Licenciatura em Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos.

Unidade Curricular: Dinâmica de Grupos e Gestão de Conflitos

Grupos, Conflito e Negociação: Estudo de caso da empresa Estaleiros

Naval Lda

Integrantes do grupo:

Edivaldo Moreira: A22208524

Hugueth Janaína: A22203851
Rivaldo da Silva: A22203849
Yura Costa: A22203954

Docente: Carla Magalhães

Porto
2022/2023
Índice
INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 3
DESENVOLVIMENTO...................................................................................................................... 4
1-GRUPOS .......................................................................................................................................... 4
1.2 GRUPOS (DE TRABALHO) OU EQUIPAS? .............................................................................. 5
2- GESTÃO DE CONFLITOS ............................................................................................................ 5
2.1 QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS CAUSAS DE CONFLITOS NAS EMPRESAS? ......................... 5
3- NEGOCIAÇÃO .............................................................................................................................. 6
3.1 VARIÁVEIS BÁSICAS DE NEGOCIAÇÃO ............................................................................... 7
4- CASO PRÁTICO ............................................................................................................................ 7
4.1 RESOLUÇÃO DO CASO EM ANÁLISE ..................................................................................... 8
4.2 CONCLUSÃO DO CASO ............................................................................................................. 9
4.3 ANÁLISE DO CASO ............................................................................................................................ 9
5- CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................ 12
6-REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................... 13
Introdução

As relações intersubjetivas no campo grupais são dirigidas e se estabelecem sobre a base

de necessidades, que é o fundamento motivacional do vínculo. Todo vínculo assim
entendido implica a existência de um emissor, um recetor, a codificação e decodificação
das mensagens, ou seja, pressupõe o processo de comunicação entre seus membros. Nessa
interação, ocorre uma internalização dessa estrutura relacional, que adquire a dimensão
intrasubjetiva que constitui o vínculo. Ou seja, partindo do princípio de que dentro de um
grupo cada ator social mantém vínculos e relações afetivas de natureza distinta, há uma
diferença em aceitar o outro como sujeito pensante e autônomo.
Neste trabalho iremos abordar sobre os grupos/equipas, os conflitos e as negociações e
apresentaremos um estudo de caso real de uma empresa, na qual usamos um nome fictício
para proteger a imagem da empresa. Mostraremos que a colaboração é a base para que
um conflito seja bem gerido, sem que haja nenhum constrangimento no processo de
negociação. Falando em conflitos, que é algo que muitas vezes assombram gestores,
apresentaremos uma visão pouco vista do conflito, veremos que por meio do mesmo,
podemos extrair muitas melhorias para empresa, melhorando o clima organizacional. O
importante é saber comunicar-se, nos expressar de forma clara, para que o nosso recetor
nos entenda da forma correta, evitando dessa forma, conflitos negativos.

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Desenvolvimento

1-Grupos

Ao refletirmos acerca da existência humana, imediatamente nos apercebemos que são

vários os grupos a que pertencemos, tanto de cariz formal como informal, pois as pessoas
vivem em grupos, trabalham em grupos e divertem-se em grupos (Poole et al., 2004).
Deste modo, Wheelan (1994) considera que a maneira como as pessoas compreendem
os factos e os acontecimentos, bem como se compreendem a si mesmas, é influenciada
pelas suas pertenças. Atualmente não restam dúvidas de que viver em sociedade é próprio
do ser humano (Câmara, 1997), e que todos os seres humanos necessitam sempre de
pertencer a vários grupos (Johnson & Johnson, 1975, cit in Rodrigues, 2008).
A palavra “grupo” tem origem etimológica da língua italiana e vem do vocábulo grupo,
que significava nó, conjunto e reunião (Oliveira, 2007); palavras que sugerem um
aglomerado de coisas ou de pessoas. Todavia, um grupo é bastante mais complexo do que
um mero agrupamento de pessoas. A mera proximidade ou soma dos seus membros não
constitui um grupo, tal como um agregado ou coleção de sujeitos. Segundo Lewin (1963),
um grupo é um conjunto de pessoas interdependentes, o que o torna num organismo.
Grupo pode ser definido como "um conjunto de indivíduos que interagem entre si
compartilhando certas normas numa tarefa" BLEGER (1998, p. 114).
Existem dois tipos de grupos: Formais (permanentes e temporários), informais
(horizontais, verticais, mistos, instrumentais, de amizade e de interesse).
• Formais: deliberadamente criados pela gestão das organizações para realizar
tarefas específicas claramente relacionadas com a missão da organização.
• Permanentes: designados para levarem a cabo tarefas numa base contínua.
• Temporários: criados com um objetivo específico e desmembram-se quando esse
objetivo é atingido.
• Informais: emergem porque as pessoas procuram satisfazer necessidades
pessoais.
• Horizontais: compostos por elementos do mesmo nível hierárquico da
organização e mais ou menos da mesma área funcional.
• Verticais: reúnem elementos de diferentes níveis num dado departamento.
• Mistos: reúnem elementos de diferentes níveis e de diferentes departamentos da
organização.
• Instrumentais: nascem da necessidade de execução de tarefas relacionadas com
o trabalho.
• De amizade: baseiam-se nas relações pessoais entre os membros da organização,
podendo ter em comum, atitudes, personalidade, status, educação, idade, etc.
• De interesse: associação de pessoas com objetivos ou motivações comuns, que
podem ou não estar relacionados com o trabalho.

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1.2 Grupos (de trabalho) ou Equipas?
O início da investigação dos grupos está associado às abordagens do Taylorismo, dos
estudos de Hawthorne e dos estudos do Tavistock Institute de Londres, entre outros. Na
continuidade dos trabalhos algumas transformações foram surgindo, nomeadamente ao
nível das áreas disciplinares que estudavam os grupos, ao nível metodológico e ao nível
terminológico (Miguez & Lourenço, 2001).
É relativamente às mudanças terminológicas que nos interessa refletir, pois a utilização
do termo grupo foi substituída pelo de equipa, devido à necessidade de gestores e
investigadores acentuarem a relevância dos grupos ao nível do seu desempenho,
produtividade, eficácia e competitividade nas organizações (Miguez & Lourenço, 2001).
Miguez e Lourenço (2001) afirmam que os grupos possuem uma representação e
imagem negativas e prejudiciais nas/para as organizações (“grupo mau”), ao passo que as
equipas são favoráveis à gestão e à eficácia nas/das organizações (“equipas boas”), além
de apresentarem uma conceção mais adequada ao contexto e realidade organizacionais.

2- Gestão de Conflitos
O homem é um ser conflituoso por natureza. As relações interpessoais, por sua vez
também caracterizam a existência de conflitos. Na maioria dos casos, as negociações
surgem para resolver os conflitos existentes.
Derivado do latim “conflictus”, que, por sua vez, é particípio passado do verbo
“confligere”, composto do prefixo “con” – que significa junto – e “fligere”, que quer
dizer colidir, chocar-se, trombar. (in tertúlia)8. “O conflito consiste em querer assumir
posições que entram em oposição aos desejos do outro, que envolve uma luta pelo poder
e que sua expressão pode ser explícita ou oculta atrás de uma posição ou discurso
encobridor” (VEZZULLA, 2005).
Para Boulding (apud VEZZULLA, 1998, p. 22), o conflito é “uma situação de
concorrência, onde as partes estão conscientes da incompatibilidade de futuras posições
potenciais, e na qual cada uma delas deseja ocupar uma posição in- compatível com o
desejo da outra”.

2.1 Quais são as principais causas de conflitos nas empresas?

De uma maneira geral, as divergências entre as equipas costumam acontecer devido às

diferenças profissionais ou pessoais, empecilhos que afetam direta ou indiretamente a
realização do trabalho de um determinado colaborador ou pela simples diferença de
opinião.

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Entre as causas de conflitos nas empresas, podemos citar:
• objetivos e metas divergentes;
• falta de informação;
• lideranças tóxicas;
• imposição de novas regras e restrições;
• abuso de poder;
• falhas de comunicação ou interpretação equivocada;
• indisponibilidade ou má distribuição de recursos;
• interdependência na execução de tarefas;
• implementação de novos procedimentos;
• mudanças muito bruscas ou rápidas em processos.
Existem várias classificações possíveis para os conflitos.
Stephen Robbins (2005), existem conflitos disfuncionais destrutivos, que são os que
atrapalham o desempenho do grupo, e os funcionais, que melhoram o desempenho de um
grupo ou de uma relação. Sob esta perspetiva, nem todos os conflitos são positivos.
Stephen Robbins (2005, p. 326) define o conflito como um processo no qual o esforço
é propositadamente desenvolvido por A no sentido de eliminar os esforços de B para
alcançar um determinado objetivo através de alguma forma de bloqueio que resulta na
frustração.

3- Negociação

Vivemos em um mundo de constante mutação. As relações interpessoais devem ser cada

vez mais estudadas, a fim de sempre buscarmos resultados positivos em nosso cotidiano.
Com isso, você pode observar que as negociações estão constantemente em nossas vidas,
principalmente na profissional.
O conceito de negociação é muito amplo, por isso selecionamos algumas definições de
negociação na visão de diversos autores:
Para Cohen (1980) a negociação é o uso da informação e do poder com o fim de
influenciar o comportamento dentro de uma “rede de tensão”.
Nierenberg (1981), diz que a negociação é um processo que pode afetar profundamente
qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefícios duradouros para todos os
participantes. Por outro lado, Fisher e Ury (1985) contribuíram dizendo que a
negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma
decisão conjunta.
Segundo Matos (1989), “negociação importa em acordo e, assim, pressupões a existência
de afinidades, uma base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a
conversarem”. Ainda segundo o autor, “... a partir de alvos comuns é que brota o acordo,
administrando-se as necessárias concessões, pois no âmago do processo está o espírito de

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renúncia e das concessões. Na busca de um acordo que satisfaça as partes envolvidas no
processo.

3.1 Variáveis básicas de negociação

De acordo com Wanderley (1998), negociação é o processo de alcançar objetivos por

meio de um acordo nas situações em que existam interesses comuns, complementares e
opostos. Para Burbridge e Burbridge (2012), a negociação pode ser dividida em duas
categorias: a distributiva e a integrativa.
- Negociação distributiva: associada à barganha sobre um valor, normalmente dinheiro,
de uma forma ou de outra. Na negociação distributiva, para um ganhar mais o outro tem
de ganhar menos, um jogo de soma zero, de um bolo fixo.
- Negociação integrativa: aquela na qual existe a possibilidade de se integrarem novos
valores e de fazer o bolo crescer antes de dividi-lo.

4- Caso Prático

No passado mês de novembro de dois mil e vinte e dois, os trabalhadores nacionais da

empresa Estaleiros Naval Lda, filiados no sindicato DGA apresentaram um caderno
reivindicativo onde os principais pontos apontavam para:
-Os trabalhadores queixavam-se que não se fazia sentir o plano de Angolanização (É um
processo de transmissão de conhecimento criado pelo governo angolano através de um
diploma decreto lei 17/09 de 26 junho, que visa a substituição gradual da mão-de-obra
estrangeira pela nacional, com vista a capacitação de quadros angolanos).
-Existiam colaboradores ligados ao plano de angolanização a mais de 5 anos até ao
momento continuam na mesma posição e ainda assim vêm constatando que nas referidas
posições em que pretendem fazer um plano de carreira existem expatriados que vão
ocupando e esvaziando as referidas posições sem se querer terem a oportunidade de
ascenderem nos seus planos de carreira.
-Existiam diferenças na grelha salarial entre os ordenados dos expatriados e dos
angolanos que têm a mesma posição, como exemplo temos o caso dos supervisores
angolanos que auferem um ordenado muito baixo comparando com o salário de um
expatriado.
- Não existe um plano de formação concreto.
- Verifica-se que muitos trabalhadores expatriados vêm com níveis académicos
superiores, mas sem nenhuma experiência de trabalho, acabando por adquirir através dos
colaboradores nacionais.
A título de exemplo, temos o caso de João António de nacionalidade espanhola, chegou
como prestador de serviços (engenheiro de construção civil), ocupou as posições de

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engenheiro de projeto, ascendeu para diretor de operações e por fim para diretor geral,
com salário acima da média do que é praticado no setor.
Como segundo exemplo, temos o caso de Juelma Mendes (portuguesa), que chegou como
supervisora de RH e atualmente está como diretora do departamento.
Mas como durante vários anos o sindicato não apresentava propostas cabíveis as
revindicações em questão e nem direção da empresa se pronunciava alegando baixas na
produção, os trabalhadores decidiram enviar uma carta à tutela e ao ministério do trabalho
com o conhecimento a direção da empresa a informar que iriam partir para a greve e que
mudariam de sindicato e assim procederam.

4.1 Resolução do Caso em Análise

Posto isso, o Ministério de Tutela juntamente com o ministério de trabalho decidiram

enviar uma equipa de auditoria e inspeção para mediar o processo.
Assim sendo, aos seis dias do mês de dezembro de dois mil e vinte e dois, sob iniciativa
do Ministério Tutelar, realizou-se uma reunião com o objetivo de afastar o espetro de
instabilidade sócio-laboral, que poderia inviabilizar o relançamento desejado da atividade
na empresa Estaleiros Naval Lda, localizada na província do Namibe, realizou-se pelas
09 horas, no Estaleiro Naval da empresa. Assim teve lugar a Assembleia de trabalhadores.
Na referida reunião, fizeram-se presentes as seguintes entidades:
• Direção geral da empresa;
• Representantes sindicais;
• Comissão Representativa dos Trabalhadores;
• Direção de negociação e conflitos do ministério do trabalho;
• Direção de conflitos laborais do ministério da tutela.

O aludido encontro teve como foco principal a transição de uma comissão sindical para a
outra, no âmbito da solicitação requerida pelos trabalhadores pois os mesmos não se
reviam na atual comissão sindical DGA, neste contexto nomearam o sindicato APG para
os representar perante a empresa, o setor e de mais entidades cujo foco seria a
resoluções/mediação de questões de fórum laboral.
Tomando a palavra o novo sindicato (APG) informou aos presentes, que o pedido dos
trabalhadores para a filiação endereçado à sua instituição foi aceite e deu-se o início dos
procedimentos legalmente previstos para a filiação de parte dos trabalhadores da empresa
Estaleiros Naval Lda.
Foi dada palavra à Comissão Sindical, que prontamente informou que o processo de
filiação está a observar os trâmites requeridos, comprometendo-se a efetuar o envio à
Direção Geral da empresa o resultado deste processo. Houve também por parte da nova
Comissão Sindical a demonstração de inteira disponibilidade em colaborar com a
empresa, no que concerne aos mais variados assuntos ligados à vida dos trabalhadores no
desempenho das suas atividades laborais.

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Tomando a palavra os representantes do ministério de tutela, orientaram a empresa para
o cumprimento da legislação, no que diz respeito ao cumprimento do plano de formação,
a pagamento de salários justos tendo em conta o nível de inflação que se vive no país, e
que se crie entre a empresa e Comissão Sindical, um mecanismo eficaz de comunicação,
privilegiando sempre o diálogo. De um modo geral o encontro decorreu num ambiente de
harmonia e paz, com a auscultação de todos os intervenientes no processo, sem qualquer
constrangimento.

4.2 Conclusão do caso

Relativamente as fragilidades apontadas acerca da comissão sindical, uma vez que os

trabalhadores não se reviam na mesma, por unanimidade os trabalhadores acordaram que
se desafilhariam do sindicato DGA e passariam para o sindicato APG nos termos da lei e
da liberdade sindical.
Quanto as questões colocadas pela direção da empresa segundo o quais a alegavam que
existiam baixas de produção, durante a mediação com a tutela a empresa comprometeu-
se a proceder a revisão salarial o mais breve possível.
Ficou também o comprometimento de que, haverá maior fluidez na comunicação a fim
de evitar maus entendidos.
Acordou-se que serão partilhados com o Ministério de Tutela, os passos subsequentes
sobre o conflito em questão e sobre as negociações que envolviam a Direção Geral e a
nova Comissão Sindical APG.

Por último, as partes envolvidas no processo comprometeram-se a tudo, fazerem para se

obter um melhor ambiente de trabalho, com vista a se estabelecer a paz laboral.

4.3 Análise do Caso

Tendo em conta o caso, análise feita foi:

- Grupos
Quanto aos grupos foi possível identificar os seguintes grupos:
Grupos Formais:
• Permanentes: Direção Geral, Representantes Sindicais, Comissão
Representativa dos Trabalhadores.
• Temporários: Direção de negociação e conflitos do ministério do trabalho e
Direção de conflitos laborais do ministério da tutela.

Grupos Informais:
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 • De Interesse: Representantes Sindicais e Comissão Representativa dos
Trabalhadores.

- Conflitos
Quanto aos conflitos apresentados no caso prático, conseguimos identificar os seguintes
elementos:
Tipo de Conflito:
• Conflito Disfuncional- porque os trabalhadores tinham várias queixas sobre o
modo de funcionamento da empresa e a patente discriminação salarial, tanto o
sindicato como a direção da empresa não faziam nada para melhorar a situação.
Nível de Conflito:
• Intergrupais- Porque ocorre entre grupos.

Elementos Constituintes do Conflito:

• Normativo- Porque existem divergências relacionadas com as formas apropriadas
de comportamento, a Direção não respeitava as normas.
Ex: Existem casos de trabalhadores que estão a mais de 5 anos no mesmo cargo e
expatriados que em pouco tempo ascenderam na carreira.

• Conflitos de Objetivos ou Interesse- Porque existem interesses que são

incompatíveis entre ambas as partes
Ex: A existência de diferenças na grelha salarial.

Estilos de Gestão de Conflito:

• Dominação- Porque a administração ignorou ou negligenciou os interesses dos
trabalhadores.
• Colaboração- Porque ficou acordado entre as partes intervenientes do processo,
que seriam partilhados com o ministério tutela, os passos subsequentes realizados
entre a Direção Geral e a nova Comissão Sindical filiados no APG e vice-versa, e
pelo facto do encontro ter corrido num ambiente de harmonia e paz, com a
auscultação de todos os intervenientes no processo, sem qualquer
constrangimento.

Técnicas de resolução de conflitos utilizada:

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 • Resolução de Problemas- Porque houve encontros entre as partes em conflito,
com o propósito de resolver o problema por meio de uma discussão aberta.

- Negociação
• Objeto da Negociação- A troca de comissão sindical;
• Contexto Negocial- Neutro;
• Apostas Negociais: As queixas dos trabalhadores e a baixa produção alegada pela
organização;
• Poder Negocial- Os trabalhadores têm a lei e o apoio dos ministérios.
Meios utilizados pelas partes no exercício do poder:
Atores negociais:
• Direção geral da empresa;
• Representantes sindicais;
• Comissão Representativa dos Trabalhadores;
• Direção de negociação e conflitos do ministério do trabalho;
• Direção de conflitos laborais do ministério da tutela.

Orientação do processo de negociação

• Orientação Integrativa: O processo de negociação é integrativo porque houve
desejo de obter um acordo entre as partes intervenientes e ambas se
comprometeram em partilhar o processo de negociação com Ministério de
Tutela, e demostraram inteira disponibilidade em colaborar uma com as outras.

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5- Considerações Finais

Neste trabalho abordámos sobre os grupos, conflitos e negociação e foi possível concluir
que é muito comum a existência de conflitos dentro de grupos, pois como seres humanos
temos personalidades e perceções diferentes. Nem sempre o conflito é prejudicial, ou
melhor, tanto pode ter aspetos positivos, quanto negativos, construtivos ou destrutivos em
decorrência do grau de aprofundamento, intensidade, duração, contexto, oportunidade e
do modo como ele é enfrentado e administrado.
No caso apresentado, a causa do conflito foi proveniente das divergências de interesses,
que envolviam os trabalhadores a direção da empresa e consequentemente o sindicato os
quais os trabalhadores estavam filiados.
Os objetivos dos trabalhadores da empresa Estaleiros Navais Lda eram caracterizados
pela melhoria das condições sociais, profissionais cujo expoente máximo visavam a
obtenção de formações a fim de progredirem nas carreiras, obtenção de salários dignos
com o intuito de melhorarem as suas condições sociais, tendo em conta o direito a
igualdade salarial, que é um direito constitucionalmente estabelecido.
Já os objetivos da direção, estavam essencialmente voltados para o lucro deixando de lado
em parte, o capital humano que o coração da empresa, pois são eles que asseguram os
lucros da empresa.
Concluímos assim, que os conflitos podem nos levar a visões, opiniões e perceções
diferentes, e consequentemente a mudança, mas isto só acontece se todos os envolvidos
estiverem dispostos a aprender e a chegar à uma solução que seja benéfica para todos,
isto porque cada um tem o seu modo de viver, de pensar e isto deve ser respeitado.

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6-Referências Bibliográficas

Burbridge, R. Marc; Burbridge, Anna. Gestão de conflitos: desafios do mundo

corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012.
Câmara, P.B. (1997). Organização E Desenvolvimento De Empresas. Lisboa:
Publicações Dom Quixote.
Interdisciplinary Perspective on Small Groups, Small Group Research, 35, 1, 3-16.
Lewin, K. (1963). Field theory in social science. England: Tavistock Publications LTD.
Oliveira. L. (2007). Enciclopédia Larousse. Porto Alto: Temas e Debates, Lda. &
Larousse.
Poole, M.S., Hollingshead, A.B., McGrath, J.E., Moreland, R.L., & Rohrbaugh, J. (2004).
Robbins, stephen P. Comportamento organizacional. São paulo:11. Ed. Pearson prentice
hall, 2005
Rodrigues, A. S. (2008). A definição do conceito de grupo e suas implicações no
funcionamento do sistema. O caso das Equipas Cirúrgicas. Tese de Doutoramento.
Faculdade de Psicologia e Ciências de Educação da Universidade do Porto, Portugal.
Vezzulla, J. C. Teoria e Prática da Mediação. Curitiba: Instituto de Mediação e
Arbitragem do Brasil,1998.
Wanderley, J. A. Negociação Total. São Paulo: Gente, 1998.
Wheelan, S. A. (1994). Group Processes. A Developmental Perspective. Needham
Heigts: Allyn & Bacon.

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