INTRODUÇÃO

Com a necessidade de apresentar um trabalho de fim de curso, para a obtenção de

grau de licenciatura em Administração pública, levou-nos a realizar um estudo de carácter
científico e investigativo, propusemo-nos dissertar sobre o seguinte tema: Gestão de conflitos
nas organizações. Estudo de caso do Banco Comercial Angolano no ano de 2017

A nossa preocupação surge na medida em que, dentro do actual quadro das

organizações, os conflitos laborais tendem a aumentar, em função dos rendimentos,
despedimentos e formas de indemnizações não aceitáveis. Pretende-se com esta trabalho,
abordar sistematicamente a Gestão de Conflitos nas Organizações. Sentimo-nos tentados em
escolher outro tema, mas optamos por este devido ao impacto social que os conflitos têm nas
organizações, podendo quando não são bem geridos, levar a falência das organizações. A
actual situação económica que vivemos no pais pode aumentar conflitos nas instituições, quer
elas públicas ou do sector privado.

As instituições têm registado quedas financeiras avultadas, isto pode levar as

empresas a tomarem decisões inesperadas ou serão obrigadas a criarem reajustes para poder
suprir recursos financeiros como: corte nas despesas, baixa remuneração salarial e
despedimento do pessoal. E isto pode influenciar no aumento de conflitos organizacionais.
Para melhor compreendermos está temática, levantamos a seguinte questão: De que forma
os conflitos organizacionais são geridos no Banco Comercial Angolano?

Como resposta antecipada ao tema construímos as seguintes hipóteses:

H1. Para gestão de conflitos o diálogo deve acontecer de acordo com o organigrama
da organização.

Objectivo geral:

Compreender a gestão dos conflitos e seu impacto nas organizações.

Objectivos específicos:

Identificar as principais causas dos conflitos.

Pesquisar os diferentes critérios utilizados para gerir conflitos.

Inquerir de que forma os conflitos são geridos no Banco Comercial Angolano (sede).
1
 Em relação as variáveis, temos as seguintes:

Variável independente – Conflito.

Variáveis dependentes – Cultura organizacional; liderança; Grau académico

profissional; diferença de opiniões e qualidade de vida no trabalho.

Delimitação do estudo: O presente estudo é delimitado no Banco Comercial

Angolano. Como não é possível englobar todos os profissionais do Banco Comercial
Angolano nesta pesquisa, então achamos melhor delimitar aos trabalhadores da área de risco e
crédito, na província de Luanda, no município da Engombotas, no ano de 2017.

O nosso trabalho está dividido em três capítulos, nomeadamente:

No primeiro capítulo temos a revisão bibliografia, onde apresentamos de forma

sistemática os conceitos e definições dos termos e descrição das teorias relevantes para o
nosso trabalho.

No segundo capítulo descrevemos a metodologia, explicando como foi feita a

pesquisa e o tratamento de dados que colhemos. No terceiro capitulo onde iremos apresentar
os resultados dos dados.

2
 CAPÍTULO I – ENQUADRAMENTO CONCEPTUAL E TEÓRICO

A gestão é o acto de gerir ou administrar. A gestão de recursos humanos é uma

função da organização, que lida com questões relacionadas com todos os funcionários, que
contribuem para atingir os objectivos da organização. Um ambiente conflituoso de trabalho
pode ser seriamente desmotivador para a maioria das pessoas nele envolvidas e para as que
se encontram ao seu redor. Esse ambiente também dificulta o desempenho de alto
rendimento, que tende a exigir um esforço maior de equipas comprometida com a missão, a
visão e os valores da organização. A satisfação profissional afecta um grande número de
comportamentos na organização e contribui para os níveis de bem-estar dos trabalhadores e
no caso de colaboradores organizacionais pode bem influenciar o seu desempenho e
produtividade. (Pereira, 2004)
Neste capítulo, pretendemos operacionalizar e conceptualizar os mais variados
conceitos que de facto irão nortear o desenvolvimento do nosso trabalho. Os conceitos ora
enunciados irão incidir sobre as palavras-chave que serviram de base para o nosso trabalho,
nomeadamente; Gestão, conflitos e Organização. E para compreendermos de forma ampla, a
problemática da gestão de conflitos nas Organizações. Recorremos como subsídio, em
algumas teorias para fundamentar o nosso trabalho.

1.1 – Definição de Termos e Conceitos

1.1.1 - Gestão

A inserção e a manutenção de um profissional, em qualquer organização, estão se

tornando uma tarefa cada vez mais difícil. Isto se deve ás profundas transformações nas
relações profissionais. A gestão de pessoas depende de diversos aspectos de uma organização
como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adoptada, das
características do contexto ambiental, do negócio das organizações, da tecnologia utilizada,
dos processos interno, do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis
importantes. (Chiavenato, 2010)

A gestão é um processo que visa atingir os objectivos e as mentas de uma

organização de forma eficiente e eficaz, através da organização, planeamento, liderança, e o
controle dos recursos disponíveis.

3
 Por outro lado, a gestão pode ser ainda compreendida como sendo a actividade social
que consiste em utilizar os recursos numa organização, da forma mais rentável possível, com
o fim de melhor e atingir os resultados pré-determinados (Michel, 1991).

Para Luck, (2005, p.17) «afirma que o conceito de gestão está associado «á
mobilização de talentos e esforços colectivamente organizados, à acção construtiva conjunta
de suas componentes, pelo trabalho associado, mediante reciprocidade que cria um todo
orientado por uma vontade colectiva».

Nesta perspectiva, compreende-se a gestão como sendo o acto de gerir ou administrar

os recursos humanos, e é fundamental porque permite pôr os funcionários ao abrigo das
pressões para possibilitar o investimento em capital humano ( Bower, 1977).

De acordo com Teixeira (2005, p.3), «gestão como um processo de se conseguir

obter resultados (bens ou serviços) com o esforço dos outros. Isto é, varias pessoas que
desenvolvem uma actividade em conjunto para melhor obter ou atingir objectivos comuns».

Nas organizações actuais a gestão deve ser participativa. Gestão a participação

constitui um método progressivamente aplicado para motivar e comprometer mais o pessoal.
(Robbins, 1996) A mão-de-obra mais jovem e de grau de escolaridade superior e de espírito
crítico mais evoluído, já quer participar nas decisões. As organizações devem adaptar-se às
novas exigências do respectivo pessoal.

Neste aspecto, a participação na gestão pode contribuir para que a organização

corresponda as suas expectativas e, desta forma, crie uma vantagem concorrencial certa. A
participação na gestão passa pios, por programas diferentes que funcionam, ou não, segundo o
contexto e a cultura em que são inseridos: a qualidade de vida, no trabalho que tem por
objectivo criar em ambiente de trabalho propício a melhorar o bem-estar e a satisfação dos
colaboradores. E isso passa necessariamente pela gestão de conflitos nas organizações
(Charles, 1995).

1.1.2 – Conflito

O conflito é um fenómeno social, multi-dimensional, parte integrante da existência

humana, essencial para o processo evolutivo da humanidade e para a transformação social.
Varias teorias e definições tentam explicar o que é o conflito e suas origens causas e
consequências. A concordância entre elas refere-se á afirmação de que o conflito existe desde
4
inicio da humanidade e que faz parte do processo de evolução dos seres humanos, o conflito é
necessário para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema, seja social, político
ou organizacional ( Beck, 2009 ).

De acordo com Ferreira (1996, p. 363), conflito vem do latim conflictu, embate dos
que lutam; discussão acompanhada de injúrias e ameaças; desavença; guerra, combate,
colisão, choque; o elemento básico determinante da acção dramática, a qual se desenvolve em
função da oposição e luta entre diferentes forças. As discordâncias e os conflitos existem
desde o início da humanidade, pois fazem parte do processo de vida dos seres humanos, e são
necessários para que haja desenvolvimento e evolução familiar, social, político e
organizacional. Em todos estes grupos, cada pessoa é única, com histórias de vida diferentes e
personalidades distintas. Porem, com a convivência encontra-se em algum ponto discordância
de ideias entre os membros do grupo.

O conflito surge quando há a necessidade de escolher entre situações difíceis de

conciliar. Trata-se, portanto, de um choque de motivos ou de informações díspares, de uma
competição entre pessoas, forças ou ideias. Esta oposição ocorre quando existem perspectivas,
interesses ou objectivos diferentes face a pessoas, objectos ou opiniões. Conflito é um
processo que se inicia quando uma parte julga estar a ser negativamente influenciado por
outra. Uma divergência de opiniões sobre determinado assunto pode causar conflito, cuja
causa e objectivo é a luta pela razão. (Idem).

Segundo Chiavenato (1999, p.70), «o conflito constitui o meio interno de uma

organização. Desta forma, proporciona um ambiente organizacional agradável incentivando a
competitividade, pode oferecer aos colaboradores a oportunidade de desenvolver suas tarefas
em um ambiente sadio, inibindo a geração de conflitos desnecessários».

O conflito é o resultado de uma situação de confronto, ou de divergência seja de

opinião, de interesse, de avaliações entre as duas partes que mantêm relações directas no
respectivo ambiente de trabalho, uma delas entendendo a outra como um obstáculo que
impede de atingir os seus objectivos e vice – versa.

Tal como afirma Charles (1984, p. 26)

Os conflitos surgem numa organização quando uma pessoa ou os membros de um grupo

percebem que outros membros da organização estão a ponto de prejudicar ou procuram
faze-lo para seu próprio interesse. A presença de um conflito é inevitável na vida de

5
 uma organização. Por esse motivo, não devem ser omitidos nem disfarçados, mas antes
geridos eficazmente, ate mesmo estimulados, vistos que a eficiência e a inovação
dependem destes. A tensão e o confronto favorece a imaginação do mesmo modo que
suscitam analises estratégicas que permitem medir as forças em campo, desenvolver
maneiras de as resolver e descobrir a sua composição. Resumindo o conflito é
construtivo e destrutivo consoante e a forma como é gerido.

Assim, para que o conflito ocorra são necessárias pelo menos duas pessoas
envolvidas, pois surge, principalmente em função de pontos de vista diferentes sobre uma
mesma questão. Os envolvidos tendem a expor suas opiniões e suas razões com objectivo de
satisfazer suas necessidades.

Neste âmbito, destacamos a visão de Lanches (1996, p. 14) segundo o qual,

Integrar as divergências – As organizações fazem trabalhar um conjunto de pessoas de

culturas, condições sociais, origens e crenças diferentes, o que leva inevitavelmente os
confrontos e as posições divergentes consecutivos, devido á incompreensão da cultura
de outrem. Um indivíduo pode ser naturalmente agressivo, sem ser violentado nem
querer envolver – se em conflitos, porque a agressividade é um impulso que faz parte de
qualquer ser humano e é necessário para sua sobrevivência

De acordo com Almeida (1995, p. 131), «um conflito é uma situação que se
caracteriza por escassez de recursos e por um sentimento de hostilidade». Por outro lado, é
uma situação em que dois ou mais objectivos, pertencentes a uma ou mais pessoas, são
mutuamente exclusivos, gerando atitudes de hostilidade. O conflito é uma situação subjectiva,
na qual existe uma atitude negativa ou de hostilidade, devido a uma discrepância entre algo.
As partes envolvidas no conflito percepcionam-se como oponentes, querendo cada uma delas
sair vencedora. Ou seja, o conflito é então motivado pela presença de uma escassez de
recursos, quando estes são disputados por duas ou mais pessoas.

O desenvolvimento do conflito é um processo dinâmico no qual as partes se

influenciam mutuamente. Ou seja, uma das partes percebe que existe uma situação potencial
de conflito (incompatibilidade de objectivos e oportunidade de interferência), passa a
desenvolver sentimentos de conflito em relação à outra, e passa a agir de acordo com esses
sentimentos”. Este tipo de comportamento (por parte de umas das partes envolvidas no
conflito) leva a uma determinada defesa ou reacção da outra parte. Desta defesa ou reacção
(que pode ser positiva ou negativa), resulta uma intensificação do conflito ou uma forma de
resolução (Chiavenato, 1999).
6
 Portanto a sua compreensão no contexto da organização é essencial para que sua
resolução seja produtiva e construtiva. A forma como os gestores encaram e gerem, os
conflitos condicionam suas consequências. É fundamental que, no processo de resolução de
conflitos, que o gestor necessita seguir alguns princípios, dentre eles: ter credibilidade, ser
imparcial, apresentar conhecimento da situação, ser leal e flexível nas atitudes, ter clareza na
linguagem e confidencialidade no processo de mediação do conflito, para uma resolução
adequada.

1.1.3 - Organização

Partindo do pressuposto de que o homem um ser gregário e um animal social.

Facilmente se explica a sua necessidade de inteiração com outros seres humanos e
organização. Independentemente de integramos ou não uma determinada organização, todos
nós, de uma forma ou de outra, interagimos com diversas organizações no nosso dia-a-dia.

A organização é uma palavra que provem do grego «organon», que significa

instrumento, utensílio. De um modo geral, organização é a forma em que se organiza um
sistema, facilitando o alcance de um objectivo. A organização, do grego «organon», tem o
propósito de estabelecer a harmonia (…) da estrutura. A organização tem também o propósito
da criação de instrumentos de gestão capazes de suprir as deficiências das pessoas que nela
trabalham (Carvalho, 2009).

Uma organização é em vasto grupo de pessoas, estruturado em linhas impessoais e

constituído para se alcançarem objectivos específicos. Ou seja, as organizações assumem-se

Como uma grande associação de pessoas constituída com a finalidade de alcançar

Determinados objectivos, estas organizações podem ser empresas, hospitais, escolas,

entre outros (Giddens, 2000).

As pessoas se dispõem a cooperar entre si de maneira racional e intencional para

alcançar objectivos e proporcionar resultados que individualmente não teria nenhuma
condição de realizar. Essa lógica permite que os esforços individuais e grupais sejam
conjugados integrados no sentido de produzir resultados ampliados e expandidos. Daí, a
importância do papel das pessoas e grupos nos comportamentos das organizações.

7
 Tal como narra Tachizawa,et.all. (2006, p. 42) «a organização é um sistema
concebido, estruturado e accionado para atingir determinados objectivos. Utiliza insumos
produtivos pessoas, recursos financeiros, recursos materiais e de informação para, através do
processo de transformação pertinente á natureza de suas actividades, produzir resultados
previsíveis».

Uma organização é um conjunto de pessoas que actuam juntas em uma criteriosa

divisão de trabalhos para alcançar um propósito comum. As organizações instrumentos
sociais por meio dos quais muitas pessoas combinam seus esforços e trabalham juntam para
atingir propósitos que isoladamente jamais poderiam fazê-lo. No fundo, as organizações são
um sistema cooperativo racional (Chavenato, 2009).

Sousa (1990, p. 12), propõe uma definição mais abrangente e completa do termo
organização, entende – a como «um grupo social em que existe uma divisão funcional de
trabalho e que visa atingir, através da sua actuação, determinados objectivos e cujos membros
são, eles próprios, indivíduos internacionalmente co-produtores destes objectivos e,
concomitantemente, possuidores de objectivos próprios».

Por outro lado, Chein (1986, p.12), define a Organização como sendo,

A coordenação racional de actividades de um certo número de pessoas, tendo em vista a

realização de um objectivo ou intenção explícita e comum, através de uma divisão do
trabalho e funções, de uma hierarquia de autoridades e responsabilidades. Partindo do
principio de que as organizações existem para realizar os seus objectivos, cuja
consecução seria impossível através da acção de uma única pessoa.

As organizações são constituídas, de pessoas e dependem delas para que possam

atingir seus objectivos e cumprir sua missão. As organizações permitem que, os indivíduos
possam alcançar objectivos que jamais seriam alcançados apenas com o esforço pessoal
isolado, portanto, as organizações aproveitam a energia e esforços de várias pessoas que
actuam em conjunto (Chavenato, 2010).

As organizações interagem com seu contexto ambiental através do mecanismo de

estratégia organizacional. A estratégia seria o comportamento da organização em um mundo
mutável, dinâmico e competitivo.

Os conflitos podem alastrar – se devido às necessidades de satisfação pessoal, as

quais originam relações de força. As necessidades básicas não são iguais para todas as
8
pessoas. Dessa forma a implementação de sistema de gestão, o profissional não deve esperar
facilidades e aceitação imediata das mudanças necessárias. O conflito sempre estará presente
nas organizações. Conflito não é o problema, deve-se ter em mente que o conflito envolve
divergência de interesse, ou ponto de vista diferente. É importante para cada um dos
envolvidos, por isso um dos primeiros passos, fundamentais para não transformar o conflito
num embate pessoal, é respeitar o ponto de vista do outro, as pessoas não gostam de ver suas
opiniões desprezadas ou sendo motivo de desprezo. Desde momento que duas pessoas ou
mais vêem o mundo da mesma forma, é normal surgimento de uma controvérsia ou desacordo
(Araújo, 2009).

9
 1.2.1 - Breve historial sobre gestão de conflitos nas organizações

Não podemos falar da gestão de conflitos nas organizações, sem antes sabermos um
pouco sobre a sua história. Os conflitos nas organizações fazem parte da história humana, os
seres humanos por natureza, possuem uma série de particularidades entre os quais a de não
serem perfeitos e iguais.

De acordo com Pierre & Hageu (1988, p.79) os gestores de outros tempos
encaravam os conflitos de maneira diferente dos de hoje. Antigamente, um conflito numa
organização assemelhava-se a uma doença no corpo humano. Os responsáveis das
organizações tinham os conflitos em má conta, uma vez que tinha receio de que estes
causassem problemas, como o decréscimo da produtividade, irregularidades nas redes de
informação e de comunicação, diminuição da capacidade produtiva.

Segundo Bernard & Hageu (1990, p. 51), desde sempre, as organizações foram
compostas por seres humanos mais ou menos eficientes e que se entendiam melhor ou pior
entre si. Os seres humanos possuem uma série de particularidades, entre as quais a de não
serem perfeitos, e a de procederem, por vezes entrarem em disputas uns com os outros.

Os empresários de outros tempos encaravam os conflitos de maneira diferente dos

de hoje. Antigamente, um conflito numa organização assemelhava-se a uma doença no corpo
humano. Os responsáveis das organizações tinham os conflitos em má conta, uma vez que
tinha receio de que estes causassem problemas, como o decréscimo da produtividade,
irregularidades nas redes de informação e comunicação, diminuição da capacidade de
concentração dos trabalhadores na execução das suas tarefas, aumento de stress, da frustração,
da ansiedade, quebra de sentimento de confiança.

De acordo com Araújo (2009. p. 204), Actualmente, são poucos os trabalhadores que
ficam mais de 10 anos na mesma empresa, ao

Contrário do que acontecia antigamente. As oscilações do mercado, a competitividade,

a busca continuam pela produção ao menor custo operacional possível, a valorização do
indivíduo em detrimento ao trabalho em equipa. Muitos dizem que os conflitos
envolvendo segurança e produção por isso mesmo não acabarão, pois na prática o
mundo é monetarista. Na busca pela evolução da maturidade desses valores, os conflitos
passam pelo aspecto fisiológico sobre o nível de importância de prioridade em fase de
pressões exercidas pelos accionistas.

10
 1.2.2 – Teorias de Gestão de Conflitos na Explicação da Problemática em
Estudo.

1.2.2.1 - Teoria das relações humanas de Elton Maya

A teoria das relações humanas desenvolvida por Elton Maya entre os anos 1880 –
1949. Diz que as relações humanas são os contactos conscientes estabelecidos entre
indivíduos e grupos, os colegas e entre os subordinados e o chefe, entre os elementos de um
ou outro departamento. Nesta perspectiva convém lembrar que o conflito só por si não é
«mau», tendo que haver certo nível de conflito para que a organização tenha níveis máximos e
optimizados de eficácia. Assim, é a gestão do conflito que se revela necessária, podendo
passar pela negociação ou por outras estratégias, e não a sua eliminação (Mascavici, 2003).

Saber lidar com pessoas passou a ser um dos maiores problemas das organizações e
o fim de se obter o maior rendimento, dentro do máximo de satisfação e do mínimo de
desgastes. É importante trabalhar as relações humanas no contexto organizacional, mas é
importante desvendar o que está além dos problemas de relacionamento imediatamente
detectados, o tipo de mensagem implícita proveniente do comportamento colectivo e, a partir
daí, propor alternativas para os conflitos, muitas vezes com origem nas posturas gerências,
que vão além dos simples problemas de relacionamento individual. (Mascavici, 2003).

As relações humanas representam uma atitude, um estado de espírito que deve

prevalecer no estabelecimento e ou na manutenção dos contactos entre as pessoas. Deve-se
conhecer que as pessoas são possuidoras de personalidade própria que merece ser respeitada.
Isso implica uma compreensão sadia que toda pessoa traz consigo, todas as situações,
necessidades materiais, sociais ou psicológicas, as quais procuram satisfazer e que motivam e
dirigem o seu comportamento neste ou naquele sentido. Assim como as pessoas são diferentes
entre si, também a composição e a estrutura das necessidades variam de indivíduo para
indivíduo (Idem).

Então, praticar as relações humanas no trabalho significa mais do que estabelecer ou

manter contactos com outras pessoas. Significa estar condicionado nessas relações por uma
atitude ou estado de espírito que permite compreender as pessoas respeitando sua
personalidade, a qual sem dúvida é diferente da nossa. Esse conceito se aplica em qualquer
situação no lar, escola e no trabalho. Diz que não há uma fórmula mágica para lidar com os
conflitos e resolve-los de forma correcta. Mas, fazer um diagnóstico da situação pode ser uma
11
forma facilitadora para escolha das estratégias na da resolução dos conflitos (Mascavici,
2003).

1.2.2.2 - Teoria dos dois factores de Frederick Herzberg

Esta teoria como precursor Frederick Herzberg em (1923) para explicar o

comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem dois factores que
orientam o comportamento das pessoas, identifica factores de satisfação e de insatisfação das
pessoas no trabalho: os de satisfação ou motivacionais ligados às condições intrínsecas, no
caso relacionados com o conteúdo, cargo e as tarefas que a pessoa executa. Já os de
insatisfação ligados às condições extrínsecas. Como toda e qualquer organização requer
qualidade nos serviços, daí a necessidade de identificação dos factores que possam manter,
aumentar e ou diminuir a qualidade dos serviços.

Neste caso, as pessoas dentro de uma organização esperam realização,

reconhecimento, responsabilidade, promoção e possibilidade de crescer sendo estes factores
motivacionais e de satisfação. Ao passo que os factores de insatisfação: salário, segurança no
cargo, condições de trabalho e de conforto, qualidade das relações interpessoais, politica de
organização e administração (Tamo, 2006).

1.2.2.3 - Teoria da equidade de Adms

A teoria da equidade de desenvolvido por Adms, na década de 1950. Tem como

pressuposto a ideia de que, numa organização o indivíduo tende a comparar as recompensas
por ele recebidas como fruto do seu esforço no trabalho, assim como as recebidas por outras
pessoas. Como consequência desta comparação o resultado pode ser sua entrada num estado
de tensão negativa, o que pode trazer consequências desagradáveis para a organização. A
teoria, por tanto considera que a motivação no trabalho é explicada pela noção daquilo que os
funcionários consideram justo ou injusto (Knicki & Kreitner, 2006).

A equidade proposta por Adms, envolve conceitos de justiça distributiva, que diz
respeito a forma como as organizações distribuem os seus recursos entre os seus membros.
Refere-se aos salários, classificações obtidas nas avaliações de desempenho, as medidas
disciplinares, procura por parte dos empregados da imparcialidade injustiça tanto nas relações
interpessoais como nos critérios de recompensas. Quando a pessoa percebe que alguma
injustiça tenta reagir de alguma forma. Essas reacções nem sempre trazem benefícios, por

12
exemplo, se pessoa percebeu que foi tratada de uma forma descriminada no local de trabalho
pode começar a diminuir o seu ritmo de trabalho e ao mesmo tempo pode resultar no aumento
de conflitos na organização (Rego & Souto, 2002).

1.2.3 – O papel dos gestores na resolução dos conflitos nas organizações

O gestor é aquele indivíduo, dotado de autoridade e capacidade na mobilização e

utilização dos meios postos á sua disposição pela organização. E que ao mesmo tempo tenha
capacidade tomar decisões diante de um conflito. As praticas e as políticas adotadas pelas
organizações são estabelecidas, frequentemente pela alta administração da empresa, cabendo
ao corpo gerencial implantar e adaptar essas praticas (Tamo, 2006).

Chavenato (2006, p. 408) a questão fundamental, «é como o gestor pode administrar

os conflitos de maneira aumentar seus efeitos positivos ou construtivos e a minimizar os
efeitos negativos ou destrutivos». Em geral cabe ao gerente, apesar de muitas vezes ser um
autor envolvido até a medula em certos conflitos, o gestor deve sempre buscar uma solução
construtiva. Para tanto deve ser escolher adequadamente as estratégias de resolução para cada
caso.

Em qualquer organização a existência de conflito deixa sempre a organização

vulnerável e muitas vezes retraem-se à estagnação. À tomada de decisões tardia e mesmo à
falta de eficácia, enquanto possuir conflito em demasiada encaminha a organização
directamente ao caos. Os gestores nas organizações devem ser capazes de criar condições para
seu pessoal atingir os seus objectivos individuais. Os gestores têm de jogar um papel
fundamental, na resolução dos conflitos nas organizações. E eles passam necessariamente por
prever organizar, comandar, coordenar e controlar, defender a organização e torna-la e faze-la
funcionar de melhor maneira (Tamo, 2006).

De acordo com Cushwy & Logder (1998, p. 170) os gestores desempenham o

seguinte papel;

Compreender como uma determinada tarefa se enquadra na organização e nos seus

objectivos. O papel do gestor é assegurar que cada indivíduo conheça o seu papel no
seio do grupo.Ter, tanto quanto possível, a noção das dificuldades indivíduais e dos
problemas que possam afectar a performance(actuação). Garantir que todos membros da
equipa recebem a formação necessária e adquada ao trabalho que executa, tentar
assegurar que o trabalho executado por indivíduo lhe dá a sensação de realização e
satisfação,tentar encorajar o sentimento pessoal de que o trabalho que cada um faz
13
 contribui de alguma forma para o seu aperfeçoamento e desenvolvimento
organizacional e estabelecer objectivos para o grupo no seu todo e assegurar que o
grupo funciona com coesão, ou seja como uma unidade.

Todo gestor moderno, tem o papel preponderante de comunicar entre a sua equipa e
a organização. O crescimento da comunicação interna eficiênte dos gestores já provoca
mudança comportamental dos trabalhadores. Quem lidera deve conviver com a comunicação
porque a comunicação nas organizações é uma forma de se relacionar com as diversas
pessoas, para actuar na da opinião pública ( Assad & Passadore, 2009 ).

Tal como narra Castro ( 1998, P.140 ),

Entre as várias competências do gestor moderno, uma se destaca no rol de competências

procuradas pelas empresas, a resiliência. A resiliência é um termo utilizado pela física
que demostra a capacidade de um material voltar ao seu estado original depois de ter
sofrido uma pressão. Isso quer dizer ter capacidade de reagir com flexibilidade as
situações de conflitos. Ou, ter a capacidade de se moldar frente as dificuldades. Em
muitos casos, a falta de conhecimento e experiência em lidar com situações de
adiversidades, lutas ou discordâncias entres pessoas ou grupos gera baixo desempenho
na execução das actividades. Por isso, empresários, directores, gerentes supervisores e
outras pessoas que ocupam cargos de confiança, precisam aprender a lidar com
situações de conflitos, pois a maneira de gerencia-los pode causar: Desmotivação,
Absentismo, Subordinação entre outros...

É primordial que os gestores, nas organizações comtemporâneas devem ter, cada

vez mais a capacidade e a habilidade de saber ouvir, e primar pela comunicação.

1.2.4 – A importância da gestão de conflitos nas organizações

contemporâneas

Hoje em dia, os conflitos fazem parte do ambiente de trabalho nas organizações.

Aceita-se melhor e têm duas características principais: os conflitos são inevitáveis e
controláveis. Actualmente, compreendemos melhor que a divisão e a especialização das
tarefas criam no âmbito das organizações complexos interesses diferentes a nível dos
serviços, por exemplo. Existem diferenças que se podem expressar de diversas maneiras
vestuário, linguagem, valores, e criam desavenças entre os membros da organização. Os
trabalhadores devem por vezes suportar mudança que contrariam os interesses de alguns

14
deles, e que contribui para o despertar constante de conflitos que começam frequentemente
pela violência verbal (Noel, 1999).

A gestão de conflitos nas organizações contemporâneas, tem um papel crucial para a

coesão social, crescimento e desenvolvimento das organizações. E para que este facto seja
uma realidade é, importante que destacar o papel dos gestores na resolução dos conflitos. Tal
como já fizemos menção anteriormente.

É importante que os gestores tenham muita habilidade para a resolução dos conflitos.
Lidar ou mudar as pessoas que possuem concepções diferentes assim não é fácil, mas possível
de se fazer. Aqui o problema é muito mais pessoal do que organizacional, por isso, deve ser
trabalhados também factores relacionados á ética, ao respeito e a valorização do outro ( Maia,
2006 ).

Para que o gerenciamento dos conflitos nas organizações contemporâneas, seja

satisfatório é necessário conhecer as formas de agir numa situação conflituosa. Por isso,
conhecer o campo onde se trará o trabalho e como actuar durante o embate é importante para
não causar feridas irreparáveis ou agravar ainda mais a situação. A partir do momento que se
identifica os tipos e e causas dos conflitos, temos condições de determinar estratégias que
devem ser adotadas para administra-los. Todavia, a estratégia escolida deve ser utilizada a
partir de uma analise ampla, coerente, sincera e correta da situação. O sucesso da escolha de
uma estratégia, não é garantia de sucesso em outros momentos de conflitos . Por isso cada
situação deve ser estudada e planejada ( Miguel & Rocha 2000 ).

O conflito é considerado uma situação que resulta de desacordo, da divergência entre

interesses e objectivos entre indivíduos ou grupos sociais, o conflito desencadeia um estado
emocional elevado que perturba a capacidade racional e, por isso, dificulta uma actuação
lógica e neutra. Afinal um conflito é uma confusão emocional geradora de uma dinâmica
específica, que emerge de diferentes modos de pensar e de abordar a realidade.

Quando estamos envolvidos num conflito, emoções fortes bloqueiam o

funcionamento de algumas partes do nosso cérebro, sobretudo as partes relativas á
criatividade e ao raciocínio lógico, que são praticamente desactivado o que fica activado é
parte mais “velha” do cérebro, caracterizada por duas funções: luta e a fuga. As organizações
deparam-se constantemente com conflitos, o deverá parecer ser uma realidade normal face as
mudanças e ao crescimento das mesmas. Muitas pessoas tem a ideia de que o conflito é algo
15
negativo e, por tanto deverá ser evitado. Todavia é de ressaltar que as equipas que melhor
sabem lidar com conflitos, são equipas que trabalha num contexto de crescimento e mudanças
de forma positiva, obtendo resultados frutíferos. Em situações de mudanças e crescimento, o
conflito é um catalisador positivo para o processo. Para tal é importante que o gestor
determina organização e os respectivos elementos de equipa desenvolvam a competência de
gerir conflitos, de uma forma construtiva (Miguel & Rocha, 1998).

Nesta perspectiva Araújo (2009, p.204) afirma que, « a gestão de conflitos, é a

implementação de um conjunto de acções integrados de diagonosticos, bem como aplicação
de melhores praticas e metodologias para a prevenção e correção dos mesmos, visando a uma
governação organizacional eficaz».

De uma forma geral, a maioria dos conflitos surgem porque uma das partes sente que
a outra está levando alguma vantagem desproporcional. Um sistema de gestão de conflitos
envolve acções preventivas e corretivas. Acções preventivas: criam condições favoraveis para
minimizar os conflitos interpessoais atravéz da implementação de praticas que resultam em
acordos, previamente negociados, envolvendo os colaboradores e/ou as partes interessadas.
Acções corretivas: são aplicadas quando o conflito já está estabelecido resultando em acordos
negociados por mediação ou conciliaçõa. Na impossibilidade de obter-se um acordo, o
conflito poderá ser resolvido atravéz da arbitragem e, em casos externos atravéz da justiça (
Araújo, 2009 .)

Para administrar ou gerir um conflito organizacional, pode-se empregar um dos

seguintes estilos:

Estilo de evitação: consiste na fuga do conflito. É empregado quando o problema é

corriqueiro, quando não há perspectiva de ganhar o conflito, quando se necessita de tempo
para obter uma informação ou quando um conflito pode ser desvantajoso. Estilo de
acomodação: visa resolver os pontos de menor divergência e deixa os problemas maiores para
depois. Estilo competitivo: consiste no comando autoritário, é empregado quando se faz
necessário tomar uma decisão rapidamente ou uma decisão impopular. Estilo de colaboração:
é empregue numa situação ganha – ganha, visto que todos os interesses podem ser reunidos
numa solução mais ampla (Chiavenato, 1999).

De acordo com Araújo (2009. p. 120), na realidade muitos dos conflitos são
denunciados de algo maior: a forma como o trabalho se organiza, a rígida divisão de tarefas, a
16
distribuição de tarefas, a distribuição de poderes (hierarquia) e, consequentemente, a
possibilidade, ou não, de autonomia que impede a criatividade, participação e interesse
envolvimento com trabalho desenvolvido, a desvalorização do trabalho, dificuldade de
crescimento profissional entre outras.

De acordo com Hageu (1988, p. 137) existem três tipos de conflitos.

Conflito em relações interpessoais: como as que ocorrem no ambiente interno das

organizações entre os seus colaboradores, gerando conflito muitas vezes ignorados
pelos gestores. Conflito em reuniões ou encontros: pode ser altamente disfuncionais
para a obtenção de resultados esperados, mas pode ser de grande valia. Conflitos em
negociações: quando se está negociando com os seus clientes, fornecedores, parceiros
em alianças ou mesmo com seus colaboradores internos, é de suma importância manter
a ideia de que ambas partes estão procurar uma solução ganha - ganha. Ninguém gosta
de sentir como se estivesse dando algo sem contrapartida da outra parte, em igual
proporção de valor. De facto, a maioria dos conflitos surgem porque uma das partes
sente que a outra está levando alguma vantagem desproporcional.

Portanto a gestão de conflitos nas organizações contemporânea é vital, têm uma

enorme importância na convivência sadia e harmonioso dos colaboradores, bem como o
desenvolvimento e crescimento.

17
 CAPÍTULO II- METODOLIGIA DO ESTUDO

Neste capítulo, importa especificar métodos e técnicas a serem utilizados para

suporte desta investigação começando com as suas conceitualizações. A investigação
científica não é um facto que surge aleatoriamente é preciso seguir-se determinadas regras
para que ela aconteça. Por metodologia entende-se como um conjunto de regras para o estudo
de uma ciência ou arte.

2.1- Métodos de pesquisa

Método, segundo Spositto (2004) é um caminho ou conjunto de procedimentos para

se chegar a um fim.

Freixo (2012, P. 144) diz que, «método qualitativo é o que estuda os acontecimentos
em situações reais, ou seja, integrados no terreno e os mesmos só podem compreender-se se
compreendermos a percepção e a interpretação feita pelas pessoas que nela participam».

2.3.Tipo de Estudo

«O tipo de estudo dedutivo parte de premissas gerais em busca de uma verdade

particular. Na dedução a conclusão apenas explicita ou reformula o que já havia sido dito
pelas premissas. O raciocínio dedutivo objectiva tornar explicita o conteúdo das premissas»
(Freixo 2011,P. 188).

Pesquisa bibliográfica

Este trabalho baseia-se em pesquisas bibliográficas e pesquisas de campo. Nas

pesquisas bibliográficas, o trabalho foi formulado a partir de análise das literaturas já
publicadas em forma de livros, obtenção de sugestões de pessoas com conhecimento na área,
de forma a ter uma visão mais ampla do tema.

A técnica de pesquisa documental

É aquela em que a fonte de colecta de dados está restrita a documentos, escritos ou

não, constituindo o que se denomina de fontes primárias. Estas podem ser feitas no momento
em que o facto ou fenómeno ocorre, ou depois, (Marconi & Lakatos, 2010) Pesquisa
documental se assemelha a pesquisa bibliográfica, todavia não foi editado, como cartas,
memorandos, avaliações (Martins & Theóphilo, 2007).

18
 2.4. – Técnicas de recolha de dados

Entende-se por técnica como conjunto de todos os processos que se serve uma
ciência para obtenção de seus próprios propósitos.

O questionário é o instrumento mais usado para recolha de informações, constituí um

dos instrumentos de colheita de dados que necessita das respostas escritas por parte dos
sujeitos, é constituído por um conjunto de questões que permitem avaliar opiniões dos sujeitos
ou qualquer outra informação (Freixo, 2009).

2.5. - Caracterização da unidade em análise

A caracterização da unidade em análise é o local onde irá incidir a pesquisa

científica. Para este caso, será realizada no Banco Comercial Angolano (B.C.A).

O estudo será desenvolvido no Banco Comercial Angolano BCA, sociedade anónima

de responsabilidade limitada, é um banco de capitais privados de residentes nacionais, com
sede em Luanda. Foi criado no dia 3 de Março de 1997, tendo iniciado as suas actividades ao
23 de Março de 1999. A referida instituição está constituída por 14 departamento, sendo que a
pesquisa será feita na Direcção de risco e crédito. A instituição sita na Província de Luanda,
Município das Ingombotas, distrito do kinaxixi, rua comandante Bula.

2.6. - População e amostra

Zassala (2015, p. 85) «diz que deve ser indicada a população para a qual os
resultados poderão ser generalizados. Representa o grupo total do qual a amostra será retirada.
Tem que ser esclarecida a técnica de amostragem usada, a justificativa para a escolha dessa
técnica e o dimensionamento da amostra».

Entende-se por amostra uma parcela retirada de um conjunto da população, escolhido

para uma determinada pesquisa. Neste caso o público-alvo é constituído pelos profissionais
do Banco Comercial Angolano (B.C.A).

O estudo foi constituído por universo de 20 funcionários. A amostra foi de 13

funcionários e os dados foram colectados de forma aleatória estratificada.

19
 2.7. Critérios de amostragem

Em 2011, Freixo disse que uma amostra é constituída por um conjunto de sujeitos
retirados de uma população, constituindo a amostragem num conjunto de operações que
permitem escolher um grupo de sujeitos ou qualquer outro elemento representativo da
população estudada.

De acordo o Freixo (2011, p.183), entende-se por amostragem probabilística a

técnica que permite a selecção aleatória dos elementos de uma população para formar uma
amostra. A amostragem aleatória simples é a técnica onde cada elemento que compõe a
população alvo tem uma probabilidade igual de ser seleccionado para fazer parte da amostra.

No que concerne ao critério de amostragem para a constituição da amostra,

utilizamos o método de amostragem probabilística, neste caso especifico baseamos -nos na
técnica de amostragem aleatória simples.

2.8. Procedimentos

No que diz respeito a este ponto, queremos descrever os procedimentos descrever os

procedimentos investigativos utilizados no decorrer do presente trabalho, e realçar as
dificuldades encontradas no campo para a colheita de dados.

A pesquisa de campo consiste na observação de factos e fenómenos tal como

ocorrem, na colecta de dados e nos registos de variáveis que se presumem ser relevantes para
analisa-los, A pesquisa de campo, não deve ser confundida com a simples colecta de dados
sete último corresponde a segunda fase de qualquer pesquisa. (Marconi & Lakatos, 2010)

Durante a nossa ida ao campo, para a recolha de dados, depara-nos com inúmeras
dificuldades tais como dificuldades de ordem económica, também encontram dificuldades no
que diz respeito ao fornecimento de dados pessoais, não nos cedidos por parte dos inqueridos
os dados individuais a faixa etária.

20
CAPÍTULO III – APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.

Neste capítulo do nosso trabalho de investigação, apresentaremos e analisaremos os

resultados, que de facto são um grande desafio, atendendo a grande complexidade da
problemática em questão. Por outro lado, pretendemos fazer abordagem de tudo que constitui
material relevante que foi recolhido, indicando a constituição do público-alvo com o qual foi
possível a efectivação do mesmo, bem como a unidade de análise que forneceu este universo
populacional.

Os resultados foram apresentados em forma de tabelas, e em textos. Os inquéritos

foram realizados, em função dos aspectos mais importantes do tema, também pretendemos
abordar tudo quanto material e respostas recolhidas, mostrando o público-alvo pelo qual foi
necessário fazer as mesma pesquisas de campo.

O estudo contou com várias fases, tais como levantamento de dados e análise dos
resultados na sua elaboração, tivemos algumas dificuldades tais como: o acesso o facto de ser
uma instituição bancária, não tivemos acesso ou seja foi-nos negado o fornecimento das suas
faixa etária. Os mesmos foram inquiridos no momento em que exerciam as suas funções
laborais, Os questionários permaneceram com os profissionais durante três dias a pedido dos
mesmos para melhor interpretação do tema. Observou-se que o conflito existente no seio das
organizações, fazem parte do processo de vida dos seres humanos, e são necessários para que
haja desenvolvimento e evolução familiar, social, político e organizacional. Na epigrafe, ao
do decurso do nosso trabalho, foi notório verificar que, os conflitos são geridos e resolvidos
com base no maioritariamente são diálogo. Sendo o diálogo um elemento essencial na
resolução dos conflitos. Observou-se que os conflitos nas organizações têm vantagens e
desvantagens, tem vantagem quando são bem geridos e controlados.

Hoje, ninguém está isento desta problemática por tratar-se de assunto que envolve
relações humanas e ao mesmo tempo importante para a obtenção de objectivos da organização
em alguns casos. Por isso é que a gestão de conflitos constitui factor indispensável nas
organizações.

21
 Tabela nº 1- Perfil dos inqueridos segundo ao género

Género Frequência Percentage

m
Feminino 8 57%
Masculino 5 43%
Total 13 100%
Fonte: Inquérito por questionário resultado do estudo do campo

Os resultados apresentados na tabela acima supracitada, reflecte a superioridade do

género masculino e femininos resultantes do inquérito feito por questionário. Neste caso
temos os seguintes: (8) oito do sexo feminino que representam a maioria com 57% e (5)
Cinco do sexo masculino que correspondem a minoria com 43%. Neste caso leva-nos a
concluir que, a maioria dos profissionais desta direcção é composta por mulheres.

Os mesmos disponibilizaram-se para responderem as questões expostas, sobre

gestão dos conflitos nas organizações para dar maior sustentabilidade ao nosso tema.

Tabela nº 2 - grau de escolaridade

Nível Frequência Percentagem

Técnico médio 0 0%
Bacharel 0 0%
Licenciado 13 100%
Total 13 100%
Fonte: Inquérito por questionário, resultado do estudo de campo.

Tabela nº 2, como podemos observar nos apresenta o grau de escolaridade dos

trabalhadores inquiridos no Banco Comercial Angolano (sede). Vimos que os (13) treze
profissionais são licenciados a que corresponde a 100% e sente – se o vazio dos técnicos
médio e bacharéis pelo que são 0%. Os mesmos foram inquiridos no momento em que exercia
as suas funções laborais.

É importante a qualificação dos profissionais, porque o nível de escolaridade

influência de forma directa ou indirecta na transformação da pessoa no que diz respeito a
capacidade de observação, interpretação, tomada de decisões e a forma de pensar e agir, assim
22
a avaliação, o domínio de linguagem técnica, capacidade de comunicação oral e escrita e
habilidades para trabalhar em equipas. No nosso caso concreto seria a forma como agir diante
dos conflitos laborais, sendo o trabalhador elemento do processo produtivo. A qualificação é
fundamental, porque possibilita a firmeza do trabalhador, empregado e criar um ambiente de
trabalho satisfatório e agradável.

Em relação aos conflitos pensamos nós que, o nível de compreensão para a

resolução de conflitos e gerência dos mesmos seria melhor, uma vez que, todos possuem um
grau académico aceitável e como também poderia ser ao contrário, por que o facto de serem
todos licenciados pode haver descontentamentos de alguns ao compararem-se com os outros,
visto que, todos ostentam o mesmo grau académico, mas ainda sim, outros profissionais
encontram-se no topo da Hierarquia da empresa e outros não.

Tabela nº3

Na sua opinião as lideranças actuam,

buscando resolver os problemas de forma a Número Percentage
estabelecer um ambiente agradável dentro da m
empresa?

Sim 6 46%
Não 1 8%
Razoável 6 46%
Total 13 100%
Fonte: Inquérito por questionário, resultado do estudo campo

De acordo com tabela nº 3, em relação a questão feita 46% dos profissionais entende
que os líderes têm implementado regras adequadas de forma a estabelecer um ambiente
saudável dentro da organização de uma forma positiva, igualmente 46% entende que muitos
líderes buscam resolver os problemas de uma forma razoável, enquanto que 8% responderam
de forma negativa, dizendo que a actuação dos líderes neste contexto tem sido bastante fraca.

Sendo o líder um indivíduo inspirador, influenciador e motivador duma determinada

equipa, cabe a ele a responsabilidade de criar meios técnicos não só para a satisfação das

23
necessidades de todos. Cremos nós que com as condições criadas para todos isso irá ajudar a
manter um ambiente sadio e agradável, e possivelmente evitar possíveis conflitos dentro da
empresa. Uma das características importante do grupo é a presença de um líder que exerça
uma influência positiva sobre os outros e que se distingue pelas suas iniciativas, empenho e
atitudes. É ele que marca o destino da colectividade.

O papel do líder, independentemente do cargo que ocupa na organização, se resume

em administrar bens materiais e liderar pessoas gerando entusiasmo em todos os níveis de
trabalho.

Tabela nº 4

A má comunicação entre funcionários

podem influenciar o conflito dentro da Número Percenta
organização? gem

Sim 9 69%
Não 3 23%
Razoável 1 8%
Total 13 100%
Fonte: Inquérito por questionário, resultado do estudo de campo.

Observando os dados apresentados na tabela nº 4, referente a pergunta em questão,

69% dos profissionais inquiridos garante que sim, a má comunicação pode influenciar os
conflitos na organização, enquanto que 23% dizem que não influencia, 8% afirmam ser
razoável esta questão.

Segundo a opinião dos nossos inqueridos, 9 certificaram que a má comunicação é um

elemento influenciador de conflito nas organizações, o mesmo acontece quando os colegas
não partilham as mesmas ideias, quando há pontos de vista diferentes. Enquanto que (3),
funcionários não concordam com a afirmação.

Sendo a comunicação um processo que consiste na troca de informações entre duas

ou mais pessoas, (emissor e o receptor) torna-se um elemento fundamental para um bom
funcionamento de qualquer instituição, por que, é na boa comunicação onde se potencializa a
força humana da empresa e bem como, actualização dos colaboradores de uma instituição a
ter conhecimentos de uma eventual mudança que venha acontecer dentro da organização.
24
Quando a comunicação não fluir dentro de qualquer instituição, cria uma imagem negativa
que pode causar mau funcionamento da mesma.

Segundo Brabet (1991, p. 111 ), o papel da comunicação ao nível cognitivo ( acção

de adquirir ou observar conhecimento ), as comunicação veiculam as informações sem as
quais as actividades da organização não poderia ser realizadas correcta e coordenadamente.
As comunicações permitem aos diferentes intervenientes explicitar as suas ideias, enriquecer
o seu quadro de referencia e tornarem-se mais competentes. A nível da estratégia a
comunicação, é vector de informação e de relações, permite aos intervenientes atingir os
objectivos pessoais que fixaram de forma mais ou menos consciente. A informação pertinente
é um recurso essencial: o saber e poder.

A nível afectivo, a comunicação pode facilitar o investimento nas tarefas, nas

unidades de trabalho, na empresa, e pode ser gratificante e favorecer o estabelecimento de
relações com o chefe e com os subordinados.

O crescimento da comunicação interna eficiente dos gestores já provoca mudança

comportamental dos trabalhadores. Quem lidera deve conviver com a comunicação nas
organizações é uma forma de se relacionar com as diversas pessoas, para actuar na opinião
pública. ( Assad & Passdore, 2009 ).

Tabela nº 5

Como resolver os conflitos

dentro das organizações bancárias? Número Percentagem

Por diálogo 11 85%

Por agressão 0 0%
Outros 2 15%
Total 13 100%
Fonte: Inquérito por questionário, resultado do estudo de campo.

A tabela nº 5, referente a pergunta em questão «Como resolver os conflitos dentro

das organizações bancárias?». Como espelha tabela, 85% responderam, que os conflitos
dentro das organizações bancárias são solucionados por intermédio diálogo, e 15% disseram
que, os conflitos podem ser resolvidos por outros meios.

25
 Segundo o relato dos funcionários do banco comercial angolano, os questionados
afirmam que os conflitos dentro das organizações bancárias no caso do Banco Comercial
Angolano são resolvidos por intermédio de diálogo, porque também altera duma forma
agradável o clima organizacional. O dialogo é uma conversa interactiva entre duas ou mais
pessoas, que é também a base fundamental para fortificar relacionamentos entre os
trabalhadores, um dialogo saudável entre profissionais no trabalho faculta a interacção social.
Interacção social é percebida como um aspecto muito importante para a mudança do
comportamento das pessoas envolvidas no caso. Também pode se resolver o conflito através
de um compromisso, quando existe um compromisso entre o que pretendemos e o que os
outros pretendem é indispensável a existência de um acordo entre as partes. Recurso aos
órgãos competentes administrativos.

Considero o conflito como sendo um problema….deve-se encontrar acordos

criativos que satisfaçam ambas as partes, comunicar de maneira transparente, honesta e
correcta sobre as propostas, objectivos e necessidades da equipa. Evitar as ameaças e
demonstrar flexibilidade na sua posição como gestor.

Segundo a Lei n.º 20-A/92 da assembleia do povo que se aplica às empresas

privadas, mistas, estatais e cooperativas com mais de 20 trabalhadores, propõe-se no que diz
respeito à resolução dos conflitos colectivos de trabalho derivados da celebração ou revisão de
acordos colectivos de trabalho, os seguintes processos:

a) Conciliação: A conciliação é realizada pelo Magistrado do ministério público

junto órgãos competentes. Por exemplo: serviços da inspecção Geral do Trabalho (artigo
283.º O Ministério da P.S.S. convoca as partes;
b) Mediação: a mediação é um mecanismo de resolução extrajudicial de conflitos
da competência da inspecção geral do trabalho e as demais entidades autorizadas por lei.
(artigo 275.º) As partes solicitam ao MAPSS a designação de um medianeiro;
c) Arbitragem: com três árbitros dos quais dois nomeados por cada uma das
partes e o terceiro pelos árbitros das partes.
Fonte: Ministério da Administração Publica, (1998, p. 47)

26
 Tabela nº 6

O gestor, tem implementado políticas Número Percentag

para resolução de conflitos no BCA? em
Sim 5 42%
Não 3 25%
As vezes 4 33%
Total 12 100%
Fonte: Inquérito por questionário, resultado do estudo do campo

De acordo com a tabela nº 6, referente a pergunta em questão « o gestor, têm

implementado politicas para resolução de conflitos no BCA?». podemos observar que 42%
responderam sim, que os gestores, tem implementado políticas para resolução de conflitos no
banco comercial angolano, 25% entende que não, e 33% disseram que tem sido razoável.

O gestor é aquele indivíduo, dotado de autoridade e capacidade na mobilização e

utilização dos meios pela organização, e que ao mesmo tempo tenha capacidade de tomar
decisão diante de um conflito. As práticas e as políticas adoptadas pelas organizações são
estabelecidas, frequentemente pela alta administração da empresa, cabendo ao corpo de
gerência implementar e adoptar essas práticas (Tamó, 2006).

Tabela nº 7

Qual tem sido a actuação do gestor Número Percentag

perante um conflito dentro do BCA? em
Bom 3 23%
Mau 1 8%
Razoável 9 69%
Total 13 100%
Fonte: Inquérito por questionário, resultado do estudo de campo.

A tabela nº7, de acordo a pergunta em questão «qual tem sido a actuação do gestor
perante um conflito dentro do BCA?». Aos profissionais, 23% responderam a fraca actuação
dos gestores perante um conflito, 8% disseram que a actuação do gestor é péssima e 68%
disseram que tem sido razoável a actuação dos gestores na relação dos conflitos dentro do
banco comercial angolano.
27
 Em qualquer organização a existência de um conflito deixa sempre a organização
vulnerável. A tomada de decisões tardia e mesmo a falta de eficácia, gestores nas
organizações devem ser capazes de criar condições para o seu pessoal atingir os seus
objectivos individuais. Os gestores têm de jogar um papel fundamental, na resolução dos
conflitos nas organizações. Cabe a eles prever, organizar, comandar, coordenar e controlar,
defender a organização e faze-la funcionar de melhor maneira.

Segundo Chiavenato (2016, p 408) a questão fundamental «é como o gestor pode

administrar os conflitos de maneira a aumentar os seus efeitos positivos ou construtivos e a
minimizar os efeitos negativos ou destrutivos». Em geral cabe ao gestor, apesar de muitas
vezes ser um autor envolvido até a medula em certos conflitos. O gestor deve sempre buscar
uma solução construtiva, para tanto deve escolher adequadamente as estratégias de resolução
para cada caso.

Tabela nº 8

A inexistência de um código de ética, Número Percentag

proporciona o conflito dentro da organização? em
Sim 8 73%
Não 2 18%
Razoável 1 9%
Total 11 100%
Fonte: Inquérito por questionário, resultado estudo de campo.

Tabela nº 8, relativamente a pergunta em questão, «A inexistência de um código de

ética, proporciona o conflito dentro da organização?». 73% Responderam que sim, 18%
responderam a mesma questão dizendo que não e 9% dizem ser razoável.

O código de ética é um documento que busca explicar e valores os princípios de uma

determinada profissão ou empresa. São valores que devem ser praticados pelos profissionais
nas instituições. Também permite dar limites das relações que os profissionais devem ter com
os colegas. A sua inexistência pode causar desordem, discórdia e conflitos dentro das
organizações.

O código de ética dos profissionais leva em consideração a necessidade e o direito de

assistência e de prestar bem os seus serviços, os interesses do profissional e na sua
organização.
28
 CONCLUSÃO

No percurso do presente trabalho, fizemos uma abordagem sobre a gestão de

conflitos nas organizações, o seu impacto no desempenho das organizações, as principais
causas que estão na base dos mesmos e critérios utilizados para serem geridos. Assim
concluímos que, a existência de conflitos e sua gestão fazem parte das relações humanas nas
orgonizações. O seu impacto e as principais causas estão na base dos critérios utilizados para
serem geridos. No que diz respeito a hipótese formulada, que diz « O diálogo é o melhor
método para resolução ou gestão de conflitos», A mesma foi validada com base nas respostas
da tabela número 5 afirmaram que os conflitos são resolvidos à base do diálogo.

Quanto aos nossos objectivos específicos, foram alcançados. No primeiro, cujo teor é
«identificar as principais causas dos conflitos foi alcançado pois verificou-se na literatura
consultada ao apresentar-nos as várias causas dos mesmos entre elas: a necessidade de
escolher entre situações difíceis de conciliar, as divergências de opiniões, de interesse, de
avaliação entre duas partes.

Em relação o segundo que diz, «pesquisar os diferentes critérios utilizados para gerir
conflitos». Também foi alcançado com base na literatura que diz que para o gerenciamento
satisfatório dos conflitos é necessário conhecer o campo e actuar de forma a não agravar o
problema, começando pela identificai do tipo e a causa. Além dos aspectos ligados com os
objectivos, com o estudo concluímos, ou seja, entendemos também que os conflitos são
inerentes as relações humanas e nas organizações, as suas causas são multilaterais.

29
 SUGESTÕES

Pensamos que, ao abordarmos este tema de forma metódica, poderemos ajudar a

elucidar os gestores e não só sobre o tema, as causas e consequências de tais conflitos, apontar
vantagens e desvantagens e possíveis soluções para resolução destes.

Recomenda-se que os gestores destas organizações, usem o diálogo como caminho

para a resolução dos conflitos organizacionais. Igualmente, os gestores devem consultar
diversas literaturas que abordam sobre o assunto. Portanto acreditamos que esta temática não
se esgota neste trabalho, porque irá contribuir para um melhor conhecimento do assunto. E
contribuirá para o enriquecimento da bibliografia, facilitando desta forma aos futuros
pesquisadores, que possam de facto aprofundar o tema da gestão de conflitos nas
organizações.

30
 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFIA

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Zassala, C. (2015), Iniciação à pesquisa científica (3ª ed ). Luanda Angola Mayamba

editora.

32
APÊNDICE

Caro trabalhador da direcção de Risco e Crédito,

O questionário que acabas de receber refere-se a colecta de dados para a

realização do trabalho de pesquisa , requisito para a conclusão do curso de Administração
Pública. Trata-se de uma pesquisa sobre. Gestão de Conflitos nas Organizações, que tem
por objectivo, compreender o processo de gestão de conflitos nas organizações de forma
geral, bem como o seu impacto no desempenho das organizações.

Instruções para preenchimento

 Seu preenchimento é bastante simples.

 Não escreva o seu nome no formulário.
 Leia com atenção cada pergunta e responda com a maior abertura e
honestidade possível.
 Suas respostas serão mantidas em sigilo absoluto.

QUESTÕES
1-Como você considera o relacionamento entre os colegas de trabalho?
( )Bom
( )Mau
( )As vezes
2-Em relação ao ambiente físico você considera; O seu local de trabalho:
( )Bom
( )Mau
( )As vezes
3-As lideranças da empresa passam para o colaborador credibilidade e
confiança?
33
 ( )Sim
( )Não
As vezes
4- Como considera o relacionamento entre as lideranças e seus liderados?
( ) Bom
( )Mau
( ) As vezes
5-Na sua opinião as lideranças atuam, buscando resolver os problemas de forma
a estabelecer um ambiente agradável dentro da empresa?
( )Sim
( )Não
As vezes
6 - Conflitos pessoais entre os funcionários podem influenciar o clima dentro da
organização?
( ) Sim ( ) Não ( ) As vezes
7- Como resolver os conflitos dentro das organizações bancárias
( ) por dialogo
( ) por agressão
( ) outros
8- O gestor, tem implementado políticas para resolução de conflitos no BCA?

( ) Sim

( ) Não

( ) As vezes

9- Achas que o gestor age com bom censo na resolução de conflitos

( ) Sim

( ) Não

( ) As vezes

10- Qual tem sido a actuação do gestor perante um conflito dentro do BCA?

( ) Bem

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 ( ) Mal

( ) Razoável

11- Tem havido conflito entre os membros da família dentro da organização?

( ) Sim

( ) Não

( ) Outros

12- A inexistência de um código de ética proporciona o conflito dentro da

organização?

( ) Sim

( ) Não

( ) As vezes

13- Tem havido um código de ética que regula a falta de disciplina no BCA?

( ) Sim

( ) Não

( ) As vezes

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