SEMANA 08

Sumário
Conflito......................................................................................................3
Os Conflitos segundo Robbins..................................................................3
Os conflitos segundo Montana..................................................................4
As principais causas dos conflitos.............................................................5
Como tratar os conflitos no ambiente de trabalho.....................................6
Gestão de conflito.....................................................................................7
Como Lidar com os Conflitos....................................................................8
Aspectos positivos do conflito...................................................................8
A Evolução na Gestão de Pessoas...........................................................9
A Evolução de departamento pessoal até a gestão de pessoas.............10
Gestão por Competências....................................................................... 11
Gestão de pessoas com base em Competências...................................13
A importância do comprometimento de todos.........................................16

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Conflito
O que é um conflito?

O termo Conflito vem do latim Conflictus e se traduz como um choque entre duas coisas,
embate de pessoas que lutam entre si. É um estado de coisas onde duas ou mais partes
reclamam a posse da mesma coisa quando esta não pode ser possuída simultaneamente
pelas várias partes.

Os conflitos existem desde o início da humanidade e às vezes necessários. O seu impacto de-
pende muito da forma que são conduzidos, podendo ser negativos e causadores de problemas,
mas também pode ser fonte de ideias novas, podendo levar a discussões abertas, permitindo a
expressão e exploração de diferentes pontos de vistas, interesses e valores.

Nenhuma organização está livre de conflitos. Ele estará presente em vários momen-
tos, podendo beneficiar ou prejudicar, dependendo da sua condução. Da mesma
forma que os conflitos são responsáveis por sérias ameaças à estabilidade, clima e
relacionamento de uma organização, também podem agir de maneira construtiva.

Lidar bem com conflitos é algo complexo, mas possível.

E então? Vamos estudar mais detalhes sobre este tema?

Os Conflitos segundo Robbins

O autor Robbins (2002), faz algumas abordagens sobre o conceito de conflito nas seguintes visões:

Visão tradicional

Esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que, portanto, deveria ser evitado. O conflito era
visto como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança
entre as pessoas e um fracasso dos líderes em atender às necessidades e às aspirações de suas
equipes. A visão tradicional era consistente com as atitudes de grupo que prevaleciam nas décadas
de 30 e 40.

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Visão das relações humanas

Esta abordagem argumenta que o conflito é uma conseqüência natural e inevitável em qualquer
grupo, não sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva na
determinação do desempenho do grupo. A visão das relações humanas dominou a teoria sobre
conflitos do final dos anos 40 até a metade da década de 70.

Visão interacionista

Esta abordagem, que é a mais recente, propõe não apenas que o conflito pode ser uma força
positiva, como defende abertamente a tese de que algum conflito é absolutamente necessário
para o desempenho eficaz de um grupo. A principal contribuição desta abordagem, portanto, é
encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo constante de conflito suficiente para
manter o grupo viável, autocrítico e criativo.

Os conflitos segundo Montana

Já para Montana (2005) o conflito pode se dar entre duas ou mais partes, sendo individual ou em
grupo. Ele aborda os seguintes tipos de conflitos:

Conflitos internos

Ocorre quando duas ou mais opiniões opostas ocorrem em um único indivíduo.

Conflitos entre indivíduos

Os conflitos entre indivíduos dentro da organização são vistos como resultado de diferenças de
personalidade.

Conflitos entre indivíduos e grupos

O indivíduo que não concorda com as normas de comportamento do grupo ou com valores encontra-
dos na cultura organizacional estará em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organização.

Conflitos entre grupos

O conflito entre grupos é inevitável devido a dois fatores básicos da organização: a competição por
recursos escassos e pelos diferentes estilos gerenciais necessários para a operação eficaz de dife-
rentes departamentos.

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As principais causas dos conflitos
O ambiente organizacional, em função da pressão, stress, jogo de poder e interesses é
naturalmente propício aos conflitos. Há os conflitos gerados em função do trabalho, das ativi-
dades e aqueles causados por problemas de relacionamento e desgaste na convivência.

As principais causas de conflitos são:

●● Choques de interesses

●● Medo

●● Ansiedade

●● Frustração

●● Luta pelo poder

●● Mudanças estruturais

Normalmente quando as pessoas sentem-se inseguras, entram em posição de

ataque ou defesa e suas ações se contradizem com as palavras. Passam a criti-
car aqueles que os ameaçam ou amedrontam e a considerá-los como inimigos.
Neste cenário, fica fácil as partes entrarem em conflito.

Cuidado com os fatores abaixo! Eles naturalmente são causadores de conflitos:

●● Promessas que não são cumpridas.

●● Indiferença e atitudes indelicadas.

●● Discutir com o interlocutor.

●● Não dar retorno ao interlocutor.

●● Evitar responsabilidades pessoais.

●● Desculpar-se e nada mais.

●● Falta de respostas.

●● Tom de voz sarcástico e/ou prepotente.

●● Rejeição não-verbal.

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Como tratar os conflitos no ambiente de trabalho
As diferenças entre as pessoas não podem ser consideradas inerentemente boas ou más. Al-
gumas vezes, trazem benefícios ao grupo e ao indivíduo, outras vezes, trazem prejuízos ou re-
duzem a eficácia. Numa equipe de trabalho, as diferenças individuais trazem naturalmente
divergências que podem gerar desconfortos, estresse, discussões, impactando no funcio-
namento da mesma.

Normalmente, a partir das divergências de opiniões

e percepções, as pessoas se colocam em posições
contrárias. Essa postura pode gerar conflitos de me-
nor ou maior intensidade.”

São muitos os fatores que podem impulsionar um conflito, como os motivos, razões, grau de
importância, consequências e inclusive as vivências de cada um e para melhor gerenciá-los é
necessário entender aspectos como:

●● De acordo com a postura de cada um dos envolvidos no conflito, ele

poderá ter dimensões maiores ou não.

●● As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir.

As diferenças individuais são, portanto, inevitáveis e provocam consequências nas relações, muitas
vezes na forma de conflitos. Mas podemos buscar evitar, minimizar ou até mesmo ter benefícios.

Não existe uma estratégia ótima para administrar conflitos. Deve-se determinar a
natureza do conflito, ser eficiente na escolha da estratégia, preocupar-se em ouvir
o ponto de vista do outro e o uso do processo da solução de problema através da
decisão por consenso!

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A seguir, vamos conhecer algumas abordagens de autores sobre como lidar com os conflitos.

Gestão de conflito
Warren Schmidt e Robert Tannenbaum indicam quatro abordagens que podem ser utilizadas pelo
gestor de uma equipe na administração de um conflito:

1º) Evitar o conflito

Procurar formar grupos mais homogêneos, com maior afinidade em relação às opiniões, valores,
crenças, objetivos. Isso pode ocorrer também através da atuação do líder, separando a equipe
nas atividades e projetos de acordo com as afinidades de cada um, evitando assuntos polêmicos
em reuniões etc.

2º) Reprimir o Conflito

O líder pode controlar mais as situações de conflito, valorizando o trabalho em equipe, a coope-
ração e outros. Pode também agir no sentido de evitar punições, recompensar a concordância e
o consenso, mas de forma consistente. A repressão, no entanto, pode ocasionar problemas em
longo prazo, quando as diferenças não são externadas e tornam-se muito intensas. Diferenças
não desaparecem simplesmente por serem reprimidos ou ignorados.

3º) Aguçar as divergências em conflito

As situações de conflito são tratadas abertamente, reconhecendo as divergências e procurando

criar maneiras de expressá-las. Após o conflito exposto e resolvido, pode-se refletir sobre a apren-
dizagem, melhorias e mudanças necessárias. Nesta abordagem, o líder precisa ter clareza e saber
lidar com as consequências e limites do conflito para que não gere destrutividade junto à equipe.

4º) Transformar as diferenças em resolução de problemas

Quando as diferenças e divergências são vistas como oportunidades enriquecedoras, que passado, o
conflito será percebido em outra perspectiva: de aprendizagem, criatividade e solução de problemas.

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Como Lidar com os Conflitos
ESCUTE - para descobrir o problema

Escutar é importante por dois motivos:

●● Permite que as pessoas desabafem a sua frustração – isso é importante

para que eles se sintam melhor.

●● Possibilita descobrirmos o seu real problema ou insatisfação.

SONDE - para compreender e confirmar

●● As pessoas contrariadas nem sempre são claras. É fundamental pergun-

tar até entender completamente a situação.

DESCUBRA - e implemente soluções

É possível resolver os conflitos de forma eficaz quando se:

●● Conhece as necessidades do interlocutor.

●● Conhece todos os fatores que impactam na sua rotina de trabalho.

●● Possui equilíbrio emocional.

RECONSTRUA - o relacionamento, se necessário.

●● As questões emocionais também devem ser reparadas.

●● Faça algo para demonstrar que, resolvido o problema, o relacionamento

não foi abalado.

Aspectos positivos do conflito

Vivemos em uma época de constantes e rápidas mudanças em todos os campos, seja empre-
sarial, profissional ou pessoal. Diante disso, os conflitos tornam-se mais presentes, pois os sen-
timentos, o stress e a falta de equilíbrio emocional estão a cada dia mais aflorados, favorecendo
situações conflitantes, na maioria das vezes mais destrutivos do que construtivos.

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Mas os conflitos também trazem benefícios, dentre eles destacamos:

●● Previne a estagnação decorrente do equilíbrio e da concordância constantes.

●● Estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposição.

●● Descobre os problemas e busca soluções.

●● Funciona, verdadeiramente, como a raiz de mudanças pessoais, grupais

e sociais.

Você só aprendeu lições com aqueles que o admiram, sen-

tem ternura por você e permanecem ao seu lado? Você não
recebeu grandes lições daqueles que se emparelham com
você, disputando a passagem pelo mesmo caminho?”

Walt Whitman

A Evolução na Gestão de Pessoas

Como já vimos, a forma de gerir pessoas vem evoluindo muito com o passar dos anos e dentre as
principais transformações, podemos destacar:

ALTERAÇÃO NO PERFIL DAS PESSOAS: Do perfil obediente e disciplinado, prefere-se o autôno-

mo e pró-ativo, gerando a necessidade de uma cultura organizacional que estimule esta mudança.

DESLOCAMENTO DO FOCO DA GESTÃO DE PESSOAS POR MEIO DO CONTROLE PARA

O FOCO POR MEIO DO DESENVOLVIMENTO: O controle a supervisão constantes dão lugar à
gestão orientada para a ideia de desenvolvimento mútuo.

MAIOR PARTICIPAÇÃO DAS PESSOAS NO SUCESSO DO NEGÓCIO: As pessoas são vistas

não somente como recursos, mas como parceiras que podem contribuir e agregar valor ao negócio.

Hoje o talento humano é capaz de fazer a diferença. O papel do colaborador é mais participativo,
ele tem maior autonomia em suas atividades, cooperação nas decisões com seus gestores, facili-
dade na interação, aprendizagem, conhece a empresa e participa dos negócios.

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 Gerir pessoas não é mais um fator de uma visão mecanicista, sistemática, metó-
dica, ou mesmo sinônimo de controle, tarefa e obediência. É discutir e entender a
evolução entre as técnicas tidas como obsoletas com as modernas, que tem foco
na participação e no conhecimento.

Neste ambiente em que mudanças ocorrem com altíssima

velocidade, perceber tendências, visualizando as mudanças
antes que estas ocorram, passa a ter um valor extraordinário
como fator decisivo de sucesso e, às vezes, da própria sobre-
vivência.”

Michel Scott Morton

A Evolução de departamento pessoal até a gestão de

pessoas
Nas últimas décadas a atuação em relação às pessoas da organização passaram por muitas
mudanças. Historicamente, esta atuação inicialmente agia de uma forma quase mecânica, onde
predominava obediência e a execução da tarefa, do ponto de vista dos empregados, e ao chefe
cabia, o controle centralizado. Atualmente a realidade é diferente: os empregados são chama-
dos de colaboradores, e os chefes de gestores.

1. Empregado: indivíduo que tem um emprego.

2. Colaborador: indivíduo que colabora.

3. Chefe: indivíduo encarregado de dirigir um serviço.

4. Gestor: do latim gestore - gerente; administrador de bens

alheios.

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Há algum tempo atrás a área responsável pelas pessoas chama-se departamento pessoal e
tinha foco administrativo: admissões, pagamento, rescisões e cumprimento da lei. A evolução
e percepção sobre a importância das pessoas trouxe também uma nova nomenclatura:
Recursos Humanos.

Atualmente a área de Recursos Humanos, hoje chamada de Gestão de Pessoas, com o objetivo
de ser um instrumento de transformação dentro da organização onde as pessoas são vistas com
o poder de gerar diferenciação e são tratadas pelas empresas que já se deram conta disso, como
um fator competitivo e que agrega muito valor ao negócio.

Constantemente surgem novas ferramentas e metodologias que prometem ser a solução

para uma gestão de pessoas mais eficaz. Algumas não passam de modismo, outras, compro-
vadamente contribuem efetivamente para gerir melhores os talentos da empresa. A gestão
por competências é um exemplo positivo disso.

A partir de agora nós vamos conhecer um pouco mais sobre esta ferramenta.

Gestão por Competências

Conceitos

Scott B. Parry, diz que competência consiste em agrupamento de conhecimentos, habilidades e

atitudes correlacionadas, que afetam parte considerável da habilidade de alguém e que se rela-
ciona com o desempenho, podendo ser medido segundo padrões pré-estabelecidos e melhora-
dos por meio de treinamento e desenvolvimento.

Um dos conceitos mais conhecidos de competência é simbolizado pela sigla CHA, conforme
figura abaixo:

Mesmo com um conceito, inicialmente, voltado para o conjunto de conhecimentos, habilidades

e atitudes, o mais importante é analisarmos em como estes recursos são mobilizados. Ou seja,
como este conjunto é tratado pelos profissionais e organizações.

Segundo a autora:

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 Ser competente está relacionado com um bom desempenho
numa determinada tarefa, o que não garante que esse de-
sempenho será bom sempre. Foi competente por casualida-
de. Ter competências para a realização de uma tarefa signi-
fica ter conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis
com o desempenho dela e ser capaz de colocar esse poten-
cial em prática sempre que for necessário. Então podemos
definir competência como um conjunto de conhecimentos,
habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao
indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas,
em qualquer situação.” (RABAGLIO, 2001, p.3)

Contextualização

Nunca se ouviu falar tanto em competências como nos últimos anos. Ao mesmo tempo em que
pode parecer mais um termo do mundo corporativo, essa palavra começou a interferir direta-
mente no desempenho e na avaliação dos funcionários e para alguns gestores, passou a ser
encarada como um mistério, visto que muitos não sabem como defini-la e aplicá-la na prática.

Essa crescente utilização do termo “competência” nos faz refletir sobre o que este conceito pode
trazer de novo em termos práticos para a gestão das organizações. O que torna o tema ainda
um tanto obscuro, é que ainda existem muitas dúvidas, principalmente em torno da maneira pela
qual os conceitos vem sendo adotados. Muitos entendem estar tratando de competência, mas de
fato, estão recorrendo a outros conceitos, como os de qualificação, atribuições, performance e
objetivos. De acordo com Resende:

Tem-se discursado e escrito muito, nos tempos atuais, a res-

peito de competência e de outros atributos pessoais sinôni-
mos e similares. Um observador atento verifica, entretanto,
impropriedades, divergências e, às vezes confusas no uso
desses conceitos. O tema ficou em grande e rápida evidên-
cia, resultando no fato de eu há mais demanda para se tratar
do assunto do que gente preparada para tal. Como os con-
ceitos relacionados com competência, provavelmente, terão

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 por sua importância e atualidade uma crescente aplicação
em diversos setores de atividade, será desejável que eles
sejam nivelados e afinados.”

Como estamos tratando do Fator Humano da Qualidade, vale destacar que o

tema sobre competências consta na Norma ISO 9000 (item 6.2), apresentan-
do algumas ações que a empresa precisa cumprir no dia-a-dia, a exemplo da
necessidade de se determinar competências; fornecer treinamentos; avaliar a
eficácia das ações executadas pelas equipes; assegurar a consciência quanto à
pertinência e à importância das atividades desempenhadas pelos funcionários,
bem como contribuir para que os objetivos da qualidade possam ser atingidos.

Gestão de pessoas com base em Competências

Com a Gestão por Competências, a empresa consegue valorizar os seus recursos humanos, bem
como passa a oferecer condições para que os funcionários percebam a necessidade de se preo-
cupar com o autodesenvolvimento. Esse processo permite que as necessidades do treinamento
sejam apontadas de forma mais eficaz, pois define as competências propostas pela empresa, que
o profissional deve desenvolver. Através deste processo a empresa poderá obter, consequente-
mente, maior produtividade; ambiente participativo; comprometimento dos funcionários; gerências
e equipes mais fortalecidas; foco em resultados; competitividade e diferencial no mercado.

São as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de

conhecimentos da organização, concretizam as competências
organizacionais e fazem sua adequação ao contexto. Utilizan-
do de maneira consciente o patrimônio de conhecimento da
organização, as pessoas conferem-lhe validade ou implemen-
tam as modificações necessárias para seu aprimoramento. A
agregação de valor dos indivíduos é, portanto, sua contribui-
ção efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização,
o que lhe permite manter suas vantagens competitivas ao lon-
go do tempo.” (DUTRA, 2001)

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Com base nisso podemos perceber que a Gestão por Competências abrange todos os subsiste-
mas de gestão de pessoas, com foco em COMPETÊNCIAS.

A importância e impactos da Gestão por Competências

Poucas são as empresas que conseguem construir e manter um modelo de gestão por competên-
cias que atinja o seu objetivo maior: agregar resultados ao negócio e às pessoas. Na história da
administração, são muitos os modelos de gestão que surgiram, permaneceram ou desapareceram.
Muitos com contribuições de extrema importância, outros sem muita relevância, e ainda os piores:
aqueles que são implantados por que todos estão fazendo, sem levar em conta a cultura organiza-
cional, sua situação atual e reais necessidades e expectativas.

Ao se pensar em Gestão por Competências, o primeiro passo é obter o envolvi-

mento e a adesão das pessoas-chave no processo, portanto conseguir a sensibi-
lização e o comprometimento de todos é imprescindível.

A sensibilização pode ser conquistada de várias formas, dentre elas:

●● Promoção de reuniões de apresentação do modelo.

●● Realização de fóruns e seminários de discussão.

●● Participação em palestras e em cursos externos.

●● Bem como através dos veículos internos de comunicação.

As organizações sociais e as pessoas sempre precisaram ter

e, principalmente, mostrar competência. Como começa a fi-
car mais evidente agora, trata-se de um requisito fundamen-
tal para o bom desempenho de pessoas e organizações.”
(RESENDE, 2000, p. 3)

Acesse o link sobre as novidades para recursos humanos

http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Entrevista/5155/iso-10018-traz-novi-
dades-para-recursos-humanos.html

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Ao concluirmos a nossa semana de estudos, destacamos que quando o processo de implanta-
ção da Gestão por Competências tiver uma condução adequada e um ambiente propício, com
as pessoas envolvidas, comprometidas e capacitadas, ela passa a ser vista como um Sistema
Integrado de Gestão de Pessoas, onde todos os seus subsistemas ficam interligados e interde-
pendentes, conforme mostra a figura abaixo:

Portanto, todos os processos de gestão de pessoas podem ser baseados em competências:

●● Seleção por Competências.

●● Avaliação de Competências.

●● Desenvolvimento de Competências.

●● Remuneração por Competências.

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A importância do comprometimento de todos
Se a empresa quiser adotar a gestão por competências como uma ferramenta que irá agregar
valor ao negócio e dar suporte para a gestão das pessoas, é necessário que o mapeamento das
competências seja levado tão a sério quanto o planejamento estratégico e alinhado a ele.

O entendimento da competência passa pela visão da dimensão

estratégica (corporativa) e da dimensão individual. A primeira
trata das competências organizacionais e se refere à empresa
como um todo. A segunda trata da competência das pessoas
que trabalham na organização.” (RUANO, 2003, p. 23)

Desta forma, a empresa estará mostrando quais competências têm valor para seu negócio e,
consequentemente, estará sinalizando aos seus funcionários o caminho que deverão seguir para
que os objetivos sejam atingidos, ou seja, o que precisam desenvolver e onde já estão bem dire-
cionados. Conduzindo o processo sob este enfoque, é difícil imaginar algo passageiro ou mesmo
como um modismo, mas é fundamental que a empresa tenha clareza das suas necessidades,
bem como de que forma pretende conduzir a gestão das pessoas a partir daí.

O grande objetivo da Gestão por Competências é criar um mo-

delo onde competências para cada função dentro da empresa,
isto é elaborar um mapeamento de competências que façam
parte das estratégias de competitividade e diferenciação no
mercado de trabalho.” (RABAGLIO, 2001, p.7)

Como podemos ver, o foco que a Gestão por Competências pode nos dar é de uma atuação es-
tratégica em relação à gestão de pessoas, ou seja, fazer com que as estratégias organizacionais
saiam da cúpula e sejam incorporadas em toda a organização, sendo vista de forma integrada,
ampliada e sistêmica.

Acesse o link sobre gestão e competências

http://www.rh.com.br/Portal/Carreira/Artigo/4942/carreira-gestao-competencia-o-
-cgc-do-futuro-uma-visao-helicoptero.html

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