Teorias contingenciais

Tentaram complexificar a relação entre as organizações e o seu ambiente.

Surgiram quando a organização passou a ser concebida como um sistema aberto, e
quando já se considerava que o ambiente afetava o crescimento, a eficácia e a
adaptação das organizações.

A maior conclusão destas teorias, é o facto de a adaptação depender de duas

dimensões:

o A diferenciação que corresponde à capacidade que a organização possui para se

especializar, de modo a responder às condições específicas do ambiente
o A integração, que mede o grau de entendimento e colaboração entre as diferentes
especializações organizacionais, de modo a formularem uma resposta global e
articulada

O que nos permite analisar estas 2 dimensões é a estrutura da organização:

o Estrutura mecanicista, que se encontra ligada às teorias clássicas: elevado nível de
formalismo, divisão rígida do trabalho, hierarquia acentuada e burocrática,
centralização da decisão no grupo de gestão, estrutura rígida e comunicação
vertical. Está presente em ambientes estáveis e pouco mutáveis, pois a sua
capacidade de mudança e adaptação é muito reduzido.
o Estrutura orgânica, que apresenta características totalmente contrárias: estruturas
são adaptáveis e horizontais sendo que as regras de funcionamento são mínimas,
estrutura de autoridade e das tarefas é mínima, elevado grau de comunicação
horizontal e vertical, autoridade achatada e horizontal e, muitas vezes, rotativa e
formalismo é mínimo. Esta estrutura ajusta-se perfeitamente ao seu ambiente,
mesmo que este seja instável e imprevisível, dada a sua grande flexibilidade
funcional.

Joan Woodwark
Com o intuito de responder à questão “De que forma é que o desenho
organizacional é afetado pela incorporação da tecnologia?” estudou fábricas de
diferentes indústrias com diferentes dimensões e diferentes modos operativos e
desenvolveu um questionário. Este questionário estudava variáveis específicas, como o
número e a complexidade das especializações que existiam, os níveis de gestão e de
autoridade e a amplitude de controlo e da descentralização da tomada de decisão.
 Conclusões:

o A adaptação ao ambiente organizacional é condicionada: pela tecnologia a adotar

pela organização que depende do tipo de produto desenvolvido e do mercado, pela
interdependência entre a tecnologia adotada pela empresa e pela forma como a
estrutura evolui
o Se conhecermos o sistema de produção podemos prever como a organização vai
evoluir em termos estruturais
o A estrutura organizacional é determinante para que a organização se consiga
adaptar ao ambiente
Joan ainda identificou 3 tipos de ideologias dos sistemas de produção na gestão
industrial:
o A produção unitária e de pequenos lotes, que se caracteriza pela estrutura
achatada, horizontal e simples, pela pouca diferenciação entre conceção e
execução, havendo uma divisão do trabalho rudimentar, e pelo contacto direto ao
nível da gestão
o A produção em massa, que se caracteriza pela repetição dos processos o que lhe dá
eficácia, pela estrutura rígida, vertical e burocrática, pela hierarquia complexa, pela
separação entre a concessão e a execução e pela comunicação indireta e vertical
o As tecnologias de processo ou automatizada que se caracteriza pelo facto da gestão
ser feita através de comités de trabalhadores, pela valorização da manutenção e do
controlo, pela estrutura pouco burocrática, pela autoridade achatada, pela
comunicação personalizada e pouco burocratizada e pelo grande ajuste entre a
estrutura e a tecnologia.

Estudo do grupo de Aston

Este grupo de investigação considerou que era importante estudar diferentes
indicadores que permitissem comparar organizações estruturalmente muito
diferentes. Esta comparação devia ser alcançada através do estudo de 4 diferentes
dimensões:
Todas as variáveis estudadas permitiram concluir que estas dimensões podem ser
agregadas em 2 dimensões principais que estão relacionados com a estrutura e o
contexto, sendo estas: o nível da estruturação das tarefas e a centralização da
autoridade. Combinando-se estas duas dimensões, os autores identificaram quatro
perfis organizacionais dominantes.

Por um lado, o grupo de Aston chegou à conclusão de que a dimensão é importante

para a estruturação das atividades, portanto, à medida que as organizações se vão
complexificando, há uma tendência para aumentar a estruturação das atividades. Esta
conclusão vem então pôr em causa que a tecnologia que é o fator mais determinante
para a adaptação da organização ao seu ambiente. Por outro lado, estes autores
concluíram que quanto maior a dependência, ou seja, quanto maior for a
concentração de autoridade, menor a possibilidade de influência. Por fim, os autores
consideraram que a tecnologia pode ser importante em determinadas circunstâncias,
mas ela, por si só, não define a eficácia ou a estrutura da organização.

Teorias ambientais sociológicas

A gestão faz parte da vida e gerir pressupõe sempre negociação.
 Numa organização é importante ter uma visão executiva e uma visão
panorâmica, ou seja, além de conhecer bem as estratégias a adotar, também é
importante conhecer bem as pessoas. Para que isso aconteça é necessário conhecer o
contexto, as diferentes culturas e o ambiente, tanto externo como interno, onde
estamos inseridos, porque estão a gerar atitudes que influenciam os comportamentos
e ajudam a aplicar as estratégias organizacionais. A cultura também é influenciada pela
religião, uma vez que não estamos habituados a tomar decisões e a assumir
responsabilidades e somos caracterizados pela desconfiança. Para isto, podemos
utilizar como metáfora as matrioscas, onde a sociedade (a grande matriosca) influencia
a organização (a matriosca média) e as pessoas (a pequena matriosca). O pensamento
de gestão evolui consoante a sociedade e o ambiente externo influencia o ambiente
interno. Os gestores podem fazer duas análises ao ambiente externo: a análise PEST,
que implica os fatores política, economia, social e tecnologia, e a análise SWOT, que
transforma as fraquezas em forças e as ameaças em oportunidades.

Na gestão, com foco na gestão de recursos humanos, as pessoas são todas

diferentes e devemos tratar igual o que é igual e diferente o que é diferente e
distinguir resultados de processos.

Na teoria científica do trabalho e nas teorias que dela derivam (como o

fordismo) utilizava-se o conceito de “homo economicus”, onde os recursos humanos
eram vistos como sinónimo de produção e como se fossem recursos materiais e
financeiros, numa perspetiva de curto prazo, instrumental e mecanicista. Este conceito
é observado no filme de Charlie Chaplin onde ele atuava na vida pessoal da mesma
forma que atuava no local de trabalho. Atualmente, no mercado de trabalho, por vezes
ainda é possível ver este aspeto quando valorizam mais as notas ou o aspeto físico da
pessoa do que aspetos do currículo de vida, o que podemos chamar do “lado
escondido do iceberg”, como a prática de voluntariado. Por isso, o gestor deve reduzir
ao máximo os erros de perceção, como estereótipos.

Com a escola das relações humanas (1924), a produtividade não é só

económica, mas também tem em conta o lado emocional, como a motivação e a
satisfação. Assim, a gestão não é só uma ciência (análise de balancetes, índices de
produtividade, orçamentos, …), mas é também uma arte, ou seja, não vê as pessoas
como robôs e tem um lado subjetivo que valoriza os relacionamentos, habilidades
interpessoais e o “lado escondido do iceberg”. Percebemos que a nossa maneira de
pensar ainda se assemelha um pouco à do período taylorista e é mais racional do que
emocional, embora exista menos indústria, e o ideal era juntar os dois e não separar
uma orientação para os resultados de uma orientação para as pessoas. Devemos
passar de “penso logo existo” para “existo logo sinto” e aplicar o contrato psicológico.

Na prática, é necessário ter em conta os 3C’s. Isto é, gerir: os conflitos, que

resultam da integração do lado humano nas organizações; as competências, não
apenas as visíveis, como as qualificações, mas também o lado emocional, e o
conhecimento, que é o conhecimento da informação.

No trabalho é necessário a descentralização e ter bons líderes e não apenas

chefes e distinguir poder e liderança: ambos são a influência de A sobre B, mas o poder
é exercido de forma violenta e coerciva através do domínio e da imposição e a
liderança não.
Concluindo, na gestão há necessidade de ter regras e legislação, mas também
de ser flexível para surgir criatividade e inovação, para as pessoas se tornarem bons
líderes e para aplicar tanto o contrato legal como o psicológico.

Teoria da dependência de recursos

Esta teoria explora os modos de atuação das organizações, de modo a tentarem
diminuir a sua dependência face ao ambiente, no que diz respeito a recursos que são
críticos para aquilo que é a sua atividade principal.
Assim, avalia o sucesso da organização em função do grau de dependência que
identifica face aos recursos externos, como a importância do recurso, o poder na
afetação e utilização e a diversidade de alternativas. Quanto mais dependente uma
empresa for de um recurso mais prejudicial é, pois poderá estar mais privada no
negócio. Assim, é necessário haver alternativas e explorar vários nichos de mercado
em que é possível fazer a diferença, o que pode ser facilitado pela inovação e
tecnologia.
Os recursos financeiros e materiais não sobrevivem se não forem
correspondidos com os recursos humanos (comportamentos e as pessoas), que devem
ser diversificados.
É necessário ler o ambiente em que estamos inseridos e ter certeza, autonomia
e flexibilidade. Além disso, numa organização é importante eficiência e eficácia, ou
seja, fazer as coisas bem e fazer as coisas certas.
Na natureza envolvente temos 3 dimensões importantes:
o Concentração – Define o grau pelo qual um sector de atividade se encontra
aglomerado ou disperso no ambiente (ex.: multinacionais)
o Munificência – grau em que os recursos críticos escasseiam ou abundam no
ambiente
o Complexidade – número e padrão das relações entre várias organizações.
Relacionada com as cadeias de relações que as organizações têm.

Ecologia organizacional
Analisa o comportamento das populações de organizações e de setores de
atividade económica.
Ao estudar as organizações e o processo de mudança organizacional, a teoria
ecológica inspira-se na perspetiva de seleção natural de Darwin, para perceber a
capacidade de mudança e de ajustamento das organizações ao seu meio. A teoria
ecológica diz-nos que as organizações só irão sobreviver se tiverem certa
característica, mesmo que se tentem adaptar. A sociedade onde vivemos é uma
sociedade darwinista, temos por um lado as competências das pessoas, onde o mais
forte é o mais competente, mas também temos o abuso do poder, onde muitas vezes
o mais forte não é o mais competente, mas sim aquele que ultrapassa a ética e explora
as pessoas.
Na teoria ecológica o ambiente externo é proativo e o gestor tem que ter um
papel adaptativo e tem que saber ler a cultura organizacional, pois organizações
ajustadas à sociedade e às circunstâncias sobrevivem e as desajustadas são removidas.
A dimensão e grau de maturidade (embrionária, desenvolvimento ou
maturidade) que cada empresa tem faz variar o tipo de inovação e tecnologia ou a
aposta que faz sobre a mudança.

Teoria Institucional
Está relacionada com imitação e isomorfismo. A teoria institucional tenta
perceber a razão pela qual as organizações se copiam umas às outras, dentro de um
determinado setor de atividade. As organizações competem não só por recursos, mas
também por poder político e legitimidade institucional, isto é, legislar e formalizar
tudo, e, por isso, são iguais na forma. Este isomorfismo pode ser coercivo, mimético ou
normativo.

Teorias interacionistas
 Centram-se na análise da gestão dos processos organizacionais, nos modos de
produção, assim como na relação que se estabelecem entre estes modos, de forma
que seja alcançada uma maior eficiência e eficácia. Algumas destas teorias também
abordam as relações estabelecidas entre as diferentes organizações.
Modelo Japonês
Estamos nos anos 80, e o que prevalece no mercado é o setor terciário
(valorização dos serviços em relação à indústria) e, nesse sentido, surgem diferentes
perspetivas sobre qual será o futuro da indústria, uma vez que ela parece perder
terreno para este novo setor.
Apresenta uma continuidade das teorias existentes, mas acrescenta uma
vertente cultural.
É um modelo híbrido que apesar de ter características do passado é focado no
futuro, pois se por um lado vê a empresa como uma família e um emprego para toda a
vida, por outro lado tem produção em massa, one best way, just in time (produção de
apenas as unidades necessárias na quantidade justa no momento necessário sem
necessidade de armazenamento) e o princípio jikoda que consiste no desenho de
máquinas que incorporam a detetação de defeitos. A isto acrescenta uma filosofia
Lean, que visa ter o mínimo de desperdícios na produção, ou seja, “muito mais que
procurar qualidade e produtividade a gestão enxuta pressupõe uma mudança cultural
visando melhoria contínua que a longo prazo apresentará resultados sustentáveis em
termos de gestão”. Para isso, valorizam a qualidade e a sua cultura onde cada pessoa é
responsável pelo seu trabalho e pelos seus erros, ou seja, utilizam a essência do Kaizen
caracterizada pela indiferença entre aquilo que uma pessoa é no seu horário de
trabalho e aquilo que é na sua vida pessoal, pois o melhor funcionário é o melhor
cidadão.

Reengenharia
Esta ideia de restruturação foi considerada como uma forma de gestão dos
processos quase milagrosa. Esta teoria defendia que a empresa deveria de funcionar
como um computador, ou seja, deviam ser aplicados sistemas de controlo e de
planeamento ao conjunto de processos.
o Resultados prometidos: menos burocracia, facilidade de comunicação,
rapidez decisional, empreendedorismo e aumento da produtividade
 o Efeitos perversos: redução do número de trabalhadores (downsizing),
redução dos níveis intermédios de gestão pelo achatamento horizontal,
níveis de exigência e de pressão maiores para um número reduzido de
trabalhadores, aumento das remunerações dos executivos responsáveis pela
reengenharia com a perda de direitos dos restantes trabalhadores.

Organizações em rede
São uma nova forma de interação e de gestão dos modos produtivos. Entidade
económica que engloba um conjunto de organizações ou unidades de negócio com
poucos níveis hierárquicos e o recurso extensivo à subcontratação (outsourcing). É
multiforme e alicerçada na confiança como mecanismo de coordenação. Podem ser
multicêntricas, concentradas ou dispersas.
o Resultados: Faz desaparecer as fronteiras inter e intra-organizacionais,
construção de laços fortes com outras organizações e compromissos inter-
organizacionais que permitem reduzir a incerteza e facilitar a comunicação e
partilha de informação
o Perigos: Não serve para todas as organizações, serve sobretudo para
produtos modulares e autocontidos e não para soluções complexas e de
interdependência forte, com necessidades elevadas de coordenação,
subcontratações difíceis de gerir e perda de competências difíceis de
recuperar, perda do controlo de qualidade, mau integrador e oportunismo
dos parceiros envolvidos, dificuldade com os recursos logísticos e de gestão
da cadeia