Amino Amido Madeira

Conflitos e Gestão de Conflitos em contexto grupal

Curso Licenciatura em Psicologia Social e das Organizações

PSICOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES

3° Ano

Pós-Laboral

Trabalho Individual

Universidade Púnguè Extensão Tete

2023
 Amino Amido Madeira

Conflitos e Gestão de Conflitos em contexto grupal

Curso Licenciatura em Psicologia Social e das Organizações

PSICOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES

Trabalho a ser entregue na cadeira de

Psicologia das organizações, curso de
licenciatura Em Psicologia social e das
organizações, sob orientação da:
Me: Luisa Raice

Universidade Púnguè Extensão Tete

2023
Índice
1. Introdução................................................................................................................................4
2. Conflito....................................................................................................................................5
2.1. Características do Conflito....................................................................................................5
2.2. Tipos de conflito...................................................................................................................5
2.2.1. Conflito intragrupal............................................................................................................6
2.2.2. Conflito intergrupal............................................................................................................6
3. Gestão de Conflitos..................................................................................................................7
3.1. Estratégias de Gestão e Resolução de Conflitos....................................................................9
4. A mediação de conflitos nas organizações...............................................................................9
4.1. Etapas da Mediação.............................................................................................................11
5. Trabalho de campo.................................................................................................................12
6. Conclusão...............................................................................................................................14
7. Referências Bibliográficas......................................................................................................15
1. Introdução

No presente trabalho iremos abordar sobre o conflito e a gestão de conflitos nos grupos
dizer que conflito é algo naturalmente presente na vida do ser humano, enquanto ser
social. Seja nas relações pessoais ou laborais, ideias e opiniões quando expostas por
uma das partes e na medida que possam interferir nos objectivos da outra parte, sempre
produzem alguma espécie de conflito. Nas organizações, o conflito é algo
constantemente presente, pois, como define Chiavenato: As pessoas raramente têm
objectivos e interesses idênticos, e essas diferenças de objectivos e interesses
geralmente produzem alguma espécie de conflito. (Chiavenato, 2005). Nessa medida, é
preciso saber trabalhar estas divergências, de modo que não afecte negativamente os
interesses globais da organização. Para isso, existe o processo de negociação, que
tentará conciliar os interesses das partes, visando a melhor alternativa para a resolução
do problema que originou o conflito. Assim sendo, este trabalho visa abordar de forma
mais ampla o conflito e a negociação, nas organizações. Ilustrando situações, baseadas
em casos reais, que serão instrumentos de discussão
2. Conflito

Conflito é um processo de tensão que gera um estado de alerta no indivíduo para que
este saiba administrar as transformações e obter melhores resultados. São relações
sociais de enfrentamento, desacordo, frustração, causando sentimentos negativos, que
podem ser solucionados de forma violenta ou pacífica, dependendo dos recursos
cognitivos e afectivos das pessoas e contextos sociais envolvidos.

Segundo Reis e Silva (2012), o conflito pode ser entendido como um processo de
discórdia entre duas ou mais partes, tanto ao nível do indivíduo como do colectivo, ou
seja, indivíduos, grupos, departamentos ou organizações, sustentado pelas suas acções,
intercessões e reacções. Por outras palavras, o “conflito é definido como um processo
interactivo manifestado em incompatibilidade, desacordo ou dissonância dentro ou entre
entidades sociais, indivíduo, grupo, organização, etc.” (Blake & Mouton, 1981, p.29).
Nesse sentido, com base na literatura, podem listar-se quatro principais formas de
incompatibilidades:

2.1. Características do Conflito

Para melhor entendimento do que venha a ser o conflito, toma-se o entendimento de

Ferreira (2000, p. 174) que o qualifica como sendo “(1) luta, combate; (2) guerra; (3)
desavença, discórdia”.

Nestas considerações, interpreta-se que, tanto do ponto de vista léxico como

administrativo, percebe-se os conflitos, como sendo impasses, embates entre pessoas ou
mesmo os momentos críticos de altercações, mas, que, pelos efeitos que podem gerar,
carecem de serem administrados. Nas organizações, o conveniente é que a vitória não
seja de um ou de outro conflitante, mas do objecto maior, da empresa. Portanto,
devendo haver acordo, aceitação e respeito de ambas as partes, para a harmonia do todo
(VON NEUMANN e MORGENSTERN, 19445 apud ANDRADE et al., 2001).

2.2. Tipos de conflito

Para melhor conhecermos os conflitos é importante que saibamos suas formas e tipos de
ocorrência, de maneira que ao se deparar com uma situação de atrito possamos
identificá-la, para assim buscar a melhor forma de resolução.
Para Chiavenato (2004), existem vários tipos de conflitos: o conflito interno e o
conflito externo. O interno, ou intrapessoal, envolve dilemas de ordem pessoal; o
externo envolve vários níveis, como: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-
organizacional e interorganizacional.

Tratando-se de conflito nos grupos de trabalho veremos o conflito intragupal e

intergrupal.

2.2.1. Conflito intragrupal

Na acepção de Rahim (2011), o conflito intragrupal é também conhecido como conflito

intradepartmental. Refere-se ao conflito ocorrido entre os membros de um grupo ou
entre dois ou mais subgrupos dentro de um grupo, em relação a suas metas, tarefas,
procedimentos e assim pordiante. Tal conflito também pode ocorrer como resultado de
incompatibilidades ou divergências entre alguns, ou todos os membros de um grupo e
seus líderes.

Quando os conflitos ocorrem dentro de um grupo populacional específico, são conflitos

de grande escala. Além disso, o conflito intragrupo é um insumo valioso para o
desempenho da empresa e não pode ser considerado um problema o tempo todo. Os
conflitos intragrupo são mais comuns em locais de trabalho que separam os funcionários
em equipes ou departamentos específicos.

Existem dois tipos de conflitos intragrupo: O conflito de relacionamento e o conflito

de tarefa.

Conflito de relacionamento: as pessoas interagem com relacionamentos interpessoais

em vez das tarefas que lhes são atribuídas. Por exemplo, um membro se comunica de
maneira profissional, enquanto outro membro da equipe prefere uma comunicação
agressiva para a mesma abordagem de marketing.

Conflito de tarefas: são basicamente as divergências para a execução das entregas do

trabalho.

2.2.2. Conflito intergrupal

Segundo Rahim (2011), é também conhecido como conflito interdepartamental. Refere-

se ao conflito entre duas ou mais unidades ou grupos dentro de uma organização.
Conflitos entre colaboradores e gerência, produção e marketing e entre matriz e filial
são exemplos deste tipo de conflito. Um tipo especial de conflito intergrupal é aquele
entre o trabalho a ser realizado e a sua gestão. Assim, essa inter-relação pode levar a
conflitos entre grupos de pessoas. Por exemplo, a equipe de vendas de uma empresa
pode ter uma disputa com a equipe técnica sobre o lançamento de um novo produto.

Alguns conflitos são conhecidos como conflitos funcionais, e estes são considerados
situações favoráveis ao desempenho da empresa, pois levam ao crescimento da empresa
e identificam fragilidades. Em contraste, o conflito disfuncional é uma interacção hostil
ou argumentativa entre grupos, que perturba o desempenho da organização ou dificulta
o cumprimento de metas ou objectivos.

A principal razão é a natureza do próprio grupo. Outros motivos podem ser

considerados como interdependência de trabalho, variações objectivas, diferenças de
atitudes e aumento da demanda por especialistas. O conflito intergrupal provoca
mudanças, tanto dentro dos grupos envolvidos em um conflito quanto entre eles. Dentro
dos grupos, os membros entenderão as diferenças entre si em um esforço para se unirem
contra o outro lado. Além disso, os membros do grupo podem se tornar mais eficientes e
eficazes em suas tarefas, e podem se tornar mais leais e aderir às normas do grupo. No
entanto, podem ocorrer problemas quando o grupo perde o foco dos objectivos da
organização e se fecha para outros grupos.

Observa-se que os conflitos intragrupais e intergrupais são aqueles que Wisinski (1995),
trata como organizacionais, é um produto de processos dinâmicos em constante
modificação dentro de uma estrutura. Quando não recebem a devida atenção esses
processos geram conflitos dentro da empresa.

3. Gestão de Conflitos

Para que melhor se compreenda a gestão do conflito, é razoável que não se esqueça a
existências das diferenças individuais que, como já foi dito, implica valores, percepções
e considerações morais diferentes, e que nem todos têm acesso às mesmas informações,
nem possuem o mesmo vivenciamento.

A posição das pessoas no grupo pressiona-as a assumirem certo papel, que nem sempre
está de acordo com seus valores, isto é, as pessoas são impelidas a assumirem uma
posição, que enfatiza a dissonância cognitiva (FESTINGER, 1975).
Os conflitos são derivados de vários fenómenos, mas todos inerentes à vida em grupo e,
um dos principais factores que têm sido observados a esse respeito é a escassez de
recursos para satisfazer todas as necessidades e os desejos individuais, principalmente
de poder e afectividade, o que gera conflitos intermináveis entre os membros do grupo.
Conforme explica Faria (2006, p. 03) o conflito pode ter origem em uma de três
dimensões, a saber:

 Percepção: quando você percebe que suas necessidades, desejos ou interesses

tornam-se incompatíveis pela presença ou atitude de uma outra pessoa;
 Sensação: quando você tem uma reacção emocional frente a uma situação ou
interacção que aponta para um sentimento de medo, tristeza, amargura, raiva,
etc.
 Acção: quando você torna explícito para a outra parte, ou outras partes, as suas
percepções, os seus sentimentos ou age no sentido de ter uma sua necessidade
satisfeita, mas essa sua acção interfere na satisfação de necessidades de outras
pessoas.

Daí, compreender que é difícil um conflito ter uma única dimensão e um único modo de
resolução. Ele frequentemente tem as três dimensões, e a intensidade de cada dimensão
pode variar durante o processo de conflito. O conflito quando se torna conhecido pelas
pessoas envolvidas, pode ser destrutivo e violento, conciliatório ou amistoso; pode ser
um exercício de poder ou pode ser construtivo.

Por isso mesmo, a conduta do grupo tem sido entendida como uma contínua sucessão de
conflitos. Nota-se, contudo, uma tendência a atribuir conotações negativas ao conflito,
relacionando-o ao combate, à briga, à violência, à guerra e à destruição. Todavia, o
conflito em si, não é prejudicial de todo nem patológico. Seus efeitos certamente
poderão ser positivos ou negativos, construtivos ou destrutivos, em decorrência do grau
de aprofundamento e intensidade, de duração, do contexto, da oportunidade e do modo
como ele é enfrentado e administrado. Como função negativa ele apenas destrói
(DINEY, 2005). Para a organização, no entanto, o importante é perceber o conflito e
administrá-lo. Tanto são diversos os tipos de conflitos existentes na empresa, como são
várias as maneiras de se lidar com eles, desde a simples negação até o seu diagnóstico,
enfrentamento e proposta de solução adequada.
3.1. Estratégias de Gestão e Resolução de Conflitos

Ser capaz de constatar a existência do conflito é apenas parte do problema. Tem de

saber também a que ponto o conflito é grave e ser capaz de o gerir devidamente (Fraga,
1993, p. 69).

A resolução de conflitos apresenta-se como uma parte bastante importante nesta matéria
da gestão de conflitos e consiste na cessação do conflito através do acordo entre as
partes envolvidas, satisfazendo os objectivos ou eliminando as causas que levaram ao
conflito.

Existem vários estilos de comportamentos com que uma pessoa ou grupo pode lidar
com o conflito. Estes estilos denominam-se “estratégias básicas para gerir uma situação
em que as partes consideram os seus interesses como incompatíveis” (McIntyre, 2007,
p. 299). Para Dimas e colaboradores (2005) as estratégias de gestão de conflitos podem
ser definidas aos níveis interpessoais (reacções individuais a factos divergentes) e
intragrupal (reacções de membros de um grupo). Thomas (1976, citado por Dimas et al.,
2005) defende a assertividade e a cooperação como as estratégias básicas, as quais dão
origem a cinco estilos de gestão de conflitos, nomeadamente:

 Competitividade (assertividade e não cooperação);

 Colaboração (assertividade e cooperação);
 Evitamento (não assertividade e não cooperação);
 Acomodação (não assertividade e cooperação);
 Compromisso (misto de assertividade e de cooperação).

Nesta linha de pensamento, surge também Rahim e Bonoma (1979, citados por Dimas
et al., 2005) que distinguem as dimensões “preocupação consigo”, na qual o indivíduo
procura satisfazer os seus objectivos e “preocupação com os outros”, na qual o
indivíduo procura satisfazer os objectivos dos outros. Estas duas dimensões originam os
cinco estilos definidos anteriormente por Thomas (1976, citado por Dimas et al., 2005),
como é visível na figura seguinte.

4. A mediação de conflitos nas organizações

A compreensão do conflito é essencial na busca da solução eficaz; um processo de

resolução de conflitos precisa ser desenhado para criar um estado de uniformidade ou
convergência de propósitos, métodos ou condutas. A solução positiva depende das
convergências de interesses que causem o menor dano mútuo ou que diminuam as
forças em oposição.

Uma boa base para administração de conflitos é iniciar o diálogo com empatia,
confiança, boa vontade, bom senso, valorização e reconhecimento dos pontos de vista
do outro, respeito às diferenças e com a escuta activa. “A qualidade do diálogo pode
gerar um campo fértil para a amplitude e para novas formas de actuação em toda a
organização. Ao contrário, a falta de diálogo é um campo fértil para o surgimento dos
mais diferentes tipos de conflito”, afirma Lourdes Farias Alves.

Portanto, é preciso estimular o desenvolvimento das relações intra e interpessoal. A

empresa moderna sabe que para o êxito de seu pleno desenvolvimento precisa valorizar
os mediadores, denominados “construtores de ponte”, pois sabem como lidar com os
conflitos de maneira eficiente.

A utilização da mediação de conflitos nas organizações tem se mostrado um método

eficiente e eficaz, que permite criar sistemas próprios e internos que possibilitem a seus
integrantes passar a encarar o conflito de maneira natural, com vistas à sua resolução
dentro de parâmetros mais pacíficos e equilibrados. Prioriza o reconhecimento dos
papéis que cada participante deverá desempenhar na organização.

Na opinião de Bush e Folger, "La promessa de Mediación" (1994), a mediação é uma

ferramenta poderosa para satisfazer as necessidades humanas autênticas, um processo
de negociação onde um terceiro, o mediador, realiza reuniões conjuntas com as partes
envolvidas com a finalidade de:

 Reduzir a hostilidade e estabelecer uma comunicação eficaz;

 Ajudar as partes a compreender as necessidades e os interesses do outro;
 Formular perguntas para que cada parte expresse os reais interesses;
 Esclarecer mal-entendidos e outros problemas de comunicação;
 Conscientizar sobre os pensamentos imaginários ou percepções equivocadas a
respeito do problema ou das pessoas envolvidas.
 Reduzir as tensões emocionais dos envolvidos;
 Ajudar a compreender a realidade dos fatos e das soluções;
 Ajudar a reformular propostas em termos mais aceitáveis;
  Facilitar a criação de várias opções e depois auxiliá-los a avaliar cada uma;
 Auxiliar a formular acordos que resolvam o problema actual, preservando o
relacionamento.

O processo de mediação cria uma oportunidade para que as pessoas expressem suas
emoções e esclareçam seus sentimentos.

4.1. Etapas da Mediação

Há dois elementos importantes na mediação: primeiro, a discussão dos problemas das

partes que é o motivo pelo qual as pessoas se reuniram com o mediador; o segundo é
como eles discutem e a responsabilidade fundamental do mediador e a condução dessa
discussão.

Etapa 1

Apresentar procedimentos

Criar estrutura de confiança e cooperação

Etapa 2

Compreender o conflito

Ouvir e investigar para Identificar interesses e necessidades

Etapa 3

Levar as partes a criarem novas opções de benefício mútuo

Etapa 4

Avaliar e negociar as opções de forma cooperativa

Etapa 5

Redigir o acordo ou termo de entendimento

5. Trabalho de campo

Este trabalho de campo foi realizado no Serviço Distrital da Mulher e Acção Social de
Tete (SDMAST), para adquirir todas essas informações foi graças ajuda do meu pai eu
tive a oportunidade de entrevistar o gestor da instituição.

Questões colocadas:

1- Quais são as causas do surgimento de conflitos dentro desta organização?

2- Como fazem para resolver os conflitos?
3- Que tipo de estratégias são usadas na negociação de conflito?
4- Quais são as consequências de um conflito?

Entrevista 1

1- Quais são as causas do surgimento de conflitos dentro desta organização?

O conflito é algo normal entre colegas aqui na instituição, mais as causa para o
surgimento de conflito tem haver com as diferença de conhecimento, personalidades,
dificuldades em lidar com emoções como o medo e a raiva, a frustração, competição por
recurso, dinheiro, lugar, a desinformação ou ma informação, stress, o uso de abuso de
autoridade e a falta de cooperação, então essas são as causas que levam os funcionários
a um conflito dentro da instituição um com os outros.

2- Como fazem para resolver os conflitos?

Para resolver um conflito primeiro procura se o gestor para ser o mediador entre os
conflitantes de modo que cada um diga o que esta a acontecer realmente e depois se
reconciliem e cheguem a um acordo de paz entre eles. Segundo recorremos ao nosso
chefe, no caso de alguns colegas estarem em conflito, a informação chega até ao nosso
superior e dai ele chama para sala dele, onde ele procura saber qual é a causa que
originou esse conflito e cada um começa a contar a sua versão para que o chefe saiba o
que realmente aconteceu de modo que ele resolva a situação, depois de resolver o
conflito ele procura uma forma de prevenção para que não volte a acontecer de
novamente.
 3- Que tipo de estratégias são usadas na negociação de conflito?

Na negociação de um conflito primeiro deve se fazer um planejamento, porque podem

surgir diversos acordos entre as partes, então tem que se listar os objectivos verdadeiros
e depois planejar e antecipar algumas ideias que serão oferecidas para não haver
problemas entre as partes conflitantes e segundo a argumentação, utilizar uma
comunicação eficaz demonstrando a sua decisão final com base nas informações
obtidas.

4- Quais são as consequências de um conflito?

As consequências de um conflito são varias, tem o fraco desempenho os funcionários

dão menos atenção as suas tarefas, não ficam muito comprometidas com o trabalho, e
temos também os relacionamentos tóxico onde começam a surgir fofocas, discussões
isso torna o ambiente de trabalho desagradável, por isso deve se resolver os conflitos o
mais rápido possível.
6. Conclusão

Concluímos no presente trabalho que os conflitos intragrupo são mais comuns em locais
de trabalho que separam os funcionários em equipas ou departamentos específicos e o
intergrupal é aquele entre o trabalho a ser realizado e a sua gestão. Assim, essa inter-
relação pode levar a conflitos entre grupos de pessoas. Isso porque o estudo dos tipos de
conflito pode contribuir para identificar quais conflitos são funcionais, e podem ajudar a
organização a ter uma visão mais internacionalista a seu respeito. Gerando uma
competitividade saudável, na medida que estimula os colaboradores a terem novas
ideias, procurando saídas criativas para a resolução de problemas ou para melhorar
aspectos internos da organização, ajudando-a a alcançar as metas planeadas e de modo a
torna-la mais atractiva para clientes e mais competitiva, frente a concorrência. Tem os
grupos decisores que tendem a ser mais eficaz, principalmente se a questão é algo que
necessite de criatividade e flexibilidade. Agora muitas pessoas envolvem mais
processos então acaba diminuindo a eficácia da tomada de decisão.
7. Referências Bibliográficas
BELL, Arthur H., & SMITH, Dayle M. (1991). Como Lidar com Pessoas Difíceis.
Trad. Ana Rabaça. Mem Martins: Europa América. (BP)

BILHIM, João Abreu (1996) - Teoria organizacional – Estruturas e Pessoas. In:

Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas.

Chiavenato, I. (2004). Recursos humanos: O capital humano das organizações (8ª ed.).
São Paulo: Editora Atlas S.A..

Ferreira, J., Neves, J. & Caetano, A. (2001). Manual de psicossociologia das

organizações. Lisboa: MacGraw Hill.

ROBBINS., STEPHEN P. (2007) - Fundamentos do Comportamento Organizacional.

São Paulo: Saraiva.

ROBBINS, S. P. (2003). Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva.

SILVA, J. R. da. A Mediação e o Processo de Mediação. São Paulo:LTDA, 2004

Rahim, M. A. Managing conflict organizations. In Disponivel en

<http://books.google.com.br/books?