Liderança

1. Classifica a seguinte afirmação: “As características de “Gestor” e “Líder” além de

diferentes são incompatíveis numa mesma pessoa. Ou seja, é quase impossível que
alguém reúna características/traços de ambos os lados. – Falso
2. Classifica a seguinte afirmação: Em geral, um estilo mais “gestionário” adequa-se
mais a níveis hierárquicos inferiores, e a liderança em níveis superiores. –
Verdadeiro
3. A liderança é mais essencial… - Em tempos de incerteza
4. É relativamente fácil estabelecer um nexo de causalidade entre o papel de liderança
e a sua eficácia organizacional/resultados da empresa. – Falso
5. Classifica a seguinte afirmação: Que variáveis podem dificultar o nexo de
causalidade entre a ação do líder e os resultados? – Fatores políticos, cultura da
empresa, condições de mercado…
6. Classifica a seguinte afirmação: Uma das componentes da teoria dos traços, são os
“Traços Físicos”. – Verdadeiro
7. Classifica a seguinte afirmação: Segundo a Teoria dos Traços, ”Um líder com certas
características pode ser bem-sucedido em uma situação, mas mal sucedido em
outra”. – Falso
8. Classifica a seguinte afirmação: Os traços podem compensar-se, a ausência de um
com outro. Uma dada característica considera irrelevante, quando combinada,
adquire importância” – Verdadeiro
9. As fronteiras entre traços e competências nem sempre são claras. De acordo com a
classificação macro desta teoria, podemos associar as “competências conceptuais”
a que tipo de gestores/líderes? – Gestão intermédia e de topo
10. De acordo com a classificação macro desta teoria, existem competências:
1) Conceptuais
2) Técnicas
3) Emocionais
4) E… – Interpessoais
11. Nos modelos comportamentais são analisados estilos de liderança que se
encaixam dentro de uma matriz de dois eixos: 1º eixo – Orientação para as
pessoas/relacionamentos; 2º eixo – Orientação para as … – Tarefas
12. Segundo as teorias dos modelos comportamentais, não existem estudos
conclusivos sobre o estilo de liderança mais eficaz, mas tendem a ser mais
consistentes os resultados que indicam que … – O equilíbrio entre estilos focados
na relação e tarefa tendem a ser mais eficaz
13. Segundo o modelo contingencial de Fiedler: O modelo sugere que em situações de
baixa e elevada favorabilidade (relação, estrutura e poder), os líderes mais
 orientados para as tarefas são mais eficazes, do que os orientados para o
relacionamento – Verdadeiro
14. Uma das teorias situacionais mais conhecidas é a de Hersey & Blachard: Preconiza
que o líder deve adotar diferentes combinações de orientação para as tarefas ou
relação, consoante a “maturidade” pessoal dos liderados. – Falso

15. Segundo o modelo de Vroom, Yetton & Jago, (estilos decisórios): Quando a
informação é parca/fraca qualidade, deve ser evitado um estilo de decisão… –
Decisão autocrática (pura)
16. O modelo de House tem conetores de ligação com as teorias da motivação e faz
uma relação entre expectativas, objetivos, esforço e recompensas. – Verdadeiro
17. A liderança “Transformacional” substitui a Transacional, e é mais útil e eficaz na
generalidade das situações. – Falso
18. É possível fazer uma associação entre as características do Gestor com o estilo de
“Liderança Transacional” e do Líder com o estilo de “Liderança Transformacional”
– Verdadeiro
19. Associa o estilo de liderança à definição correta: Coaching – Processo de
acompanhamento e desenvolvimento pessoal mútuo

Conflito e Negociação

1. Os conflitos organizacionais são por noma negativos e devem ser evitados. – Falso
2. Evitar o conflito pode ser um problema, sobretudo para os líderes, pois colocam-
se numa posição de neutralidade/fuga que os podem fragilizar. – Verdadeiro
3. Novas correntes de pensamento sugerem que o conflito deve ser estimulado e
fomentado nas organizações/equipas. – Verdadeiro
4. O recrutamento de colaborados “semelhantes” aos atuais, pode ser uma forma de
evitar conflitos pela via da homogeneidade das equipas. – Verdadeiro
5. Podemos dizer que estamos perante um conflito de categoria … , se a questão é a
divergência de opiniões e de interpretação dos factos. – Cognitivos
6. Podemos dizer que estamos perante um conflito de categoria … , se as discussões
envolverem a forma como se entendem os dados/realidade, como, por exemplo,
uma discussão sobre a forma mais eficiente de percorrer um caminho, ou sobre o
layout da fábrica. – Inteletivos
7. O modelo pentagonal para a gestão de conflito prevê 5 estratégias típicas. Escolhe
o estilo correto, de acordo com a situação em causa: “Quando a questão é trivial
ou assuntos mais importantes serão debatidos”; “Quando outros podem resolver
melhor o conflito”. – Evitamento
8. O modelo pentagonal para a gestão de conflito prevê 5 estratégias típicas. Escolhe
o estilo correto, de acordo com a situação em causa: “Quando os objetivos são
importantes, mas não vale a pena o esforço de potencial rotura de estilos mais
assertivos”; “Para atingir posições temporárias em assuntos complexos” –
Compromisso
9. O modelo pentagonal para a gestão de conflito prevê 5 estratégias típicas. Escolhe
o estilo correto, de acordo com a situação em causa: “Em assuntos importantes
em que ações impopulares precisam de ser implementadas”; “Em assuntos vitais
para o bem estar da organização, e que se sabe estar correto” – Competitivo
10. Representa o limite que os negociadores não estão dispostos a ultrapassar: preço
máximo que o comprador quer pagar e mínimo que o vendedor quer vender. –
Ponto de resistência
11. Numa negociação, os melhores resultados tendem a vir de propostas iniciais
elevadas seguidas de concessões também elevadas. – Falso
12. A “tática do espantalho” é uma forma de estratégia … – competitiva
13. A “tática de clonagem” é uma forma de estratégia … – competitiva
14. Ambas cedem em aspetos de baixa prioridade: aqui o conflito tende a ter
múltiplas facetas. O vendedor acede no prazo de pagamento e o comprador a
pagar mais. Esta estratégia integrativa, designa-se de “Trocas …” – cruzadas
15. As seguintes críticas (foco demasiado em soluções mínimas; excesso de confiança
na boa vontade da contraparte) são comummente associadas às estratégias … –
Integrativas/Cooperativas

Cultura Organizacional

1. Empresas com elevados padrões éticos têm por natureza culturas organizacionais
“fortes” (alinhamento formal/informal), enquanto que por oposição, empresas
com baixos padrões éticos são caracterizadas por culturas “fracas”. – Falso
2. A cultura pode ser fonte de vantagem organizacional e o seu oposto. – Verdadeiro
3. Existem culturas (nacionais, organizacionais) melhores do que outras, e isso
reflete-se nos resultados e sucessos de uns em comparação com outros. – Falso
4. A cultura organizacional é multidimensional e pode ser analisada a vários níveis:
1) Individual
2) Grupal
3) Organizacional
4) E … – Nacional
5. De entre as características que distinguem as culturas, estão os “Rituais”. Esta é
uma dimensão visível (topo do iceberg) ou invisível (base do iceberg). – Visível
6. Quanto maior o grau de visibilidade das características culturais, maior a potencial
facilidade em promover alterações. – Verdadeiro
7. Em última análise, e no sentido de melhorar a performance e resultados
organizacionais, poderá ser necessário alterar a cultura da empresa. – Verdadeiro
8. A globalização dificultou ainda mais o entendimento sobre as diferentes culturas e
sobre os modelos de gestão entre organizações. – Falso
9. Quando as pessoas chegam às organizações em idade adulta, o processo de
socialização/identificação é mais fácil, na medida em que as pessoas têm mais
maturidade. – Falso
10. De entre as seguintes classificações de Cultura Organizacional, qual a que tende a
ser mais bem sucedida (do ponto de vista de performance organizacional)? –
Cultura Adaptativa
11. A cultura não se assume como um mecanismo de controlo social, e/ou substituto
de leis, hierarquias e regras formais. – Falso
12. É um neologismo resultante da fusão dos termos global e local. Refere-se à
presença da dimensão local na produção de uma cultura global. – Glocal
13. Colaboradores menos identificados com a cultura organizacional, revelam níveis
de motivação e empenhamentos menores e tendem a “divorciar-se” da empresa.
– É um fator preponderante no atual contexto de trabalho e dos que mais
promove a “retenção”.

Estrutura Organizacional

1. A estrutura informal promove linhas de comunicação mais … – Horizontais

2. Quanto maior o nº de indivíduos que supervisiono, maior a amplitude vertical da
minha organização. – Falso
3. De entre as 4 variáveis determinantes da estrutura organizacional, a qual se refere
a seguinte análise?: “A nossa estrutura tem demonstrado estar à altura do
dinamismo da nossa concorrência” – Envolvente
4. Qual o formato organizacional a que se refere?: “Não estimula a “exposição” às
atividades de outros departamentos, o que dificulta a comunicação
interdepartamental, induz lentidão nas respostas, e entraves à inovação”. –
Funcional
5. Qual o formato organizacional a que se refere?: “A estrutura centraliza o
planeamento e descentraliza as operações”; “Perda de ganhos de escala, dado que
temos as mesmas funções em diferentes divisões” – Multidivisional
6. Qual o formato organizacional a que se refere?: “O achatamento emerge pela
necessidade de aumentar a velocidade de resposta”; “Baseia-se numa atividade
por equipas, a ser executado por diferentes equipas. Equipas autodirigidas,
modelo conhecido por organização baseado em equipas”; “Aumento do
empoderamento dos colaboradores; Exposição a clientes e fornecedores” –
Horizontal
7. Qual o formato organizacional a que se refere?: “Bem implementada permite
alcançar níveis superiores às estruturas “funcionais” e “multidivisionais”, com
ganhos em: comunicação lateral, coordenação, etc”; “Possibilita uma afetação
 flexível dos recursos organizacionais, não têm de ser os mesmos”; “A maior
dificuldade tem que ver com o equilíbrio das linhas de autoridade”. – Matriz
8. Hoje compara-se as organizações a … , quando no início do século eram
comparadas a máquinas. – Organismos
9. A que modelo de estrutura/organizacional se referem estas características?:
“Assenta num conceito de autogestão. Trata-se de um modelo descentralizado,
onde não há uma hierarquia rígida e a responsabilidade é partilhada por todos os
elementos da equipa”. – Holocracia
10. A estrutura informal apenas emerge em consequência da estrutura formal. – Falso
Questões abertas

1. De forma sucinta, suporta ou rebate a seguinte afirmação, elencando os teus

principais argumentos: “Nunca se falou e escreveu tanto sobre Liderança, no
entanto, nunca como agora se afigurou tão complexa a tarefa de gerir pessoas. Os
desafios que hoje se colocam são mais diversificados, tendo sido exacerbados nos
últimos 2 anos.”
o Atualmente, é um desafio liderar gerações diferentes, uma vez que têm
diferentes mentalidades e diferentes pontos de vista sobre liderança;
o Nos últimos anos as pessoas mudaram (objetivos e expectativas) e não as
empresas;
o As pessoas procuram um equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal;
o Quiet quitting (demissão silenciosa) – As pessoas acabaram com a ideia de
que a vida gira em torno do trabalho, fazendo apenas o essencial do seu
trabalho e não se esforçam além do necessário;
o Turn over;
o Desafio para as empresas decorrente da globalização, pois inserem-se
diferentes culturas no local de trabalho;
o A descentralização do trabalho e a prática do formato híbrido é também uma
dificuldade acrescida para a liderança devido à falta de socialização.
2. Novas correntes de pensamento percecionam o “Conflito” organizacional de
uma forma diferente daquela que grosso modo, existia até início do século XXI.
Na tua opinião, como é percecionado hoje o “Conflito” (no seio das organizações)
e quais os principais fatores que contribuíram para esta mudança sobre a sua
perceção?
o Novas correntes de pensamento sugerem que o conflito deve ser estimulado
e fomentado nas organizações/equipas;
o O conflito pode ser favorável para as organizações e promove a criatividade e
a inovação;
o A vontade das pessoas para se envolverem no processo de tomada de decisão
e para tarem mais autonomia resulta num maior conflito, ou seja, mais trocas
de opinião e discussão sobre os assuntos;
o Atualmente, existem cada vez mais equipas heterogéneas e introduz-se o
conceito “culture add”, em oposição ao “culture fit”, onde se valorizam
elementos diferentes, que contribuem para o crescimento da cultura e
proporcionam novos modelos de pensamento;
o Em equipas heterógenas ocorre mais conflito, porém quando moderado,
elimina o efeito de manada e resulta numa melhor performance.
3. De forma sucinta, comenta a seguinte afirmação: “No atual contexto, em que os
negócios se concretizam de uma forma cada vez mais digital e automatizada (por
vezes sem contacto físico ou até humano), a forma como negociamos e
 empenhamos táticas é hoje necessariamente diferente, apresentando vantagens e
desafios”.
o A tecnologia permitiu uma maior capacidade para desenvolver respostas
inovadoras e mais eficientes, utilizando informações sobre os fornecedores,
os clientes e as condições de mercado, porém é necessário a qualificação dos
funcionários para a sua implementação, representando um desafio para as
empresas;
o Esta mudança influencia também a forma de negociação da organização;
o O contexto implícito e explicito da comunicação são mais difíceis de
percecionar e influenciar;
o Com a digitalização e automatização dos negócios as táticas de negociação
com contato físico perdem importância;
o Os resultados são mais justos e ponderados e menos competitivos e ocorre
menos corrupção.
4. Num contexto de internacionalização da atividade da empresa, explica a
importância da adequação das práticas organizacionais (modelos de gestão,
trabalho,…), à cultura “local” e qual o risco/consequências de não o fazer.
o Não há um modelo de gestão que se adequa a todas as culturas;
o Numa organização é necessário entender que a cultura promove
determinados comportamentos e que um choque cultural pode ser uma
ameaça para algumas práticas;
o É importante as empresas serem “Glocais”, isto é, terem um pensamento
global, mas agirem de acordo com o local e a comunidade onde se inserem
o As empresas adaptam-se e adotam diferentes práticas de gestão e incentivos
consoante as culturas, uma vez que existem culturas moderadas (ex:
japonesa) e competitivas (ex: anglo-saxónica e americana);
o Etnocentrismo (visão preconceituosa e unilateralmente formada sobre outros
povos, culturas, religiões e etnias) é um erro grave no processo de
internacionalização;
o A internacionalização aumenta os riscos de atrito;
o Exemplos: Língua é um entrave no sucesso das empresas (palavras e
expressões diferentes que podem ser mal entendidas); má gestão da
diversidade cultural e inadequada adaptação do estilo de liderança levaram
ao fracasso da Walmart na Alemanha.
5. Existe uma atual tendência para que as “estruturas” organizacionais sejam mais
achatadas e horizontais, e para trabalharem em redes (multi-organizacionais).
Formatos mais recentes e vanguardistas, não preveem se quer “chefes” ou
hierarquias (exp. “holocracia”). Na tua opinião, a que se deve esta evolução dos
formatos estruturais e que vantagens percecionas nestas novas abordagens?
o Aumento da tomada de decisão, uma vez que há mais pessoas a pensar e a
serem ouvidas;
o As novas gerações têm uma perspetiva sobre as hierarquias no trabalho
diferente das mais velhas, sendo adeptas da holocracia, isto é, um modelo de
 gestão em que não há um sistema rígido de hierarquia, sendo o poder de
tomada de decisões dividido entre todos os colaboradores da empresa.
o Evolução tecnológica permite a diminuição das linhas de supervisão.