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CONFLITO E NEGOCIAES NAS ORGANIZAES


Jamil Abdanur Jnior Professor das Faculdades Guarapuava e da Universidade Estadual do Centro-Oeste (Unicentro)

1 INTRODUO
Este trabalho objetiva possibilitar algumas reflexes sobre o tema Conflitos e negociaes nas organizaes mais especificamente sobre as formas bsicas deles , as diferentes perspectivas sobre o conflito nas organizaes (positivos, negativos e como equilbrio), seus nveis existentes, suas formas ou estilos de gesto e, finalmente, sobre algumas estratgias de negociao. possvel, com a leitura deste artigo, apreender, alm dessas questes, que a administrao de conflitos constitui uma funo importante em todo tipo e porte de organizao. Sero tambm apresentados alguns exemplos, relatando experincias profissionais com consultoria empresarial, portanto reais, para serem caracterizados principalmente os tipos de conflito existentes. Claro est que o tema no se esgota neste artigo, pois se trata de um estudo preliminar, desenvolvido para a concluso de uma disciplina de mestrado em Cincias Empresariais.

2 CONCEITUAO, FORMAS BSICAS DE CONFLITO, NVEIS DE CONFLITO E NEGOCIAES


senso comum que as pessoas tm dificuldades para conviver e lidar com conflitos. At h pouco tempo, seminrios em organizaes ensinavam primitivamente como eliminar conflitos, como se isso fosse possvel. Felizmente, j existem textos que tentam dissipar essa tendncia de eliminar conflitos.

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Por certo, existem muitos executivos que encaram o conflito apenas como uma fora desagregadora no ambiente de trabalho. Como conseqncia de adotar a posio de eliminar conflitos, acaba-se sendo adepto de equipes homogneas: escolhem-se pessoas com estilos semelhantes, restringindo assim situaes potencialmente geradoras de conflitos a um mnimo confortvel. Estilos muito semelhantes trazem subjacentes processos mentais igualmente muito semelhantes para perceber e decidir. H, assim, em algumas circunstncias, uma grande probabilidade de que todos os membros da equipe olhem para o mundo atravs de uma mesma janela e ainda vejam praticamente as mesmas coisas. Dentre os temas abordados pela Conferncia Internacional da ASTD (American Society for Training and Development), realizada em Washington de 18 a 22 de maio de 1997, a Diversidade no Ambiente de Trabalho obteve especial ateno, afirma Ren Licht em seu artigo publicado em Treinamento & Desenvolvimento, no 57, agosto de 1997, intitulado: A diversidade no ambiente de trabalho, cultura, conflito e estilos cognitivos. Esse tema foi abordado, segundo Licht, sob diversas ticas, e inmeras foram as reflexes e concluses, dentre as quais podem ser citadas: Mesmo sendo um tema complexo para ser operacionalizado com sucesso, a diversidade pode produzir um ambiente de trabalho mais respeitoso, maduro e com solues tcnicas e administrativas mais criativas. Entre os benefcios obtidos para a organizao que se dispe a desenvolver a diversidade destacam-se: a) maior probabilidade de obter solues mais originais, criativas e inovadoras, tanto tcnica quanto administrativamente; b) possibilidade de fomentar um clima de trabalho estimulante e respeitoso, fazendo com que os funcionrios sintam-se orgulhosos por estar trabalhando para a organizao; c) criao de uma imagem de parceria genuna com outros agentes de mercado, pois a organizao consegue respeitar as diferenas regionais e culturais tornando as parcerias produtivas; d) criao de uma imagem de postura tica ao se declarar contra preconceitos e discriminaes internas e externas; e) maior probabilidade de que os funcionrios desenvolvam iniciativa, autonomia e auto-responsabilidade.

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Inmeros outros benefcios poderiam ser relacionados, mas os citados do idia de como possvel trabalhar com diversidade e, ao mesmo tempo, obter resultados positivos empresa. A diversidade desempenha um papel importantssimo no que se denomina Team Building, especialmente quando se trata de equipes heterogneas, multinacionais ou de equipes de alto desempenho. Outro papel fundamental da diversidade est no gerenciamento de multiculturas, representando condio quase essencial, para que a globalizao com parceiros internacionais, provenientes de culturas diferentes, se consolide e se faa produtiva. Grande parte dos conflitos, especialmente os interpessoais, ocasionada pela imaturidade das empresas em lidarem e respeitar as diversidades em seus ambientes de trabalho.

2.1 ALGUNS CONCEITOS DE CONFLITO E SUAS FORMAS BSICAS


Segundo Aurlio Buarque de Holanda Ferreira (1993), conflito sinnimo de luta, combate, guerra, desavena e discrdia. Para Morgan (1996),
[...] o conflito aparece sempre que os interesses colidem. A reao natural do conflito dentro do contexto organizacional v-lo comumente como uma fora disfuncional que pode ser atri-buda a um conjunto de circunstncias ou causas lamentveis. [...] O conflito visto como um estado de infortnio que em circunstncias mais favorveis desapareceria.

Moscovici (1980) afirma:


As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir. [...] A partir de divergncias de percepo e idias, as pessoas se colocam em posies antagnicas, caracterizando uma situao conflitiva. Dentre as mais leves at as mais profundas, as situaes de conflito so componentes inevitveis e necessrios da vida grupal.

Montana e Charnov (1998) conceituam conflito como uma divergncia dentro do ambiente organizacional entre duas ou mais pessoas, ou entre duas ou mais posies, sobre como melhor atingir as metas da organizao.

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Chama a ateno Bernardes (1993), para o fato de que


[...] o conflito abordado pela Sociologia de tipo diferente do entendido pela administrao por consider-lo decorrente das interaes de pessoas e grupos na forma de comportamentos. [...] Para aplicaes Administrao parece-nos mais adequado destacar o aspecto do desacordo que, para ser mais bem operacionalizado, deve basear-se nas trs variveis culturais: tecnologia, preceitos e sentimentos. Dessa maneira pode-se dizer que conflito envolve: 1. Tecnologia: relaciona-se a desentendimentos quanto a produtos, processos e insumos. [...] 2. Preceitos: resultam das diferenas de crenas, normas e valores. [...] 3. Sentimentos: decorrem das frustraes internas que induzem agressividade para com os outros, neles gerando sentimento de hostilidade que reforam o processo pelos revides dos agredidos.

Para Likert (1979),


[...] o conflito visto como a luta ativa de cada um por um resultado desejvel para si, o qual, quando alcanado, impede aos outros de conseguirem o resultado favorvel a eles produzindo com isto hostilidade.

Assim como so vrios os conceitos de conflitos foram apresentados apenas alguns existem tambm tipos de conflitos diversos. Os conflitos por objetivos, por exemplo, so aqueles em que os resultados esperados no so compatveis entre si. Estes podem surgir em funo da incompatibilidade de valores entre as pessoas ou grupos e entre normas ou regras de conduta e os objetivos definidos pela empresa. Idealmente no deveria haver qualquer conflito por objetivos entre pessoas ou grupos de uma organizao, porm a incompatibilidade de metas, como tambm conhecido esse tipo de conflito, mencionada como uma das causas mais comuns de conflito organizacional. Isso acontece porque as pessoas no so neutras, tm metas prprias, que muitas vezes colidem ou pelo menos influenciam a escolha do momento e a realizao final das metas da organizao. Existem ainda diferenas nos objetivos das unidades dentro da organizao as divises no tm as mesmas metas, nem o mesmo tempo para as realizaes, nem os mesmos padres de

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desempenho. O que considerado sucesso em uma diviso pode ser considerado um fracasso total em uma outra. Outro tipo de conflito, o cognitivo, ocorre quando h incompatibilidade de objetivos e idias entre um indivduo e outros. O conflito afetivo gerado por pessoas que reagem, emocional e sentimentalmente, de maneiras diferentes no dia-a-dia das organizaes. A perda de um ente querido, uma separao, o nascimento de um filho e dificuldades financeiras podem e certamente alteram os sentimentos das pessoas, o que invariavelmente acaba sendo refletido na organizao. Uma pessoa estressada, deprimida, ou seja, emocionalmente abalada pode ser fonte geradora de conflitos. A incompatibilidade de sentimentos e emoes entre indivduos tambm resulta em conflitos organizacionais. Os conflitos de procedimentos ocorrem em funo de que as pessoas resolvem problemas de formas diferentes. A maneira como administram, os mtodos que empregam, as tcnicas utilizadas e a forma como se relacionam diferem de pessoa para pessoa. Logo, procedimentos adotados por um indivduo invariavelmente so percebidos ou sentidos de maneiras diferentes, podendo gerar pensamentos e aes tambm diferentes. Uma outra fonte de conflito dentro da organizao encontrada na competio pelos recursos. Esses comumente surgem por causa de recursos organizacionais, como financiamento de projetos, espao no escritrio, tempo de consultoria, uso das instalaes, ferramentas e equipamentos e oportunidades. Mesmo que a alocao dos recursos ocorra entre os vrios departamentos interessados que esto competindo entre si, existem sempre aqueles que acreditam que foram menosprezados e no receberam sua parte justa. Se havia uma expectativa de que os recursos poderiam ser maiores ou de que um setor ou departamento foi prejudicado em detrimento de outro, os integrantes desse grupo podem agir de maneira agressiva abertamente ou podero desempenhar suas funes em um nvel menos eficaz e prejudicar a eficincia de toda a empresa. As falhas na comunicao ou a m interpretao das informaes podem gerar causas de conflitos nas organizaes. Em geral, a interao entre grupos em uma empresa consiste na troca de informaes. A informao usada na tomada de deciso, e, j que a informao de um departamento pode no ser conhecida por

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outro, a deciso tomada por um muitas vezes no entendida pelo outro departamento. Tanto a falta de informao como a falta de entendimento das decises que fluem dessa informao podem levar a srios desentendimentos entre os setores da empresa. A estrutura organizacional em si, isto , suas incongruncias, podem ser uma fonte de conflitos. Para exemplificar, pode-se mencionar a diferena de poder existente entre os funcionrios da linha de produo e os funcionrios do departamento de pessoal de uma empresa. Os funcionrios do departamento de pessoal obtm seu poder do valor que a organizao d a suas habilidades e conhecimentos especficos. Os funcionrios da linha de produo recebem seu poder pela autoridade e responsabilidade delegada. Os funcionrios do departamento de pessoal, fazendo uso de sua especializao, aconselham os tomadores de deciso da linha de produo. No entanto, muitas vezes o departamento de pessoal acredita que deveria estar decidindo, no simplesmente influenciando as decises. Essa dinmica muitas vezes gera conflitos, quando a opinio do departamento de pessoal ignorada. H, portanto, algumas formas bsicas de conflito, como se pode verificar. Como uma das principais atividades do administrador consiste em solucionar conflitos, fundamental que ele conhea suas formas bsicas ou quais as possveis origens deles.

2.2 PERSPECTIVAS SOBRE O CONFLITO


As primeiras escolas de Administrao viam apenas os aspectos disfuncionais (ou negativos) do conflito e tendiam a julg-lo um comportamento anormal que deveria ser evitado. Mais tarde, tanto os estruturalistas quanto os behavioristas partiram para o plo oposto, considerando-o at benfico por ser propulsor de mudanas nas organizaes. Bernardes (1993) expe alguns dos efeitos desagregadores e integradores do conflito, conforme segue. a) Efeitos desagregadores do conflito: aumento do ressentimento pessoal e entre grupos; destruio dos oponentes com prejuzos recprocos; inibio dos canais de cooperao; desvios das metas de produo para as de retaliao.

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b) Efeitos integradores do conflito: definem questes pendentes; conduzem resoluo de questes; aumentam a coeso do grupo; levam a alianas com outros grupos e mantm os grupos alerta para os interesses de seus membros. Os conflitos positivos podem trazer outros benefcios empresa, tais como aumento de produtividade, melhoria da qualidade, aumento da sensibilidade e compreenso, melhoria nos processos de comunicao e aprimoramento dos processos de controle. Podem anular o efeito consenso do grupo, contribuindo para o processo de decises. Os conflitos negativos podem ser muito prejudiciais empresa, ocasionando desperdcio de tempo e dinheiro. Outra conseqncia que, em situaes extremas, tais conflitos criam sentimentos de tenso, ansiedade e at mesmo dio, provocando na maioria das vezes diminuio no desempenho das pessoas ou grupos envolvidos e conseqentemente da organizao como um todo. Alm dessas duas perspectivas, a positiva tambm conhecida como funcional e a negativa ou disfuncional, h uma terceira, mais recente e conhecida por contempornea. Nesta, afirma-se que, em muitas vezes, o conflito pode ser necessrio ou no, dependendo naturalmente dos contextos. Ocorrem situaes em que o conflito deve ser minimizado ou evitado, entretanto existem ocasies em que ser melhor administr-los e monitor-los atentamente. A perspectiva do equilbrio admite que o conflito inevitvel e surge sempre que os interesses so confrontados. O questionrio a seguir apresenta algumas perguntas para se avaliar a necessidade da simulao de conflitos em uma empresa, reforando a tese de que em alguns casos interessante criar uma situao conflitante. A SIMULAO DO CONFLITO NECESSRIA? 1 Voc est cercado de pessoas que dizem sim? 2 Os subordinados tm medo de admitir ignorncia e incertezas para voc? 3 Existe um foco to acentuado de tomadores de deciso no que diz respeito a chegar a um acordo que eles perdem de vista os valores, os objetivos de longo prazo ou os interesses da organizao?

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4 Os administradores acreditam que do interesse deles manter a impresso de paz e cooperao em sua unidade, no importando a que preo? 5 Existe uma preocupao excessiva dos tomadores de deciso para no ferir os sentimentos dos outros? 6 Os administradores acreditam que a popularidade mais importante para obter recompensas organizacionais do que a competncia e o bom desempenho? 7 Os administradores esto demasiadamente preocupados com a obteno de consenso para suas decises? 8 Os empregados apresentam uma resistncia mudana anormalmente alta? 9 Existe uma falta de idias novas? 10 H uma rotatividade baixa demais de empregados?

Nota: uma resposta afirmativa a todas essas questes sugere a necessidade de estmulo de conflito. FONTE: STEPHEN P. R. Conflict management and conflict resolution are not synonymous terms. California Management Review, v. 21, n. 2, Winter 1978. A frase de Edward DeBono: O nico mtodo de mudar idias o conflito... e a de Thomas Stewart: Os gerentes que fazem um bom trabalho que so competentes, fortes so muito mais propensos a estimular sugestes, discusses, brigas de socos sangrentas!, citadas por Blohowiak (1993), reforam a tese de que os conflitos devem, em determinadas ocasies, ser estimulados. Injetar conflito de forma construtiva no ambiente de trabalho no significa necessariamente discutir sobre tudo o tempo todo. Significa difundir as diferenas e considerar uma variedade de pontos de vista, sempre como uma experincia enriquecedora. Os administradores competentes sabem que as pessoas podem expressar idias no convencionais, questionar polticas e divergir do chefe, sem ameaar a autoridade deles. As divergncias e as discusses com os colegas no representam uma ruptura da integridade da empresa. Ao contrrio, a oposio sincera um sinal de confiana e respeito. Freqentemente, os ambientes mais complacentes so os mais desarmnicos e disfuncionais.

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2.3 NVEIS DE CONFLITOS


Um conflito se d entre duas ou mais partes, sejam elas indivduos, grupos, departamentos, divises, organizaes, partidos polticos ou at mesmo naes. Esses conflitos podem ser divididos em vrios nveis diferentes: intrapessoal (entre um indivduo); interpessoal (entre vrios indivduos); intragrupo (entre o grupo); intergrupo (entre os grupos) e interorganizacional (entre organizaes). 2.3.1 Conflito Intrapessoal O conflito intrapessoal (ou interno) ocorre quando um nico indivduo tem duas opinies opostas ou alternativas diversas. Os indivduos envolvidos em situaes nas quais seu senso de valores entra em conflito com o que a organizao espera, ou seu senso de tica muito diferente dos valores da cultura organizacional, experimentam conflitos internos que podem assumir dimenses alarmantes, podendo causar srios problemas inclusive sua sade fsica e mental. O conflito intrapessoal tambm ocorre quando existem dois caminhos para se atingir uma meta organizacional (ou um objetivo), e o indivduo no consegue decidir qual seguir. Distrbios emocionais causados por conflitos intrapessoais podem ocasionar violncias nos locais de trabalho. Pode-se afirmar que uma das causas do aumento significativo nos ndices de criminalidade, especialmente no Brasil, decorre de conflitos intrapessoais (certamente os outros tipos tambm podem ser verificados) resultantes dos problemas socioeconmicos e culturais. O texto seguinte, extrado da revista Exame no 17, agosto de 1997, seo A vida como ela : os dilemas de todos ns no dia-adia corporativo, exemplifica esse tipo de conflito.
Calar [...] ou entregar? Adalberto um jovem de 27 anos que trabalha h quatro numa das filiais de uma empresa prestadora de servios na rea de tecnologia. Nos ltimos tempos, Alberto no tem conseguido dormir. O escritrio onde fica administrado por trs gerentes com poderes praticamente iguais. Ele descobriu que todos os gerentes recebem comisses de fornecedores por indicaes

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nos servios terceirizados. Apesar de ter como provar isso, Alberto sentia-se incapaz de levar os fatos ao conhecimento da matriz por no ter nenhum contato mais prximo com a diretoria. Mas eis que surge a oportunidade de que Alberto precisava: um dos scios diretores est passando uns dias na filial. Eles tm conversado bastante. At j almoaram juntos. Alberto ainda no criou coragem para abrir o jogo por medo de perder o emprego. Ele est no ltimo ano da faculdade de administrao, casou seis meses atrs e acaba de saber que a mulher est grvida. Alm do mais, os gerentes esto na casa h mais de 10 anos e, pelo jeito, so credores de toda a confiana da empresa. Suas dvidas no param a. Pensar que o futuro da empresa corre o risco de ser comprometido por conta dos benefcios extras dos gerentes o revolta. Os custos atuais esto 10% acima dos da concorrncia e, se continuar assim, ela vai perder mercado. Ao mesmo tempo, Alberto se sente torturado em denunciar pessoas que sempre o trataram de forma impecvel: foram eles que lhe deram o emprego quando nem faculdade tinha, que o treinaram e que o promoveram duas vezes. Alberto no sabe a quem deve lealdade. empresa ou aos chefes?

2.3.2 Conflito Interpessoal Uma organizao , no nvel mais bsico, um conjunto de indivduos, por isso no surpreende que a forma mais bsica de conflito dentro dela seja entre os prprios indivduos. Esse conflito pode ser resultado de diferenas de personalidade ou de diferentes percepes sobre a realidade que rodeia os indivduos ou ainda de objetivos distintos e incompatveis. Entretanto, uma viso mais atual do conflito interpessoal dentro de uma organizao identifica tais conflitos como produto das funes atribudas a cada indivduo, no das personalidades envolvidas. Esses conflitos normalmente so ocasionados pela falta de clareza ou de definies acerca dos papis que cada indivduo desempenha ou deveria desempenhar na organizao. A ambigidade de funes pode ocasionar aes agressivas, isolamento dos indivduos e at mesmo estresse. O exemplo a seguir, em que figuramos como um dos atores, caracteriza bem esse nvel de conflito: De 1995 at 1999, atuamos como consultor em uma empresa do ramo de defensivos agrcolas, a qual contava inicialmente com seis scios (hoje so apenas quatro), dos quais cinco agricultores residentes na cidade de Guarapuava (PR) e um em Bragana

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Paulista (SP). Este, scio at 1996, vinha a Guarapuava, todos os meses, para participar da administrao da empresa durante uma semana. Tinha excelentes conhecimentos tcnicos sobre a atividade da empresa, com uma experincia de mais de 20 anos, trabalhando em uma multinacional e chegando a ocupar um cargo de direo. Embora sua capacitao tcnica fosse inegvel, apresentava dificuldades, quando tinha de relacionar-se com pessoas, scios, funcionrios, clientes, fornecedores e prestadores de servios. Sua personalidade, seu temperamento e seu modo de agir acabavam criando constrangimento at em seus scios, intimidando funcionrios. Enfim, durante a semana em que permanecia na cidade, havia uma completa mudana no comportamento das pessoas dentro da empresa. Em algumas situaes, tornava-se at agressivo. Como tenho por filosofia que as pessoas devem ser tratadas com respeito, no concordava com sua conduta e travvamos srias e longas discusses, ficando caracterizado, desde o incio, um conflito interpessoal gerado fundamentalmente por diferenas de personalidade. Os conflitos interpessoais ocasionam muitas vezes srios e irreparveis problemas s organizaes, a ponto de comprometer a sua continuidade. Em outra empresa, que atua no ramo de comercializao de mquinas e implementos agrcolas, na qual fomos contratados como consultor, os conflitos gerados por diferenas de personalidade, estilos de gesto e at mesmo em funo de terem os scios objetivos diversos quanto constituio da empresa (um respondia pela rea administrativa e financeira e outro pela rea comercial), levaram-na a um processo de descontinuidade. Os conflitos passaram a ser to intensos que um dos scios, o responsvel pela comercializao, no pertence mais ao quadro societrio, tendo sido substitudo por um dos vendedores. 2.3.3 Conflito Intragrupo Caracteriza-se por envolver um elemento ou vrios elementos de um mesmo grupo. Vrios fatores contribuem para que ocorram conflitos entre indivduos de um grupo, podendo ocasionar queda na produtividade, nos

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processos e na eficincia da organizao. O indivduo, por exemplo, que no concorda com as normas do grupo ou com a cultura organizacional estar em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organizao. Se no houver possibilidade de adaptar os valores, os padres de comportamento do indivduo e o que esperado dele pelo grupo organizacional, certamente haver um conflito. Esses tipos de conflitos so comuns em empresas familiares, principalmente quando da ausncia, afastamento ou desligamento definitivo do principal executivo, normalmente o fundador da empresa. Muitas acabam tendo suas atividades paralisadas algum perodo depois, no resistindo s presses ocasionadas pelos conflitos. Uma empresa, por exemplo, como parte de seus procedimentos de recrutamento e seleo, tentar determinar a possibilidade de adaptao. Entretanto, como seleo e entrevista se realizam quando o assessor e a empresa esto tentando mostrar o melhor de si, nem a organizao nem o indivduo passaro informaes suficientes para que se possa avaliar corretamente a necessidade e a qualidade da adaptao do novo funcionrio. O indivduo escolhido para um cargo na realidade poder no se adaptar, ou os valores do gerente e as expectativas do trabalho podero mudar com o tempo. Qualquer que seja o caso, o palco para os conflitos entre o indivduo e o grupo est armado. A maneira naturalmente infeliz como se apresentou um gerente, em seu primeiro dia de trabalho em uma empresa de comercializao e beneficiamento de batatas, criou imediatamente uma reao negativa em praticamente todos os funcionrios da empresa. Estava, desde esse momento, presente um conflito entre o gerente e aqueles que teriam por incumbncia auxili-lo em suas atividades. Passou o gerente a conviver com mais um, entre muitos outros, problemas que j tinha pela frente. Somente com o transcorrer do tempo que conseguiu minimizar seus problemas de relacionamento com seus colaboradores. 2.3.4 Conflito Intergrupo A organizao uma soma de suas vrias unidades de trabalho, grupos, setores ou departamentos. Para o desenvolvimento da organizao, o importante que os grupos percebam claramente seus objetivos como sendo iguais aos da organizao. Isso, po-

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rm, nem sempre percebido pelos grupos, fazendo com que eles ou partes da organizao entrem em conflitos. Os conflitos entre os grupos originam-se principalmente das diferenas individuais, dos recursos limitados e do clima organizacional. As diferenas fisiolgicas, psicolgicas e sociais dos indivduos so fontes potenciais de conflito. Se o lder de um grupo agressivo, e os lderes dos outros grupos no o so, tem-se a uma diferena significativa que pode levar ao conflito. Todos os grupos, mais cedo ou mais tarde, disputaro os escassos recursos da organizao, para que seus objetivos possam ser alcanados. O conflito diante dessa situao inevitvel, pois a organizao deve dividir seus recursos da maneira mais eficaz possvel; entretanto o que para alguns pode ser benfico, para outros pode ser prejudicial. Nesse momento um grupo pode julgar-se lesado com relao aos recursos recebidos por outros conjuntos de pessoas. As diferenas nas polticas e prticas gerenciais ocasionam tambm um conflito intragrupo, quando os funcionrios comparam e contrastam seus trabalhos com a forma por que a organizao os regula, recompensa ou pune. Os conflitos intergrupos podem ser: a) verticais entre pessoas de nveis hierrquicos diferentes, ou seja, entre administradores e empregados; b) horizontais confrontos e conflitos entre funcionrios de mesmo nvel hierrquico; c) de linha de produo responsveis por determinados processos atribuem a culpa por erros cometidos a outros indivduos; d) diversidade diferenas culturais, tnicas, sociais e at mesmo econmicas existentes entre os funcionrios de uma organizao. O conflito intergrupo muito comum nas organizaes, ocorre com relativa freqncia e apresenta normalmente elevados custos. Uma empresa de grande porte do ramo de papel e celulose, instalada no Estado do Paran, resolveu instituir um sistema informatizado para gesto de suas unidades. Estariam informatizados os setores de contabilidade, faturamento, recursos humanos, indstria e praticamente todos os sistemas de controle, tais como estoques, contas a pagar e a receber, entre muitos outros

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recursos. Trata-se de um sistema com um custo de instalao muito elevado, mas reconhecido internacionalmente, e que por certo viria a mudar para melhor a cultura e alguns hbitos da organizao, tornando-a, na viso de seus administradores, mais eficiente e competitiva. Como as mudanas quase sempre so acompanhadas por tenses, ansiedades, resistncia e conflito, logo no incio do processo, as pessoas responsveis pela introduo do sistema sentiram resistncias em vrios setores, tendo que administrar inmeros conflitos com outras reas da empresas, como a industrial e a de comercializao. Para minimizar os problemas, a soluo encontrada foi deslocar os funcionrios para um centro de treinamento especfico, durante o perodo de uma semana, com custo significativo, na tentativa de convenc-los das inmeras vantagens que esse novo recurso traria empresa, minimizando as resistncias at ento existentes. A soluo encontrada de certa forma surtiu resultados positivos, pois, quando da concluso do intensivo treinamento, todos estavam ansiosos para v-lo em funcionamento o mais rpido possvel. 2.3.5 Conflito Interorganizacional A iniciativa privada caracterizada pela competio vigorosa. Cada empresa procura o dinheiro do consumidor no mercado, e isso leva as organizaes a entrarem em conflito. Tal conflito muitas vezes regulamentado pelo governo federal e rgos especializados que compilam leis para promover a competio e proibir aes que diminuam ou prejudiquem a concorrncia. A preocupao, por exemplo, com grandes empresas que, ao fazerem fuses e aquisies, conquistam poder de monoplio uma das funes desses rgos. A disputa por novos mercados, profissionais qualificados, recursos e matrias-primas um dos fatores que ocasionam conflitos entre as organizaes. importante ressaltar que esse tipo de conflito no comum apenas s empresas privadas. No servio pblico so constatadas inmeras situaes geradoras de conflitos entre organizaes. A disputa travada, h alguns anos, pelas universidades estaduais e faculdades pela definio de porcentuais e pela obteno de recursos no governo do Estado do Paran, em funo da autonomia financeira e administrativa lhes concedida, um exemplo concreto que ilustra o que se afirmou neste artigo.

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2.4 FORMAS DE GERIR CONFLITOS E ESTRATGIAS DE NEGOCIAO


No h uma frmula mgica para lidar com os conflitos e resolv-los de forma correta. Antes de pensar numa forma de lidar com o conflito, importante e conveniente procurar compreender sua dinmica e variveis, para elaborar um diagnstico razovel da situao, o qual servir de base para qualquer plano e tipo de ao. A maneira de abordar um conflito vai depender de vrios fatores, entre os quais se incluem a natureza do conflito, razes subjacentes, grau de extenso, intensidade ou importncia quanto a conseqncias, contexto grupal e organizacional, assim como motivao dos oponentes. As experincias anteriores que cada um j teve com relao aos conflitos e seus resultados ou formas de resoluo tambm influem significativamente nas abordagens subseqentes. De uma forma geral, h cinco estilos de gerir os conflitos e todos esses representam combinaes diferentes de afirmao e cooperao. a) Evitar o conflito (a fuga desistir do conflito ou de resolv-lo) Procura-se compor grupos mais homogneos, com maior afinidade de pontos de vista, valores, metas e mtodos. Isso ocorre, geralmente, quando o administrador ou o gerente escolhe seus colaboradores. Alm disso, o lder pode exercer o controle sobre as relaes interpessoais de seus liderados, separando indivduos agressivos ou divergentes no planejamento das tarefas, evitando assuntos controversos nas reunies de trabalho e manipulando, enfim, as condies ambientais fsicas e sociais. Em algumas organizaes, essa uma forma til de resoluo ou preveno de conflitos, pois refora um clima de segurana, condizente com objetivos e cultura organizacionais. Tudo feito para no haver tenses consideradas prejudiciais ao trabalho, produtividade e ao relacionamento pessoal harmonioso. O risco, contudo, a reduo e at a extino de criatividade, pois novas idias vo aparecendo menos freqentemente; as velhas idias continuam indefinidamente sem reexame, sem testagem, uma vez que se considera inadequado discordar por ferir normas de solidariedade grupal. Uma pessoa que utiliza esse estilo se afasta do conflito, ignora desentendimentos ou permanece neutra perante a situao.

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Esse estilo reflete uma averso tenso e frustrao e envolve a deciso de deixar o conflito resolver-se por si s. A utilizao desse estilo geralmente resulta numa avaliao desfavorvel aos outros. mais apropriado, quando o conflito trivial, quando as emoes esto altas e preciso tempo para que as partes envolvidas se acalmem, ou quando a ruptura potencial causada por uma ao mais direta supera os benefcios da soluo. b) Forar o conflito (na presso) O lder reconhece, aceita as divergncias e procura criar uma situao para a expresso aberta do conflito, a fim de que este possa ser visto com tal. Essa abordagem vantajosa quando permite esclarecimento e aprendizagem. Em geral, as pessoas no param para examinar suas premissas e posies, nem as dos outros. Se isso alcanado, ocorre aprendizagem sobre a natureza do conflito, as possibilidades de sua resoluo e sobre seus custos pessoais e grupais. Uma vez esclarecido e resolvido o conflito, pode-se refletir sobre seus custos financeiros, desperdcio de energia e de tempo, e custos psicolgicos de tenses, insatisfaes, hostilidades, constrangimentos e ansiedade. Os riscos de utilizar esse estilo so grandes, e os custos potenciais psicolgicos, tambm elevados. Quando o lder opta por essa abordagem, precisa ter em mente as vantagens que espera alcanar, as possveis conseqncias e que medidas tomar para manter o conflito dentro de certas propores ou limites. De uma forma generalizada, as pessoas que utilizam esse estilo tentam atingir seus objetivos, sem preocupar-se com os outros. Esse estilo utiliza o poder coercitivo e o domnio sobre os outros. Refere-se a um comportamento assertivo e no cooperativo e reflete uma atitude ganhar-perder relativamente ao conflito interpessoal. Esse estilo pode caracterizar-se como eficiente em situaes emergenciais que requerem aes, quando decises no populares tm de ser tomadas ou quando a pessoa precisa adotar posicionamentos e prevenir o abuso de terceiros. c) Acomodar-se ao conflito Busca-se manter relaes harmoniosas, colocando as necessidades e preocupaes da outra parte acima de suas prprias. Essa opo mais vivel, quando o ponto que se disputa no importante para algum ou quando est querendo ganhar crditos para questes posteriores.

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O estilo de acomodar refere-se a um comportamento cooperativo e no assertivo. A acomodao pode caracterizar-se como uma atitude egosta, uma estratgia de longo prazo com o objetivo de encorajar a cooperao de todos. Pode ser eficiente em situaes em que o oponente temperamental, explosivo e difcil de lidar; quando se quer evitar divises em equipes de trabalho ou quando se originam da personalidade do indivduo, e que no so facilmente resolvidas. d) Colaborar no conflito a grande soluo ganha-ganha. Todos os envolvidos procuram satisfazer seus interesses. a melhor opo quando as presses do tempo so mnimas, quando todas as partes querem realmente uma soluo onde todos sejam beneficiados e quando a questo importante demais para ser comprometida. O lder que utiliza esse estilo v o conflito como natural e que este poder ajudar na resoluo de determinados problemas; exibe confiana nos outros e reconhece que um problema resolvido por todos, o compromisso soluo o mais provvel. Esse estilo mais adequado para situaes em que haja tempo e energia para encontrar solues; quando existe equilbrio de poder; quando h possibilidade de benefcios mtuos e quando h apoio organizacional. e) Compromisso em conflito Exige que cada parte abra mo de algum valor. Pode ser uma estratgia excelente, quando as partes em conflito tm aproximadamente o mesmo poder, quando desejvel alcanar uma soluo temporria para uma questo complexa ou quando presses do tempo exigem uma soluo rpida. Essa estratgia tambm utilizada, quando se busca manter boas relaes futuras. Uma das principais tarefas do administrador encontrar modos de manter o nvel de ajustamento adequado de conflito. Enquanto conflitos demais podem imobilizar uma organizao, canalizando os esforos de seus membros para atividades improdutivas, poucos conflitos podem encorajar a complacncia e a letargia. No primeiro caso, o administrador pode empregar tcnicas de resoluo de conflito ou reorientar o conflito em direes mais produtivas. No segundo, pode encontrar formas de promover conflitos apropriados, freqentemente tornando abertos os escondidos ou criando conflitos.

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Ao abordar a atividade de administrador de conflito, o lder depara-se com uma escolha de estilos que dependem da extenso em que queira engajar-se num comportamento mais firme ou cooperador. Embora esse lder possa ter um estilo preferido, todos os diferentes estilos podem adequar-se num momento ou em outro. Em algumas ocasies, o administrador deseja ganhar tempo por meio de vrios tipos de comportamento de fuga. Em outros, competio, colaborao, acomodao ou comprometimento so mais eficazes. Enquanto alguns preferem travar batalhas para que todos possam ver, outros optam por tcnicas mais sutis e elaboradas que dependem de conhecimento ntimo da situao e da habilidade em agir no momento certo, envolvendo a pessoa certa. A escolha do estilo e da estratgia a ser adotada numa situao crucial. O quadro mostra quando utilizar os cinco estilos de administrao de conflito. Situaes nas quais se usam os cinco estilos de resoluo de conflito, como foi relatado por 28 diretores-presidentes. TIPO DE CONFLITO E SITUAO Competitivo 1 Quando existe necessidade absoluta de uma ao rpida e decisiva; por exemplo, em casos de urgncia. 2 Quando problemas importantes pedem por medidas impopulares; por exemplo, corte de preos, medidas disciplinares. 3 Quando se tem razo a respeito de assuntos cruciais para a empresa. 4 Contra as pessoas que tiram vantagem de um comportamento no competitivo. Colaborador 1 Para encontrar uma soluo integradora, quando os dois conjuntos de princpios so muito importantes em termos de compromisso. 2 Quando o objetivo aprender.

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3 Para fazer convergir as idias das pessoas que possuem perspectivas diferentes. 4 Para conseguir o compromisso de outros e integrar os seus problemas por meio de consenso. 5 Para trabalhar sobre os sentimentos que causaram problema num relacionamento. Compreensivo 1 Quando os objetivos so importantes, mas no valem o esforo necessrio, e a ruptura iminente, caso se usem formas mais assertivas. 2 Quando os adversrios dotados de poder igual esto decididos a chegar a objetivos mutuamente excludentes. 3 Para resolver de forma temporria questes complexas. 4 Para chegar a solues cmodas, quando h presso de tempo. 5 Como ltimo recurso, se a colaborao ou competio no resolvem. Impeditivo 1 Quando uma questo tem pouca importncia ou no existe nada de mais urgente. 2 Quando nenhuma possibilidade de resoluo de preocupaes percebida. 3 Quando uma ruptura potencial mais sria do que os benefcios de uma soluo. 4 Para deixar os nimos esfriarem e se recobrar a perspectiva. 5 Quando mais importante recolher informaes que tomar uma deciso imediata. 6 Quando os outros podem resolver o conflito mais eficazmente. 7 Quando os assuntos so colaterais ou se evidenciam como sintoma de outros. Acomodador 1 Quando se constata estar errado para permitir ser ouvido, aprender e mostrar que se razovel. 2 Quando os problemas dos outros so mais importantes para eles do que para si mesmo para satisfazer aos outros e conservar a sua cooperao. 3 Para produzir e acumular crditos sociais, prevendo futuros problemas.

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4 Para minimizar o fracasso, quando os adversrios so mais fortes e se est perdendo. 5 Quando a harmonia e a estabilidade tm particular importncia. 6 Para permitir que os subordinados melhorem aprendendo com os prprios erros. FONTE: THOMAS (1977:487). Academy of Management Review. Numa situao de conflito, a pessoa tem duas preocupaes ou orientaes principais: a(s) pessoa(s) envolvida(s) e a produo de resultados, ou seja, a resoluo do conflito. De acordo com o grau de cada uma dessas orientaes numa escala de 1 a 9, podem ser identificados os cinco estilos bsicos de abordagem de conflitos, conforme mostra esta figura. A GRADE DO CONFLITO (BLAKE; MOUTON)

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Independentemente do estilo, uma administrao de sucesso sempre depende da habilidade de ler as situaes que se desenrolam. O lder deve ser capaz de analisar interesses, compreender conflitos e explorar relaes de poder, de tal forma que as situaes possam ser colocadas dentro de medidas de controle. Isso requer uma grande habilidade de conhecer as reas propensas ao conflito, para ler as tendncias e presses latentes por baixo de aes manifestas da vida organizacional e dar incio a respostas apropriadas. Em geral, o administrador pode interferir para modificar percepes, comportamentos e estruturas, ajudando a redefinir ou redirecionar conflitos para servir a fins construtivos.

3 CONCLUSO
Organizao alguma est livre de conflitos, e praticamente todas tanto sofrem como se beneficiam deles. O conflito dispendioso no que tange energia gerencial e aos recursos organizacionais, mas pode ser responsvel pela liberao de energia criativa e potencial inovador. H inmeros nveis de conflitos: o intrapessoal, o interpessoal, o intragrupo, o intergrupo e o interorganizacional. Independentemente do nvel de conflito analisado, no se deve tom-lo como algo negativo. Estudos mais recentes o apresentam numa perspectiva de equilbrio. No h, naturalmente, uma nica frmula para lidar com conflitos. imprescindvel que antes da apresentao de possveis alternativas, o administrador elabore um diagnstico da situao, a fim de compreender a dinmica do conflito e suas variveis. Esse estudo prvio dever subsidiar qualquer plano de ao ou deciso a ser tomada. Observa-se que h maneiras ou estilos distintos de gerir os conflitos, dentre os quais destacam-se: evitar o conflito, forar o conflito, acomodar o conflito, colaborar no conflito e comprometerse com o conflito. A composio de uma equipe de trabalho ou os critrios para a seleo de pessoal, por exemplo, podem possibilitar uma anlise do perfil do administrador. Equipes homogneas, com maior afinidade de pontos de vista, valores, metas e mtodos, geram, normalmente, menos conflitos nas organizaes do que equipes com indivduos com perfis diferentes. H naturalmente ganhos na diversida-

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de, conforme se observa, embora os riscos de utilizar esse estilo sejam maiores do que o modelo anteriormente apresentado. H, contudo, outras aes que podem caracterizar o estilo adotado pelo lder na administrao de conflitos. Como atividade inerente profisso, o administrador deve encontrar maneiras de manter o equilbrio, ou seja, o nvel de ajustamento adequado de conflito. A escolha do estilo depende fundamentalmente da ocasio, sendo possvel sua adequao num ou em outro momento. A personalidade, as habilidades conceitual, tcnica e humana do administrador podem ser, e, normalmente o so, decisivas no emprego de um ou outro estilo. Essa escolha aliada estratgia a ser utilizada numa situao crucial para o sucesso das organizaes. Com freqncia so as habilidades do gerente e o compromisso da organizao com o processo de gerenciamento dos conflitos e as tcnicas ou os processos empregados que iro determinar quais os reflexos deles para a organizao. A capacidade de administrar conflitos sem dvida uma das mais importantes habilidades interpessoais necessrias para um administrador.

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