GESTÃO DE CONFLITOS

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Sumário

NOSSA HISTÓRIA .......................................................................................... 2

Gestão de Conflitos ......................................................................................... 3

Origem e Conceito de Conflito ..................................................................... 7

Transições na conceituação de conflito .................................................... 8

Tipos de Conflitos ..................................................................................... 9

Análise Estrutural do Conflito ................................................................. 11

Análise dinâmica do conflito ................................................................... 12

Análise diacrônica do conflito ................................................................. 13

Estimulação de conflitos funcionais ........................................................ 14

Áreas de conflito ..................................................................................... 16

O psicólogo do trabalho como gerenciador de conflitos ............................. 18

Estratégias de gestão de conflitos ............................................................. 23
REFERÊNCIAS ............................................................................................. 29

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 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários,

em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo
serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua.
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de
publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

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 Gestão de Conflitos

Os ambientes organizacionais mudaram muito desde a Revolução Industrial.

As exigências pelas metas, as formas de operacionalizar as tarefas, as formas de
comando, a capacidade crítica dos trabalhadores, o mercado em si e os
consumidores também estão mais exigentes e solicitam inovação e diferenciação do
serviço prestado ou do bem de consumo produzido. Talvez, a tarefa mais complexa
para um gestor seja gerenciar as pessoas. Muito mais do que cuidar dos processos,
da matéria-prima, do aspecto financeiro, da logística ou qualquer outro setor, estão
os desafios para gerenciar os indivíduos e como estes estão produzindo.

A gestão de conflitos busca descobrir a origem e as consequências dos

desentendimentos e o quanto isso compromete a motivação, a produtividade e o
crescimento pessoal e profissional.

Conflito é uma divergência de opinião que se estabelece quando duas ou mais

pessoas tem concepções diferentes sobre como resolver quaisquer tipos de
problemas. O surgimento desses conflitos pode ter impacto negativo sobre o
cronograma de entregas das equipes, a satisfação do cliente e a relação com as
partes interessadas.

Quando a gente ouve a palavra “conflito”, logo vem a ideia de um problema

complexo ou de algo difícil de resolver, o que nem sempre é verdade. Conflitos
nascem de divergências de interesses entre duas ou mais pessoas, com relação a

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determinado tema, fato, contexto ou atividade a ser desenvolvida. No mundo
corporativo, sua existência pode atrasar uma entrega, deteriorar o clima
organizacional, gerar impacto no relacionamento com o cliente e até mesmo levar a
erros difíceis de serem corrigidos.

Quando se utilizam técnicas de Gestão de Conflitos adequadas, as

divergências que atravancam os projetos são facilmente identificáveis. Algumas
vezes, podem ser até previsíveis e evitáveis. Isso vai depender da forma como os
enxergam determinadas situações, de sua capacidade para promover o diálogo e se
relacionar com as pessoas envolvidas, sempre com boa capacidade de negociação,
respeito e assertividade. O objetivo dever ser o de buscar negociações onde todos
ganham, em que haja um equilíbrio entre a necessidade de ceder em alguns pontos
para avançar em outros.

Cada pessoa pode contribuir para melhorar as relações pessoais no trabalho

mediante ações de gentileza, flexibilidade, empatia, interesse pelo outro. Não é ação
exclusiva das chefias “ter que” manter as afinidades de relacionamento no setor. Não
haveria como os gestores, somente por eles, desencadearem este processo. Faz-se
necessário que cada funcionário busque, através de suas ações, estabelecer a
sinergia para que o setor interaja de forma pacífica, harmoniosa e criativa.

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 Sempre que nos referimos às relações interpessoais, pode-se afirmar que
haverá alguma forma de conflito: de interesses, de status, financeiro, de poder, etc. A
falta de identidade com o grupo, a sobrecarga das tarefas, a incompatibilidade com
colegas e gerências, a dificuldade de se comunicar, os interesses pessoais se
sobrepondo aos profissionais, sempre, há uma situação que desencadeia desconforto
no clima organizacional.

As relações pessoais nas empresas podem desencadear alguma situação de

desavença. Quando isto ocorre entre diferentes níveis hierárquicos é denominado,
conflito vertical. Pode ser do funcionário com seu chefe ou vice-versa.

Alguns aspectos como: a forma de comando; a diferença de faixa etária,

normalmente chefias mais jovens do que os subordinados, o tempo de serviço ou
conhecimento sobre as tarefas a serem realizadas são alguns fatores que podem
desencadear ou agravar os conflitos. Há, também, o conflito horizontal que ocorre
entre pessoas ou grupos do mesmo nível hierárquico. Chefias que apresentam
competitividade muito acirrada, escassez de recursos, incompatibilidade com as
metas ou privilégios não justificáveis são aspectos que potencializam os conflitos.

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 Os conflitos descritos causam, nos ambientes organizacionais, situações de
estresse que, ao longo do tempo, podem repercutir na imagem, na lucratividade e no
clima organizacional de forma desfavorável. Nesta situação, o conflito é descrito como
negativo

Moscovici (1999) apresenta quatro formas de “lidar com o conflito”, são elas:

a) Evitar o conflito: quando utilizada de maneira pontual é eficaz, pois impede

que o mesmo cresça no setor, mas se a ação de evitar for utilizada de forma
prolongada pode encobrir situações de desconforto relacional e quebrar a sinergia da
equipe.

b) Reprimir o conflito: “fazer de conta” que as situações negativas não existem

pode desencadear, em longo prazo, situações de discordância e divergências
maiores ainda. A sinergia da equipe também fica comprometida.

c) Aguçar as divergências: esta abordagem é interessante quando se quer

examinar as posições dos integrantes. Porém, requer muita atenção por parte das
pessoas, pois a perda do controle pode levar a incrementar diferenças e danificar a
sinergia.

d) Transformar as diferenças em resolução de problemas: a forma mais

adequada e construtiva de gerenciar situações de conflito. Exige das pessoas uma
grande habilidade no trato pessoal para canalizar energias, sentimentos e ações de
tal forma que situações negativas possam ser discutidas e resolvidas reafirmando a
sinergia existente na equipe.

Este último tópico, a transformação das diferenças individuais em solução de

problemas, é uma forma eficaz de gerenciamento de problemas: conflito construtivo
ou positivo.

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 Quando o grupo estabelece um grau de comunicação e empatia de
envolvimento e identificação, as divergências tendem a serem resolvidas de forma
mais harmoniosa e rápida. As desavenças não conseguem desestruturar a sinergia
existente, então, as relações interpessoais estabelecem diálogos e vínculos mais
autênticos.

Origem e Conceito de Conflito

Originado do latim “conflictus”, de “confligere”, é empregado na linguagem

jurídica para indicar “embate”, “oposição”, “encontro”, “pendência”, “pleito”. Tem o
sentido de “entrechoque” de ideias ou de interesses, em razão do que se origina o
“embate” ou a “divergência” entre fatos, coisas ou pessoas.

Segundo Thomas (1992), o conflito é o processo que começa quando uma das
partes percebe que a outra parte a afetou de forma negativa, ou que a irá afetar de
igual forma. Esta definição tem três características:

 O conflito tem que ser percebido, pois a ideia será a não existência de
conflito, não existe conflito;
 Tem que existir uma interação;
 Tem que haver uma incompatibilidade entre as partes.

O conflito é um fenômeno relacional que envolve algum tipo de

incompatibilidade entre indivíduos, entre grupos ou entre grupos e indivíduos.
Geralmente o conflito acontece quando expectativas ou interesses são frustrados.
Portanto, é um fenômeno que envolve processos de percepção e interpretação.

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 No contexto do trabalho, o conflito pode resultar das diferenças de
personalidades, de ruídos na comunicação, da tensão na distribuição de recursos ou
no choque de metas estabelecidas. A diferença de acesso às informações, assim
como a sua interpretação, também podem gerar mal entendidos, tensões e, por fim,
situações conflituosas. Há diferentes tipos e áreas de conflito.

No primeiro caso, é possível admitir a existência de conflitos latentes (não

declarados), conflitos percebidos (reconhecidos, mas ainda não manifestos), conflitos
sentidos (suscitam reações emotivas e conscientes) e conflitos manifestos
(declarados, percebidos e influentes no ambiente).

No segundo caso, é possível observar conflitos acontecendo em grande

escala, a exemplo dos conflitos sociais, assim como nas relações interpessoais. Os
conflitos sociais são, geralmente, motivados por direitos não atendidos, luta pelo
poder, diferenças ideológicas, mudança de valores, choque de gerações,
necessidades individuais e coletivas não atendidas, diferenças culturais, entre outros
fatores. Os conflitos interpessoais, por sua vez, podem ter como causas as diferenças
de idade, valores, crenças, orientações ideológicas e interesses individuais.

Transições na conceituação de conflito

Portanto, historicamente o conflito já foi visto como algo que interferia

diretamente no desempenho das atividades. Atualmente essa visão já não mais
corresponde. O conflito para as modernas empresas servem para assegurar um
desempenho elevado. Ajuda a buscar novas táticas e estratégias em situações que
exigem criatividade. Ajudam também nas discussões francas de buscar alternativas
na criação de novos produtos.

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 Robbins (2002) faz algumas abordagens sobre o conceito de conflito na visão
tradicional, das relações humanas e a visão interacionista.

 Visão tradicional: esta abordagem dizia que

todo conflito era ruim e que, portanto, deveria ser evitado. O
conflito era visto como uma disfunção resultante de falhas de
comunicação, falta de abertura e de confiança entre as
pessoas e um fracasso dos líderes em atender às
necessidades e às aspirações de suas equipes. A visão
tradicional era consistente com as atitudes de grupo que
prevaleciam nas décadas de 30 e 40.
 Visão das relações humanas: esta abordagem argumenta que o
conflito é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo
necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva na
determinação do desempenho do grupo. A visão das relações humanas dominou a
teoria sobre conflitos do final dos anos 40 até a metade da década de 70.
 Visão interacionista: esta abordagem, que
é a mais recente, propõe não apenas que o conflito pode
ser uma força positiva, como defende abertamente a tese
de que algum conflito é absolutamente necessário para o
desempenho eficaz de um grupo. A principal contribuição
desta abordagem, portanto, é encorajar os líderes dos
grupos a manter um nível mínimo constante de conflito
suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e
criativo.

Tipos de Conflitos

O conflito pode se dar entre duas ou, mas partes seja individual ou em grupo.
Montana (2005), propõe os seguintes tipos de conflitos:

1- Intrapessoal: Aquele que ocorre com a própria pessoa.

2- Interpessoal: Aquele que acontece entre duas ou mais pessoas.
3- Intragrupal: Aquele que é no próprio grupo (é um conflito entre as
pessoas que compõem um grupo).

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 4- Intergrupal: Aquele que ocorre entre grupos (ocorre quando temos dois
ou mais grupos com um problema a ser resolvido).
5- Conflito intraorganizacional: abrange a generalidade das partes da
organização (situação de conflito generalizado).
6- Conflito interorganizacional: ocorre entre organizações, por exemplo,
travado com uma associação ambientalista.

Os conflitos fazem parte da natureza humana, quando nos deparamos com

diferentes em opiniões e necessidades e, a forma como encaramos estas diferenças
conduz a um modo construtivo de resolução de conflitos. Pode ser visto como
vantagem ou desvantagem. Dependendo do modo como é gerido, pode ser uma fonte
de criatividade, de mudança e de maior produtividade.

O conflito é visto como uma luta ativa de cada um por um resultado desejável
para si. Uma das mais importantes habilidades consiste em solucionar
satisfatoriamente os conflitos. A solução dos conflitos pode ocorrer mediante três
estratégias: evitando-os, adiando-os ou, confrontando-os.

Hoje admite-se que o conflito nem é bom nem mau intrinsecamente falando.
Seu atributo qualificativo depende de se e como ele afeta o desempenho e o clima do
grupo.

 Conflito disfuncional: quando prejudica o desempenho do grupo

 Conflito funcional: quando contribui para o desempenho do grupo

Na literatura, existem hoje dois modelos para a descrição e a análise dos

conflitos nas organizações: Os modelos estruturais e os modelos processuais.

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 Os modelos estruturais procuram identificar e compreender as condições
gerais de desenvolvimento do conflito, sendo que alguns deles restringem o foco à
natureza humana e às relações intergrupais; entretanto, há outros autores que
propõem enfoques mais abrangentes para as relações conflituais.

Os modelos processuais buscam compreender e descrever a dinâmica de

uma situação de conflito, concentrando-se no comportamento das partes envolvidas
no processo conflitual.

Estes modelos são complementares no entendimento do fenômeno e destes

pode-se construir uma abordagem diagnóstica do entendimento do conflito, composta
por três níveis de análise, a saber:

 Análise Estrutural do conflito;

 Análise Dinâmica do conflito;
 Análise Diacrônica do conflito.

Análise Estrutural do Conflito

Para melhor compreender o conflito, torna-se extremamente importante a

compreensão do contexto em que estão inseridas as partes envolvidas no processo.

Conflito: a probabilidade de surgimento aumenta de acordo com as características

subjetivas do trabalho do indivíduo ou do grupo. Para a análise estrutural, deve-se
levar em consideração, isoladamente, quatro parâmetros para a compreensão do
comportamento das partes envolvidas. São eles:

 Predisposições: são as características pessoais do indivíduo que

influenciam seu comportamento nas diversas situações (Em outras palavras, seria
basicamente o comportamento “preferencial” de alguém numa situação de conflito);
 Previsões: consistem na compreensão da posição de sua posição
estratégica e do comportamento da outra parte; é a estimativa do comportamento da
outra parte;
 Pressões: são aquelas advindas dos mandantes (chefes, superiores) e
do próprio grupo a que o indivíduo pertence;

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  Forças em jogo nas negociações: geralmente estão associadas a dois
aspectos genéricos: o controle de recursos raros e/ou obstáculos à satisfação de uma
das partes. Isto leva os atores a tomarem posições divergentes e iniciarem o processo
de negociação. Diz respeito às “questões de princípio” que estão em jogo, mas
também diz respeito a questões explícitas (como o dinheiro) e implícitas (por exemplo,
a necessidade de manter a cabeça erguida);
 Quadro de referência: diz respeito à cultura organizacional, ou seja, o
conjunto de valores, pressupostos, regras, normas, ritos e outros elementos
normativos que exercem uma coerção e influência sobre as partes e que contribuem
decisivamente para o comportamento.

Estilos de comportamento: os comportamentos possíveis mencionados nos

parâmetros acima estão relacionados a seguir:

Convém ressaltar que cada comportamento acima descrito é

condicionado/influenciado/determinado pelos parâmetros anteriormente descritos
(predisposições, previsões, pressões, forças em jogo e cultura organizacional) e que
podem ser resumidos em “afirmação de si” e “necessidade de colaboração”.

Análise dinâmica do conflito

Este nível de análise busca a compreensão daquilo que é produzido no

momento em que as partes envolvidas no conflito interagem, enquanto estes estão
num processo de influenciação recíproca. A dimensão desta análise coloca o conflito
como um processo interativo em que o comportamento de uma das partes é

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parcialmente determinado pelas reações da outra. As relações aqui são geralmente
de duração determinada e são desencadeadas por fatos que se tornam relevantes a
uma das partes envolvidas;

Fator relevante: Percepção (do outro e dos acontecimentos) – o comportamento

observado no outro é frequentemente uma resposta direta às expectativas mais ou
menos conscientes a ele.

Processo de Intervenção: necessita de profundo conhecimento dos processos de

comunicação, por estar diretamente ligada à dinâmica do relacionamento entre as
partes.

Limitação: não alcança a mensuração das transformações vivenciadas pelas partes

na progressão do conflito.

Análise diacrônica do conflito

Este nível de análise se preocupa em verificar o que os dois primeiros não

observam que é a modificação da dinâmica com a progressão de um conflito, ou seja,
a evolução ou involução do conflito. A análise diacrônica pode evoluir segundo dois
estágios distintos, por meio dos processos descritos a seguir.

 Deterioração da percepção do outro: aqui as partes têm uma percepção

deteriorada, mas ainda estão relacionadas. A escalada do conflito é relativamente
“espontânea”.
- viés perceptivo: se antes uma parte tinha determinada avaliação (imagem por
exemplo) em relação a outra parte, na situação de conflito ocorre a reavaliação desta
percepção;
- simplificação cognitiva: em função do conflito as partes se confrontam sobre
questões de princípios e acabam por emitir julgamentos polarizados ou
estereotipados entre si (bom-mau; “isso-aquilo” etc);
- aprovação de terceiros: a comunicação entre as partes está distorcida e uma
não quer ouvir a outra, assim as partes buscam alianças com outros indivíduos e
grupos de modo a anular as mensagens umas das outras.

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  Acentuação da coerção em relação ao outro: ocorre com a quebra de
comunicação. A escalada do conflito assume um caráter mais estratégico, indo da
simples ameaça à obstrução sistemática á destruição da outra parte.

- perda do objetivo principal: as partes esquecem as preocupações que

originaram o conflito para concentrar suas forças em “vencer” o outro. Esquece-se o
objeto do conflito em proveito da vitória a qualquer preço;

- equilíbrio das perdas: cada parte acredita que o conflito é mais prejudicial
para ela do que para a outra, levando a um sentimento de que deve obter uma
reparação antes mesmo de considerar uma reconciliação;

- incompatibilidade: percepção crescente de cada uma das partes de que a

solução do conflito não pode incluir a outra. O adversário é transformado num
obstáculo à satisfação de suas preocupações.

- Quando o conflito atinge esse nível máximo, as únicas soluções possíveis

são obtidas por meio de um dos processos abaixo:

- Catarse: colocam-se as partes em confronto numa situação controlada para

que as partes cheguem a uma solução satisfatória;

- Ruptura: as partes devem ser separadas de modo a se eliminar o conflito.

Estimulação de conflitos funcionais

Segundo Robbins (2005), podemos estimular os surgimentos dos conflitos

através de:

 Mudar a cultura organizacional: gerentes devem transmitir aos

empregados a mensagem, apoiada em ações, de que o conflito é um valor importante

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para a organização. A ideia é que indivíduos com ideias inovadoras e apresentam
pensamento e opiniões divergentes precisam ser recompensados;
 Usar a comunicação: uso de mensagens ambíguas ou ameaçadoras
encorajam conflitos; chamar a atenção para diferenças de opinião que os indivíduos
por si mesmos ainda não reconheceram;
 Trazer gente de fora: incluir nos grupos de trabalho empregados com
históricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes dos vigentes;
 Reestruturar a organização: realinhar os grupos de trabalho, alterar
regras e regulamentos, outras mudanças estruturais que rompam com o status quo
vigente;
 Nomear um advogado do diabo: que é aquele intencionalmente
apresenta argumentos contrários aos propostos pela maioria ou contrários às práticas
em curso. Ele desempenha o papel de crítico, assumindo posições das quais ele
mesmo discorda.

Para Nascimento (2002), a forma de conseguirmos uma eficiente

administração do conflito, se faz necessário que sejam conhecidas as possíveis
causas que levaram ao seu surgimento. Podemos indicar algumas possíveis causas:

 Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de

atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum
tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;
 Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as
desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no
relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte
envolvida;
 Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos
metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas
e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu
alcance;
 Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente
tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e
referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também como outro lado com quem
temos de conversar e/ou apresentar nossas ideias, e que este outro lado pode ter
uma forma diferente de ver as coisas.

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 Áreas de conflito

Segundo Nascimento (2002, pág.51), os conflitos podem ser divididos nas

seguintes áreas:

 Conflito social: surge em decorrência do grau de complexidade e

implicação social. Não podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas bastante precária em termos de
habilidade para negociações. Além disso a violência tem sido, no decorrer da história,
um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia
de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa à sua, em vez de ter que
questionar sua própria posição;
 Conflitos tradicionais: pertencem à história e são aqueles que reúnem
indivíduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os
conflitos aparecem por três razões principais: pela competição entre as pessoas, por
recursos disponíveis mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes; e pelas
tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação a outra.

De acordo com Nascimento (2002, pág. 49), é possível acompanhar a evolução

dos conflitos e suas características:

Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente

por ser racional, aberta e objetiva;

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 Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam
demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no
nível 1 começa a diminuir;

Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande

falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;

Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação

à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos,
fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas;

Nível 5 - Loss of face (ficar com a cara no chão): trata-se da postura de

.continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim., o que acaba por gerar
dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;

Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições

ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais
para a solução de conflitos, fica afetada;

Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam se as ameaças e

punições. Neste, aparecem com muita frequência os primeiros comportamentos
destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de
sentimentos;

Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se auto preservar e

se proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação
para atacar e ser atacado;

Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há

outra alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de
um deles.

Assim, é essencial, no ambiente empresarial, a gestão dos conflitos. É evidente

que as emoções exercem um papel extremamente importante na vida das pessoas,
tornando-se necessário identificar os sentimentos como frustração, indignação,
tristeza, raiva, descontentamento, contrariedade, medo, ansiedade, ciúmes e inveja
que geram estresse e que trazem, como consequência, as doenças psicossomáticas.
Aqui se ressalta o papel do gestor, que deve ter conhecimento dos fundamentos de
Psicologia para que possa gerir essas questões, sabendo orientar seus colaboradores

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no sentido de saberem trabalhar com seus sentimentos, reconhecendo aqueles que
podem prejudicá-los. Agindo como um orientador de sua equipe e estando sempre
atento para os sentimentos negativos que podem prejudicar o grupo.

O psicólogo do trabalho como gerenciador de conflitos

O foco de interesse em compreender e lidar com as questões que relacionam

o comportamento humano e o trabalho (emprego e/ou tarefas) constitui o campo
denominado Psicologia do Trabalho, que, entre vários outros objetivos de
investigação e de intervenção, estuda a natureza dos processos de organização do
trabalho e seus impactos psicossociais, especialmente sobre a qualidade de vida e a
saúde do trabalhador, tanto individual, quanto coletivamente (ZANELLI; ANDRADE;
BASTOS, 2014). O estudo do comportamento organizacional é realizado por
psicólogos, que analisam ações e atitudes das pessoas. Eles são essenciais nas
empresas, já que a organização é uma unidade social.

Segundo Robbins (2009), quando os administradores são questionados sobre

seus problemas mais frequentes ou complexos, geralmente as respostas apontam
para um tema comum. Quase sempre trata-se da questão do trato com as pessoas.
A falta de habilidade de comunicação dos chefes, a pouca motivação dos
empregados, os conflitos entre os membros das equipes e a resistência dos
funcionários à reorganização da empresa são alguns dos assuntos lembrados. E, por
mais surpreendente que pareça, só recentemente as habilidades no “trato com
pessoas” passaram a ter destaque no currículo das escolas de administração.

A comunicação age no controle do comportamento das pessoas de diversas

maneiras. Ela tem quatro funções básicas dentro de um grupo ou de uma
organização: controle, motivação, expressão emocional e informação. Com uma
comunicação deficiente, aparecem os conflitos interpessoais no trabalho. É neste
momento que surge o psicólogo para solucionar ou amenizar os problemas, já que se
dedica ao estudo e a tentativa de compreensão do comportamento individual.

Robbins (2009) ainda diz que, a princípio, os psicólogos organizacionais e

industriais estudavam os problemas de fadiga, falta de entusiasmo e outros fatores

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relevantes para as condições de trabalho que podem impedir o desempenho eficiente.
Mais recentemente, sua contribuição se expandiu para incluir o estudo de
aprendizagem, percepção, personalidade, diversidade da força de trabalho, emoções,
treinamento, eficácia de liderança, necessidades e forças motivacionais, satisfação
com o trabalho, processos de tomada de decisões, avaliação de desempenho,
mensuração de atitudes, técnicas de seleção de pessoal, planejamento do trabalho e
estresse profissional.

O psicólogo organizacional tem um papel que vai além de recrutar, realizar

treinamentos ou avaliar o desempenho de um funcionário. Ele atua também como um
administrador, que tem como objetivo, solucionar conflitos para tornar o ambiente de
trabalho saudável. Para isso, utiliza-se de técnicas como: observação, análise
funcional e aplicação de questionários.

A organização atual precisa de um psicólogo que assuma responsabilidades e

seja competente ao fazer a “leitura” da realidade organizacional, da
multideterminação dos comportamentos dos funcionários, dos fatores que mais estão
afetando a motivação dos mesmos, dos conflitos, da competição pelo poder, das
relações interpessoais, das relações trabalhistas, do comprometimento das pessoas
e de seu grau de resistência às mudanças; e que esteja, além disso, sempre atento
às perspectivas teóricas que embasam sua prática, consciente do seu papel político
dentro da empresa, numa constante reavaliação da sua atuação. (GAGNO;
VENTURI, 1997).

Portanto, o psicólogo tem o papel de facilitador de mudanças das culturas

organizacionais. Ele é o profissional que pode ser como uma ponte na comunicação
entre líderes e funcionários, proporcionando a prática dos fluxos ascendente e
descendente, além de contribuir para o crescimento da produtividade, já que um
funcionário motivado trabalha feliz e rende muito mais.

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 O psicólogo do trabalho busca agregar sua sensibilidade às demais
competências exigidas para um profissional da nova área de RH, como habilidade de
saber se relacionar e se comunicar; ser paciente e flexível ao se deparar com pessoas
tão diferentes; ser ético ao lidar com as inúmeras informações que recebe; ter
habilidade para negociar e convencer as pessoas; ser humilde ao mostrar a maneira
correta de agir e, principalmente, gostar de trabalhar com seres humanos.

Como toda empresa está sujeita a dificuldades, o psicólogo tem ainda como
papel acompanhar as angústias, as frustrações, os desentendimentos e os conflitos
que aparecem. E depois, a partir desse contexto, implantar políticas de RH que
estimulem uma relação de confiança, respeito e criatividade, visando criar na
organização um ambiente intelectualmente favorável à geração e multiplicação de
conhecimentos.

O trabalho do psicólogo organizacional não pode ser individualizado e

descontextualizado do ambiente onde a organização está inserida. Ele deve atuar

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como um profissional de Recursos Humanos e desenvolver atividades que supram as
necessidades das organizações e as auxiliem a tornarem-se competitivas e a
sobreviverem nesse mercado globalizado, onde o Capital Humano e a Qualidade
Total são os pontos chaves para o sucesso organizacional. Nesse sentido, o papel do
psicólogo organizacional é fundamental para alcançar níveis excelentes de Qualidade
por toda a organização.

A Psicologia do Trabalho preza, essencialmente, pelo bem-estar dentro das

organizações. Neste sentido, suas ações são voltadas para evitar conflitos e melhorar
a comunicação dentro da empresa, incentivando os profissionais a desenvolverem
relações interpessoais de qualidade, ou seja, em que todos procurem sempre
contribuir para o trabalho do outro e também para o entendimento entre todas as
partes envolvidas nos processos organizacionais. Dessa maneira, as pessoas
compreendem a importância do trabalho em equipe e passam a, elas mesmas,
evitarem conflitos umas com as outras.

Uma das grandes temáticas que engloba a Psicologia Organizacional e do

Trabalho, é a observação que se faz de cada sujeito como individual e como coletivo
na sua relação com o outro. Assim, o homem é permeado por quatro categorias que
não apenas constroem sua subjetividade como marcam sua mediação com o mundo.
São elas: a representação, os valores, os papéis e a identidade. Em linhas gerais
temos: a representação como uma construção subjetiva do que é o mundo, os valores
como uma hierarquia de preferências, o papel como um consenso sobre o
desempenho que ocupa frente a um determinado grupo. Já a identidade, estrutura
complexa, representa um agregado dos elementos aqui expostos e que responde a
pergunta “quem sou eu”.

Tais categorias, ao intermediarem a relação do homem com o mundo,

permitem o estabelecimento de um movimento que oferece consciência e
conhecimento de si e do outro, dando sentido ao que lhe é próprio. É neste movimento
que o homem testa seus limites, se conhece, tornando possível a compreensão de
quem se é, pois tem um “outro” a quem se confrontar, comparar. O conflito é, nestes
termos inerentes a constituição do sujeito como tal.

O reconhecimento de tamanha complexidade, desafio imposto a todos

principalmente para aqueles em posições de liderança, tem sido feito presente nas

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diversas iniciativas que buscam reduzir os conflitos que tangenciam o estar no mundo,
em especial dentro do ambiente do trabalho. Mais do que resolver conflitos é
importante o reconhecimento do seu papel na constituição dos sujeitos e na
potencialidade de transformação de si, do outro, do trabalho e do mundo.

Um dos principais trabalhos realizado pelo psicólogo é a melhora da

comunicação dentro e fora da empresa, principalmente entre os funcionarias,
gestores e chefes.

De acordo com Matos (2009) a comunicação dentro das organizações é a

relação da empresa com seu público interno e externo, ela envolve um conjunto de
procedimento e técnicas destinados ao processo de comunicação e de transmissão
de informações sobre os seus desempenhos, resultados, missão, objetivos, metas,
projetos, processos, normas, procedimentos, instruções de serviços etc. É uma
solução estratégica de gestão, que, se for bem aproveitada, pode garantir um
funcionamento com integração, coesão e produtividade na empresa.

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 Estabelecer uma boa comunicação empresarial nem sempre é uma tarefa fácil.
Existem uma série de barreiras, de ordem física e pessoal, que podem acabar
prejudicando o bom funcionamento desse processo e dificultar o andamento de
outros. Portanto, é importante conhecer os principais desafios que a comunicação
empresarial pode enfrentar e estar preparado para lidar com eles.
A comunicação empresarial, mais do que apenas desenvolver o lado humano
da empresa, faz com que ela ganhe benefícios em diversos níveis. A comunicação
empresarial faz com que o clima organizacional fique muito melhor, mais leve, e que
as pessoas se sintam mais a vontade com seu trabalho e mais felizes com a empresa.

Estratégias de gestão de conflitos

Umas das estratégias que podem ser usada na gestão de conflitos é a

colaboração ou integração, que passa pelo desejo de todas as partes envolvidas no
conflito poderem satisfazer as preocupações de todos os sujeitos. Este é um estilo
onde se pode observar a obtenção de ganhos para todas as partes, existindo uma

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grande igualdade na preocupação com o problema e com todos os intervenientes, de
forma a poder ser atingida uma solução aceitável para todos. O estilo de gestão de
conflitos é constituído por duas fases, uma primeira de confrontação e uma última de
resolução de problemas.

Na primeira fase, os intervenientes procuram as causas dos conflitos de forma

a poderem atuar sobre elas na última fase, em que tal como o próprio nome indica,
se procura chegar a uma solução plausível e acima de tudo positiva para todas as
partes. Já no estilo de acomodação, uma das partes encontra-se disposta a colocar
os interesses da outra parte à frente dos seus próprios interesses. Este estilo retrata
o oposto do estilo de competição, pois parte dos intervenientes procuram
sobrevalorizar pontos de acordo e minimizar as diferenças existentes, para que a
outra parte realize e satisfaça os seus objetivos.

No estilo de domínio/competição, surge o desejo de satisfazer os próprios

interesses, independentemente das consequências e atitudes para com a outra parte.
Tal como foi dito, este estilo será o oposto da estratégia de acomodação, pois nesta
uma das partes tenta adquirir domínio por completo (estratégia perder-ganhar),
negligenciando os interesses nos restantes envolventes. É importante frisar que se

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ambas as partes procurarem seguir esta estratégia será muito difícil atingir uma
solução para o conflito.

Já o estilo de evitamento é impulsionado por um desejo de retirar ou suprimir

um conflito, podendo ocorrer a negação do sujeito, da questão ou da situação em
causa. Esta estratégia pode ser utilizada com finalidades diferentes, como forma de
adiamento da resolução do conflito, ou também como forma de retirada de uma
situação sentida como ameaçadora.

Especificando agora a quinta e última estratégia de gestão de conflitos, o

compromisso, este passa pela vontade de cada parte desistir de algo, isto é, cada
uma das partes procura uma solução para o conflito, que traga consequências
semelhantes a todos os envolvidos. Deste modo, nesta estratégia existe uma troca
entre todos os intervenientes, com vista a encontrar soluções aceitáveis para o grupo
como um todo.

De entre todas as estratégias e dimensões apresentadas, sabe-se que umas

tendem a ser mais utilizadas do que outras. Por exemplo, a integração é vista como
uma solução integradora para a resolução de conflitos e com ganhos para todas as
partes intervenientes, sendo assim aceite como uma abordagem benéfica para o

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processo de gestão de conflitos. Deste modo, esta é considerada como a estratégia
mais utilizada no decorrer deste tipo de processos de conflito, tanto a nível
interpessoal como grupal.

Em suma, é importante ter em conta como se processa a escolha da(s)

estratégia(s) de gestão a ser utilizada(s) no momento do conflito, pois esta varia de
sujeito para sujeito e de grupo para grupo. Mesmo que os membros do grupo possam
ter escolhas diferentes das estratégias a utilizar, existirá um momento em que todo o
grupo tenderá a utilizar um padrão de opção de estratégia de gestão de conflitos, isto
é, tenderá a existir uma escolha representativa do grupo como um todo. Deste modo,
pode ver-se o grupo como uma outra variável a ter em conta na escolha das
estratégias de gestão de conflitos.

As orientações abaixo (baseado em Robbins) não devem ser tomadas como

absolutas, ou seja, como vimos anteriormente, as condições que levam a um
determinado tipo de comportamento numa situação de conflito variam bastante
conforme o caso. Assim, não se trata de uma prescrição rígida que deva ser seguida
literalmente. Ao contrário, as orientações referem-se a situações ideais ou típicas
teoricamente falando, mas que podem servir como balizamento para uma decisão.

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27
 Uma forma eficaz de gestão de conflitos melhora o valor dos relacionamentos
estabelecidos, e consequentemente aumenta a satisfação das partes envolvidas no
processo. Uma boa adaptação à gestão de conflitos tende a promover e a manter
bons níveis de satisfação dentro dos grupos.

Acredita-se, porém, que estratégias como a competição, o evitamento e o

domínio, tendem a diminuir a satisfação, por não trazerem ganhos semelhantes a
todos os intervenientes. Já estratégias como o compromisso, a acomodação e a
colaboração, são apontadas como promotoras de níveis de satisfação elevados.
Falando agora da lógica integrativa e distributiva, os autores apontam o uso da
dimensão integrativa como benéfica para o grupo, a vários níveis, estando entre eles
a satisfação.

Deste modo, percebe-se então que é importante cada sujeito e cada grupo
deter conhecimento das várias técnicas de gestão de conflitos, para que perante a
sua ocorrência, se possa desenvolver uma gestão/adaptação benéfica para o grupo.

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