UNIVERSIDADE ABERTA- ISCED

FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO

CURSO DE LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

OS CONFLITOS LABORAIS NO SECTOR PRIVADO EM MOÇAMBIQUE

Inácio José Manuel Farias

Tete, Setembro de 2023

Índice

1.1. Contextualização...................................................................................................................2

1.2. Objectivos do trabalho..........................................................................................................2

II. DESENVOLVIMENTO.............................................................................................................4

2.1. Conflitos Laborais....................................................................................................................4

III. CONCLUSÃO....................................................................................................................10

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 I. INTRODUÇÃO
I.1. Contextualização

O presente trabalho que ora se apresenta, versa pelo tema: “Os conflitos laborais no Sector
Privado em Moçambique”. A finalidade de contribuir para os estudos em gestão de pessoas no
privado, a presente pesquisa teve por objectivo conhecer as formas de gestão de conflitos
laborais no Privado em Moçambique.

Segundo a visão tradicional, os conflitos podem trazer consequências a partir de comportamentos

indesejáveis individuais ou colectivos, que mesclam sentimentos e comportamentos
essencialmente negativos que podem gerar resultados prejudiciais ao grupo e à organização.
Porém, actualmente é reconhecida a importância de gerir os conflitos que surgem entre as
pessoas de um grupo para encontrar as melhores soluções ou decisões

A investigação dos conflitos laborais no Sector Privado em Moçambique se faz necessário

devido às mudanças económicas e de mercado, viabilizando a redução de custos
concomitantemente à satisfação do trabalhador. A descoberta dos motivos desencadeadores,
assim como os que mantêm os conflitos é de suma importância para que as lideranças possam
trabalhar as relações conflituosas, optimizando as actividades realizadas

I.2. Objectivos do trabalho

A presente pesquisa procura alcançar os objectivos traçados, isto é, geral e os específicos de

modo que se materialize o tema.

1.2.1. Objectivo geral

A presente pesquisa tem como o objectivo geral:

 Compreender a gestão dos conflitos laborais no Sector Privado em Moçambique

1.2.2. Objectivos Específicos

 Identificar os estilos ou tipos dos conflitos laborais que acontecem no sector Privado em
Moçambique;

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  Descrever as estratégias ou estilos de conflitos laborais no Sector Privado em
Moçambique;
 Apresentar as Características dos Conflitos Laborais no Sector Privado em Moçambique.

1.3. Metodologia

Em relação ao procedimento da pesquisa foi adoptado o procedimento bibliográfico, haja vista

presente pesquisa baseou se da análise de textos (livros), artigos e demais materiais que tinham
com enfoque nas questões do trabalho. Assim Gil (2002, p.44) considera que: “a pesquisa
bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de
livros e artigos científicos. Neste contexto, pode se notar que os métodos usados na elaboração
deste estudo foram, quanto ao método de abordagem descritiva e quanto ao método de
procedimento bibliográfico.

1.4. Estrutura do trabalho

Estruturalmente o trabalho encontrar-se-á dividido em três partes a saber: na primeira parte é:

Introdução que é a fase inicial. Depois segue a segunda parte que é a Fundamentação teórica é a
fase do desenvolvimento do trabalho. Por fim segue a terceira e última parte que tratara da
conclusão da presente pesquisa.

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II. DESENVOLVIMENTO

2.1. Conflitos Laborais

O conflito adopta uma definição denotativa de natureza pejorativa, pois, de acordo com o
dicionário Priberam (2008) da língua portuguesa, está ligado à altercação, desordem, pendência,
choque, embate, luta, oposição e disputa, ou seja, ligado subjectivamente e intimamente ao ser
humano. Dessa maneira encontram-se várias definições de conflito apesar dos diferentes sentidos
que o termo adquiriu. Para Chanlat (1996) o conflito é gerado a partir do momento da interacção
social e, que após a primeira frustração o conflito é desencadeado, assim tomando corpo,
(Macore, 2017).

Segundo Caetano & Vala (2007), definem o conflito como um processo no qual um esforço é
propositadamente desenvolvido por A no sentido de eliminar os esforços de B para alcançaram
determinado objectivo, através de alguma forma de bloqueio que resulta na frustração de B. O
autor também apresenta uma caracterização da maneira como os conflitos dentro das
organizações eram e são abordados, para tanto é feita uma apresentação sob três visões:

 Visão Racional: uma das visões mais antigas, na qual os seus princípios defendem que o
conflito é algo lesivo à organização, sendo assim necessário evitá-lo;
 Visão de Relações Humanas: esta abordagem argumenta que o conflito é uma
consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim,
podendo ter o potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho do
grupo;c)
 Visão Interacionista: trata o conflito como uma forma de contribuir positivamente para a
mudança e inovação, ou seja, existe a necessidade que os líderes mantenham o nível de
conflito gerenciável, mantendo também o grupo de trabalho viável, autocrítico e criativo,
não necessitando evitá-los.

Das abordagens apresentadas pelo autor, destaca-se a visão interacionista como sendo a mais
adequada, principalmente confrontando com a afirmação de Braga (1998, apud FERREIRA
et.al., 2008, p. 6) ao enquadrar o conflito nas organizações públicas como um estímulo para
aumentar a qualidade tanto para os servidores como para a sociedade. O conflito laboral existe

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sempre que surgem actividades incompatíveis. Duas acções são incompatíveis quando a presença
de uma acção inibe, obstruí, interfere ou de algum modo torna a outra acção menos eficaz.
Caetano & Vala (2007), consideram que o conflito laboral é uma divergência de interesses
percebida entre colaboradores ou entre colaboradores e a empregadora, ou uma crença de que as
aspirações actuais das partes não podem ser alcançadas em simultâneo.

2.2. Tipos de Conflitos Laborais

Segundo Chiavenato (2009), dentro de uma organização os conflitos podem ser interpessoais,
grupais, organizacionais e funcionais-disfuncionais.

2.2.1. Conflito Interpessoal

O conflito interpessoal ocorre quando existem divergências entre duas ou mais pessoas. Pode
surgir, por exemplo, entre um superior e um subordinado. Podem ocorrer devido a diferenças
individuais, limitação de recursos e diferenciação de papéis. As diferenças de personalidade,
presentes nos valores, crenças, atitudes, idades e experiências podem causar situações inevitáveis
de conflito.

2.2.2. Conflito Grupal

Conflito Grupal envolve situações de tensão que ocorrem entre os membros de um determinado
grupo, ou entre grupos distintos, causadas por diferenças entre sistemas de valores e atitudes ou
por divergências de opinião relativamente a objectos, tarefas ou procedimentos. Ocorre quando
as opiniões entre os grupos da organização são diferentes. Por exemplo, divergências entre a
equipa de marketing e a equipa de comunicação. Este tipo de conflito surge devido à competição
por recursos e pelos diferentes tipos administrativos necessários para a eficácia de cada
departamento.

2.2.3. Conflito Organizacional

Conflito Organizacional ocorre entre duas ou mais organizações, devido a problemas de

concorrência ou rivalidade. Segundo a economia de mercado cada empresa procura produzir
como objectivo de alcançar o lucro. Existe uma competição entre as organizações que gera o
conflito. Quando as pessoas trabalham na mesma organização diariamente é comum que surjam
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diferentes pontos de vista sobre diversas questões laborais. É comuns as pessoas discordarem
sobre as políticas da empresa, os seus procedimentos e a atribuição de tarefas, (Chiavenato,
2009).

2.2.4. Conflito Funcional e Disfuncional

A visão interacionista não propõe que todos os conflitos sejam positivos. Aliás, existem conflitos
positivos e negativos. Os conflitos positivos são denominados de funcionais e os negativos de
disfuncionais. Os conflitos funcionais actuam de forma construtiva, apoiando-se nos objectivos
do grupo e melhorando o seu desempenho. Já os disfuncionais atrapalham o desempenho do
grupo, podendo até destruir a organização.

2.3. Estratégias de tratamento de conflitos

Para Macore (2017) o perfil do indivíduo quanto sua conduta e tomada de decisões a partir do
momento que está inserido em um conflito é chamada de intenções, essas ficam entre as
percepções e emoções e, o comportamento explícito das pessoas. De acordo com o autor existem
cinco intenções e/ou perfis de conduta distintos:

 Competir: desejo da pessoa em satisfazer seus próprios interesses, independentemente do

impacto sobre a outra parte em conflito;
 Colaborar: situação em que as partes conflituantes pretendem satisfazer os interesses de
todos os envolvidos;
 Evitar: desejo de fugir de um conflito ou tentar reprimi-lo;
 Acomodar-se: disposição de uma das partes em conflito de colocar os interesses do
oponente antes dos seus próprios;
 Conceder: situação na qual cada uma das partes de um conflito está disposta a abrir mão
de alguma coisa.

2.4. Caracterização de Conflitos Laborais

Segundo Macore (2017), as fontes de conflitos podem estar centralizadas na existência de

dependência mútua na realização nas tarefas. Quando duas unidades ou indivíduos depende uns
dos outros para o desempenho das suas tarefas. A interdependência assimétrica pode levar ao

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conflito, visto que uma parte possui mais condições que a outra para conseguir os mesmos
resultados.

Por seu turno, segundo Dunha (2000), quando os trabalhadores não se sentem satisfeitos com os
superiores pode gerar conflito. O início do processo conflitual pode ter inúmeros e infinitos
antecedentes. Alguns intelectuais debruçaram-se no estudo dos antecedentes de conflitos
organizacionais. O ser humano possui quatro necessidades psicológicas básicas que, quando
violadas, geram automaticamente um conflito:

Necessidade de ser valorizado e tratado como um indivíduo: todos desejam que os outros
reconheçam o seu valor e as suas contribuições. Assim, o reconhecimento torna-se o maior
incentivador das pessoas. Mas, quando as pessoas sentem-se desvalorizadas, a sua necessidade
de ser valorizada é violada, estimulando a sua resposta de raiva;

Necessidade de estar no controlo: as pessoas excessivamente controladoras tendem a ser muito

inseguras. O sentimento de segurança diminui a necessidade de controlar os outros;

Necessidade de ter auto-estima: a auto-estima é uma base para lidar adequadamente com todos
os tipos de situação, é a chave para a capacidade de responder, em vez de reagir;

Necessidade de ser coerente: quando existe um problema as pessoas têm dificuldade em admitir
o erro. A necessidade de coerência contribui para que a preservação da aparência seja um factor
relevante na maioria dos conflitos.

2.5. Liderança influenciando a gestão de conflitos

Quem irá ajudar na gestão do conflito? Quem tem o poder e a influência necessários para criar
uma situação em que o conflito se constitua positivo e não um fardo? A resposta mais óbvia é
que este papel cabe aos gestores, uma vez que eles têm ou deveriam ter a formação adequada e o
poder, bem como mais possibilidades de gerir o conflito no ambiente laboral. (Macore, 2017).

O papel de uma pessoa enquanto chefe ou subordinado poderá condicionar o estilo escolhido
para lidar com o conflito. Por exemplo, uma perspectiva comum aos subordinados é que estes só
dizem o que é aceitável (ou o que acham aceitável) aos seus chefes, em lugar de lhes dizerem a
verdade. Essa posição ainda se torna mais acentuada quando os chefes usam um estilo mais

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autoritário, num esforço de deterem o controlo comportamental dos seus subordinados. ( Macore,
2017).

Robbins (2005) atribui à liderança duas distinções apenas, diferentemente de diversos outros
autores. Estão são: liderança carismática e liderança transformacional. A liderança carismática
afirma que os seguidores do líder atribuem a ele capacidades heróicas ou extraordinárias de
liderança quando observam determinados comportamentos. Este líder começa articulando
umavisão atraente. Esta visão passa um sentimento de continuidade expressa confiança de que
seus liderados poderão alcançar seus objectivos, despertando auto-estima e autoconfiança nos
mesmos. Posteriormente, este líder oferece um sistema de valores aos subordinados submete-se a
sacrifícios e se engaja em comportamentos não-convencionais para demonstrar coragem e
convicção.

2.6. Teorias de conflitos

2.6.1. Abordagem Clássica

Para Frederick Winslow Taylor (1855-1932) citado por Chalvin & Eyssette (1989), o conflito
não era priorizado enquanto fenómeno que deva ser estudado. Abordagem tradicional
preocupava-se sobretudo com a produtividade, priorizando o desenvolvimento de métodos
adequados para a execução de cada tarefa. Os operários desempenhavam as suas funções de
acordo com as normas previamente estabelecidas, respeitando o que lhes era imposto. O conflito
era sinónimo de disfuncionalidade, irracionalidade, violência e destruição. Reduzia a qualidade
das relações organizacionais, a satisfação no trabalho e os níveis de produtividade. Através de
regras específicas, da criação de hierarquias e de cadeias de comando definidas se eliminaria o
conflito. A eficácia organizacional seria alcançada através da harmonia, da cooperação e da
ausência de conflito (Chalvin & Eyssette, 1989).

2.6.2. Abordagem das Relações Humanas

Segundo Chalvin, & Eyssette (1989), no final dos anos 40 do século XX devido às
consequências geradas pela Revolução Industrial, que se manifestou no crescimento
aceleradodas organizações e na necessidade de aumentar a eficiência e competência das
organizações ssurgiu uma nova ideia de conflito. A emergência de conflitos é natural e
inevitável. No entanto, a sua presença continua a não ser desejada e a sua ausência prova que a

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organização está a ser bem gerida. Investigadores da Escola das Relações Humanas, como Elton
Mayo (1880-1949), procuravam as condições necessárias para a eliminação do conflito e
consequentemente para a sua regulação deforma pacífica e consensual, tendo em vista o aumento
da eficácia organizacional (Chiavenato,2009).

2.6.3.Abordagem Interacionista

A última metade do século XX foi marcada por um interesse crescente do estudo dos conflitos,
motivado, em grande parte, pela maior visibilidade que este fenómeno adquiriu no contexto
organizacional. As organizações hierárquicas e burocráticas deram progressivamente lugar a
estruturas mais descentralizadas, caracterizadas pela interdependência e autonomia dos seus
trabalhadores (Chiavenato, 2009). Para Chalvin & Eyssette (1989), as equipas de trabalho
tornaram-se um dos principais sistemas de organização, aumentando a necessidade de interacção,
de cooperação e de colaboração entre os indivíduos, com vista à execução das tarefas. Estas
transformações estruturais associadas a uma maior diversidade da força de trabalho contribuíram
para a emergência de mais conflitos nas organizações. A existência de conflitos nas empresas
pode ser positiva para o desenvolvimento organizacional. Em qualquer organização a existência
do conflito com baixos níveis deixa a organização vulnerável à estagnação.

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III. CONCLUSÃO

Com base no estudo do tema realizado conclui-se que os conflitos laborais no campo
do Sector Privado em Moçambique se faz necessário devido às mudanças económicas e de
mercado, viabilizando a redução de custos concomitantemente à satisfação do trabalhador. A
descoberta dos motivos desencadeadores, assim como os que mantêm os conflitos é de suma
importância para que as lideranças possam trabalhar as relações conflituosas, optimizando as
actividades realizadas.

No entanto de toda analise que se fez concluiu-se o conflito laboral que ocorre mais no
Sector Privado em Moçambique é o estilo deo conflito interpessoal sendo que este ocorre
quando existem divergências entre duas ou mais pessoas. Pode surgir, por exemplo, entre um
superior e um subordinado. Podem ocorrer devido a diferenças individuais, limitação de
recursos e diferenciação de papéis. As diferenças de personalidade, presentes nos valores,
crenças, atitudes, idades e experiências podem causar situações inevitáveis de conflito.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Caetano, A., & Vala, J. (Coord.) (2002). Gestão de Recursos Humanos: Contextos,Processos e
Técnicas. Lisboa: RH Editora.

Chalvin, D. & Eyssette, F. (1989). Como resolver pequenos conflitos no trabalho. SãoPaulo:
NobelXVII.

Chiavenato, I. (2009). Comportamento organizacional: a dinâmica do sucessodesorganizações,

Editora Campus XIX.

Dunha, M. P. (2000). Comportamento Organizacional e Gestão de Empresas, DomQuixoteXXI.

Gil, A. C. (2002). Como elaborar projectos de pesquisa. (4 ª ed.). São Paulo: atlas

Macore, S. A. (2017). Gestão de Conflitos Laborais nas Instituições Públicas: Uma análise do
Conselho Municipal da cidade – Nampula (2014 – 2015). Monografia Científica. Acedido no
dia 12 de Setembro de 2023 em

https://www.scribd.com/document/345274623/Gestao-de-Conflitos-Laborais-Nas-Instituicoes-
Publicas#

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