Autor: Sergio Alfredo Macore - 846458829

Índice
INTRODUÇÃO ............................................................................. Erro! Marcador não definido.

1. DEFINIR CONFLITO ................................................................................................................ 1

2.EXPLICA A IMPORTÁNCIA DE CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES. ............................... 3

3.EXPLICAR OS NÍVEIS DE GRAVIDADE DOS CONFLITOS. .............................................. 5

3.1 Conflito Percebido (Latente) ............................................................................................. 5

3.2 Conflito Experienciado (Velado)....................................................................................... 5

3.3 Conflito Manifesto (Aberto) .............................................................................................. 5

4. IDENTIFICAR AS REACOES NAS SITUACOE DE CONFLITO. ........................................ 5

5. EXPLICAR AS ABORDAGENS NA GESTAO DE CONFLITOS. ......................................... 7

5.1Abordagem estrutural. ........................................................................................................ 7

5.2 Abordagem de processo..................................................................................................... 7

5.3 Abordagem mista. .............................................................................................................. 7

5.4 Competição. ....................................................................................................................... 8

5.5 Acomodação. ..................................................................................................................... 8

5.6 Afastamento. ...................................................................................................................... 8

5.7 Acordo. .............................................................................................................................. 8

5.8 Colaboração. ...................................................................................................................... 8

6. EXPLICAR PORQUE A GESTAO E UMA QUESTAO ALEM DA LEGALIDADE E DA

LEALDADE ................................................................................................................................... 9

7. DESCREVER O CLIMA ORGANIZACIONAL, DIMENSAO PSICOSSOCIAL E O

GESTOR ......................................................................................................................................... 9

CONCLUSÃO .............................................................................................................................. 10

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................................... 11

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INTRODUÇÃO

Nesse trabalho é abordada a gestão de conflitos, com ênfase nos seus impactos e resultados nas
organizações. Assim serão apresentados conceitos, tipos, fatores causadores de conflitos, formas
de administrá-los, e seus efeitos nas organizações, tudo para que se torne mais claro e
compreensível esse assunto tão relevante na atualidade, tanto para as empresas quanto para seus
gestores. Através de pesquisa bibliográfica apresentou-se os principais tópicos da gestão de
conflitos, e se tornou evidente que se bem administrado pode torna-se um grande aliado ao
crescimento e desenvolvimento, das pessoas e organizações.

Os conflitos são presentes em todos os ambientes, organizacionais ou não, pois sempre que
houver a convivência entre um grupo de pessoas, inevitavelmente haverá divergências de ideias,
objetivos, entre outros fatores. Os gestores geralmente veem os conflitos como sinônimo de
problema, mas, é possível que as divergências tragam benefícios às atividades empresariais.

Diante disso se torna instigante estudar e conhecer melhor o assunto, que é ainda pouco abordado
em trabalhos científicos e nas organizações, embora seja de suma importância para uma boa
gestão de pessoas.

O presente artigo aborda a gestão de conflitos nas organizações, sob a ótica de que situações
conflituosas, se bem administradas, podem apresentar oportunidades de crescimento e mudanças.
Diante disso objetiva-se conceituar e analisar os conflitos, assim como seus tipos e abordagens, a
fim de identificar seus efeitos nas organizações.

A busca do objetivo deste trabalho realizar-se-á através de pesquisa bibliográfica, a qual será
desenvolvida a partir de materiais já elaborados, principalmente livros e artigos bibliográficos
que tratem do assunto abordado.

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1. DEFINIR CONFLITO

O conflito surge quando há a necessidade de escolhas que podem ser consideradas incompatíveis
(Eister,2012).

Todas as situações de conflito são antagónicas e perturbam a acção ou tomada de decisões por
parte da pessoa ou de grupos (Esther,2012).

O conflito, no entanto pode ter efeitos negativos como positivos, mas em certos casos
e circunstancias como factor motivacional da actividade criadora (Esther,2012).

Os conflitos, para ter uma solução pacífica, devem ter todos os meios possíveis de negociação de
controvérsias, estas, precisam ser executadas com diplomacia, bons ofícios, arbitragem e
conciliação (Esther, 2012)

Já para Chiavenato (2004), conflito ocorre pela diferença de objetivos e interesses pessoais, e é
parte inevitável da natureza humana; constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração, a
palavra conflito está ligada a desacordo, discórdia, etc. Para que haja conflito, além da diferença
dos fatores citados, deve haver uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas, ou
seja, quando uma das partes, seja individuo ou grupo, tenta alcançar seus próprios objetivos
interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os objetivos.

Desta forma, conforme Chiavenato (2004, p. 416), o conflito é muito mais do que um simples
acordo ou divergência: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor
um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos.

O conflito pode ocorrer no contexto de relacionamentos entre duas ou mais partes, podendo ser
entre pessoas, grupos ou organizações, assim como pode ocorrer entre mais de duas partes ao
mesmo tempo. Nota-se que maior parte dos autores concordam sobre a inevitabilidade do
conflito, pois é da natureza humana, e como as pessoas integram as organizações, estas terão de
aprender a lidar com essa realidade.

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2.EXPLICA A IMPORTÁNCIA DE CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES.

Nos trabalhos de consultoria em gestão, é recorrente a expectativa e, por vezes, até o pedido
explícito dos gestores e de suas equipes para que sejam eliminados os conflitos nas relações de
trabalho. De fato, conflitos vividos nas organizações levam, muitas vezes, à desintegração e
desarticulação das equipes, com graves efeitos nos resultados almejados, tornando, portanto,
compreensível a pretensão de bani-lo da organização (Esther,2012)

Movidas por esse anseio, as pessoas idealizam um ambiente organizacional sem conflitos, em
hemóstase, onde haja um discurso único e hegemônico e imperem a paz e a harmonia. Quando
não conseguem alcançar esse ideal, as equipes com frequência se culpam e tendem a atribuir tal
fracasso a problemas como imaturidade, falta de profissionalismo, perfil inadequado de seus
participantes, entre outros (Esther, 2012).

O que raramente se considera, no entanto, é que o conflito não só é algo inerente e inevitável nas
relações humanas, como é um sinal de vitalidade da organização. Dar ao conflito essa dimensão
positiva significa considerar a importância e o reconhecimento das diferenças, da diversidade de
pensamentos e ideias, da criatividade e da singularidade. (Esther, 2012).

A psicanálise ajuda a dar uma certa positividade ao conflito, ao compreender que o ser humano
se constitui na rede das relações que cria, sustenta e compartilha, e na tensão entre os polos
contraditórios do desejo e da realidade, do individual e do coletivo. Esse conflito está posto nas
relações interpessoais e de trabalho e faz parte de toda e qualquer relação humana. Nas
organizações, portanto, não poderia ser diferente. (Esther, 2012).

Considerando que as empresas são constituídas por pessoas que trabalham, criam, empreendem,
produzem e que, nesse sentido, não há como desconsiderar a singularidade de cada uma delas e
as repercussões disso no âmbito organizacional, o conflito deve ser considerado a matéria-prima
de trabalho de qualquer gestor. A sua análise permanente e a incessante busca de soluções são
uma ferramenta de crescimento e desenvolvimento das equipes e das organizações. (Esther,
2012).

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Compreendido dessa forma, o conflito é um indicador das contradições presentes em qualquer

relação humana e, ao mesmo tempo, a expressão da singularidade dos que compõem o cenário
organizacional. Requer da gestão capacidade para fazer negociações entre o individual e o
coletivo, de se mobilizar e se antecipar frente às dificuldades e adversidades da organização e do
mundo. (Esther, 2012).

Nesse sentido, a gestão de conflitos é um trabalho incessante, que exige dos seus gestores e da
equipe uma permanente e incansável atenção às ações e metas, na medida em que o futuro a ser
alcançado não está assegurado e depende do desejo e empenho de todos, enquanto projeto
coletivo, sem desconsiderar o desejo de cada um. Para tal, todos precisam ser escutados e
respeitados. (Esther, 2012).

Lidar com as incertezas e a falta de garantias próprias das relações humanas pode lançar as
empresas numa busca incessante por metodologias, procedimentos e instrumentos que as
capacitem a evitá-las. No entanto, é o trabalho com a gestão nas empresas, com suas equipes, e a
capacidade de lidar com o conflito e de encará-lo que possibilitam o enfrentamento das
dificuldades e a construção do futuro desejado. (Esther, 2012).

Enquanto houver conflito, há vida, organização, relações de trabalho e pessoas.

É mais do que claro o papel que um Relações Públicas deve exercer no sentido de mediar
relacionamentos. Porém, é fraca a ideia da busca pelo bem comum sem a existência de conflitos
no ambiente organizacional, o que torna-se viável e com um retorno positivo é enxergar as
diferenças, saber lidar com elas, considerar a importância, da diversidade de pensamentos e
ideias, da criatividade e da singularidade.
A sociedade está sempre em processo. Indivíduos, grupos ou culturas estão sempre em interação,
segundo Vila Nova e o conflito não só é algo inerente e inevitável nas relações humanas, como é
um sinal de vitalidade da organização.
Um Relações Públicas junto a administração moderna deve encarar o conflito como uma força
constante dentro da organização e procurar administrá-lo para que estes atuem de maneira
construtiva através das técnicas de comunicação e administração propostas.

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3.EXPLICAR OS NÍVEIS DE GRAVIDADE DOS CONFLITOS.

3.1 Conflito Percebido (Latente)

Os indivíduos envolvidos percebem a existência do conflito, percebem que existem objectivos
diferentes dos objectivos dos outros, Chama-se latente pois o conflito existe potencialmente.

3.2 Conflito Experienciado (Velado)

Atinge ambas partes, verifica-se o surgimento dos sentimentos de hostilidade e raiva entre as
partes. Chamado também de visado por ser dissimulado e não manifestado.

3.3 Conflito Manifesto (Aberto)

Já atingiu as duas partes, sendo expresso, manifestado e percebido pelos envolvidos. É chamado
aberto por não apresentar dissimulação, sendo, inclusive, percebido por terceiros.

4. IDENTIFICAR AS REACOES NAS SITUACOE DE CONFLITO.

Chiavenato indica três tipos de reações numa situação de conflitos;

 Espera, decorrente de um bloqueio, que tanto pode ser momentâneo como prolongado,
enquanto a pessoa busca uma via de acção ou de solução do conflito;
 Tensão, ocorre diante da demora para a superação do conflito, com sentimento de
ansiedades e receio por uma possível frustração.
 Resolução, que se expressa pela solução e o consequente alívio da tensão.

Segundo (Flávio Gikovate) em situações de conflito, a reação das pessoas é extremamente

variada: ela vai desde anseios homicidas até a paralisia e o silêncio total.

Nos conflitos íntimos, envolvendo casais ou outros parentes, alguns são agressivos, gritam e
ameaçam fisicamente quando se veem contrariados.

Nos conflitos entre marido e mulher, não é raro que a reação de um deles seja agressiva e a do
outro seja fechar a cara e ficar de mal.

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Os mais estourados tendem a não guardar mágoa: depois de alguns minutos já estão de bem. Os
que foram agredidos se ressentem por mais tempo Chiavenato (2004, p. 418)

Muito poucos são os que reagem com sabedoria diante de situações de conflito: esses registram
com veemência e educação seu descontentamento.

Diferenças de opinião entre pessoas que convivem intimamente são inevitáveis: as discussões só
são úteis quando acontecem em clima respeito.

No dia-a-dia das organizações e até mesmo de nossas vidas pessoal vivemos o conflito de
diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas não atravessam nosso caminho, dificultando ou
mesmo impedindo o atingimento de nossos objetivos? Assim, o conflito não deve ser visto
apenas como impulsionador de agressões, disputas ou ataques físicos, mas como um processo
que começa na nossa percepção e termina com a adoção de uma ação adequada e positiva, os
conflitos surgem e nosso dever é estar situado quanto às causas dos mesmos normalmente.

Em ambiente profissional as situações de conflito são muito frequentes. As causas mais comuns
são o temperamento de cada pessoa, o ritmo mais rápido ou mais lento de trabalho de uns ou
outros, a sobrecarga de trabalho, falta de organização, má gestão do tempo e a comunicação
deficiente, entre outras. Ainda assim, alguns conflitos proporcionam inovação, melhoria,
vantagem competitiva e o debate de ideias Chiavenato (2004, p. 418)

Nenhuma organização está livre de conflitos, todas sofrem ou beneficia-se deles. A

administração moderna deve encarar o conflito como uma força constante dentro da organização
e procurar administrá-lo para que estes atuem de maneira construtiva através das técnicas de
administração de conflitos propostas Chiavenato (2004, p. 418)

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5. EXPLICAR AS ABORDAGENS NA GESTAO DE CONFLITOS.

Uma vez que conhecidos e identificados os conflitos precisam ser administrados ou geridos, para
que se resolvam da forma mais eficiente e eficaz.

Quando se estiver administrando um conflito, de acordo com Neto (2005), é de suma

importância que antes de tomar qualquer decisão investiguem-se os fatos ocorridos, assim como
as pessoas envolvidas, suas condutas, desempenho, entre outros. Tudo para que injustiças não
sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatório para todos.

A respeito da administração de conflitos, Chiavenato (2004, p. 418) afirma que: “uma qualidade
importante no administrador é sua qualidade de administrar conflitos”.

Para isso, o gestor tem à sua disposição três abordagens para administrar conflitos, sendo elas,
conforme Chiavenato (2004):

5.1Abordagem estrutural.
O conflito se forma das percepções criadas pelas condições de diferenciação, recursos limitados
e escassos e de interdependência. Se o gestor agir sobre algum desses elementos geradores, a
situação conflitante poderá ser controlada mais facilmente.

5.2 Abordagem de processo.

Essa abordagem procura reduzir conflitos através da modificação de processos, podendo ser
realizada por uma parte do conflito, por pessoas de fora ou uma terceira parte, e pode ser
conduzida de três formas: a desativação do conflito, onde uma das partes opta pela cooperação
promovendo o acordo; reunião de confrontação entre as partes, em que são abertos os motivos do
conflito de maneira mais direta entre os envolvidos; ou colaboração, que ocorre após passadas as
etapas anteriores, com as duas partes buscando uma resolução vantajosa para todos.

5.3 Abordagem mista.

Envolve tanto os aspectos estruturais como os de processo, e pode ser feita através da adoção de
regras para resolução de conflitos, ou criação de papéis integradores. A adoção de regras se
utiliza de meios estruturais para influenciar no processo de conflito, criando regras e

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regulamentos que delimitem a ação das pessoas. Já a criação de papéis integradores consiste em
criar terceiras partes dentro da organização, de forma que elas estejam sempre disponíveis para
auxiliar na busca de soluções favoráveis dos conflitos que possam surgir.

Para Berg (2012) existem várias maneiras de abordar e administrar conflitos, porém uma das
mais eficazes é denominada de “Estilos de administração de Conflitos”, método criado por
Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, que propõem cinco formas de administrar conflitos,
conforme a seguir:

5.4 Competição.
É uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece o uso do poder. Ao competir o
individuo procura atingir seus próprios interesses em detrimento dos da outra pessoa, é um estilo
agressivo onde o individuo faz uso do poder para vencer.

5.5 Acomodação.
É uma atitude inassertiva, cooperativa e autossacrificante, o posto da competição, onde ao
acomodar-se a pessoa renuncia aos seus próprios interesses para satisfazer os interesses de outra
parte. É identificada como um comportamento generoso, altruísta, e dócil.

5.6 Afastamento.
É uma atitude inassertiva e não cooperativa, pois ao afastar-se a pessoa não se empenha em
satisfazer os seus interesses e nem tampouco coopera com a outra pessoa. O indivíduo se coloca
à margem do conflito, adiando-o ou recuando perante situações de ameaça.

5.7 Acordo.
É uma posição intermediária entre a assertividade e cooperação, onde o individuo procura
soluções mutuamente aceitáveis, que satisfaçam parcialmente os dois lados. O acordo significa
trocar concessões, ou então procurar por uma rápida solução de meio-termo.

5.8 Colaboração.
É uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa, onde ao colaborar o indivíduo procura
trabalhar com a outra pessoa tendo em vista encontrar uma solução que satisfaça plenamente os
interesses das duas partes.

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Berg (2012) afirma ainda que não existe estilo certo ou errado para gerir conflitos, e que cada um
pode ser apropriado e efetivo dependendo da situação, do assunto a ser resolvido e dos
personagens envolvidos. O importante é conhecer e servir-se das várias opções a nossa
disposição para manejar conflitos e aprender a utilizar suas técnicas.

Nem todo conflito é igual e nem todo conflito deve ser abordado da mesma forma, conforme
Burbridge (2012), por esta razão o gestor precisa saber como e quando usar cada ferramenta a
sua disposição, como: negociação, poder, litígio, arbitragem, ouvidoria, conciliação, e diversas
ouras ferramentas disponíveis. Portanto o desafio está em saber o que aplicar em cada ocasião,
procurando escolher e aplicar as técnicas de forma inteligente.

Embora os estudos sobre conflitos convirjam para ideia de que estes são diferentes e devem ser
analisados caso a caso, é importante que seja do conhecimento do gestor as diferentes formas de
abordagem dos desentendimentos, para que ao identificar sua tipicidade, possa aplicar a
ferramenta mais adequada para conclusão da situação conflitante.

6. EXPLICAR PORQUE A GESTAO E UMA QUESTAO ALEM DA LEGALIDADE E

DA LEALDADE
No contexto da Administração Pública enfatiza-se a legalidade como fonte principal do poder
gerencial, alem disso, é claro, da conhecida lealdade ao superior, dai as chamadas funções de
confiança. Por outro lado, nas empresas privadas valoriza-se, acima de tudo, a competência
técnica e administrativa, com uma certa dose de habilidade para lidar com pessoas (Noe,2014).

7. DESCREVER O CLIMA ORGANIZACIONAL, DIMENSAO PSICOSSOCIAL E O

GESTOR
Clima organizacional é hoje uma expressão vulgante utilizada, mas com diferentes
entendimentos. Significa o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e própria
que marca determinado ambiente organizacional: um departamento, uma repartição, ima
derecção provincial, uma secretaria distrital(Noe, 2014).

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CONCLUSÃO

As pessoas nunca têm objectivos e interesses idênticos. As diferenças de objectivos e interesses

pessoais sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada
indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação e da
colaboração. A palavra conflito está ligada ao desacordo, discórdia, divergência, dissonância,
controvérsia ou antagonismo.
Para que haja conflito, além da diferença de objectivos e interesses, deve haver necessariamente
uma interferência deliberada de uma das partes seja o indivíduo seja o grupo, tenta alcançar seus
próprios objectivos interligados com outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os
objectivos. A interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou
impedimentos) ou passiva (mediante omissão).
Assim, o conflito é muito mais do que um simples desacordo ou divergência: constitui uma
interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra
parte de alcançar os seus objectivos, o conflito pode ocorrer no contexto de relacionamento entre
duas ou mais partes, pode ocorrer entre pessoas ou entre grupos e organizações, e também pode
ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempo.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Manual de Gestão e Governação Participativa, 3˚ Ano. Universidade Católica de Moçambique,

Centro de Ensino a Distancia, 2016

CHIAVENATO, Idalberto, (2005). Gestão de pessoas. 2ª Edição. Rio de Janeiro: Elsevier

VILA NOVA, Sebastião. Introdução à Sociologia. 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2004.

BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia-a-dia. 1. ed.
Curitiba: Juruá, 2012.

BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestão de conflitos: desafios do mundo

corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na

organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 415-427.

McINTYRE, Scott Elmes. Como as pessoas gerem o conflito nas organizações: estratégias
individuais negociais. Análise Psicológica, Lisboa, v. 25, n. 2, p. 295-305, jun. 2007.

NETO, Alvaro Francisco Fernandes. Gestão de conflitos. Thesis, São Paulo, v. 4, p. 1-16, 2º
semestre de 2005.

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NB: Faço Trabalhos por encomenda (Monografias, Tese, Dissertação, Trabalhos Científicos).

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