CONFLITOS INTERPESSOAIS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL: ESTUDO

BIBLIOGRÁFICO

RAMOS, Lucas Gabriel1

SANTOS, Juliana Maria de Souza2
VIEIRA, Luciano Rodrigues3

RESUMO

Os conflitos são uma realidade existente nas organizações que se originam na diversidade de
pontos de vista e na diferença de agir entre os indivíduos. Este trabalho tem como objetivo
analisar os inúmeros conflitos existentes nas organizações com foco nos conflitos
interpessoais, demonstrando os tipos de conflitos existentes, como surgem e quais os impactos
na organização. Adicionalmente, o estudo buscou os meios ou instrumentos de resolução
desses conflitos mais recorrentes na literatura. Esta pesquisa possui abordagem qualitativa e
foi pautada na revisão bibliográfica, onde se buscou artigos teóricos e empíricos de diversas
revistas científicas nacionais e internacionais. Dentre os principais achados, este estudo
revelou que os conflitos interpessoais nas organizações produzem impactos como: a) alteração
no ambiente organizacional; b) tornando um ambiente hostil que exige psicologicamente e
emocionalmente; c) um ambiente em que abala a autoestima e a capacidade de percepção e a
interação. Adicionalmente, constatou-se a mediação é o instrumento mais utilizado na
resolução desses conflitos.

Palavras-Chave: Conflitos; Conflitos interpessoais; Organizações.

ABSTRACT

Conflicts are an existing reality in organizations that originate in the diversity of points of
view and in the difference in acting between individuals. This work aims to analyze the
numerous conflicts that exist in organizations with a focus on interpersonal conflicts,
demonstrating the types of conflicts that exist, how they arise and what are the impacts on the
organization. In addition, the study sought the means or instruments to resolve these most
recurrent conflicts in the literature. This research has a qualitative approach and was based on
a bibliographic review, which sought theoretical and empirical articles from several national
and international scientific journals. Among the main findings, this study revealed that
interpersonal conflicts in organizations produce impacts such as: a) changes in the
organizational environment; b) making a hostile environment that requires psychologically

1
gaabriellucas1914@gmail.com
2
julianasoouuza@hotmail.com
3
lrvicm@gmail.com.br
 2

and emotionally; c) an environment in which affects self-esteem and the capacity for
perception and interaction. Additionally, it was found that mediation is the most used
instrument in resolving these conflicts

Keywords: Conflicts; Interpersonal conflicts; Organizations

1 INTRODUÇÃO

Em diversas situações de coexistência de relações entre pessoas, não raras vezes

ocorrem divergências de ideias. E isso também ocorre na esfera organizacional, surgindo
inúmeras situações de instabilidades internas, competições, lobbies, conluios e, muitas vezes,
até desavenças graves que resultam em litígios processuais. Por outro lado, uma organização
totalmente livre de divergências e conflitos pode parecer estéril, uma vez que, quando o
conflito é vazão para reflexão crítica, cria-se um terreno fértil para o desenvolvimento de
ideias, de equipes e do ambiente de trabalho. Cabe ao gestor a compreensão das dimensões
dos conflitos, buscando desfrutar da parcela que contribui para o desenvolvimento da
organização e, por outro lado, buscando políticas, ações e instrumentos de gestão e controle
da parcela de conflitos nocivos à empresa.
O Gestor tem papel fundamental no desenvolvimento das características e
diferenciação entre grupo e equipe, e a ele compete conduzir, supervisionar, coordenar e ser
exemplo, garantindo o progresso, desempenho diferenciado e coexistência dos colaboradores.
Seguindo este raciocínio, nos indagamos se esses antagonismos realmente são
prejudiciais e irrelevantes ou se vistos sob perspectiva acurada e interpretados assertivamente
podem ensinar e contribuir para o aprimoramento do quadro de pessoal das organizações.
Como caracteriza Vinhas (2004), os conflitos interpessoais sempre estarão presentes, não
devem ser encarados como antinaturais ou atípicos, a crença de que raramente surgirão é
irreal e gastar grande energia para evitá-los é inviável, é preciso desmistificar que harmonia
significa ausência de conflitos.
Com o intuito de esmiuçar a respeito das crenças em torno das incompatibilidades de
ideias, da organização das equipes, das vertentes sobre moral, impacto dos conflitos e sua
interpretação, preparo do gestor para abordagem e solução dos mesmos, vamos discorrer
analisando os diversos panoramas obtidos mediante estudos relativos ao assunto.
Caracterizando assim a relação entre gestor, conflitos interpessoais e seu impacto:

a) Papel do gestor e suas responsabilidades - Os conflitos devem ser diminuídos? Qual

o impacto? Causas mais comuns de conflitos? Os conflitos agregam? Deve-se
tentar diminuí-los?
b) Compreensão dos aspectos estruturais é fundamental para gestores e funcionários,
possibilitando a organização das atividades e atuação mais efetiva.
c) Diferenciar equipe e grupo: no grupo há apenas interação entre as pessoas, a
responsabilidade no desenvolvimento de um trabalho é individual; já em uma
equipe há uma busca por um objetivo específico, ou seja, há apoio entre os
membros, suas habilidades se complementam e estão todos empenhados no mesmo
propósito.
d) Discorrer sobre pessoa moralmente autônoma e heterônoma, falar sobre
desenvolver autonomia e não obediência.
 3

Segundo Walton (1972), considera que “alguns conflitos interpessoais são

consequências de três fatores a serem considerados dentro da organização são eles: as
inibições dos sentimentos como: raiva, ressentimento ou inveja; as exigências imediatas de
energia emocional para resolução dos conflitos e as considerações dos riscos associados a
conflitos organizacionais”.
Ao se referirem às fontes de conflitos, Robbins (2005) comenta que, “os fatores
estruturais e as diferenças individuais de valores são as maiores fontes de conflitos”. Já para
Montana e Charnov (2010, pg.350), afirmam que os “conflitos entre os indivíduos dentro da
organização são tradicionalmente vistos como resultado de diferenças de personalidade”.
As diferenças de personalidade se dão ao nível de trabalho em que os funcionários são
expostos, dessa forma com base em pesquisas realizadas por Marlach e Leiter (1999: 13),
sobre o local de trabalho no final do século XX, os autores concluíram que é,
“(...) um ambiente frio e hostil, que exige muito, econômica e
psicologicamente. As pessoas estão emocional, física e espiritualmente
exaustas. As exigências diárias do trabalho, da família e de tudo que se
encontra entre eles corroem a energia e o entusiasmo dos indivíduos. A
alegria do sucesso e a emoção da conquista estão cada vez mais difíceis
de alcançar. A dedicação ao trabalho e o compromisso com ele estão
diminuindo. As pessoas estão ficando descrentes, mantendo-se distantes
e tentando não se envolver mais”.
Por se tratarmos de um século passado, sabemos por meio de estudos como eram os
níveis de trabalha, como eram as jornadas, mas essa pesquisa nos permitiu entender, que sim
o modo como o trabalhador é exposto, demonstra que isso tem total influência no
temperamento e no aumento de conflitos entre funcionários, e de fato se colocarmos várias
pessoas com diferentes pensamentos em uma espécie de confinamento por um longo tempo
do dia, notará que a existência de conflitos será muito grande, e ao longo do tempo existirá o
problema da falta de comunicação.
A falta da comunicação entre os indivíduos é um problema que tem sido esquecido
pelos administradores, isso pode acarretar problemas de conflitos entre os funcionários e,
além disso, levar a dura queda nos lucros das empresas por conta de troca de informações
entre os funcionários. Mas para que isso não ocorra cabe a importância de diferenciarmos
patrões de líderes, pois o primeiro pode atrapalhar ainda mais esse conflito, já o segundo com
uma forma mais sutil pode reconquistar a confiança de seus funcionários e resolver esse
problema com maior facilidade.
Liderar é levantar o entusiasmo dos funcionários para determinadas tarefas, buscar
cada vez mais o melhor de cada pessoa, seu empenho pode de certa forma agregar um valor
imenso para a empresa. Ficando assim comprovado que as equipes que possuem um alto
nível de rentabilidade e resultados, não são comandados por patrões de fato e sim por líderes.
Segundo Romero (2006), a principal fonte de mudança pessoal é a dor. Se você não
sente dor, sofrimento (conflito) raramente tem motivação ou humildade suficiente para mudar.
O sofrimento ou conflito pode vir de maneiras diferentes: um chefe que exige melhorias
contínuas, um presidente que exige melhorias na habilidade de liderança, feedback negativo
dos subordinados, um pai que exija que seu filho estude para o vestibular. Um líder autêntico
cria conflito ao insistir na melhoria contínua pessoal e organizacional
Frost (2003) define a dor emocional no trabalho como algo tóxico, que vai minando o
indivíduo até acabar com todas as suas perspectivas e motivação para trabalhar e viver. Seus
estudos datam da última década do século XX, quando iniciou seus experimentos partindo de
uma experiência própria. O autor considera que a toxicidade é inevitável e que se deve tentar
aprender a trabalhar e minimizar seus efeitos. Não existem fórmulas mágicas, mas existem
atitudes para se lidar com a dor. Afirma que a toxicidade é gerada no ambiente de trabalho e
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que podem ser classificadas em: 1) intenção; 2) incompetência; 3) infidelidade; 4)

insensibilidade; 5) intromissão; 6) forças institucionais e, 7) inevitabilidade.
Dessa forma, vários fatores internos e externos influenciam diretamente o
desenvolvimento e rendimento de funcionários na empresa, cabe aos líderes resgatar o
funcionário para que em um ambiente organizacional ele alcance seus objetivos, e assim nessa
sua caminhada até seu objetivo encontre sua felicidade.

2 METODOLOGIA

Entende-se por pesquisa bibliográfica a revisão da literatura sobre as principais teorias

que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que chamamos de levantamento
bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode ser realizada em livros, periódicos, artigo
de jornais, sites da internet entre outras fontes.
Conforme esclarece Boccato (2006, p. 266),

A pesquisa bibliográfica busca a resolução de um problema (hipótese) por meio de

referenciais teóricos publicados, analisando e discutindo as várias contribuições
científicas. Esse tipo de pesquisa trará subsídios para o conhecimento sobre o que foi
pesquisado, como e sob que enfoque e/ou perspectivas foi tratado o assunto
apresentado na literatura científica. Para tanto, é de suma importância que o
pesquisador realize um planejamento sistemático do processo de pesquisa,
compreendendo desde a definição temática, passando pela construção lógica do
trabalho até a decisão da sua forma de comunicação e divulgação.

O estudo de revisão integrativa é baseado nas seguintes etapas de pesquisa: definição

de tema e elaboração da questão norteadora/objetivos, definição de critérios de inclusão e
exclusão, determinação de descritores e bases de dados, com posterior análise de relevância e
pertinência dos estudos selecionados. Procedeu-se a leitura dos títulos e resumos.
Para a obtenção da amostra da revisão integrativa foram agrupados os seguintes
descritores/palavras-chave: Gestão, Gestores e Conflitos, Conflitos Organizacionais e
Impactos dos Conflitos em Organizações. Na estratégia de busca, utilizaram-se bases de
dados: Scientific Electronic Library Online (Scielo), bem como obras literárias onde o assunto
é abordado. A pesquisa foi realizada em novembro de 2019. Os critérios de inclusão dos
estudos foram: pesquisas que contemplavam a temática Conflitos e Gestão; disponibilizados
integralmente on-line, sem restrições de acessibilidade; publicados nos últimos anos em
âmbito nacional.
Em geral, a pesquisa bibliográfica tem como alvo apoiar a redação de um projeto, um
artigo ou um relatório, mas para ser bem-sucedido é importante ter bem claro seu objetivo.
Neste contexto segundo AGMA J. M. TRAINA (2009), consideramos que a pesquisa pode ter
até três objetivos, independentemente de seu alvo, são eles:

a) Identificar conceitos, técnicas e ferramentas que servem de base para o

desenvolvimento de nosso trabalho. Chamaremos este objetivo de identificar
conceitos básicos;
b) Identificar técnicas, algoritmos, softwares e autores com trabalhos semelhantes ou
precursores ao nosso. Chamaremos este objetivo de identificar parceiros;
c) Identificar necessidades, situações e resultados do mundo real, possivelmente fora
do mundo da informática, que justifiquem nosso trabalho. Chamaremos este
objetivo de identificar motivação.
 5

O resultado da consulta pode ser um volume muito grande de artigos, e a questão

abrangente seria como selecionar o que é mais relevante, considerando cada um desses três
objetivos anteriormente citados. O objetivo geral desse trabalho é identificar as várias formas
de conflitos interpessoais na organização. O estudo também almeja os seguintes objetivos
específicos: identificar os tipos de conflitos interpessoais e os seus principais desencadeadores
e reflexos no ambiente organizacional.

Nem todo conflito ocorre de qualquer forma e nem todo conflito deve ser tratado de
maneira igual. “Por esta razão o gestor precisa saber como e quando usar cada ferramenta à
sua disposição, como: negociação, poder, litígio, arbitragem, ouvidoria, conciliação, e
diversas ouras ferramentas disponíveis” (Burbridge e Burbridge 2012). Portanto o desafio está
em saber o que aplicar em cada ocasião, procurando escolher e aplicar as técnicas de forma
inteligente.

3 BASE TEÓRICA

3.1 Definição de conflito

Por definição: Conflitos é o plural de conflito. O mesmo que: revoltas, agitações,

altercações, alvoroços, desordens, divergências, embrulhadas, enfrentamentos, espalhafatos.
Os conflitos são problemas existentes desde os primórdios da humanidade definidos pela
maioria dos autores como situações que foram diretamente influenciadoras para o
desenvolvimento da atual sociedade em que convivemos.
Segundo El Sayed e Nascimento (2002), alguns profissionais viam o conflito de forma
negativa, como resultante da ação e do comportamento de pessoas indesejáveis, associado
agressividade, ao confronto físico e verbal e a sentimentos negativos, os quais eram
considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, consequentemente, ao
bom funcionamento das organizações.
Segundo Neves apud Jesus e Farias (2012), para que haja um conflito é preciso que
cada uma das partes interprete a situação, depois que exista alguma forma de oposição e
incompatibilidade, e por último que ocorra alguma forma de interação ou de interdependência
entre as partes.

O conflito é visto “como algo que é necessário encorajar em termos de surgimento,

no pressuposto de que o conflito é algo de benéfico para estimular a inovação e
criatividade dos comportamentos, das atitudes e das cognições.” (NEVES apud
JESUS E FARIAS, 2012, p. 10).

Para Beja apud Jesus e Farias (2012) quando o conflito é visto não só como inevitável,
mas também como útil, na medida em que por vezes pode melhorar algum aspecto do
funcionamento individual, as pessoas alteram a sua atitude face ao conflito, passando a
caracterizá-lo como positivo.

Os conflitos podem ser individuais, grupais, funcionais, organizacionais e

ambientais. Por exemplo, um conflito pode ser indivíduo - indivíduo “que se
expressa pelo choque de personalidades, pela hostilidade, pela não cooperação ou
até pela conspiração”. Outro conflito pode ser o indivíduo – função “manifesta-se
pelo desempenho eficiente, por elevada tensão e ansiedade”. Surge também o
conflito indivíduo - grupo que se revela “pelo isolamento do indivíduo face ao
grupo, pela falta de sintonia com o grupo, pelo relacionamento à margem do grupo”.
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Estes são tipos de conflitos que podem existir nas escolas com os professores,
alunos, pais e comunidade escolar. (NEVES apud JESUS e FARIAS, 2012, p. 11).

Robbins (2006) diz que existem vários estágios de um conflito. Quando uma das
partes está consciente do atrito e a outra não necessariamente esteja, exemplo disso é quando
a pessoa está descontente com a outra por questões salariais, que pesa bastante ou ainda por
uma questão emocional. Fase em que é realmente notada e então estipulada e delineada as
consequências, outro detalhe é o comportamento adquirido: uma competição onde só um se
satisfaz, ou até mesmo quando ocorre uma colaboração entre as partes beneficiadas, ou
quando simplesmente evita-se certos assuntos para não ocorrer discórdias, acomodando-se,
deixando sonhos e interesses de lado para priorizar o outro e, ainda há a parte em que os
envolvidos são considerados vencedores e vencidos. Nesse caso, acontecem também muitas
greves, revoltas e brigas e as maiores consequências são ocasionadas, ocorrendo assim, os
estágios dos conflitos.
Para Robbins (2006) o conflito é componente fundamental do processo de construção
da autonomia. É como uma força natural que controlada e em sua justa e equilibrada medida,
pode desenvolver a natureza, produzir energia e estimular a vida e, por outro lado, quando se
apresenta de forma descontrolada, pode alterar os ciclos naturais, destruir e impedir o
crescimento da vida.

Os conflitos são construtivos quando aumentam a qualidade das decisões, estimulam

a criatividade e a inovação, encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do
grupo, oferecem um canal para arejar os problemas e liberar as tensões, e fomentam
um ambiente de auto avaliação e de mudança. As evidências sugerem que o conflito
pode melhorar a qualidade do processo decisório por permitir que todos os pontos
sejam avaliados nas decisões importantes, especialmente aqueles que são usuais ou
que são defendidos por minorias (ROBBINS, 2006, p. 332).

Segundo Burguet (2005) os conflitos de relacionamentos normalmente são

interpessoais e diminuem significativamente a realização do trabalho, e mesmo se houver um
atrito entre os seus papéis, e em suas funções a serem realizadas, estimula ainda mais as
discussões. Entretanto, um pouco pode ser pertinente, pois gera transformações ocasionando
melhorias e aperfeiçoamento nas atividades, deixando-as mais eficazes, tirando as pessoas de
um comodismo natural, quando as coisas estão muito calmas e tranquilizadoras. Por isso, é
muito benéfico o seu surgimento em determinados locais.

Aprender a viver em paz é, basicamente, um exercício de transformação, de mudança,

uma mudança significativa na percepção do “outro”, da vida em sua integralidade, de
valores, de transformação ética, de cultura de vida cotidiana de relação consigo
mesmo. São mudanças que ocorrem em profundidade, nas convicções, nas emoções,
nos sentimentos, nas maneiras de sentir, de viver, nas atitudes, nos objetivos.
(BURGUET, 2005, p.28).

O conflito é inerente às relações humanas, entendimento que encontra fulcro em

Autores como Carvalho (1998), Quinn et al. (2003), Motta (2004), Carvalhal, André Neto e
Andrade (2006), Chrispino (2007) e McIntyre (2007). Como a principal característica das
organizações é unir pessoas diferentes, com experiências, personalidades e objetivos diversos,
em torno de um objetivo comum, é bastante natural que surjam conflitos de diferentes
origens, tipos e magnitudes.
Nesse sentido, foram desenvolvidas ao longo do tempo diversas formas de
gerenciamento, com o intuito de auxiliar a organização a aproveitar melhor os benefícios
desse fenômeno ou a eliminá-lo quando representa um problema aos processos de gestão.
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Dentre os diversos tipos de conflito, os interpessoais são os que mais alteram a dinâmica do
ambiente de trabalho, pois, segundo Quinn (2003), geram sentimentos que causam
instabilidade, desconforto, falta de cooperação e de confiança, tensão entre indivíduos ou
grupos. Enfim, diversos sentimentos podem influenciar a tomada de ações prejudiciais ao
trabalho e aos próprios indivíduos, ou até mesmo a ausência de ações, considerando-se que
não agir já é tomar uma atitude e que a passividade pode gerar a mesma gama de transtornos.
O conflito é definido por Dubrin (2006), como sendo um choque de personalidade
entre duas pessoas, baseado em diferenças de atributos, preferências, idade, raça, etnia,
interesses, valores e estilos que leva à oposição ou resistência podendo acarretar em elevação
de alguma tensão. Conflito é o processo de identificação em que uma das partes envolvidas
percebe que seus esforços e interesses despendidos para a realização de suas tarefas estão
sendo confrontadas e afetadas de forma negativa pela outra parte envolvida (HITT et al.
2011). Griffin et al. (2006), ressalta que conflitos são desacordos em questões importantes
entre pessoas ou grupos que as levam a acreditar que suas tentativas para alcançar um objetivo
ou uma tarefa são dificultados por outras pessoas ou grupos.

Conflito significa existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos

e colidentes que podem chocar-se. [...] como desacordo, desaprovação, dissensão,
desentendimento, incongruência, discordância, inconsistência, oposição [...] conflito é
a condição geral do mundo animal, requisitos básicos da vida humana – são variáveis
graças ao elevado grau de congruência de objetivos entre os homens, ou, pelo menos,
devido a alguns mecanismos ou regras de conduta que imponham ordem e
acomodação (CHIAVENATO, 1998, p. 469)

3.1.1 Tipos de Conflitos

O conflito pode ser funcional ou disfuncional, o primeiro está relacionado à tarefa e ao

processo e o segundo ao relacionamento.
Segundo Robbins (2004), nem todos os conflitos geram bons resultados, alguns
conflitos geram melhorias e outros atrapalham o desempenho, estes podem ser divididos em
funcionais que estão quase sempre relacionados com os conflitos de tarefa e processo e os
disfuncionais que quase sempre estão relacionados com os conflitos que envolvem o
relacionamento entre pessoas e grupos. Os conflitos funcionais são bons e apoiam os
objetivos do grupo, melhorando seu desempenho de uma forma construtiva para a
organização, os disfuncionais são os que atrapalham o bom desenvolvimento do grupo, de
forma destrutiva tanto para o grupo quanto para os objetivos da organização.
O conflito funcional é aquele que gera benefícios para a organização e para o
indivíduo e o conflito disfuncional é aquele que prejudica as metas e os objetivos da
organização, Dubrin (2006). O mesmo acontece quando os interesses da organização são
alcançados a partir da disputa ou desacordo, promovendo maiores níveis de desempenho, com
aumento da motivação, da criatividade e das mudanças construtivas para a resolução do
problema, já o conflito disfuncional ocorre quando o desacordo e a disputa prejudicam a
execução das metas da organização, causando desentendimentos, discussões não construtivas
e desperdício de tempo e energia que são absorvidos pelo conflito.
Robbins (2003) revela que pesquisas apontam três tipos de conflitos: os de
relacionamento, os de tarefa e os de processo. Os conflitos de relacionamentos ocorrem nos
relacionamentos interpessoais, na forma em como as pessoas e grupos se relacionam, na
maioria das vezes são prejudiciais à organização e aos grupos, pois as organizações estão cada
vez mais diversificando seu capital intelectual em termos de idade, raça, sexo, orientação
sexual, e etnia, gerando divergências de valores gerais, que muitas vezes afloram nas
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interações de trabalho e geram conflitos interpessoais, que em sua maioria despendem tempo
e energia para sua auto alimentação, tempo e energia que poderiam ser usados para resolução
dos objetivos da organização, o conflito de tarefa está ligado ao conteúdo e as metas do
trabalho, o conflito de processo está ligado na maneira de como o trabalho é realizado. Hitt et
al. (2011), também aborda os mesmos tipos de conflitos. O conflito de relacionamento é
causado pela diferença pessoal entre os integrantes e é muitas vezes considerado um conflito
disfuncional, o conflito de tarefas envolve os objetivos do trabalho e o de processos que
emergem da execução do trabalho.
Existem 4 tipos de conflitos que é importante que saibamos identificá-los para que
escolhamos uma estratégia adequada para resolvê-los de modo que não existam prejudicados.

a) Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos
envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente não precisam
ser trabalhados;
b) Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a
existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo;
c) Conflito sentido: É aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e
forma consciente;
d) Conflito manifesto: Trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é
percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.

3.2 Diferenças entre os conflitos pessoais e os interpessoais

Segundo Chrispino e Chrispino (2002), os indivíduos são submetidos aos conflitos

desde a infância, na escola, e com o tempo os conflitos tomam formas diferentes e podem
ocorrer por assuntos que estamos envolvidos, direta ou indiretamente.
Desde os conflitos próprios da infância, passamos pelos conflitos pessoais da
adolescência e, hoje, visitados pela maturidade, continuamos a conviver com
o conflito pessoal (ir/não ir, fazer/não fazer, falar/não falar, comprar/não
comprar, vender/não vender, casar/não casar etc.) ou interpessoal, sobre o
qual nos deteremos. São exemplos de conflito interpessoal a briga de
vizinhos, a separação familiar, a guerra e o desentendimento entre alunos.
Conflito é o resultado das desigualdades existentes entre as pessoas que possuem
reações diferentes de determinados assuntos, desejos, ambições. (Chiavenato, 2009)
Para Minicucci (1982) as relações humanas têm sido estudadas como uma ciência - a
ciência do comportamento humano, no seu relacionamento intra e interpessoal. Se as pessoas
souberem como e porque estão agindo de determinada maneira, conseguirão rever tais
comportamentos e se tornarão eficientes no relacionamento interpessoal, melhorando assim, a
convivência na organização, secretárias gestoras deverão saber lidar com tais situações, ou
seja, precisam ter o domínio de saber como agir em qualquer circunstância, mesmo que
difícil.

Normalmente, em qualquer empreendimento em equipe (pessoal ou profissional),

tudo se inicia com um contrato de expectativas e responsabilidades. Nesse contrato
são definidas as normas de participação, as responsabilidades, as metas a alcançar,
os prazos etc. Enquanto todos os envolvidos cumprem sua parte, tudo segue bem.
No momento em que alguém quebra um item do que foi negociado, inicia-se o
processo de conflitos. Muitas vezes, o processo é lento e as pessoas não se
confrontam imediatamente, mas dão pistas de sua insatisfação. Algumas mais
visíveis (mau humor, agressividade no trato com o outro, atrasos, etc.) e outras
pistas surgem de maneira mais velada, por boatos, fofocas, formação de
“panelinhas” e redução do nível de produtividade. (GRAMIGNA, 2004, p.149).
 9

Segundo Minicucci (1982) as relações interpessoais podem ser consideradas todos e

quaisquer contatos entre pessoas, esses contatos ocorrem entre indivíduos em diferentes
circunstâncias e em deferentes espaços, voltados tanto para o âmbito tecnológico e
educacional como para as relações empresárias.
O autor acrescenta que o desenvolvimento das relações interpessoais é fundamental,
pois esse é o eixo existencial para que os indivíduos possam alcançar uma integração real e
um rendimento efetivo, o ambiente de trabalho pode influir no comportamento das pessoas e,
por conseguinte influenciar nas relações interpessoais que por consequência poderá afetar o
progresso e os resultados das empresas em todos os sentidos. Esse desenvolvimento pode ser
planejado para atender objetivos tanto individuais como grupais.
De acordo com Coelho (2006) relacionar-se é dar e receber ao mesmo tempo, é abrir-
se para o novo, é aceitar e fazer-se aceito, buscar ser entendido e entender o outro. A
aceitação começa pela capacidade de escutar o outro, colocar-se no lugar dele e estar
preparado para aceitar ao outro. O trabalho em equipe colabora para a realização favorável
das relações interpessoais, no qual o grupo busca uma interação entre o objeto e sua
finalidade.
Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente. Ocorre
quando a pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto aos
seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia a dia
deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto às decisões a
serem tomadas.
Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e tomar
decisões. As rixas pessoais fazem com que as pessoas não se entendam e, portanto,
não se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou
situações nunca abordadas entre os interessados. O resultado é um confronto tácito
que reduz em muito a eficiência das relações.
Em um estudo Michael e Brian (1996) chegaram à conclusão que o conflito, se
administrado de forma estratégica, traz retornos para a organização, sendo possível
desenvolver uma vantagem competitiva. Isso dentro das organizações públicas poderia ser
traduzido com uma melhoria da prestação dos serviços à população. Slyke (1999) ratifica a
ideia dos benefícios da gestão correta dos conflitos, para que os líderes ou responsáveis
devem criar condições favoráveis, atentando para os limites, no sentido de evitar o que o autor
denomina conflito psicológico. Este provavelmente é um passo para a entrada do colaborador
em um estado de estresse ruim.

3.3 Conflitos interpessoais nas organizações

Os conflitos interpessoais são próprios das relações humanas e estão existentes dentro
das organizações, visto que sempre existirão conflitos e divergência de ideias, pensamentos e
opiniões. O conflito pressupõe a tentativa de defesa de seus interesses em oposição a outra
parte, é o resultado da ausência de concordância em relação aos mesmos problemas.
Os conflitos interpessoais são os que mais alteram um ambiente organizacional,
segundo Quinn (2003), geram sentimentos que causam instabilidade, desconforto, falta de
cooperação e de confiança, tensão entre indivíduos ou grupos.
Analisando os conflitos, segundo “Berg (2012), a palavra conflito tem como conceito
um embate entre duas pessoas ou grupos que lutam entre si, ou seja, é um choque entre duas
ações necessárias.
 10

Aplicando à realidade, conflito é um estado antagônico de ideias, pessoas ou

interesses e não passa, basicamente, da existência de opiniões e de situações
divergentes ou incompatíveis. (BERG, 2012)

Naturalmente os conflitos existem numa organização. Cabe ao gestor encontrar

maneiras adequadas para promover mudanças significativas, entretanto, essas mudanças
devem ser acompanhadas de diálogos, conhecimento e meios alternativos que contribuam
para essas mudanças (Burbridge e Burbridge , 2012)
Berg (2012, p.18), afirma ainda que: “O conflito nos tempos atuais é inevitável e
sempre evidente. Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele, é fundamental para o seu
sucesso pessoal e profissional”.
Burbridge e Burbridge (2012) acreditam que os conflitos são naturais e em alguns
casos são necessários. São impulsores de mudanças, entretanto alguns conflitos são
desnecessários e causam diversos prejuízos para as empresas e pessoas que nela atuam O
grande desafio dos gestores é identificar os conflitos existentes e gerenciá-los.
É preciso, portanto, saber administrar os conflitos, escolhendo estratégias adequadas a
cada situação, pois a maneira como se lida com os conflitos pode provocar reações; se bem
trabalhados terão efeitos benéficos, pois são “elementos de socialização, equilibram relações
de poder e propiciam a formação de alianças” (Nascimento, El Sayed, 2002, p.53).

3.3.1 Impacto dos conflitos interpessoais nas organizações

O conflito interpessoal no ambiente de trabalho pode influenciar diretamente no

colaborador da organização gerando impactos positivos ou negativos. Eles se manifestam a
partir de divergências de interesses e objetivos incompatíveis.
As causas determinantes dos conflitos são as mudanças que ocorrem por imposição do
mercado forçando a empresa a se adaptar. Essas adaptações geralmente ocorrem no setor
tecnológico, estrutural ou comportamental, motivando a melhora na eficácia de resultados e
aumentando a lucratividade, enxugando gastos e atualizando a empresa de modo que a faça
crescer no mercado. Mudanças organizacionais podem trazer demissões, reestruturações e
espalhar medo e resistência, por isso representam uma fértil fonte de conflitos.
A carência de recursos promovidos pelas empresas, com recursos limitados, faz com
que os colaboradores tornem-se competitivos ocasionando conflitos e atritos. Essas limitações
podem ser relacionadas tanto a recursos financeiros quanto a de pessoas.
Discordância de metas e objetivos entre departamentos ou diretorias são fatores que
causam grande prejuízo nas organizações, em função principalmente das metas e objetivos
que se chocam, por falta de comunicação as áreas.
Davis & Newstrom (1992) alertam para a imprevisibilidade do comportamento
humano nas organizações, porque eles “nascem das necessidades humanas profundamente
arraigadas e dos sistemas de valores” (p.4).
Muitas vezes, as partes envolvidas nos conflitos sentem uma série de
sensações de dor, antagonismo e hostilidade. Os sentimentos negativos intensos
podem trazer conclusões precipitadas e descabidas sobre os motivos, atitudes e
intenções do outro, e reduzir o contato entre as pessoas, estendendo o conflito além
de seu problema original, levando a ruptura no relacionamento. (Martinelli;
Almeida, 1998, p. 48)

“O conflito atinge o bem-estar físico, a autoestima, a estabilidade emocional, a

capacidade de percepção clara e a integridade espiritual”. (Lederach, 2012, p. 38)
 11

Potencias negativos dos conflitos dentro das organizações como “diminuição da

produtividade; desgaste da confiança; formação de alianças com posturas polarizadas; sigilo e
redução no fluxo de informações; problemas morais; consumo de grandes quantidades de
tempo; paralisia na tomada de decisões” são apontados por, (Pickering,1999, p. 5)
Dentro das organizações os conflitos hierárquicos são mais frequentes, de acordo com
Nascimento e El Sayed (2002), colocam em jogo as relações com a autoridade existente.
A falta de comunicação é uma das causas apontadas como geradoras de conflitos
interpessoais dentro da organização. Segundo Nascimento e Simões 61 (2010), a deficiência
na comunicação pode impossibilitar o reconhecimento dos objetivos a serem alcançados;
dificultar a intercomunicação entre os departamentos havendo dificuldade de integração.
A ocorrência de conflitos embora assuma um caráter negativo, possibilita que, as
crises geradas pela divergência de opiniões conduzam ao desenvolvimento pessoal, grupal e
social, produzindo mudanças significativas para o progresso organizacional. Nesse sentido, o
movimento das relações humanas dá ênfase à participação, à cooperação e à resolução de
conflitos (MOSCOVICI, 1992).

3.4 Métodos de resolução de conflitos interpessoais

Em relação aos métodos de resolução de conflitos a mediação é o meio alternativo

para a solução de conflitos que tem como objetivo estimular as melhores alternativas para a
resolução de um conflito.
Mediação é um método de resolução de conflitos que utiliza um conjunto coerente de
técnicas baseadas em conhecimentos interdisciplinares, em especial da psicologia, da
comunicação, da negociação e do direito, através das quais um profissional, terceiro no
processo, imparcial e neutro, auxilia as partes a entenderem os seus conflitos e a encontrarem
os seus reais interesses.
Segundo Vezzulla (1998) “mediação é a técnica privada de solução de conflitos que
vem demonstrando, no mundo, sua grande eficiência nos conflitos interpessoais, pois com ela,
são as próprias partes que acham as soluções. O mediador somente ajuda a procurá-las,
introduzindo, com suas técnicas, os critérios e os raciocínios que lhes permitirão um
entendimento melhor”.
De acordo com Carvalhal (2006), as outras formas de resolver conflitos são: a
negociação, que “visa compatibilizar interesses das partes pela via direta” (CARVALHAL,
2006, p. 29); a mediação, utilizada quando os envolvidos esgotam as possibilidades de
negociação direta, onde um mediador “identifica os interesses das partes, constrói um
conjunto de alternativas de solução e propõe as opções mais adequadas” (CARVALHAL,
2006, p. 29); e a conciliação, onde um terceiro, com imparcialidade, tenta convencer as partes
das vantagens de um acordo que possa minimizar as perdas.
A paz é um conceito dinâmico que nos leva a provocar, enfrentar e resolver os
conflitos de uma forma não violenta. A prevenção do conflito, desenvolvendo a sensibilidade,
à presença ou potencial de violência e injustiça (sistemas de alerta prévio) e a capacidade de
análise do conflito; a resolução, ou seja, o enfrentamento do problema e a busca de
mecanismos institucionais; a transformação, em vista de estratégias para mudança,
reconciliação e construção de relações positivas.
De acordo com o exposto acredita-se ser a mediação a forma mais apropriada para
resoluções de conflitos interpessoais, pois traz em sua essência o conceito de isonomia, onde
tem um significado que toda a empresa deve seguir o mesmo conjunto de regras. Concordam
com a afirmação Fiorelli, Fiorelli e Malhadas Júnior (2008) quando comentam que as partes
são tratadas de forma idêntica, visto que, o que se busca nesse método de resolução de
 12

conflitos é o reconhecimento de diferenças, as quais serão aceitas e entendidas, não para

serem impostas, mas para construírem algo melhor.
Segundo dados pesquisados e elaborados pelos autores Auméri, Barbosa e Nascimento
em 2014, os eventos negativos causados pelos conflitos, tem interferência direta na vida dos
colaboradores de uma determinada empresa, o que leva ao funcionário um índice altíssimo de
estresse, dessa forma quebrando o clima pacífico desta determinada empresa, e cabe
diretamente ao gestor responsável tomar medidas cabíveis, e que a sua mediação seja feita da
maneira correta. O comportamento das pessoas pode sofrer alterações quando as mesmas
deixam-se afetar por tais conflitos, vindo a se tornar casos de violências domésticas entre
comportamentos abusivos.
Segundo Santos (2011): “o mediador não tem poder de decisão, mas isso não diminui
a importância do papel que irá exercer. Em verdade, o mediador será um facilitador do
diálogo e, valendo-se de seu poder de persuasão, será capaz de ajudar as partes a resolver o
conflito. Dentre suas atribuições, o mediador deve centrar as discussões no caso em análise,
conter as reações adversas, reunir os interesses, instigar as partes a criar soluções, e propor
diferentes ideias, com o objetivo de apresentar novas perspectivas”.
A mediação é a maneira mais sensata e pacífica para a resolução de qualquer conflito,
seja ele no âmbito familiar ou profissional. Sendo assim, para a paz se estabelecer é
necessário que as estratégias do mediador tenham sido bem traçadas. Mas existem também as
negociações, as arbitragens e as conciliações.
Conforme Serpa (1999), na negociação, a partes chegam à resolução do conflito,
satisfatoriamente, por meio do método da autocomposição. Ainda conforme a autora, na
negociação, não há qualquer participação de terceiro, apenas as partes em conflito buscam,
por elas mesmas, a solução. A negociação é um processo em que as partes envolvidas
entabulam conversações, para encontrar formas para satisfazer os interesses.
O cumprimento das decisões tomadas não é obrigatório. As pessoas são livres para
cumpri-las ou não, mas, certamente, tendo as partes negociado conscientemente, a
consequência natural é o cumprimento da decisão. Contudo, quando atribuímos validade
jurídica, formalizando o ajuste, o seu cumprimento torna-se obrigatório.
A arbitragem assume os contornos de uma jurisdição no âmbito privado. Para Foley
(2010), “o paradigma que se revela na arbitragem é o de uma estrutura piramidal-coercitiva,
sendo que no vértice desta relação, em vez do estado-juiz, está o árbitro escolhido pelas partes
nos contratos celebrados à luz do direito privado” (p. 80).
É o processo pelo qual as partes, de comum acordo, aceitam que um terceiro – o
árbitro – tome decisões, ou seja, arbitre uma solução para uma determinada disputa.
Conforme Vezzulla (2001), a conciliação como técnica é de grande utilidade nos
problemas que não envolvem relacionamento entre as partes, pois permite trabalhar sobre a
apresentação superficial (verdade formal ou posição) para alcançar uma solução de
compromisso sem repercussão especial no futuro de suas vidas (p. 16). Ao contrário da
mediação, na conciliação, resolve-se o conflito em sua manifestação mais explícita, não
cabendo uma apreciação profunda sobre as motivações do conflito.
Para Schnitman (1999), a emergência de outros meios de resolução de conflitos retrata
uma busca em substituir os processos judiciais punitivos clássicos por outros métodos,
baseados no senso comum e na capacidade de diálogo. Os meios consensuais possibilitam a
discussão dos problemas sob uma perspectiva que oferece às pessoas em conflito a
oportunidade e a possibilidade de solucionarem a controvérsias de maneira que ambas as
partes se sintam responsáveis pelo cumprimento do acordo, já que realizado por elas próprias.
 13

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao realizar a pesquisa para concretização deste artigo foi possível compreender que os
conflitos acontecem em todo ambiente onde existem várias pessoas, sejam os conflitos
pessoais ou interpessoais, ou seja, podendo surgir dentro de si mesmo ou com outra pessoa,
isto se torna inevitável.
A escola é o primeiro contato social que a criança é apresentada, é na escola que
acontece a separação do convívio familiar, onde a criança passa a conviver com o “diferente”,
com outros valores, com outras opiniões, com outros comportamentos e acaba sendo
influenciada e aprendendo a formar a sua própria opinião, sendo assim, mais uma vez pode-se
afirmar que não é possível evitar os conflitos.
Mas pode-se fazer com que os conflitos sejam amenos e aproveitados como forma
positiva, ou seja, trabalhando o diálogo, a solidariedade, a harmonia. Para isso existe a
prevenção e resolução de conflitos como a negociação, a conciliação e a mediação.
A gestão de pessoas é fundamental para o bom desenvolvimento da organização, o
gestor é a peça chave para conduzir de forma harmoniosa toda a instituição que envolve a
empresa.
A interação entre as pessoas passa também pelas dificuldades do cotidiano, pela troca
de ideias e pela divisão de tarefas do dia a dia. O grupo torna-se uma equipe quando consegue
criar um espírito de trabalho coletivo no qual as diversidades pessoais não se constituem em
diferenças, mas se transformam em riquezas unindo na busca de objetivos comuns.
O ato de relacionar-se harmoniosamente com o outro, ter uma comunicação afetiva e
valorizar o profissional são meios que possibilitam maior interação no ambiente. O gestor
deve trabalhar a diversidade de pontos de vista ou comportamentos como fator de
enriquecimento para o grupo e como forma de ampliar a visão particular de cada indivíduo na
organização.
Contudo, acredita-se que a gestão de pessoas possa ser um meio pelo qual se
construam regras justas, respeito mútuo, solidariedade, assim podendo contribuir para
relações humanas de qualidade. Portanto é preciso repensar a organização, o currículo, a
metodologia, as relações interpessoais para que sejam praticadas com muita clareza e
competência.

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