empresa deseja infligir aos trabalhadores de desempenho deficiente? Se essas pessoas deixarem a empresa podero ser substitudas? 3. Quanto recebero os trabalhadores de alto desempenho? No decorrer do tempo, o pagamento por desempenho poderia levar os que tm desempenho mximo em um cargo de nvel inferior na hierarquia a ultrapassar (mediante aumentos anuais) os de baixo desempenho em cargos de nvel superior. A fim de prevenir esse tipo de compresso, muitas empresas tm adotado a prtica da ampliao da faixa salarial. Ampliao de faixa significa simplesmente reduzir o nmero de distines hierrquicas entre os cargos.
Sistemas

de incentivo

Esses sistemas diferem dos sistemas de mrito em dois sentidos: 1. As regras pelas quais ser efetuado o pagamento so estipuladas de antemo, de forma que o trabalhador possa calcular exatamente quanto receber se alcanar um determinado nvel de desempenho. 2. As recompensas so baseadas em medidas objetivas de desempenho. Planos de trabalho por pea fixam um padro de produtividade por intervalo de tempo e toda produtividade que estiver acima desse padro recompensada por uma quantia fixa por unidade. Se o padro for fixado muito baixo inicialmente, os custos de mo-de-obra podem escapar ao controle. Se fixado muito alto, os trabalhadores o rejeitaro quando descobrirem que, embora estejam se empenhando mais, o padro no pode ser alcanado. Aumentos graduais no padro podem ser encarados como um dispositivo de manipulao por parte da administrao, e as redues faro com que alguns trabalhadores tentem manipular o sistema reduzindo a produo. Sem salvaguardas embutidas, esses programas tambm levam os trabalhadores a obter quantidade custa da qualidade ou de violaes ticas. Incentivos individualizados tambm podem dificultar a cooperao na organizao. Os indivduos se concentram tanto em suas prprias metas e recompensas especficas que perdem o interesse pela sade global da empresa ou de seus colegas de trabalho.
Plano

de Participao nos Lucros

Participao nos Lucros. Esses planos distribuem lucros organizacionais para os empregados. Planos de

distribuio de dinheiro oferecem pagamento pleno logo aps os lucros terem sido verificados (trimestral ou anualmente). A maioria dos planos (80%) oferece pagamentos a posteriori. Nestes, os lucros correntes so acumulados nas contas dos funcionrios e o pagamento em dinheiro s feito em caso de invalidez, demisso, aposentadoria ou morte do trabalhador.
Planos de Remunerao por Habilidades

Estabelecem o nvel salarial com base na quantidade de habilidades do funcionrio ou na variedade de funes que ele capaz de desempenhar.

Benefcios dos planos de remunerao por habilidades:

Oferecem flexibilidade. Facilitam a comunicao dentro da organizao. Enfraquecem o comportamento de proteo do territrio. Atendem necessidade de crescimento dos funcionrios (sem promoes). Levam a melhorias do desempenho.

Desvantagens dos planos de remunerao por habilidades: Ausncia de oportunidades de aprendizado adicional para o contnuo aumento da remunerao do funcionrio. Podem continuar remunerando habilidades que j se tornaram obsoletas. Podem remunerar habilidades para as quais no existe necessidade imediata na organizao. Podem remunerar uma habilidade, e no o nvel de desempenho do funcionrio nessa habilidade.

Implicaes para os Executivos

Reconhea as diferenas individuais. Utilize os objetivos e o feedback. Permita que os funcionrios participem das decises que os afetam. Vincule as recompensas ao desempenho. Verifique a eqidade do sistema.

ATIVIDADE EM GRUPO(5 ou 7 componentes)

De acordo com a Leitura do livro: A Histria de Ferno Capelo Gaivota. Autor: Richard Back como nota parcial do 2 bimestre. Responda: 1) Qual era a real necessidade de Ferno? Em que nvel da pirmide de Maslow ele se encontrava? (1,0) 2) Qual era a real necessidade do bando? Em que nvel da pirmide de Maslow ele se encontrava? (1,0) 3) Relembrando o dia em que Ferno foi julgado e excludo do bando, qual a opinio do grupo sobre o acontecido. Foi melhor ou pior para Ferno? Pessoas com necessidades diferentes conseguem coexistir no mesmo grupo? Explique. (2,0) 4) Conforme a teoria da aprendizagem social e operante retire do texto passagens que mostrem: (2,0) a) Reforo positivo b) Reforo negativo c) Punio d) Modelagem 5) O que levou os alunos de Ferno seguirem seu mestre? Motivao ou inspirao? Ainda dentro desta pergunta, possvel um professor motivar seu aluno a estudar? (2,0) 6) Qual a lio trazida pelo livro dentro do ambiente acadmico e profissional no tema evoluo? (ver terceira parte do livro) (2,0).

Captulo

5 . Satisfao e Stress no Local de Trabalho

NOTAS DE AULA Definindo Satisfao e Stress
Satisfao no trabalho um sentimento agradvel que resulta da percepo de que nosso trabalho realiza ou permite a realizao de valores importantes relativos ao prprio trabalho.
Valores. Edwin Locke definiu os valores como aquilo que uma pessoa deseja obter, consciente ou

inconscientemente. Sendo esses valores, aprendidos muito diferentes de pessoa para pessoa. Importncia. As pessoas no diferem apenas nos valores que defendem, mas na importncia que atribuem a eles, e essas diferenas so cruciais na determinao de seu grau de satisfao no trabalho. Percepo. A satisfao est baseada em nossa percepo da situao atual em relao aos nossos valores. Uma pessoa estar satisfeita com um trabalho quando sua percepo daquilo que o trabalho proporciona exceder seus valores, e quanto mais esses valores forem importantes para ela mais intensa ser sua satisfao.

O efeito da satisfao com o trabalho sobre o desemprego

Satisfao e produtividade Funcionrios satisfeitos no so necessariamente mais produtivos. A produtividade dos trabalhadores maior nas organizaes satisfeitas. Satisfao e absentesmo Funcionrios satisfeitos faltam menos ao trabalho. Satisfao e rotatividade Funcionrios satisfeitos tendem menos a deixar seu emprego. As organizaes procuram manter os mais produtivos e deixar ir embora os menos produtivos.

Satisfao com o trabalho e a cidadania organizacional

Funcionrios satisfeitos, que so tratados de maneira justa e que confiam na organizao, mostram maior disposio em engajar-se em atividades que ultrapassam as expectativas em relao ao seu trabalho.

Satisfao com o trabalho e a satisfao dos clientes

Funcionrios satisfeitos aumentam a satisfao dos clientes porque: Eles so mais amveis, alegres e atenciosos. Eles deixam menos o emprego, o que ajuda na construo de relacionamentos mais duradouros com os clientes. Eles tm mais experincia. Clientes descontentes podem aumentar a insatisfao dos funcionrios.

Stress
Stress um estado emocional desagradvel que resulta da percepo de que uma demanda situacional excede nossa capacidade e que muito importante atender essa demanda.
Sndrome de adaptao geral. Essa sndrome explica a relao entre stress e sintomas fsico-

psicolgicos. Existem trs fases : Fase do alarme: a pessoa identifica a ameaa. O corpo reage com dor de cabea, fadiga, dores musculares e perda de apetite. Fase da resistncia: a pessoa parece tornar-se elstica s presses criadas pela ameaa inicial e todos os sintomas fsicos desaparecem. Isso ocorre em decorrncia de outras mudanas fsicas menos

perceptveis como aumento dos nveis de hormnio liberados pela glndula pituitria e pelo crtex ad renal. Fase do Esgotamento: o stress continua e a pessoa no consegue mais manter a resistncia. Ressurgem diversos sintomas fisiolgicos da fase do alarme. O stress prolongado para alm da fase da resistncia pode levar estafa e esta pode resultar em dano fsico grave, inclusive morte. Curiosamente, um desafio no precisa ser tido como negativo para gerar stress. O stress tambm pode estar associado a desafios ou a oportunidades com conseqncias positivas. Esse tipo de stress chamado de eutress. Custos de Assistncia Mdica Atitudes e emoes relacionadas a trabalho exercem um impacto sobre a sade e o bem-estar dos trabalhadores. Um fato que as empresas arcam com grande parte dos custos de mdica do empregado. Alm disso, os empregadores esto cada sujeitos responsabilidade por incidentes especficos de enfermidades associadas ao stress, como crises nervosas, nos diferentes legislaes. Absentesmo e Rotatividade A insatisfao uma das principais razes para o absentesmo. Existe perda de produtividade decorrente da sada de um empregado, a companhia perde o investimento feito no desenvolvimento do empregado e deve refazer o investimento com o empregado substituto. Baixo Compromisso Organizacional o grau com que as pessoas se identificam com a organizao que as emprega, implicando a vontade de investir uma grande dose de esforo em favor da organizao e inteno de ficar muito tempo na empresa. A insatisfao tambm uma causa maior de declnio do compromisso organizacional. A maioria dos empregadores receia que as polticas de reduo de quadro de pessoal adotadas nos anos 1980 podem ter matado a lealdade empresa nos anos 1990. Violncia no Local de Trabalho A partir de meados dos anos 1980, a violncia no local de trabalho se tornou um dos principais problemas organizacionais. O homicdio no local de trabalho a forma de assassinato de crescimento mais rpido nos Estados Unidos. Outras formas de violncia tambm esto em crescimento; pesquisa indica que, em qualquer ano dado, dois milhes de trabalhadores so atacados fisicamente, seis milhes so ameaados de agresso fsica e 16 milhes so alvo de alguma forma de molestamento. A maior parte da violncia que envolve os membros de uma organizao acionada por nveis extremos de insatisfao e stress do agressor. grande corrente assistncia vez mais termos de

Fontes de Insatisfao e Stress Ambiente Fsico e Social Caractersticas fsicas. Pesquisas mostraram que os nas temperaturas, requisitos de iluminao, limpeza e sade podem estimular reaes emocionais negativas nos trabalhadores e produzir efeitos negativos no desempenho e tomada de decises. Sndrome de edifcio doente. Em muitos edifcios, o recinto fechado, poludo por gases de copiadoras, papel carbono [carbonless paper], tinta, tapetes e de limpeza. Esses elementos tm provocado ardor nos fadiga, tonturas e problemas respiratrios. extremos riscos

ar, em lquidos, solventes olhos,

Atrao funcional. Um funcionrio sente satisfao com outras pessoas no local de trabalho porque estas o ajudam a atingir alguns resultados valorizados. Atrao de entidade. Uma pessoa sente satisfao com outras pessoas no local de trabalho porque estas partilham de seus valores, atitudes e filosofia. Apoio social. O ambiente circundante um ambiente no qual as pessoas so solidrias e atenciosas. O apoio social pode atenuar o stress das pessoas Absoro de impacto. A presena de pessoas encorajadoras pode reduzir a incidncia de sintomas de stress relacionados a condies de grande tenso. No existem dados conclusivos sobre os efeitos da absoro de impacto. Densidade social. o nmero de pessoas em uma rea dividido pelo nmero de metros quadrados dessa rea. uma medida de aglomerao. Privacidade. a ausncia de interrupo e de observao externa. Privacidade e densidade social so conceitos inter-relacionados. Tarefas Organizacionais Nada prev melhor o nvel de satisfao ou stress de uma pessoa do que a natureza do prprio trabalho. Complexidade da tarefa. Embora algumas tarefas sejam complexas demais, muito comum encontrar uma forte correlao positiva entre complexidade da tarefa e satisfao. O enfado gerado por trabalhos simples e repetitivos, que no so mentalmente desafiadores, para muitos trabalhadores resulta em frustrao, que se manifesta na forma de insatisfao, stress e, em ltima instncia, absentesmo e rotatividade. O Quadro abaixo lista diversos trabalhos caracterizados como muito e pouco estressantes. Trabalhos Caracterizados como Muito e Pouco Estressantes Trabalhos de stress alto Trabalhos de stress baixo GERENTE TRABALHADOR RURAL SUPERVISOR ARTESO ENFERMEIRO PECUARISTA

GAROM CONTRLADOR DE TRFEGO AREO ATENDENTE DE TELEMARKETING COBRADOR DE NIBUS

PROFESSOR (ser? ) ESTIVADOR COVEIRO JARDINEIRO

Esforo fsico. O prprio fato de que a tecnologia continua avanando ressalta o grau em que o esforo

fsico universalmente considerado como uma caracterstica indesejvel no trabalho. Insignificncia da tarefa. importante para o trabalhador acreditar que o seu trabalho tem valor. Papis Organizacionais O papel organizacional ocorre na interseo entre o ambiente social e a pessoa. O papel da pessoa na organizao pode ser definido como o conjunto total de comportamentos esperados que defendido tanto pela pessoa como pelos demais participantes do ambiente social. Ambigidade do papel. Refere-se ao grau de incerteza ou falta de clareza que circundam as expectativas sobre o papel da pessoa na organizao. Conflito de papis. o reconhecimento de demandas incompatveis ou contraditrias com que se defronta a pessoa a cargo de um papel. mbito do papel. Refere-se ao nmero absoluto de expectativas existentes para a pessoa que desempenha um papel. No papel superdimensionado, demasiadas expectativas ou demandas so colocadas ao ocupante do papel.

Identificando Sintomas de Insatisfao e Stress

crucial que os gerentes monitorem os tipos fisiolgicos, psicolgicos e comportamentais de respostas, discutidas anteriormente, em busca de pistas de nveis subjacentes de insatisfao e stress. Um meio de monitorar atitudes relacionadas a trabalho a realizao regular de pesquisas junto aos empregados. Isso permite a monitorao de tendncias e mudanas no curso do tempo, seja em resposta a programas implementados para melhorar as atitudes dos empregados ou a outras mudanas que afetaram as condies de trabalho (como, por exemplo, reestruturao). Mudando a Causa de Insatisfao e Stress Intervenes voltadas s razes da insatisfao e stress so preferveis quelas voltadas aos sintomas. Uma vez que nem sempre possvel eliminar os fatores estressantes, vlida a pesquisa com abordagens baseadas nos sintomas. Enriquecimento de trabalho. Esses mtodos incluem muitas tcnicas concebidas para acrescentar complexidade e significado ao trabalho de uma pessoa. Esse tipo de interveno dirigido a trabalhos que so enfadonhos por sua natureza repetitiva ou de pequeno alcance. Anlise do papel. Destina-se a esclarecer expectativas do papel para um cargo por meio da melhoria da comunicao entre o empregado e seu conjunto de papis, ou seu supervisor, colegas de trabalho, subordinados e outros empregados com quem o empregado interage regularmente. Treinamento de habilidades. um meio de ajudar o empregado a tentar mudar o que gera insatisfao ou stress. O treinamento se destina a remover a falta de confiana de uma pessoa em sua capacidade para fazer o que for preciso para eliminar o fator estressante, o que inclui a priorizao da meta e a administrao do tempo. Voz e participao na tomada de decises. A voz a oportunidade formal de reclamar com a organizao sobre uma situao de trabalho. Isso inclui procedimentos de queixa, pesquisas de atitudes dos funcionrios e sesses de perguntas-e-respostas entre empregados e administrao. A participao

na tomada de decises oferece oportunidades para os trabalhadores darem contribuies em importantes decises organizacionais que envolvam seu trabalho. Administrando os Sintomas de Insatisfao e Stress Programas de exerccios. Condicionamento fsico, particularmente na forma de exerccios aerbicos, ajuda a tornar uma pessoa mais resistente s mudanas fisiolgicas, tais como a presso alta, que acompanha as reaes de stress. Programas de relaxamento. Visam a eliminao da tenso na maioria dos grupos musculares importantes que ajudam a diminuir a presso arterial e o ritmo da pulsao e a reduzir outros sintomas de stress fisiolgico. Biofeedback. uma tcnica que utiliza mquinas para monitorar as funes corporais tidas como involuntrias, tais como batimento cardaco e presso sangnea, de forma que uma pessoa possa aprender a manipular essas funes. Grupos de apoio social. Podem incluir equipes esportivas destinadas a promover a coeso e apoio grupais para membros individuais do grupo. Rodzio de cargos. um processo pelo qual os indivduos so sistematicamente transferidos para cargos diferentes no decorrer do tempo. Isso pode fornecer uma pausa no stress de um determinado cargo. Apreciao realista de cargos. Se no se podem mudar os aspectos negativos de um cargo, os gerentes devem precaver possveis ocupantes de cargos sobre a natureza do trabalho. Reduzir as expectativas para candidatos a cargos tende a atrair trabalhadores cujos valores estaro mais altura da situao concreta do cargo. Da mesma forma, quando alertados sobre os aspectos negativos do cargo, os empregados tendem a relativiz-los quando se manifestarem, dizendo que j sabiam disso desde o comeo.

QUESTES DE REVISO( em grupo de 5 o u 7 componentes)

01. O que satisfao? (1,0) 02. O que stress? (1,0) 03. O que a Sndrome de adaptao geral. (1,0) 04. Defina eustress. (1,0) 05. Fale sobre a satisfao com o trabalho e a satisfao com os clientes (1,0) 06. Discuta os efeitos da densidade social e da privacidade sobre a satisfao no trabalho. (1,0) 07. Proponha um programa capaz de identificar o momento em que se deve administrar a insatisfao e o stress no seu local de trabalho. (3,0) 08. Discuta dois custos de insatisfao e stress apresentados no texto. (1,0)

Captulo

6 .Interdependncia e Relaes entre Papis

ANOTAES DE AULA .
As pessoas nas organizaes compartilham uma grande variedade de interconexes. Essas conexes fazem das relaes interpessoais um aspecto muito importante da vida organizacional. Entre indivduos e grupos, elas assumem a forma de padres ou redes de interdependncia. Tipos de Interdependncia No local de trabalho, a interdependncia normalmente assume uma dentre quatro formas

Interdependncia agrupada. um tipo de interao em que os indivduos buscam recursos de uma fonte comum, mas no interagem entre si de nenhuma outra forma. a forma mais simples de interdependncia porque exige pouca ou nenhuma interao interpessoal. Interdependncia seqencial. um tipo de interao no qual os indivduos so dispostos em uma cadeia de elos unidirecionais onde a interao interpessoal ocorre, mas unidirecional ou de mo nica. Interdependncia recproca. um tipo de interao no qual existem elos bidirecionais entre os indivduos. As pessoas se encontram em relaes mais estreitas; uma interdependncia muito mais complexa do que as outras duas. Ela incorpora interaes simtricas, bidirecionais, nas quais a pessoa depende de outra pessoa que depende dela. Interdependncia inclusiva. um tipo de interao no qual todos os membros da equipe ou grupo so reciprocamente interdependentes. As interaes tendem a ser mais freqentes, mais intensas e de maior durao do que a de todos os outros tipos de interdependncia. Implicaes da Interdependncia O tipo de interdependncia que caracteriza o grupo possui importantes implicaes gerenciais. Em primeiro lugar, h um maior potencial para conflito quando a interdependncia cresce em complexidade. Em segundo lugar, a rotatividade exerce mais influncia sobre o grupo quando este se caracteriza pela interdependncia inclusiva. Em terceiro, a interdependncia inclusiva tende a ser mais flexvel e permite que os grupos se adaptem mais depressa, s alteraes do ambiente, do que os grupos unidos por formas menos complexas de interdependncia. No entanto, essa flexibilidade exige que se dedique mais ateno manuteno contnua da interdependncia e, por isso, pode contribuir para a perda de processo e a reduo da produtividade. Por ltimo, o tipo de interdependncia tambm tem implicaes para o desenho de sistemas motivacionais.

O Processo de Comunicao
a troca de informaes entre pessoas por meio de um conjunto comum de smbolos. Codificao da Mensagem O processo pelo qual a idia abstrata de um comunicador traduzida nos smbolos da lngua para ser transmitida para outra pessoa. Na figura abaixo consta o resumo do processo da comunicao.

Veculos de Comunicao O veculo o portador da mensagem e objetivamente observvel. Existe fora da mente do

comunicador e pode ser percebido por outros. Comunicao oral. Este veculo baseia-se predominantemente no sentido da audio; seus smbolos esto baseados em sons e consistem em linguagem falada. Pode-se codificar rapidamente a informao e o ciclo de feedback veloz. Comunicao escrita. Essas mensagens so codificadas mais lentamente mas, permitem o uso de linguagem mais exata. O objetivo minimizar a possibilidade de futuras confuses ou discusses em torno de sua interpretao. Decodificao da Mensagem o processo pelo qual uma mensagem transmitida convertida em uma idia abstrata na mente do receptor. Rudo refere-se a fatores que podem distorcer uma mensagem. Ele pode ocorrer em qualquer etapa do processo. Barreiras Comunicao Eficaz Uma srie de fatores organizacionais, interpessoais e individuais pode dificultar a comunicao no interior de grupos ou organizaes. Credibilidade. A credibilidade da fonte determinar em grande parte se a mensagem ser introjetada. uma funo da experincia e da confiabilidade. Desequilbrio de poder. Um desequilbrio de poder entre um emissor e um receptor pode impedir a comunicao. Trabalhadores inseguros, dos nveis inferiores, podem distorcer a comunicao para os nveis superiores, tendendo a enfatizar os aspectos positivos e negligenciar os negativos. Jargo. O uso idiossincrtico da lngua entre especialistas inibe sua capacidade de comunicao com no especialistas. O jargo extremamente til para maximizar a troca de informaes com um dispndio mnimo de tempo e smbolos, aproveitando-se do treinamento e experincia compartilhados por seus usurios.

Qualidade Relaes

das

Interpessoais de Papel
Eqidade

e Comparaes Sociais

uma teoria da troca social que descreve o processo pelo qual as pessoas determinam se receberam ou no tratamento justo em suas relaes.
Justia de procedimentos. A pessoa que recebe resultados menos desejveis do que outra ainda

pode sentir-se tratada com justia se perceber a si mesma como tendo contribudo menos do que a outra pessoa. O fundamental para se obter percepes de eqidade a despeito de resultados desiguais que os mtodos utilizados para traduzir contribuies em resultados devem ser vistos como justos.

Reaes Iniqidade

Percepes de iniqidade criam emoes desagradveis. Quando as pessoas sentem estar recebendo uma parcela de resultados maior do que a que merecem, podem sentir-se culpadas. Perceber a si mesmo como deficiente na comparao de eqidade resulta em raiva, que uma emoo muito mais forte do que a culpa. Quer a emoo seja de culpa ou de raiva, a tenso associada motiva a pessoa a fazer algo que reduza a iniqidade, podendo essa reao, manifestar-se de diversas maneiras.
Alterar os investimentos pessoais. Bloquear ou reduzir a contribuio para as metas.

Alterar os resultados pessoais. Exigir um aumento nas recompensas ou ameaar demitir-se ou

fazer greve.

Distoro cognitiva. A pessoa racionaliza os resultados de suas comparaes. Ela pode distorcer

as percepes de seus resultados.

Mudar o comportamento da pessoa de referncia. Tticas diretas (agresso fsica, por exemplo) ou

indiretas (ofensas verbais) podem ser utilizadas para limitar o desempenho de outros.

Abandono da situao injusta. Quando tudo falha, uma pessoa pode obter novamente a eqidade

abandonando a situao. Rotatividade e absentesmo so meios comuns de lidar com percepes de injustia no local de trabalho.

Administrando Situaes

Injustas

1. Verificar se a fonte real de iniqidade pode ser alterada. 2. Se no for possvel iniciar uma verdadeira mudana, mudar a percepo que as pessoas ressentidas tm da situao, fazendo com que se concentrem em resultados aos quais elas podem no estar atentas (como, por exemplo, as chances maiores de promoo) ou dados aos quais elas no do valor (como, por exemplo, o fato de nunca lhes ser exigido que viajem ou trabalhem nos fins de semana). 3. Se no funcionar a situao acima, tentar fazer com que a pessoa ressentida mude de pessoa

de referncia. 4. Como ltimo recurso, restam ao gerente as desculpas e justificativas. Ambas admitem que a pessoa foi tratada injustamente. Com a justificativa tambm se admite responsabilidade e se demonstra arrependimento.

QUESTES DE REVISO
01. Compare e descreva os quatro modelos de interdependncia. 02. Descreva as trs etapas do processo de comunicao. 03. Discuta trs barreias comunicao eficaz. 04. Comente as reaes iniqidade. Voc j teve alguma dessas reaes? Explique. 05. Discuta a teoria da eqidade e as estratgias para gerenciar situaes injustas.

Captulo

. Dinmica de Grupo e Eficcia de Equipe

RESUMO
O tema deste captulo a dinmica de grupo e a eficcia de equipe. O captulo comea com uma anlise de como os grupos so formalmente constitudos em organizaes e um exame dos processos internos aos grupos que do origem ao sentido de identidade e propsito de grupo. Em seguida, o captulo identifica fatores crticos que podem influenciar a produtividade de grupo e discute o modo de administrar esses fatores a fim de melhorar o desempenho grupal. Por ltimo, o captulo descreve os desafios especficos na gesto de equipes (grupos cujos membros devem trabalhar em estreita associao a despeito de diferenas significativas nas informaes, cargos ou habilidades por eles possudos) e discute como os fatores individuais, sociais e organizacionais se conjugam para moldar a eficcia de equipe.

ANOTAES DE AULA Conceito de Equipe

Os membros das equipes so altamente interdependentes, via de regra interligados pela interdependncia inclusiva. As equipes so formadas mediante o uso de agrupamento por fluxo de trabalho, de modo que seus membros so responsveis pelo desempenho de diversas funes diferentes. Aptides, conhecimento, experincia e informao geralmente se distribuem de forma desigual entre os membros de uma equipe, devido a diferenas de antecedentes, treinamento, talentos e acesso a recursos.

Formao e Desenvolvimento dos Grupos

Grupo um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e influenciada pelas outras. Os membros de um grupo definem importantes distines psicolgicas entre si e as pessoas que no participam do grupo.

Os membros das equipes so altamente interdependentes, via de regra interligados pela interdependncia inclusiva. As equipes so formadas mediante o uso de agrupamento por fluxo de trabalho, de modo que seus membros so responsveis pelo desempenho de diversas funes diferentes. Aptides, conhecimento, experincia e informao geralmente se distribuem de forma desigual entre os membros de uma equipe, devido a diferenas de antecedentes, treinamento, talentos e acesso a recursos.
Tipos

de Grupos

Grupo formal: Grupo de trabalho definido pela estrutura da organizao. Grupo informal: Grupo que no estruturado formalmente nem determinado pela organizao; ele surge em resposta necessidade de contato social. Grupo de comando: composto por um chefe e seus subordinados imediatos. Grupo de tarefa: formado por pessoas que se renem para executar uma determinada tarefa. Grupo de interesse: Pessoas que se renem para atingir um objetivo comum. Grupo de amizade:Pessoas que se renem por compartilharem caractersticas em comum.
Os

cinco estgios do desenvolvimento de um grupo

Formao: O primeiro estgio de desenvolvimento do grupo, caracterizado por uma grande dose de incerteza. Tormenta: O segundo estgio de desenvolvimento do grupo, caracterizado por conflitos entre os membros. Normalizao: O terceiro estgio de desenvolvimento do grupo, caracterizado por relacionamentos mais prximos e pela coeso. Desempenho: O quarto estgio de desenvolvimento do grupo, quando sua estrutura totalmente funcional e aceita. Interrupo: Estgio final de desenvolvimento dos grupos temporrios, caracterizado por uma preocupao maior com a concluso das atividades do que com o desempenho da tarefa.

Eficcia de Grupo

A eficcia avaliada em funo de trs critrios importantes:

Produo. O produto do trabalho do grupo deve atender ou superar os padres de quantidade e

qualidade definidos pela organizao. A produtividade de grupo uma medida dessa produo.
Satisfao dos membros. A filiao ao grupo deve propiciar s pessoas satisfao a curto prazo e facilitar

seu crescimento e desenvolvimento a longo prazo. Se no o faz, os membros sairo, e o grupo deixar de existir.

Capacidade para cooperao contnua. Os processos interpessoais que o grupo utiliza para concluir uma

tarefa devem manter ou ampliar a capacidade dos membros de trabalhar juntos. Grupos que no cooperam no conseguem permanecer viveis.
Produtividade

em Grupo

Tarefa cumulativa (Kravitz e Martin, 1986) na ao de puxar uma corda.

Nmero pessoas 1 2 4 8
Comportamentos

de Fora prevista da ao de puxar 1 2 4 8

Contraproducentes

Fora real da ao de puxar 1 1,86 3,08 3,92

Porcentagem 100% 93% 77% 49%

"Folga" social Tendncia que as pessoas tm de se esforarem menos ao trabalhar em grupo do que o fariam se estivessem trabalhando sozinhas. Outras concluses: Grupos com nmero mpar de membros tendem a ser melhores do que aqueles com nmero par. Grupos com cinco ou sete membros conseguem obter o melhor das caractersticas dos grupos pequenos e grandes.

Comportamento cuja inteno prejudicar a organizao ou um de seus membros. Agresso: Fsica, Verbal, Sabotagem, Roubo, Abandono Direcionado para: Organizao: Sabotagem, Roubo Pessoas: Companheiros de trabalho, Subordinados, Supervisores, Clientes/Compradores.

Formas extremas de violncia direta so raras (homicdios). Formas indiretas e ocultas comuns. O roubo cometido por funcionrios soma mais perdas do que o roubo de itens de lojas. O roubo cometido por funcionrios estimado em $200 bilhes de dlares/ano. Roubos variados na indstria propostos por Hollinger (1986) 6,6% varejo (mercadoria) 27,3% hospital (suprimentos como roupas brancas) 14,3% fabricao (matrias-primas) Pesquisa nacional de administrao de Geddes (1994), resposta dos funcionrios ao feedback negativo. Pressionados ou impulsionados 3%, prejuzos para a propriedade 4% Recusaram-se a desempenhar o trabalho 19%, Ausncia 18%
As

Influncias Interpessoais

"Qualquer um pode zangar-se. Isso fcil. Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo, e da maneira certa, no e fcil". (Aristteles 370. a.C.) A maneira como as pessoas se relacionam um grande diferencial nos dias atuais. A melhoria das relaes dirias depende fundamentalmente de nossas atitudes em relao aos outros. Talvez voc no consiga, nem precise, dar um abrao em uma pessoa, mas a forma como fala e olha j faz uma grande diferena. Palavras mgicas "por favor" e "obrigado" tambm so muito poderosas, e geralmente demolem barreiras e constroem monumentos.

Esforo emocional: Quando um funcionrio expressa emoes desejveis pela organizao durante transaes interpessoais. Dissonncia emocional: Inconsistncias entre as emoes que sentimos e aquelas que projetamos.

 Tomada

de Decises em Grupo

Pontos fracos
Consome muito tempo Presses para a conformidade dentro do grupo Possibilidade de domnio de um indivduo ou de um pequeno subgrupo Ambigidade da responsabilidade

Tomada de deciso em equipe deciso e acuradas e

Instruo da Deciso: Essa varivel reside no nvel da o grau em que os membros da equipe possuem informaes relevantes sobre a deciso especfica a ser tomada.

Instruo da Equipe: Em muitas oportunidades de tomada de decises, algumas equipes dispem de melhores informaes do que outras. A instruo da equipe o nvel mdio da instruo da deciso para uma dada equipe no curso de muitas decises. uma das influncias motivadoras centrais na acurcia das decises de equipe. Validade Individual : o grau em que um determinado membro da equipe consegue processar informaes disponveis e fornecer dados sensatos ao processo da deciso. Validade de Pessoal: o nvel mdio de validade em meio a todos os membros de uma equipe. A validade de pessoal mais uma das influncias centrais na acurcia da deciso da equipe. Sensibilidade Didica: Uma equipe dotada de mltiplos membros e um lder composta de diversas dades hierrquicas, e bastante possvel que um lder de equipe se encontre, de tempos em tempos, diante de diferentes recomendaes de diferentes membros da equipe com relao a qual deciso tomar. A sensibilidade didica o grau em que o lder pondera acuradamente sobre a recomendao de cada membro da equipe para chegar a uma deciso de equipe. Sensiblidade Hierrquica: provvel que existam diferenas estveis entre as equipes no nvel mdio de sensibilidade didica. Essa a terceira varivel central da equipe na explicao das diferenas entre as equipes quanto ao grau de preciso da tomada de decises em equipe.
Chefia

como articulao de processos grupais

Parte do princpio que todos os indivduos possuem potenciais que a organizao pode aproveitar. Todos os membros da equipe ou grupo so reciprocamente interdependentes. As interaes tendem a ser mais freqentes, mais intensas e de maior durao do que a de todos os outros tipos de interdependncia.

Caso

10 .

Operao tartaruga

Hal B. Gregersen e Paul H. Thompson

Este caso apresenta um exemplo no qual as normas de grupo estabelecidas informalmente e a coeso de grupo entre os trabalhadores prejudicam a produtividade da companhia.

Enunciado
O processo de produo de ao a partir de ferro bruto consiste em diversas etapas. Uma delas a escarificao, o processo de eliminar todas as imperfeies das placas de ao antes de serem reaquecidas e laminadas em chapas ou bobinas. Se as imperfeies no forem removidas, o ao se rachar durante o processo de laminao e se perder. O trabalho do escarificador era perigoso, pesado e quente. Por causa disso, uma siderrgica pagava bem aos trabalhadores. Com o plano de incentivo existente, eles poderiam ganhar at $80 mil por ano. O problema era que o sistema de incentivo da siderrgica era baseado na quantidade. Escarificadores e marcadores descobriram diversas maneiras de burlar o sistema, fazendo parecer que produziam mais do que realmente o faziam. Isso era realizado alterando os maaricos de modo que queimassem uma faixa mais larga. O resultado era que as tochas queimavam apenas a superfcie, deixando as imperfeies ocultas sob ela. Os marcadores ficaram conhecidos por marcar placas para escarificao que no continham nenhuma imperfeio. Finalmente, os inspetores de qualidade se notabilizaram por aprovar placas como boas quando havia imperfeies evidentes. A gota dgua ocorreu quando a equipe de escarificadores informou um nvel de desempenho para pagamento de incentivo de 410% para o turno do dia da semana anterior. Esse nvel de desempenho era fisicamente impossvel, se o trabalho fosse feito corretamente. Em conseqncia disso, a administrao ordenou a inspeo de cada bico de maarico de mo de cada turno de trabalhadores. Todos os que estivessem utilizando um maarico alterado seriam demitidos. medida que as equipes se revezavam nos turnos, a notcia se espalhou e menos maaricos alterados foram encontrados. Os que foram apanhados utilizando bicos alterados imaginavam que iriam receber a reprimenda tradicional e dois dias de suspenso do trabalho. 50% do pessoal do turno do dia e trs trabalhadores do segundo turno foram demitidos. Dois dias depois, os escarificadores comearam uma operao tartaruga que criava um gargalo representando um potencial de perda de milhes para a companhia. Questes para discusso em sala: 01. O que voc pensa ter faltado administrao da empresa? 02. Diante do caso como proceder?

Captulo

. Liderana de Grupos e Organizaes

.

RESUMO

O captulo apresenta inicialmente uma nica estrutura conceitual, o modelo transacional de liderana, que abrange todas as demais teorias. A partir do estabelecimento desse referencial, outras teorias so examinadas e encaixadas em um nico esquema global. Essa estrutura geral utilizada na ltima seo do captulo em um modelo integrado que incorpora aspectos importantes de cada teoria discutida. O modelo resultante ser amplo o bastante para contemplar os muitos ingredientes da liderana eficaz, mas ser conciso na classificao desses ingredientes e na explicao de como podem ser combinados e aplicados em diferentes situaes organizacionais.

ANOTAES DE AULA

Conceitos de Liderana

difcil propor uma definio de liderana que seja especfica o bastante para ser til, mas genrica o suficiente para incluir pessoas com tantas diferenas entre si. capacidade de influenciar outras pessoas, conduzindo-as ao propsito de cumprir e alcanar os objetivos desejados. Como caractersticas do lder temos: Honra, Dignidade, Nobreza, Originalidade, Integridade, Honestidade, Sinceridade, Comunicabilidade, Sensibilidade s questes pessoais de cada um, Interesse nas pessoas como Indivduos. Liderana o uso de influncia simblica e no coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos membros de um grupo organizado para a realizao de objetivos do grupo.

Componentes da Liderana

A influncia de um lder deve, at certo ponto, ser sancionado pelos seguidores. A idia de que os seguidores entreguem voluntariamente o controle de seu prprio comportamento a outra pessoa parte integrante de qualquer definio de liderana. Por ltimo, a liderana ocorre no contexto de grupos voltados para metas. Os lderes tambm desempenham uma importante funo simblica, tanto para os membros do grupo como para os de fora do grupo.

Tipos de Liderana

Estilos de Deciso dos Lderes

LIDERANA AUTOCRTICA O lder duro e impositivo. As tarefas somente se desenvolvem com a sua presena. LIDERANA LIBERAL O lder deixa todos vontade. A participao do lder mnima. LIDERANA DEMOCRTICA O lder atuante, consultivo e orientador. A comunicao espontnea, franca e cordial.

Outras pesquisas iniciais se concentraram mais especificamente em como os lderes tomavam decises e os efeitos que isso produzia nos ndices de produtividade e satisfao geral dos subordinados. Trs diferentes estilos de deciso eram considerados:
Lder autoritrio:

toma praticamente todas as decises por si mesmo, minimizando a contribuio dos

subordinados.

Lder democrtico: trabalha para garantir que todos os subordinados participem da tomada de decises. Lder liberal: deixa o grupo administrar a si mesmo, com interveno mnima da administrao superior.

Embora os grupos prefiram o estilo democrtico, as pesquisas indicam apenas relaes modestas entre estilo do lder e comportamento do seguidor.

Abordagens Universais da Liderana

Nem todas as abordagens tericas da liderana enfatizam o carter tridimensional do processo de liderana. De fato, as abordagens universais geralmente se concentram apenas em uma dimenso, as abordagens da interao em duas, e apenas algumas abordagens abrangentes consideram as trs dimenses.

Comportamentos do Lder

Uma terceira tendncia inicial das pesquisas sobre liderana voltou-se aos comportamentos manifestados pelos lderes. Dois conjuntos de estudos foram realizados.

Comportamentos de liderana que visavam satisfazer necessidades sociais e emocionais dos membros do grupo. Os estudos iniciais sugeriam que as atitudes no trabalho eram melhores e a produtividade mais alta nos grupos liderados por supervisores que manifestavam esse comportamento. Comportamento orientado para a tarefa. Esse comportamento da liderana se voltava para a superviso cuidadosa dos mtodos de trabalho e nveis de desempenho dos funcionrios.
Comportamento orientado para o funcionrio.

Teorias da Liderana O Grid Gerencial: Blake e Mouton pais do grid gerencial o consideram que bastante importante que cada gestor aprenda a observar o seu estilo de liderana atravs da grelha, a fim de melhorar o seu desempenho individual, sempre na perspectiva de comparar o seu estilo com o estilo 9.9 que o estilo ideal, em que se d grande importncia quer produo quer ao desenvolvimento profissional das pessoas. GESTO TIPO COUNTRY CLUB 1.9: A ateno cuidada s necessidades de relacionamento satisfatrio das pessoas conduz a uma atmosfera organizacional e ritmo de trabalho confortveis a amigveis. GESTO TIPO EQUIPE 9.9: A realizao das tarefas parte de pessoas ativamente envolvidas: a interdependncia atravs de um interesse comum nos propsitos da organizao conduz a relaes de confiana e respeito. GESTO TIPO HOMEM DA ORGANIZAO 5.5: Uma performance adequada da organizao possvel equilibrando a necessidade de levar um trabalho a cabo e a manuteno do moral das pessoas num nvel satisfatrio. GESTO EMPOBRECIDA 1.1: O exerccio de um esforo mnimo para levar a cabo o trabalho necessrio e apropriado para manter os indivduos na organizao. AUTORIDADE-OBEDINCIA 9.1: A eficincia nas operaes resulta de se arranjarem condies de trabalho de tal forma que os elementos humanos interfiram o mnimo possvel.

Teoria da Liderana Nvel 5: Possuem uma quinta dimenso (uma paradoxal mistura de humildade e garra profissional), alm das quatro qualidades bsicas para a liderana: capacidade individual, habilidade para comandar equipes, competncia administrativa e habilidade para estimular a excelncia de desempenho nos liderados. Lderes muito ambiciosos, mas sua ambio canalizada para o sucesso da organizao, e no para seus interesses pessoais.

Teoria da Liderana Transacional e Transformacional: Os Lderes transacionais so aqueles que conduzem ou motivam seus seguidores na direo das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papis e das exigncias das tarefas. Lderes transformacionais so aqeles que oferecem considerao individualizada e estmulo intelectual aos liderados e que possuem carisma.

Teorias Neo-Universais

Essas teorias se concentram em uma caracterstica especfica do lder e excluem os seguidores.

Liderana carismtica. Essa teoria enfatiza a habilidade do lder de comunicar aos seguidores novas

vises de uma organizao. Liderar por meio da elevao da conscincia dos seguidores sobre a importncia das metas do grupo, os incentiva a transcender seus interesses pessoais. Esses lderes tambm aumentam as apostas de desempenho organizacional convencendo os subordinados da importncia da viso do lder e dos perigos de no se adotar essa viso.

ATIVIDADE: CONHEA O SEU ESTILO DE LIDERANA

Coordenao de Administrao Disciplina: Comportamento Organizacional Professora: Ana Paula Silva e Silva O GRID GERENCIAL -Pequena estruturao envolvimento humano. -Pequena estruturao envolvimento humano. do do trabalho; trabalho; grande -Grande estruturao do trabalho; grande envolvimento humano.

pouco -Grande estruturao do trabalho; pouco envolvimento humano.

Nestes quatro quadrantes da liderana, Robert Blake e Janes S. Mouton fundamentaram o GRID GERENCIAL, estabelecendo tipos de liderana. Blake e Mouton concluram que o melhor lder seria aquele que demonstrasse ao mesmo tempo um alto interesse por pessoas e um alto interesse por produo. Outros tipos bsicos de liderana foram igualmente apontados por eles. GRID GERENCIAL Apresentamos abaixo seis conjuntos de frases que descrevem caractersticas do comportamento GERENCIAL .Podemos considerar cada uma delas como uma possvel descrio de ns mesmos. Em cada conjunto, h cinco afirmaes. Em cada um dos conjuntos, coloque um 5 ao lado da firmao que julgar mais parecido com o que voc , com a sua forma de atuar (no com o que voc acha ideal). Coloque 4 na afirmao que esteja em segundo lugar na semelhana com voc. Continue categorizar as afirmaes, com 3 para o terceiro lugar, 2 para o

quarto lugar e 1 para a quinta colocao. Dessa forma, voc estar colocando a 1 ao lado da afirmao que menos parecida com o que voc em sua maneira de atuar. No pode haver empate. Elemento 1 : DECISO Respostas - A1. Aceito a deciso tomada pelos outros - B1. Dou alto valor a manter boas relaes - C1. Procuro decises passveis, embora no perfeitas, da parte dos outros, inclusive eu mesmo - D1. Dou grande valor a obter decises duradouras - E1. Dou grande valor a obter decises, criativas que resultem em compreenso e acordo (notas) ( ( ( ( ( ) ) ) ) )

Elemento 2: CONVICO - A2. Ou estou de acordo com as opinies, atitudes e idias dos outros, ou evito tomar qualquer partido ( ) - B2. Prefiro aceitar opinies, atitudes e idias dos outros, antes que impor as minhas ( ) - C2. Quando surgem idias, opinies e atitudes diferentes das minhas, assumo uma posio intermediria ( ) -D2 Defendo minhas idias, opinies e atitudes mesmo que com isso algumas vezes possa pisar nos calos dos outros ( ) - E2. Ouo e procuro idias, opinies e atitudes diferentes das minhas. Tenho convico claras, mas reajo s boas idias mudando meu modo de pensar ( ) Elemento 3: ENTUSIASMO - A3. Deixo de ver coisas para poder viver - B3. Apoio, encorajo e cumprimento os outros pelo que desejam fazer - C3. Ofereo sugestes positivas para manter as coisas em frente - D3. Sei o que quero e fao presso para que os outros aceitem - E3. Dirijo todas as minhas energias para o que estou fazendo e os outros reagem com entusiasmo ( ( ( ( ( ) ) ) ) )

Elemento4 : CONFLITO - A4. Quando surge conflito, procuro manter-me neutro ou fora dele ( ) - B4. Procuro evitar gerar conflito, mas quando ele surge, procuro apaziguar os sentimentos e manter as pessoas unidade ( ) - C4. Quando surge conflito, procuro ser justo mas firme e obter uma soluo eqitativa ( ) - D4. Quando surge conflito, tento elimina-lo ou impor minha posio ( ) - E4. Quando surge conflito, procuro identificar as razes e dar soluo s subjacentes ( ) Elemento 5 : TEMPERAMENTO - A5. Ficando neutro me sinto provocado ( ) - B5. Por causa das tenses que as pertubaes podem produzir, reajo de modo clido e amistoso ( ) - C5. Sob tenso, sinto-me inseguro quanto ao que devo fazer para evitar futuras presses ( ) - D5. Quando as coisas no vo bem, defendo-me, resisto ou volto a carga contra-argumento ( ) - E5. Quando provocado, contenho-me, embora minha impacincia seja visvel ( ) Elemento 6 : HUMOR - A6. Meu humor considerado pelos outros como um tanto sem graa ( ) - B6. Meu humor visa a manter as relaes amistosas, ou quando surgem tenses, ele desvia a ateno do lado srio ( ) - C6. Meu humor tem inteno de ser persuasivo em obter aceitao para mim ou para os meus pontos de vista ( ) - D6. Meu humor causa impacto ( ) - E6. Meu humor ajusta-se situao e lhe d perspectiva; mantendo um senso de humor, mesmo sob presso ( ) Tabulao das notas Coloque nos espaos abaixo as respostas dadas s questes do grid. Atravs de somatria simples obtenha o resultado de seu perfil. Estilo do grid DECISES CONVICO ENTUSIASMO/ENERGIA CONFLITO 1.1 A1( A2( A3( A4( ) ) ) ) 1.9 B1( B2( B3( B4( 5.5 ) C1( ) C2( ) C3( ) C4( 9.1 ) D1( ) D2( ) D3( ) D4( 9.9 ) E1( ) E2( ) E3( ) E4( ) ) ) )

TEMPERAMENTO HUMOR TOTAL

A5( ) B5( ) C5( ) D5( ) E5( ) A6( ) B6( ) C6( ) D6( ) E6( ) 1.1( ) 1.9 ( ) 5.5 ( ) 9.1( ) 9.9( )

Captulo

9.

Poder, Conflito e Negociao

.

RESUMO

Compreender o poder e o conflito crucial ao sucesso e sobrevivncia gerencial. Este captulo comea com uma discusso sobre a natureza, os recursos e as conseqncias do poder. Em seguida, examina-se o tpico estreitamente associado, o conflito, descrevendo as bases e os resultados mais importantes do confronto nas organizaes. O captulo concludo com uma discusso sobre a negociao, bem como sobre outros mtodos de gerenciar as relaes de poder e conflito.

ANOTAES DE AULA Poder e Poltica

O poder pode ser formalmente definido como a capacidade de influenciar a conduta dos outros e, em troca, de resistir a influncias indesejadas. McClelland deduzia que as pessoas so motivadas a obter e a utilizar o poder por uma necessidade de poder adquirida durante a infncia e a adolescncia. Pessoas com grande necessidade de poder so competitivas, agressivas, buscam prestgio, so orientadas para a ao e inclinadas a filiar-se a grupos. Tendero a ser gerentes e lderes eficazes se, alm de buscarem o poder, tambm: usarem o poder para realizar metas organizacionais em lugar de us-lo para satisfazer interesses pessoais; prepararem subordinados e utilizarem tcnicas de administrao participativa e de distribuio da influncia, em lugar de mtodos autocrticos e autoritrios;

permanecerem

conscientes da importncia de gerenciar as relaes interpessoais, mas evitarem desenvolver relaes ntimas com os subordinados

Fontes Interpessoais de Poder French e Raven identificaram cinco bases ou fontes de poder nas organizaes (ver

Poder formal: Emana da capacidade de coagir ou de recompensar, da autoridade formal ou do controle sobre as informaes. Poder coercitivo. Baseia-se na distribuio de resultados indesejveis seja a recepo de algo negativo ou a remoo de algo positivo. O poder coercitivo explora o medo. Poder de recompensa. Esse poder baseia-se na capacidade de alocar resultados recompensadores seja o recebimento de coisas positivas ou a eliminao de coisas negativas. Voc pode fazer as pessoas se conformarem quilo que voc lhes exige se voc tiver liberdade para decidir quais recompensas elas recebero. Poder legtimo. Baseia-se em normas, valores e crenas que nos ensinam que determinadas pessoas possuem direito legtimo de governar ou influenciar os outros. Poder da informao: Emana do acesso e do controle sobre as informaes. Poder de competncia ou Poder de talento. Baseia-se na posse de experincia, conhecimento e talento. Os especialistas podem fornecer s pessoas conhecimento que as capacite ou as faa mudar de atitudes ou de comportamento, ou podem demandar conformidade a seus desejos como preo do conhecimento de que elas necessitam. Poder de referncia. Baseia-se na estima que sentimos pelos demais. Devido elevada estima que sentimos por um indivduo tendemos a ser influenciados por suas atitudes e comportamentos. Poder carismtico: Uma extenso do poder de referncia que emana da personalidade e do estilo de uma pessoa.

Reaes de Conformidade ao Poder

Obedincia. As pessoas se conformam com os desejos ou diretrizes de outras para obter em troca resultados que lhes sejam favorveis. O poder de recompensa e o coercitivo estimulam esse tipo de resposta. Identificao. As pessoas aceitam a direo ou influncia de outras porque desejam estabelecer ou manter relaes satisfatrias com elas. provvel que o poder de referncia estimule essa resposta. Internalizao. A conformidade se baseia no carter intrinsecamente gratificante das atitudes e comportamentos adotados. O poder legtimo e o poder de competncia estimulam essa resposta.

Conflito nas Organizaes

O conflito um processo de oposio e confronto que pode ocorrer entre indivduos ou grupos nas organizaes. Ele ocorre quando as partes exercem poder na busca de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das outras metas. A essa definio importante a

idia de que o conflito envolve o uso de poder no confronto, ou seja, nas disputas em torno de interesses em choque. O Conflito Necessariamente Ruim?
ameniza

tenses sociais, ajudando a estabilizar e a integrar as relaes, assim como pode servir de vlvula de escape para presses acumuladas ao longo do tempo. permite aos grupos expressarem reivindicaes rivais e pode propiciar a oportunidade para reajustar os estoques e a alocao de recursos.
pode ajudar a manter o nvel de estmulo ou ativao necessrio a operar de modo inovador. pode servir de fonte de motivao para a busca de mudana adaptativa. fornece feedback sobre o estado das interdependncias e distribuio do poder

Muitas vezes, o conflito funcional, produzindo efeitos positivos como os seguintes:

na estrutura de uma organizao. pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propsito por esclarecer diferenas e fronteiras entre grupos.
Transio

no conceito de conflito

Viso de relaes humanas: Convico de que o conflito uma ocorrncia natural e inevitvel em qualquer grupo. Viso interacionista: Convico de que o conflito, alm de ser uma fora positiva em um grupo, absolutamente necessrio para que o desempenho desse grupo seja eficaz.

Possveis causas do Conflito Falhas de comunicao. Falta de abertura e de confiana. Fracasso no atendimento s necessidades de seus funcionrios. Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes Diferenas de personalidade Metas diferentes Diferenas em termos de informaes e percepes

Conseqncias do Conflito Desviam a ateno dos reais objetivos. Tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais. So bons elementos de socializao. Ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao. Propiciam a formao de alianas.

Negociao e Reestruturao

Administrando Interesses Divergentes

A administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao.

criar uma atmosfera afetiva; esclarecer as percepes focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; construir um poder positivo e compartilhado; olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; gerar opes de ganhos mtuos; desenvolver passos para a ao a ser efetivada; estabelecer acordos de benefcios mtuos. Para a Negociao

Capacidades

Saber comunicar Saber ouvir Saber perguntar

Estilos de Negociao

(assertivo, no-cooperador). Isso significa sobrepujar as outras partes no conflito e promover os interesses do prprio grupo custa dos interesses dos outros grupos.
Competio.

(assertivo, colaborador). As partes tentam satisfazer os interesses de todos os grupos mediante a considerao das diferenas e a busca de solues que resultem em ganho para todos.
Colaborao.

(no-assertivo, no-cooperador). Essa abordagem requer a permanncia na neutralidade a todo custo, ou a recusa em assumir um papel ativo nos procedimentos de resoluo do conflito.
Absteno ou evitao.

(no-assertivo, cooperador). Um dos grupos permite que os outros grupos satisfaam seus interesses custa dos interesses do primeiro.
Acomodao.

(faixa mdia entre assertivo e colaborador). Procurar a satisfao parcial de todos os grupos mediante a troca e o sacrifcio, decidindo mais pela resoluo aceitvel que pela resoluo tima.
Transigncia compromisso.

Captulo

. Cultura, Mudana e Desenvolvimento Organizacional

RESUMO .
Este captulo discute os tpicos de cultura, mudana e desenvolvimento organizacionais. Inicialmente, descreve a cultura organizacional e o modo como ela afeta e reflete questes de poder, estrutura e desenho da organizao. Em seguida, discute questes associadas mudana nas organizaes e apresenta o desenvolvimento da organizao como um processo de gesto da mudana. Finalmente, discute intervenes de desenvolvimento organizacional

10

ANOTAES DE AULA
A Primeira Sinalizao da Cultura

Institucionalizao Quando uma organizao assume uma vida prpria, independente de seus fundadores ou de qualquer um de seus membros, e adquire imortalidade. Cultura e Subcultura Cultura dominante: Expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organizao. Subculturas: Miniculturas dentro da organizao geralmente definidas por designaes de departamento e separao geogrfica. Cultura Organizacional (conceitos) Sistema de valores compartilhado pelos membros que diferencia uma organizao das demais. Cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para a realizao dos objetivos organizacionais Cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas estabelecido por meio de normas, valores atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organizao. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organizao Cultura organizacional a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que so compartilhadas em grande extenso por todos os membros da organizao que novos membros devem aprender a aceitar para serem aceitos no servio da organizao Cultura um padro de suposies bsicas inventadas, descobertas ou desenvolvidas (pelos membros de uma empresa) para lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna que funcionaram com eficcia suficiente para serem consideradas vlidas e, em seguida, ensinadas aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir esses problemas.

Dentro de toda organizao formal de cargos prescritos e relaes estruturais, encontra-se uma organizao informal de regras, procedimentos e interligaes no oficiais. Essa organizao informal surge quando os funcionrios realizam mudanas espontneas, no autorizadas, no modo de fazer as coisas. A cultura de uma organizao, portanto, uma maneira informal e compartilhada de perceber a vida e a participao na organizao, que mantm os seus membros unidos e influencia o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho.
Dimenses

Culturais Hofstede

Distncia do Poder: Refere-se orientao quanto a autoridade. Quanto maior a distncia maior a viso de que os chefes so autoritrios e impositivos. Averso Incerteza: Refere-se ao desejo de estabilidade. Quanto maior a averso menos agressividade e menos decises de risco so tomadas de forma a proporcionar maior estabilidade e segurana carreira. Individualismo x Coletivismo: H predominncia de um ou de outro na sociedade.

Masculinidade x Feminilidade: H predominncia de um ou de outro na sociedade. Onde um representa a assertividade, materialismo e falta de preocupao com os outros e o outro representa a qualidade de vida, relacionamentos e preocupao com os outros. iceberg da cultura organizacional

Aspectos formais e abertos: Componentes visveis e publicamente observveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas cotidianas. Estrutura organizacional Ttulos e descries de cargos Objetivos e estratgias Tecnologia e prticas operacionais Polticas e diretrizes de pessoal Mtodos e procedimentos Medidas de produtividade Medidas financeiras

Aspectos informais e ocultos: Componentes invisveis e ocultos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicolgicos.
O

Padres de influenciao e poder Percepes e atitudes das pessoas Sentimentos e normas grupais Valores e expectativas Padres de interaes formais Relaes afetivas que fazem as culturas? Definem as fronteiras entre uma organizao e as outras. Proporcionam um senso de identidade aos membros da organizao. Facilitam o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um. Estimulam a estabilidade do sistema social. Servem como sinalizador de sentido e mecanismo de controle para o ajuste dos funcionrios na organizao.

Elementos da Cultura Organizacional

Eventos especiais nos quais os membros da organizao celebram os mitos, heris e smbolos da cultura.
Cerimnias.

Atividades cerimoniais destinadas a comunicar idias especficas ou realizar determinados propsitos. Os ritos de passagem, por exemplo, so utilizados para iniciar os novos membros e podem transmitir-lhes importantes aspectos da cultura.
Ritos. Rituais. Cerimnias

que continuamente reforam normas e valores fundamentais. A pausa para o caf da manh, por exemplo, um ritual que fortalece importantes relaes no local de trabalho.

Relatos de eventos passados que todos os empregados conhecem e que servem como lembretes de valores culturais.
Histrias.

Um tipo especial de histria que fornece uma explicao imaginria, porm provvel, para um evento ou coisa que de outro modo poderia parecer enigmtica ou misteriosa.
Mitos.

Pessoas que encarnam os valores de uma organizao e de sua cultura. Servem como modelos, mostrando que o desempenho pessoal no s desejvel como vivel.
Heris. Smbolos. Objetos,

aes ou eventos aos quais as pessoas atriburam significados especiais. Exemplos de smbolos so os logotipos de empresas, bandeiras e marcas comerciais. Mensagens complexas podem ser comunicadas de maneira eficiente e eficaz por meio dos smbolos. Tambm um meio de compartilhar idias e acordos culturais. Em muitas organizaes, a linguagem utilizada pelos membros , em si mesma, um reflexo da cultura particular organizao. Qualquer que seja a fonte de um vocabulrio comum, o fato de que exista esse vocabulrio atesta a presena e aceitao de um conjunto comum de normas e valores.
Linguagem.

Administrando a Cultura Organizacional

A cultura organizacional origina-se das maneiras informais e no oficiais de proceder. Ela influencia a organizao formal ao modelar a maneira como os funcionrios percebem e reagem a cargos formalmente definidos e aos arranjos estruturais. fornecida pelas normas e valores culturais. Essa informao ajuda os funcionrios a determinarem o significado de seu trabalho e da organizao ao seu redor.
Informao social. Administrao simblica. Os

gerentes tentam influenciar normas e valores culturais arraigados modelando elementos culturais superficiais, como smbolos, histrias e cerimnias que as pessoas utilizam para expressar e transmitir acordos culturais. Os gerentes podem fazer isso emitindo declaraes pblicas sobre sua viso para o futuro da companhia, relatando casos ocorridos consigo mesmos e com a companhia, e adotando e enriquecendo a linguagem comum da companhia. Desse modo, os gerentes no s comunicam as normas centrais e valores fundamentais da companhia, mas divisam novas maneiras de express-los. Podem contribuir para a gesto cultural ajudando os membros de uma organizao a avanar pelos seguintes passos: 1. Identificar normas e valores correntes. 2. Traar novas diretrizes. As atuais metas pessoais, grupais e organizacionais representam os objetivos que eles realmente desejam alcanar? 3. Identificar novas normas e valores 4. Identificar defasagens culturais. Ao longo dos passos 1 e 3, os membros identificam diferenas entre a situao corrente e a situao desejada. 5. Preencher as defasagens culturais. Forjar acordos no s para que novas normas e valores substituam as velhas, mas que todo funcionrio assuma responsabilidade pela gesto e reforo dessas mudanas.
Intervenes de desenvolvimento organizacional (DO).

Mudana e Desenvolvimento Organizacional

Desenvolvimento organizacional , genericamente, um processo de planejamento, implementao e estabilizao dos resultados de algum tipo de mudana organizacional. tambm um campo de

pesquisa especializado no desenvolvimento e na avaliao de intervenes especficas, ou tcnicas de mudana. O DO caracterizado por cinco aspectos importantes: 1. 2. 3. 4. 5.

Enfatiza a mudana planejada. Tem uma acentuada orientao psicolgica. Dedica ateno primordial mudana abrangente. Possui uma orientao temporal de longo alcance. guiado por um agente de mudana.
Resistncia Mudana

Mudana o ato de variar ou de alterar modos convencionais de pensamento ou comportamento. Sempre que os gerentes tentam acionar alguma mudana, podem esperar resistncia, porque as pessoas tendem a resistir quilo que percebem como ameaa maneira estabelecida de fazer as coisas. Quanto mais intensa a mudana, mais intensa tende a ser a resistncia resultante.

Maneiras de Superar a Resistncia

No existe maneira universal e infalvel de superar os fatores de resistncia identificados numa anlise do campo de foras. As seis opes seguintes so as mais freqentemente adotadas: 1. 2. 3. 4. Educao e comunicao. Participao e envolvimento. Facilitao e apoio (treinamento para o cargo e apoio emocional) Barganha e negociao (por meio de propostas de compensao, dar aos que resistem incentivos para que mudem). 5. Persuaso oculta (uso de esforos camuflados de fornecimento de informaes) 6. Coero explcita ou implcita (uso do poder e de ameaas de conseqncias negativas para mudar a opinio dos indivduos resistentes).

Pesquisa-Ao

Esse modelo permite o desenvolvimento e avaliao de procedimentos originais, inovadores. As sete etapas so apresentadas abaixo: Algum em uma organizao percebe problemas que poderiam ser resolvidos com a ajuda de um agente de mudana em desenvolvimento organizacional. Descries especficas do problema geralmente podem ser formuladas nessa fase.
Identificao do problema.

O gerente e um agente de mudana esclarecem os problemas percebidos e consideram maneiras de lidar com eles. Tambm discutem o grau de ajuste entre as necessidades da organizao e a experincia do agente de mudana.
Consulta.

O agente de mudana inicia o processo de diagnstico coletando dados sobre a organizao e seus problemas detectados. O agente de mudana conclui essa fase com o exame dos dados e a execuo de uma anlise e um diagnstico provisrios da situao.
Coleta de dados e diagnstico provisrio.

Os dados e o diagnstico provisrio so apresentados alta administrao da organizao cliente. Isso necessrio para garantir o apoio gerencial a todo esforo de DO que pretenda ser bem-sucedido. O anonimato das pessoas que serviram como fontes de informao preservado.
Feedback para a organizao-cliente.

O agente de mudana e a alta administrao discutem o significado dos dados, as implicaes para o funcionamento organizacional e as necessidades de nova coleta de dados e diagnstico. Outras pessoas da organizao tambm podem ser envolvidas nesse ponto e deliberam em conjunto com o agente de mudana, trabalhando como equipe para desenvolver intervenes inteiramente novas e planejar passos especficos da ao.
Diagnstico conjunto e planejamento da ao. Ao. A

companhia coloca o plano em operao e executa os passos de sua ao.

O objetivo monitorar e avaliar a eficcia de uma interveno. O papel do agente de mudana durante esse processo atuar como um perito em mtodos de pesquisa em sua aplicao ao processo de desenvolvimento e avaliao. O agente executar anlises de dados, orientar novos diagnsticos subseqentes e posicionar a organizao para ulterior interveno.
Coleta de dados e avaliao ps-ao.

QUESTES PARA AVALIAO PARCIAL

ANLISE DO FILME A MALDIO DA FLOR DOURADA Proposta de Trabalho: Como proposta de avaliao parcial as questes abaixo representam a unificao dos trs captulos da disciplina Comportamento Organizacional: Liderana; Poder, Conflito e Negociao e Cultura Organizacional. Lembrete: Estudo de caso valendo 2,0 pontos e Questionrio valendo 8,0 pontos totalizando 10,0 pontos. Sinopse do Filme: China, ltima dinastia Tang, sculo X. Flores douradas enchem o palcio imperial na noite do festival Chong Tang. O imperador Ping (Chow Yun-Fat) retorna inesperadamente com seu 2 filho, o prncipe Jai (Jay Chou), com o pretexto de celebrar o feriado com a famlia. Porm o frio relacionamento existente entre ele e a imperatriz Phoenix (Gong Li) desmente a justificativa. Durante muitos anos a imperatriz e o prncipe Wan (Liu Ye), seu enteado, mantiveram uma ligao ilcita. Wan sente-se aprisionado e sonha em fugir do palcio com Chan (Li Man), a filha do mdico imperial e seu amor secreto. Enquanto isso Jai cresce preocupado com a sade de sua me e, principalmente, com sua obsesso por crisntemos amarelos. Quando o imperador sente-se ameaado, ele transfere o mdico imperial (Ni Dahong) e sua famlia para uma rea remota do reino. Porm durante a viagem eles so atacados por assassinos, o que faz com que Chan e sua me (Chen Jin) retornem ao palcio.
Elenco: Imperador Ping: Chow Yun-Fat Imperatriz Phoenix: Gong Li Prncipe Jai: Jay Chou Prncipe Wan: Liu Ye Mdico imperial Jiang: Ni Dahong Prncipe Yu: Qin Junjie Chan Jiang: Li Man Sra. Jiang: Chen Jin Questes:

01. De acordo com o captulo de liderana, qual o tipo de liderana predominante nas personagens presentes na imagem?(Imagine que os prncipes se tornam imperadores) (2,0pontos). Imperador Ping:

Imperatriz Phoenix: Prncipe Jai: Prncipe Wan: Prncipe Yu: 02. Ainda referente a imagem da questo 01, explique de acordo com o captulo de Poder, Conflito e Negociao que tipo de poder as personagens exerciam no imprio. (2,0pontos) Imperador Ping: Imperatriz Phoenix: Prncipe Jai: Prncipe Wan: Prncipe Yu: 03 Conforme o captulo de Cultura Organizacional o que a imagem abaixo representa? (1,0)ponto)

04. Conforme o captulo de Poder, Conflito e Negociao, qual foi o real motivo que levou a relao incestuosa entre a imperatriz e seu enteado prncipe Wan? (1,0 ponto)

05. Conforme o Captulo de Cultura Organizacional descreva uma passagem do filme que exemplifique: (1,0ponto) a) Cerimnia:

b) Ritos:

c) Rituais:

d) Smbolos:

e) Linguagem:

06. De acordo com o captulo de cultura organizacional o que a imagem abaixo representa? (1,0ponto).

Referncias Bibliogrficas referentes aos captulos 1 a 10: ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2005. WAGNER III, J. A. & HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. So Paulo: Editora: Saraiva, 2006.

CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: Editora: Campos, 2005.