UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE

Extensão de Nacala

Gestão de Recursos Humanos, Período Diurno.

Cadeira de Gestão Conflitos e Negociação

Impacto da Gestão de Conflitos para a Organização

Discente: Maida da Flora Artur

Docente: Amina Chande

Nampula, Março de 2024

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Índice
Introdução: ................................................................................................................ 2

Conceito do Conflito ................................................................................................. 4

2.1. Conflitos nas organizações.................................................................................. 5

3.2. Tipos e graus de Conflitos .................................................................................. 6

3.3. Tipos de Conflitos .............................................................................................. 7

Impacto do Conflito nas Organizações em Moçambique ............................................ 8

4.3. Principais impactos negativos param a empresas em Moçambique ...................... 8

5. Impacto positivo para as organizações em Moçambique ........................................ 9

5.1. Principais causas de conflitos organizacionais..................................................... 9

6. Conclusão:........................................................................................................... 11

Referencias Bibliográficas ....................................................................................... 13

2
Introdução:

Na verdade, muitas organizações vêem com desconfiança a existência de conflitos

internamente, culpando-se em parte pela sua existência. Ainda predomina a ideia que o
conflito revela falta de cooperação e solidariedade, levando à negação da existência com
receio de ser visto como uma situação negativa (Martinelli, 2007).

De facto, como já referido anteriormente, os conflitos são uma realidade, quer seja no
âmbito pessoal quer profissional, não devendo ser necessariamente reduzidos ou
eliminados, mas sim geridos. Deste modo, destaca-se a importância da gestão eficiente e
eficaz do conflito, de modo a proporcionar resultados construtivos nas organizações.

Na opinião de Almeida (2006), para que a gestão de conflitos seja eficaz, devem ser
tidas em conta três premissas fundamentais: a utilização de estratégias orientadas para o
pensamento crítico e inovador e para uma eficácia organizacional sustentável, a
satisfação das necessidades e expectativas dos stakeholders estratégicos e o
comportamento ético do gestor na definição do problema. (p.55)

O conflito faz parte da nossa vivência enquanto seres sociais em constante interacção
com os outros, ele é parte integrante da vida dos seres humanos. A sua existência não é
prejudicial, antes pelo contrário, promove o crescimento e desenvolvimento. A sua
anulação ou inexistência não seriam de modo algum benéficas quer para os indivíduos
quer para as organizações.

Um ambiente conflituoso de trabalho pode ser seriamente desmotivador para a maioria

das pessoas nele envolvidas e para as que se encontram ao seu redor. Esse ambiente
também dificulta o desempenho de alto rendimento, que tende a exigir um esforço
maior de equipas comprometidas com a missão, a visão e os valores da organização.

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1.1.Conceito do Conflito

Para Chiavenato (2010) refere que:

Conflito significa a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses

antagónicose colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo,
aprovação, coordenação, resolução, unidade, consentimento, consistência, harmonia,
deve-se lembrar que essas palavras pressupõem a existência ou a iminência de seus
opostos, como desacordo, desaprovação, dissensão, desentendimento, incongruência,
discordância, inconsistência, oposição o que significa conflito. (p.66)

Para Chiavenato (2010), o surgimento do conflito ocorre quando, ideias, sentimentos ou

interesses opostos se chocam, ou quando uma parte percebe que a outra pretende
interferir no atingimento dos seus objectivos”. (p.77)

É importante lembrar que, embora o conflito seja taxado como uma situação negativa
dentro das organizações, ocasionado principalmente por falha de comunicação e
competições de interesses pessoais, os conceitos modernos mostram que este fenómeno
também pode ser explorado para encorajar a autocrítica, a criatividade e a propensão
para a aceitação de mudança.

De acordo com Almeida (2006), “um conflito é uma situação que se caracteriza por
escassez de recursos e por um sentimento de hostilidade. Por outras palavras, diria que é
uma situação em que dois ou mais objectivos, pertencentes a uma ou mais pessoas, são
mutuamente exclusivos, gerando atitudes de hostilidade”. (p.44).

O conflito é uma situação subjectiva, na qual existe uma atitude negativa ou de

hostilidade, devido a uma discrepância entre algo. As partes envolvidas no conflito
percepcionam-se como oponentes, querendo cada uma delas sair vencedora logo a outra
teria que sair vencida, (Almeida, 2006). Ou seja, o conflito é então motivado pela
presença de uma escassez de recursos, quando estes são disputados por duas ou mais
pessoas.

Na mesma linha de pensamento para Chiavenato, (2009), “conflito é o resultado das

desigualdades existentes entre as pessoas que são desiguais e as organizações que
também são desiguais entre si, os conflitos são reacções obtidas da interacção entre os
diferentes pensamentos, estilos, desejos e ambições, é uma discussão e uma competição
que está ligada no processo de junção dessas diferenças”. (p.55).

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Ademais, na concepção de Martinelli (2008), diz que:

Conflito é um produto inevitável da vida organizacional que não é desejável nem

indesejável, que pode gerar resultados positivos se bem administrados ou afetar o
desempenho se tratado de forma errada ou ignorado. Parte da percepção de uma pessoa
ou um grupo de que uma ou mais pessoas se encontram impedindo, ou irá impedir a
realização de um objectivo ou uma tarefa, gerando incompatibilidade entre as partes,
que tenderam a se opor. (p.60)

Apesar de os dicionários e de muitos autores atribuírem teor negativo à palavra, os

conflitos podem ser classificados em funcionais e disfuncionais, ou seja, aqueles que
ajudam no atingimento das metas traçadas e os que dificultam o sucesso organizacional.

2.1. Conflitos nas organizações

Os conflitos nem sempre foram vistos como algo positivo pelas teorias de
administração, especificamente a abordagem clássica, que é a que mais condena e visa
combater esses enfrentamentos. Até mesmo a teoria de relações humanas possui suas
ressalvas quanto aos conflitos, o que muda com a visão integracionista, que enxerga o
lado positivo, caso venham a ser bem aproveitado e geridos.

Assim, existem três visões que abordam a gestão de conflito segundo as escolas de
Administração: clássica, relações humanas e integracionista.

Na visão clássica, o conflito é visto como disfuncional, sendo atribuído a ele apenas
aspectos negativos e com praticamente nenhum aproveitamento. Assim, se as leis e
princípios da gestão clássica e da análise científica do trabalho fossem implementadas
de forma rigorosa, não haveria espaço para divergências, mas apenas para o
cooperativismo. Os grandes contribuintes dessa vertente clássica foram Henri Fayol,
Max Weber e Frederick Taylor.

Na abordagem das relações humanas, havia uma procura de condições favoráveis o

suficiente para eliminar o conflito, promovendo sua resolução de forma pacífica e
consensual. Assim, fatores como liderança participativa e democrática, com a melhoria
da comunicação seriam algumas condições essenciais para se manter um ambiente
cooperativo e coeso, não apenas no campo social, mas também no profissional. Um
grande contribuinte desse estilo de abordagem foi Elton Mayo. Por fim, no tocante à
visão interacionista, os conflitos, além de positivos, devem estar presentes e serem

5
estimulados de forma assertiva no ambiente corporativo, pois contribuem para a
efetividade organizacional, já que estimulam a curiosidade e a concorrência de forma
positiva, gerando soluções bastante expansivas e criativas, como uma espécie de
brainstorming tempestade cerebral. Os grandes contribuintes dessa teoria foram De
Dreu e Putnam.

3.2. Tipos e graus de Conflitos

Um dos principais passos a fim de gerir conflitos organizacionais é conhecer os seus

conceitos, já que, ao se deparar com tais situações, é importante saber identifica-los a
fim de escolher a melhor forma de resolução. Há várias concepções de conflitos, sendo
apresentados abaixo as visões dos principais autores em gestão de conflitos.

Segundo Martinelli, (2006), “O conflito é um estado antagônico de ideias, pessoas ou

interesses e não passa, basicamente, da existência de opiniões e de situações divergentes
ou incompatíveis. Segundo ele, há três tipos de conflitos, pessoais, interpessoais e
organizacionais. O pessoal é como o indivíduo lida consigo, apresentando um contraste
entre o que pensa e como age de fato, gerando estresse e atritos internos.ʼʼ (p.33)

Há também, segundo ele, os conflitos interpessoais e os organizacionais. Este é o

resultado das dinâmicas organizacionais, as quais passam por constantes mudanças
geradas tanto por fatores pertencentes como os não pertencentes à instituição. Já aqueles
ocorrem entre os integrantes de uma organização, quando duas ou mais pessoas
encaram uma situação de maneira divergente, sendo um dos mais difíceis de lidar, pois
advêm, em geral, de atritos e desavenças, não sendo apenas causados por processos
organizacionais os quais são mais fáceis de serem resolvidos e identificados.

Para Chiavenato (2007), “ há também os conflitos internos e externos. O primeiro

ocorre entre os próprios departamentos unidades de negócios pertencentes à
organização, mas, em sua maioria, com raiz em conflitos interpessoais. O segundo, além
de ser mais facilmente identificado, possui solução prática e rápida. Acontece na relação
com outras empresas, com o governo ou até mesmo com indivíduos não pertencentes à
instituição.ʼʼ (p.55)

Chiavenato, (2010) “também trata dos conflitos internos e externos, mas os identifica de
forma diferenciada. Para ele, o conflito interno é aquele intrapessoal, relacionado com
dilemas íntimos do próprio ser, envolvendo apenas uma parte, um envolvido e se

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desenvolve em vários níveis: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional
e interorganizacional.ʼʼ(p.60)

O conflito latente é aquele não declarado, sendo que sequer há uma consciência clara de
sua existência. A princípio, não precisam de um trabalho aprofundado para resolvê-lo.
No conflito percebido, as partes percebem claramente a existência do conflito,
entretanto não há manifestação aberta dos envolvidos.

Quando sentido, os conflitos atingem ambas as partes, havendo fortes sentimentos

negativos e consciência clara do que ocorre. Por fim, quando o conflito é manifesto,
além de ter atingido os envolvidos, já é percebido por terceiros, podendo interferir na
convivência, no clima organizacional, nas execuções das funções e até mesmo nas
dinâmicas de todo o grupo.

3.3. Tipos de Conflitos

ʽʽHá várias classificações possíveis para os conflitos. Stephen Robbins (2005), existem
conflitos disfuncionais destrutivos, que são os que atrapalham o desempenho do grupo,
e os funcionais, que melhoram o desempenho de um grupo ou de uma relação. Sob esta
perspectiva, nem todos os conflitos são positivos.ʼʼ (p.40).

É possível classificá-los, também, de acordo com o nível de abrangência das partes

envolvidas:
 Intrapessoal: conflito no âmbito de uma mesma pessoa.
 Interpessoal: entre pessoas.
 Intragrupal: dentro de um grupo.
 Intergrupal: entre grupos.

Almeida (2006) classifica o conflito em:

 Conflito de Tarefa: conteúdo material.

 Conflito de Relacionamento: como se comporta nas relações interpessoais.
 Conflito de Processo: a forma que é feito o trabalho.

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Impacto do Conflito nas Organizações em Moçambique

Ao resolver conflitos, os colaboradores podem concentrar-se no seu trabalho e

contribuir para o sucesso da empresa.
Menor rotatividade: conflitos não resolvidos podem levar a aumentar os níveis de
stress e insatisfação, o que pode aumentar a probabilidade das pessoas deixarem a
empresa.

4.3. Principais impactos negativos param a empresas em Moçambique

É de um ambiente de trabalho com conflitos em excesso, com certeza, terá um impacto

no clima organizacional da empresa. Essa situação crítica pode ocasionar baixa
motivação e engajamento da equipe, o que pode ter efeito directo nos resultados do
negócio.

Os conflitos no trabalho consistem em situações em que há atrito de opiniões entre dois

ou mais colaboradores de uma empresa. Esse choque nas empresas em Moçambique
pode ocorrer entre trabalhadores que possuem a mesma função em um time, entre líder
e liderado ou entre profissionais de diferentes áreas na organização.
Por se tratar de relações humanas, evitar que conflitos no ambiente de trabalho
aconteçam é uma tarefa desafiadora e, talvez, até impossível.

Cada profissional traz consigo uma bagagem pessoal diferente, e essa experiência
impacta na forma como ele se relaciona com o outro. Além disso, os objectivos pessoais
de cada colaborador também influenciam nos conflitos no trabalho.

Os conflitos no trabalho surgem por diversos motivos. Em boa parte das vezes, eles
começam quando há choque entre as opiniões de um ou mais colaboradores.

Quando o conflito no ambiente de trabalho ocorre, os atritos podem gerar um pequeno

desconforto na equipe, que com o tempo é resolvido, ou, em casos mais delicados,
causar a ruptura do time, sendo necessário fazer trocas de colaboradores.

Independentemente do cenário, é o gestor da equipe quem deve monitorar o clima entre

os integrantes e intervir na causa do conflito para solucionar o problema.

A reputação da empresa também pode ser negativamente impactada pelos conflitos no

ambiente de trabalho, pois é possível que as situações cheguem ao conhecimento de

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clientes, fornecedores e agentes externos que interfiram directamente no employer
branding.

Para os colaboradores, os impactos negativos são sentidos mais no dia-a-dia. Um alto

índice de conflitos no trabalho resulta em pouca colaboração entre os membros da
equipe, mesmo no caso dos profissionais que não estão directamente envolvidos nos
atritos. Ao longo do tempo, a habilidade de comunicação no time também é prejudicada,
pois o conflito gera falta de confiança entre os colaboradores. Esses fatores somados ao
nível de estresse elevado e à falta de comprometimento dos profissionais impactam na
produtividade da equipe, que passa a entregar resultados abaixo do esperado.

Além disso, quando não há integração entre os colaboradores de um time, existem mais
chances de erros serem cometidos, porque pode ocorrer a retenção de informações
importantes, assim como a má interpretação nas interacções.

5. Impacto positivo para as organizações em Moçambique

A forma como os conflitos são tratados tem um impacto significativo na cultura de uma
empresa. Se os conflitos forem resolvidos de maneira justa, respeitosa e produtiva, é
criada uma cultura de abertura e confiança onde as pessoas se sentem valorizadas e
ouvidas no seio das organizações em Moçambique

5.1. Principais causas de conflitos organizacionais

Competitividade, opiniões opostas, disputas por poder, discrepâncias no desempenho e

problemas emocionais, normalmente, são apontados como os motivos mais frequentes
que afectam colaboradores e gestores nas empresas.

Um conflito não é necessariamente uma discussão. Pode ser simplesmente algum

desconforto ou um ambiente de trabalho desestimula-te. De qualquer forma, mesmo
esses pequenos detalhes podem ser responsáveis por uma diminuição na produtividade
do trabalhador. (Martinelli, 2007)
1. Recursos

Conflitos de recursos aparecem quando dois ou mais trabalhadores precisam de usar as

mesmas ferramentas para realizar as suas tarefas. Isso é comum, por exemplo, com salas
de reuniões, projectores ou veículos da empresa.

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Para evitar esse tipo de situação, é conveniente trabalhar as habilidades de comunicação
e negociação. Deste modo, e apresentando abertamente as razões pelas quais esses
recursos são necessários, os problemas diminuirão.

2. Estilos

Cada trabalhador tem um estilo particular de realizar o seu trabalho, que vai depender
tanto da sua tarefa específica como da sua personalidade. Quando funcionários com
estilos muito diferentes coincidem na mesma equipa de trabalho, muitas vezes surgem
problemas.

A forma de não originar esta situação é conhecer as características de cada trabalhador,

por exemplo, através de um teste de personalidade, e atribuir as diferentes funções tendo
isso em conta.

3. Percepções

Tal como acontece com os estilos, cada trabalhador tem um ponto de vista diferente
sobre tudo o que o rodeia. Por terem diferentes percepções, é fácil partilharem
interpretações distintas e daí podem surgir conflitos.

Evitar isso é simples e está intimamente relacionado com a mitigação de conflitos de

recursos. Basta trabalhar a comunicação e fornecer informações muito claras à equipa
de trabalho.

4. Metas

Os conflitos de metas surgem quando diferentes gerentes indicam objectivos ou metas

distintas. Se um deles se propõe a reduzir custos e outro, por sua vez, a aumentar as
vendas, surgem problemas entre os trabalhadores.

É essencial que haja um objectivo claro e que seja comunicado aos colaboradores. Desta
forma, o trabalho será mais eficiente.

5. Pressões

Este tipo de conflito parte dos anteriores, mas acrescenta-lhes uma certa urgência.
Quando o prazo se aproxima e, para terminar o seu trabalho, um funcionário precisa de

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outro departamento que, naquele momento, está ocupado com outra tarefa, surgem
conflitos de pressão.

A forma de resolvê-los é alterando os prazos, mas podem ser evitados se as prioridades

forem definidas correctamente.

6. Funções

Às vezes, os funcionários recebem tarefas que pouco têm a ver com as suas
responsabilidades normais. Nessas situações, eles podem sentir que a tarefa em questão
deve ser desempenhada por outro colega; ou, até, esses outros funcionários podem
sentir que o seu papel profissional está a ser ameaçado.

Nestes casos, é importante que haja um bom motivo para escolher o colaborador em
questão e ser muito claro no momento da atribuição.

7. Valores pessoais

Cada pessoa tem os seus valores. Estes, por vezes, podem entrar em conflito com os de
outros trabalhadores e até mesmo com as da própria empresa.

É um assunto muito delicado, porque a ética e os valores devem ser sempre respeitados.
Isso significa que a forma de solucionar o problema remonta ao momento da
contratação. Uma boa selecção de pessoal será fundamental.

Caso a selecção já tenha sido feita, a forma de evitar a geração de um conflito desse tipo
é garantir que o líder da equipa conhece a ética de cada um dos seus trabalhadores e,
assim, evitar atribuir-lhes tarefas com as quais não se sintam confortáveis.

8. Políticas imprevisíveis

Uma empresa deve ter políticas muito claras, compreensíveis e consistentes. Por outras
palavras, essas políticas devem ser as mesmas em todos os momentos e para todos os
funcionários e eles devem entendê-las perfeitamente.

Isto não significa que as políticas não podem mudar, uma vez que todos os negócios
evoluem; mas, se assim for, as alterações devem ser comunicadas de forma clara e
eficaz. Desta forma, situações desconfortáveis e desagradáveis serão evitadas.

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Conclusão:

Num momento de profunda mudança e transformação nas organizações, com uma

envolvente dinâmica assente na forte concorrência, é essencial a busca de soluções
alternativas de gestão e resolução de conflitos, optimizando tempo e recursos. Numa
visão emergente, a gestão eficaz de conflitos pode trazer ganhos significativos na
criatividade e inovação estimulando o crescimento profissional da equipa e
consequentemente da organização.

Para este estudo, foi nosso objectivo analisar as particularidades da gestão de conflito
nas organizações, identificando eventuais causas, dimensões e estratégias para a sua
gestão, nomeadamente ao nível das estratégias individuais.

É preciso saber identificar os conflitos e gerencia-los a fim de que situações negativas

atrapalhem as relações de trabalho e, consequentemente, afecte todo o clima
organizacional da empresa, gerando desmotivação e baixa efetividade nas funções
executadas. Apesar de os conflitos serem algo comum, não devem ser encarados com
descaso, já que podem abrir portas para grandes oportunidades de melhoria, mas
também para a piora do quadro actual.

Por vezes os empregados não sentem confiança para tratar de certos assuntos com seus
superiores, e por isso a observação do líder quanto a sua equipe é fundamental para que
se permaneça o clima de cooperativismo e harmonia. Por isso ter uma boa comunicação
e atenção são fatores muito importantes, já que uma linguagem clara e objectiva, além
de evitar ambiguidades e fofocas, permite resolver questões negativas pela raiz.

Claro que uma boa comunicação e atenção apurada advêm da disposição do gestor em
querer resolver a questão da forma mais assertiva, em que todos ganhem. Mas não basta
isso, é preciso que a equipe também seja colaborativa, comportamento este que deve ser
estimulado pela liderança, mostrando aos subordinados que há muito mais vantagens
quando se trabalha de forma harmónica e empática, observando não apenas as
necessidades individuais, mas também da organização como um todo.

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Referencias Bibliográficas

Chiavenato, I. (2010). Gestão de pessoas. (3ª.ed.) Rio de Janeiro, Brasil: Elsevier

Martinelli, D. P. (2006).Negociação e solução do conflito. (1ª. ed.) Brasil: Reimpr

Almeida, P. A. (2007). Gestão de conflitos. (2ª. ed.) São Paulo, Brasil: UNIT

Chiavenato, I. (2009) Gestão de recursos humanos. (3ª. ed.) São Paulo, Brasil: Elsevier

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