1

Cyro Barretto

Consultor organizacional com experiência na implantação e

gerenciamento de empreendimentos em arranjos produtivos em
Angola, Argentina, Bolívia, Brasil, China, Colômbia, EUA, México,
Peru, Venezuela, Uruguai e Paraguai, atuando há 30 anos no
segmento de Petróleo e Gás; Doutorando em Administração e
Finanças pela Montemorelos University; Mestre em Sistemas de
Gestão pela Universidade Federal Fluminense; MBA em
Gerenciamento por Projetos pela Fundação Getúlio Vargas; MBA em
Organização e Estratégia pela Universidade Federal Fluminense;
Professor dos Programas de MBA da Universidade Católica de
Petrópolis; Professor dos Programas de MBA da Montemorelos
University; Professor dos Programas de MBA da Universidad
Peruana Unión; Auditor Líder das Normas ISO 9001(Qualidade), ISO
14001(Meio Ambiente), ISSO 45001 (Saúde e Segurança) e NBR
16001 (Responsabilidade Social). Membro da ABNT - Associação
Brasileira de Normas Técnicas; Membro do CB 25 - Comitê Brasileiro
da Qualidade; Membro do CB 38 - Comitê Brasileiro de Meio
Ambiente; Membro da CEE-109 - Comissão de Estudo Especial de
Segurança e Saúde Ocupacional Membro da CEE-111 - Comissão
de Estudo Especial de Responsabilidade Social

2
 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

1. CONFLITO: UMA VISÃO GLOBAL

“Se você não faz parte da solução, então faz parte do problema.
Neste caso você não tem nada a contribuir só a atrapalhar”.

Administrar conflitos é chegar a um acordo, por meio do diálogo

e da comunicação, onde as partes envolvidas saem comprometidas
e satisfeitas com os resultados, cientes de que, ao final, houve um
ganha-ganha.
Conflitos fazem parte de nossa vida pessoal e profissional. O
conflito pode não ocorrer diariamente, mas, com certeza, aparece
com bastante frequência – às vezes, aparece até demais. No
entanto, por ser recorrente em nossas vidas, precisamos descobrir a
melhor maneira de lidar com ele, em vez de simplesmente achar que
ele irá embora.

1.1 – Visão Positiva de Conflito

No ambiente de trabalho, o conflito era entendido de forma

negativa, algo a ser evitado a todo custo. Associado a
comportamento indesejável, era visto como uma característica de
indivíduos que não conseguiam se relacionar com os outros, que não
faziam parte da equipe ou, simplesmente, não se encaixavam. A
melhor maneira de lidar com o conflito era evita-lo.
Atualmente, o conflito é visto de forma bem diferente. Segundo
especialistas organizacionais, o conflito é um fenômeno normal e
natural. É claro que sim. Além disso, é visto como uma dinâmica
interpessoal e, quando tratado de maneira correta, pode ser ao
menos administrado, muitas vezes resolvido e, provavelmente, terá
resultados bastante criativos.
É essencial reconhecermos a importância de se lidar com o
conflito, em vez de adotar a tradicional reação de evitá-lo.

3
1.2 – Mitos Sobre Conflito

1.2.1 – O Conflito é uma disfunção no Ambiente de Trabalho

Pode ser, mas não necessariamente. Quando administrado de

maneira eficiente, o conflito pode ajudar a garantir que as metas e
objetivos serão alcançados dentro do seu departamento, talvez em
outros departamentos e até, mesmo, em toda a organização.

1.2.2 – O Conflito representa uma ruptura na comunicação

Pelo contrário. As pessoas podem interpretar uma questão de

várias maneiras diferentes. Embora o conflito possa representar uma
ruptura inicial na comunicação, pode também fornecer a
oportunidade de esclarecer questões ou atingir resultados mais
criativos.

1.2.3 – Se evitado, pode ser que o conflito desapareça

Normalmente não. Questões menos importantes podem, às

vezes, se resolver sozinhas. Freqüentemente, porém, é preciso
enfrentar as situações conflitantes para poder administra-la.

1.2.4 – Todos os conflitos podem ser resolvidos

Isso seria bom, não é? No entanto, as pessoas possuem

valores diferentes e, às vezes, simplesmente não conseguem chegar
a um acordo sobre determinados assuntos. Não é possível resolver
todas as divergências, mas pelo menos, é possível administrar a
maior parte delas.

1.2.5 – O conflito sempre resulta em um vencedor e um perdedor

Não é verdade. Há várias saídas possíveis para um conflito. De

fato, quando há vontade recíproca para resolver as diferenças, você
pode aumentar as chances de um resultado “ganhar/ganhar”.

4
1.3 – Verdades Sobre Conflito

1.3.1 – Conflitos irão ocorrer

Sem dúvida. Trata-se de uma dinâmica inerente à interação

com outras pessoas. A questão mais importante é o que fazer quando
ele ocorre.

1.3.2 – É possível administrar a maioria dos conflitos

Você não pode consertar tudo. no entanto, é possível

administrar a maioria das divergências, ou todas elas. Existem pelo
menos cinco opções a sua disposição: Competição, Acomodação.
Afastamento, Acordo e Colaboração. Novamente, você pode
concordar em discordar. Na maioria das vezes, uma dessas opções
lhe permitirá administrar as divergências.

1.3.3 – O conflito pode ajudar a formar relacionamentos

Isso pode parecer contraditório, mas é verdade. Ao tentar lidar

com divergências que sejam importantes para você, é possível
fortalecer relações com chefes, colegas e empregados. Uma primeira
impressão ou opinião negativa podem ser interpretadas de maneira
diferente após novas discussões, o que normalmente resulta em uma
mudança em seu modo de ver os outros e vice-versa.

1.3.4 – O conflito pode motivar uma mudança

Com certeza, isso é possível. Ao administrar divergências, você

pode tornar-se introspectivo. Através de um exame pessoal, suas
habilidades de comunicação podem revelar algumas características
comportamentais que, talvez, levem a uma mudança de fato.

1.4 – Por que lidar com o conflito ?

Nos temos atuais, a capacidade de administrar conflitos é

concebida como uma prática interpessoal extremamente importante
que precisa ser altamente desenvolvida, principalmente por três
motivos:
5
1.4.1 – Para gerenciar mudanças

As empresas estão mudando a um ritmo mais acelerado do que

nunca. Embora algumas estejam crescendo outras estão diminuindo.
Mas sejam quais forem as mudanças, elas normalmente anunciam o
aparecimento de muitos tipos de conflitos.

1.4.2 – Para entender diferenças culturais

Com a globalização, os ambientes de trabalho tendem a

empregar cada vez mais pessoas culturalmente diferentes. Com isso,
sal capacidade de aceitar, atender e responder de maneira positiva
aos diferentes valores culturais vai se tornando cada vez mais
importante.

1.4.3 – Para se tornarem membros ou líderes de equipes eficientes

Nos últimos anos, o conceito de equipe foi ampliado e

renovado. Com o surgimento de conceitos com o de Gestão da
Qualidade Total (TQM), passou a ser dado um enfoque muito maior
à formação de equipes. Sabemos que o trabalho em equipe gera
conflitos, mas o resultado final é um importante aspectos a ser
considerado. O conflito foi tratado adequadamente ou na sua
administração feriu o objetivo geral da equipe?
Por que, então, lidar com o conflito? Resumindo: sem a
capacidade de administrar conflitos, você não pode ser bem-
sucedido em sua organização. Seja qual for o seu cargo – membro
do pessoal de apoio ou da gerência, membro ou líder da equipe –
sua capacidade de administrar divergências de maneira eficaz é um
fator decisivo para o seu sucesso pessoal e profissional.

6
2. PRINCIPAIS CAUSAS DE CONFLITOS

Existem dois tipos principais de conflito no ambiente de

trabalho: interpessoal e organizacional.

2.1 – Conflito Interpessoal

O conflito interpessoal ocorre quando duas ou mais pessoas

concebem ou avaliam uma situação de maneira diferente.

2.1.1 – Principais causas de conflitos interpessoais:

A) Preconceito / Tendência.
São basicamente conflitos de personalidades alicerçados em
conceitos prévios de vida, ou seja, pré-conceitos. Esses preconceitos
dizem respeito a idade, sexo, raça, deficiência física ou mental,
ideologia política, religião, classe social, etc.

B) Diferença de percepção e valores.

A maioria dos conflitos resulta das várias maneiras diferentes como
as pessoas vêem o mundo. Essas visões, muitas vezes
incongruentes, são atribuíveis às diferenças de criação, cultura, raça,
experiência, educação, ocupação, classe sócio-econômica e outros
fatores ambientais.

C) Grosseira / Teimosia.
Algumas pessoas passam pela vida com uma atitude agressiva e
parecem procurar motivos para “entrar em combate” em todos os
ligares.

D) Sensibilidade excessiva / Mágoa

Isso ocorre quando, por causa do pouco amor-próprio, insegurança
ou conflito em sua vida, uma pessoa se sente facilmente atacada pela
crítica ou algum outra demonstração de fraqueza.

E) Diferenças sobre fatos.

Um fato é constituído de dados que podem ser quantificados ou de
um evento que pode ser documentado. As discussões sobre fatos,
por sua característica, não precisam durar muito tempo, já que são
7
analisáveis e verificáveis. Mas uma afirmação como “É um fato que
voe é insensível aos meus sentimentos” não é documentável nem
quantificável e, portanto, reflete na verdade uma diferença de
percepção.

F) Competição pela supremacia.

Isso ocorre quando uma pessoa procura sobrepujar ou eclipsar outra.
Pode-se ver isso quando dois empregados competem por uma
promoção ou pelo poder relativo na empresa.

G) Mal-entendido
A maioria dos aparentes conflitos interpessoais são, na verdade,
panes de comunicação. A boa comunicação é um dos maiores
eliminadores de obstáculos. Mas feita de forma inapropriada, ela
poderá produzir mais malefícios do que bem.

H) Expectativas não satisfeitas

As expectativas não satisfeitas são a causa básica dos divórcios,
demissões, conflitos e outras formas de rompimento de relação.

2.2 – Conflito Organizacional

O conflito organizacional não é baseado em sistemas de valores

pessoais; é um produto de processos dinâmicos em constante
modificação dentro de uma estrutura. Quando não recebem a devida
atenção esses processos geram conflitos dentro da empresa. Se
essas forças se chocarem com valores pessoais também pode
ocorrer um conflito interpessoal.

2.2.1 – Principais causas de conflitos organizacionais

A) Mudança

É comum ocorrerem mudanças dentro de uma organização, e

deve-se esperar que elas ocorram. Novas políticas, mudanças nos
procedimentos operacionais e uma certa rotatividade de pessoal são
mudanças internas comuns a todas as organizações. Fatores
externos, como a legislação municipal, estadual e federal, também
podem fazer com que uma empresa e4xecute mudanças específicas.
8
No entanto, existem outras formas de mudança mais drásticas. Em
algumas empresas, reorganizações e rightsizing (jargão tecnicista
para demissões) podem espalhar um sentimento de pânico,
ameaçando a segurança de emprego de todos. Até mesmo o
crescimento pode gerar conflitos. Embora normalmente o
crescimento seja visto de maneira positiva para uma empresa,
ocorrem falhas na comunicação, as responsabilidades mudam, e as
relações de subordinação podem ser confundidas. Mudanças dentro
de uma organização definitivamente geram conflitos.

B) Metas e Objetivos Conflitantes

Isso normalmente é o resultado de comunicação e

planejamento deficientes. As metas e objetivos de um departamento
podem se chocar com os de outros. Uma melhor comunicação entre
os chefes de departamentos normalmente é suficiente para resolver
a questão.

C) Recursos Limitados

Recursos limitados referem-se a praticamente tudo: poucos

empregados, falta de espaço, falta de dinheiro, equipamentos
obsoletos, e assim por diante. Esses e outros problemas podem
gerar conflitos operacionais por limitarem o desempenho que se
espera dos indivíduos, departamentos e talvez até mesmo da
organização como um todo.

D) O Efeito Dominó

O efeito dominó é o resultado de um planejamento deficiente e

falhas na comunicação. Ocorre quando as atividades de um
departamento causam impacto direto sobre as atividades de um
outro departamento, cujas causam impacto sobre outro
departamento, e assim por diante.

Exemplo: O diretor de vendas prometeu aos seus empregados

uma viagem com todas as despesas pagas para Cancun se eles
aumentassem as vendas de um produto x em 158 por cento no
trimestre seguinte. A equipe de vendas ficou muito animada, e as
9
vendas começaram a aumentar imediatamente. Contudo, ninguém
avisou ao departamento de produção, que ficou imediatamente para
trás; ou ao departamento de distribuição, que não possui caixas
suficientes para o produto x caso a produção consiga alcançar a meta
estabelecida; ou ao serviço de atendimento ao cliente, que com
certeza ficará envolvido no processo quando os produtos x não
chegarem ao mercado, conforme prometido pelos vendedores que
queiram ir para Cancun. Nesse exemplo, a responsabilidade do
diretor e vendas é informar aos demais chefes de departamento a
mudança proposta para que estes possam fazer os ajustes
necessários com antecedência, e não após o fato ter ocorrido.
Como o conflito organizacional pode causar outras
divergências interpessoais com muita facilidade, é responsabilidade
da alta gerência, chefes de departamento e supervisores minimizar
os efeitos dessas fontes de conflito através de comunicação eficiente
uns com os outros e com seus empregados.

3. AS CINCO FORMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

Conforme afirmamos no Capítulo 1, o conflito é inevitável. No

entanto, a verdadeira questão é como lidar com ele. Nem sempre
podemos evita-lo ou solucioná-lo, mas normalmente é possível
administra-lo e chegar a uma conclusão. A seguir apresentamos
cinco métodos para administração de conflitos e algumas aplicações
apropriadas para cada um.

3.1 – Competição (Ganhar/Perder)

Na administração de conflitos, a ênfase na Competição reflete

uma tentativa de dominação total. A filosofia adotada é “quem ganha
consegue tudo”. normalmente o objetivo é vencer o conflito a
qualquer custo, e não buscar a solução mais apropriada para todos
os envolvidos.

A relação Ganhar/Perder é baseada no poder. Você usa todo o

poder ao seu alcance para fazer com que as outras pessoas tenham
a mesma opinião que você. Capacidade de argumentação, cargo
ocupado na empresa, sanções econômicas, coerção e autoridade

10
são algumas das estratégias comumente utilizadas no enfoque
Competição.

Essas características podem levar a acreditar que a Competição

seria raramente útil no local de trabalho. No entanto, há momentos
em que a abordagem ganhar/perder é apropriada.

3.1.1 – Utilização apropriada do enfoque Competição

• Em emergências, quando são necessárias ações rápidas e

decisivas
• Quando é preciso implementar mudanças impopulares
• Quando outros métodos já foram utilizados e não tiveram efeito
• Em relações de trabalho onde há uma atmosfera de pouca
confiança

3.2 – Acomodação (Perder/Ganhar)

O enfoque Acomodação é o contrário da Competição. Nesse

método, você deseja abrir mão da sua posição, aceitando a de outra
pessoa. Embora possa parecer, na verdade não se trata de um
comportamento não afirmativo. No entanto, Não Afirmativos muitas
vezes adotam o método Acomodação como única opção para
enfrentar o conflito. Essa, porém, é uma aplicação inadequada da
Acomodação, pois demonstra que a pessoa não deseja tentar
resolver as divergências, preferindo evitar uma situação
desagradável.
A aplicação eficaz do enfoque Ganhar/Perder vem de uma
posição afirmativa. Na verdade, você pode optar afirmativamente por
ser não afirmativo por outras razões que não a timidez ou o
afastamento.

3.2.1 – Utilização apropriada do enfoque Acomodação

• Quando é mais importante preservar a relação do que discutir

sobre o assunto
• Quando o assunto é mais importante para a outra pessoa do
que para você
• Quando você quer indicar um grau de bom-senso
11
• Quando você quer incentivar os demais a expressar seus
próprios pontos de vista
• Quando você quer que os outros aprendam atreves de suas
próprias escolhas e ações

3.3 – Afastamento (Perder/Perder)

À primeira vista, o enfoque Afastamento pode parecer

inadequado para resolver divergências. Quando aplicado de maneira
não afirmativa, indica uma falta de vontade de cooperar, não
reconhecimento da existência de problema, ou distanciamento de
uma situação ameaçadora.
Ao adotar o Afastamento dessa maneira, você perde tanto
ganhos pessoais quanto possíveis contribuições para a relação de
trabalho. É conhecido como relação Perder/Perder, pois nenhuma
das partes consegue ao menos lidar com a questão, quanto mais
administrá-lo ou resolve-la.
No entanto, quando aplicado de forma adequada, o
Afastamento pode, na verdade, ajudar a resolver divergências entre
duas pessoas. Exemplo: No meio de uma dispersão em que não se
está chegando a lugar algum, o Afastamento ou dispersão
temporários dão a cada parte um tempo para esfriar: “Felipe, isso não
está levando a lugar nenhum. Por que não damos uma parada e
discutimos essa questão mais tarde, quando nós dois estivermos
mais calmos?”
Quando esse procedimento é adotado, é importante que a
pessoa que “pediu um tempo” volte a tocar no assunto
posteriormente. Se isso não ocorrer, a dispersão temporária poderá
ser vista como manipulação, utilizada apenas para ignorar ou evitar
totalmente o assunto.

3.3.1 – Utilização apropriada do enfoque Afastamento

• Se os demais conseguirem resolver o conflito de maneira eficaz

• Se ambas as partes considerarem a questão pouco significativa
• Se o impacto negativo da própria situação for muito prejudicial
ou desgastante para as partes envolvidas
• Se for necessário mais tempo

12
• Se as duas partes precisarem de uma chance para esfriar a
cabeça

3.4 – Acordo (Ganhar/Perder – Ganhar/Perder)

O enfoque Acordo para solução de conflitos envolve

negociações, revezamentos, trocas e um alto grau de flexibilidade. É
chamado relação Ganhar/Perder – Ganhar/Perder, pois, apesar de
ganhar parte do que deseja, você também abrirá mão de algum outro
interesse seu.
É importante decidir com antecedência quanto você deseja
ceder antes de começar a negociar. Em outras palavras, você precisa
estabelecer limites. Isso não significa necessariamente que você terá
que abrir mão de tudo que ultrapassar esse ponto; estabelecer limites
com antecedência lhe mostra o âmbito dentro do qual você pode
negociar de maneira eficaz.
Ao adotar o Acordo para resolver divergências, você demonstra
interesse não só por seus próprios objetivos, mas também pela
comunidade do relacionamento. O Acordo é uma tentativa de se
chegar a um consenso. Ambas as partes saem ganhando em alguns
aspectos da discussão, abrindo mão de outros.

3.4.1 – Utilização Apropriada do Enfoque Acordo

• Para chegar a um determinado comum quando ambos os lados

têm igual poder
• Para chegar a um consenso quando ambas as partes têm
metas que competem entre si
• Para obter solução temporária para questões complexas
• Para chegar a uma solução em circunstâncias difíceis ou sob
pressões relativas a prazos reduzidos
• Para manter objetivos pessoais, preservando, ao mesmo
tempo, o relacionamento existente

3.5 – Colaboração (Ganhar/Ganhar)

A Colaboração é considerada o melhor, porém o mais difícil

método de administração de divergências entre duas pessoas.
Quando adotam esse método para resolver conflitos, os dois lados
13
estão extremamente preocupados com várias questões e com a
continuidade do relacionamento. É um enfoque tanto afirmativo
quanto colaborador.
A Colaboração também tenta estabelecer um clima que
permitirá a cada pessoa examinar e entender o ponto de vista do
outro. É chamada relação Ganhar/Ganhar, pois envolve a
identificação das áreas em que há concordâncias e divergências, a
avaliação de alternativas e escolha de soluções que contam com
todo o apoio e comprometimento de ambas as partes.
Esse tipo de solução de problemas requer uma atmosfera de
confiança, revelação de planos particulares e vontade de ser criativo
na busca de ações decisivas. Além disso, deve-se concordar em
relação a algumas condições para que se possa atingir o resultado
Ganhar/Ganhar.

3.5.1 – Condições para uma Colaboração Bem-Sucedida

• Vontade de resolver. Ambas as partes têm que estar dispostas

a resolver o conflito. Planos particulares não revelados, falta de
confiança ou desonestidade não resultarão Ganhar/Ganhar.
• Vontade de chegar à raiz do problema. Muitas vezes o que
parece ser o problema é apenas um sintoma de verdadeira questão.
As duas partes devem querer explorar as origens do conflito a fim de
identificar sua verdadeira causa e lidar com ela.
• Vontade de estabelecer empatia. Sempre há sentimentos
envolvidos em um conflito. Ambas as partes precisam querer aceitar
e entender os sentimentos e pontos de vista do outro, mesmo que
não concordem. Concordar não é a questão. O importante é aceitar,
entender e considerar os sentimentos da outra pessoa.

3.5.2 – Utilização apropriada do enfoque Colaboração

• Para preservar objetivos importantes que não podem ficar

comprometidos, ao mesmo tempo em que se mantém o
relacionamento
• Para compartilhar experiências e sentimentos de pessoas que
possuem experiências e perspectivas diferentes
• Para mostrar criatividade, desejando explorar em conjunto
alternativas nas quais nenhuma das partes havia pensado
14
• Para chegar à raiz de problemas não resolvidos que podem ter
dificultado a relação de trabalho durante um longo período de tempo

Haverá sempre divergências entre os indivíduos. Sabemos

disso. Escolher o método de administração mais adequado a uma
situação é a chave para lidar com um dos processos dinâmicos mais
comuns à interação humana no local de trabalho.

4. COMUNICAÇÃO: TRÊS MODELOS PARA SOLUÇÃO DE

CONFLITOS

Além dos cinco métodos para administração de conflitos, é

importante conhecer alguns modelos de comunicação que podem ser
utilizados juntamente com esses métodos.

4.1 – Modelo das Cinco Etapas

O modelo das cinco etapas para solucionar diferenças é

particularmente útil para a identificação e administração de conflitos
organizacionais. Também pode ser aplicado em situações de
divergências entre gerentes e seus subordinados. Quanto mais as
partes conseguirem vencer etapas em conjunto, maior a
possibilidade de uma conclusão bem-sucedida;
Além disso, esse modelo não só ajuda a solucionar qualquer
problema, como também serve de orientação para lidar com
situações futuras.

Cinco Etapas para Solucionar Divergências

4.1.1 – Definir o conflito

Definir inicialmente aquilo que você acha que constitui o

problema é fundamental para encontrar uma solução. É importante
que você expresse o que você pensa sobre o problema; mas também
é importante especular como a outra parte encara o conflito.
Seguindo esse primeiro passo, você estabelece uma orientação para
a solução das divergências.
15
4.1.2 – Analisar a Situação

Após determinar o problema, é valido fazer as seguintes

perguntas, que são essenciais ara uma melhor análise da situação.

• Quem ? Quem está envolvido? É importante identificar todas

as partes envolvidas no conflito.
• O que? O que aconteceu exatamente? Quais eram as
circunstâncias?
• Onde? Onde ocorreu o conflito? O local poderia ser
significativo?
• Quando? Quando isso ocorreu? Já vem ocorrendo há algum
tempo? Se afirmativo, por que não foi resolvido na ocasião
apropriada? É tarde demais para resolver o conflito? É um fato
recente? Essa é uma ocasião adequada para tratar dessa questão?
• Por que ? Por que ocorreu o conflito? O fato de que indivíduos
estejam envolvidos é relevante? Poderia ter sido evitado? Deveria ter
sido evitado?
Analisando a situação, é possível descobrir se o verdadeiro
problema é diferente daquele concebido inicialmente. Caso, isso
fique claro após a análise, você deve simplesmente redefinir o
conflito com base nas novas informações.

4.1.3 – Buscar Alternativas

Existem muitas maneiras de resolver uma determinada

situação. Ao tentar administrar as divergências, é preciso buscar uma
série de possíveis opções. Para evitar um precedente ou possíveis
problemas legais, também devem-se considerar algumas questões
organizacionais básicas na determinação do enfoque a ser adotado.

• Essa situação já ocorreu antes? Caso já tenha ocorrido, o que

foi feito?
• Existe uma política ou procedimento que ajudaria a determinar
a solução?
• Como futuras situações semelhantes podem ser afetadas pela
solução encontrada? Será estabelecido um precedente?

16
4.1.4 –Escolher e concordar com a alternativa

Após examinar suas opções e possíveis resultados, o próximo

passo é selecionar a opção mais apropriada. Embora você nunca
tenha garantias quanto ao êxito da opção escolhida, deve estar
convicto de que, após todas essas etapas, chegou à melhor solução
para todos os envolvidos, tendo em vista as informações a sua
disposição.

4.1.5 – Implementar e avaliar

Ao implementar a solução escolhida, é preciso determinar seu

êxito ou fracasso através de uma avaliação. A melhor maneira de
fazer isso é através de reuniões de acompanhamento, quando as
partes envolvidas se encontram para determinar o grau de êxito da
solução. Tanto a frequência quanto a duração do processo de
avaliação devem ser determinadas conforme a importância da
questão inicial.
Em tais conflitos organizacionais enfrentados atualmente você
poderia aplicar o Método da Cinco Etapas? Utilize para isso a folha
de Análise de Conflito da página seguinte.

17
FOLHA DE ANÁLISE DE CONFLITO

DATA: __________________

Qual é o problema ? (descreva sucintamente)

______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________

Quem está envolvido ?

______________________________________________________
___________________

O que aconteceu ?
______________________________________________________
___________________

Quando ?
______________________________________________________
___________

Onde ?

______________________________________________________
_____________

Por que ?

______________________________________________________
___________

18
ALTERNATIVAS DE SOLUÇÃO
(se necessário, procure sugestões de pessoas não envolvidas no
conflito)

A_____________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
___
B_____________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
___
C_____________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________
______________________________________________________
___________________
D_____________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________
______________________________________________________
___________________

Alternativa escolhida
______________________________________________________
______________________________________________________
___________________
Como será implantada

______________________________________________________
_
______________________________________________________
___________________

19
4.2 – Modelo DESC

O Modelo DESC (describe, express, specify and

consequences) é método direto para tratar de conflitos entre as
pessoas. Às vezes, é visto como competitivo e, frequentemente,
resulta em uma relação Ganhar/Perder; porém, pode ser muito eficaz
quando outros métodos não tiverem surtido efeito. Embora possa ser
adotado para solucionar divergências com chefes ou colegas, é mais
usado por supervisores e gerentes que lidam com empregados que
não costumam cooperar. As etapas do método DESC são as
seguintes:

4.2.1 – D – Descrever a situação

É importante ser muito específico na primeira etapa. Descreva

os pontos divergentes ou o comportamento da outra pessoa da
maneira mais clara possível. Procure incluir sempre incidentes
específicos, pois isso evita declarações muito genéricas.

4.2.2 – E – Expressas sua opinião

Se a pessoa não estiver ciente de que suas ações estão exercendo

um impacto negativo sobre você e os demais, em primeiro lugar, ela
não pode imaginar que existe um problema. Quando você expressa
sua opinião, o indivíduo passa a saber claramente que o problema
não é aceitável e tem que ser resolvido.

4.2.3 – S – Especificar o que você deseja que aconteça

Após expressar sua opinião sobre a situação, indique as mudanças

que você espera que aconteçam com a outra pessoa. Aqui, mais uma
vez, seja específico para não haver equívocos. A pergunta “O que
está em jogo?” está incluída nesta etapa. Você não pode esperar que
os outros façam algo simplesmente porque você quer; é preciso
vender sua idéia. A reação das pessoas é bem mais positiva quando
elas concordam com o motivo apresentado para a mudança em suas
ações ou comportamento.

20
4.2.4 – C – Consequência
A última etapa do Modelo DESC consiste em deixar a outra
pessoa saber o resultado esperado. Talvez seja melhor indicar as
possíveis consequências negativas primeiro, mas é importantíssimo
que você queria e consiga defender essa alternativas caso as
mudanças não ocorram. A última parte desta etapa consiste em
enfatizar os prováveis resultados positivos a serem atingidos se as
mudanças solicitadas forem feitas.

4.2.5 – Exemplo do Modelo DESC. Bárbara trabalha como gerente

em uma empresa de consultoria. Embora normalmente consulte seus
empregados em muitas situações, como todo gerente, precisa tomar
determinadas decisões por conta própria e, só então, informa-las aos
seus subordinados. Espera, nesse caso, que eles sigam suas
orientações.

Recentemente tem enfrentado certa dificuldade com um de

seus empregados mais experientes. Eduardo dá muitas sugestões
quando consultado, mas discorda abertamente de Bárbara quando
esta toma decisões por conta própria, se recusando a seguir suas
orientações. Ela já discutiu isso com ele duas vezes, mas não
adiantou. Marcaram uma terceira reunião para discutir o mesmo
assunto, e Bárbara resolveu adotar o modelo DESC.

Descrever

“Eduardo, nas últimas semanas você discordou de min

abertamente em relação a duas decisões que tomei. Adotei
procedimentos importantes aqui no escritório. Só que você não tem
seguido minhas orientações a esse respeito”. [Ela lista as decisões e
discordâncias].

Expressar

“Estou frustrada e chateada com essa situação, pois já

discutimos isso duas vezes”. [Diz exatamente quando as discussões
anteriores ocorreram].

21
Especificar

“Embora você tenha o direito de discordar das decisões que

tomei sem o ter consultado, espero que acate e cumpra todas elas.
O esforço da equipe é prejudicado quando um membro se recusa a
cooperar. Por outro lado, o trabalho fica muito mais fácil para todo
mundo quando as pessoas colaboram e fazem, cada uma, a sua
parte”. [O que está em jogo?]

Consequência

[Negativa]: “Eduardo, espero que não seja preciso termos essa

conversa novamente. Se isso acontecer, será uma etapa formal e
disciplinar.”
[Positiva]: “Por outro lado, gostaria de resolver este assunto.
Quando consulto você e os outros empregados, tenho um feedback
excelente. Gostaria que isso continuasse acontecendo.”

O Modelo DESC é mais adequado para lidar com situações que

se tornaram sérias. Também é útil quando uma parte precisa exercer
um certo controle sobre outra. Portanto, é preciso escolher
cuidadosamente a ocasião em que utilizaremos esse método.
Para aumentar sua eficácia, é essencial que haja uma
preparação prévia, ou seja, é preciso organizar suas idéias básicas
com antecedência.
Você conhece alguma situação em que o Modelo DESC
poderia ser usado? Em caso afirmativo, utilize as orientações abaixo
para planejar seu enfoque.

1. Descreva a situação (de maneira sucinta).

____________________________________________________________________________
________________________________________________________________

2. Expresse sua opinião

______________________________________________________
______________________________________________________

3. Especifique o que você quer que aconteça.

22
4. Determine as consequências. O que acontecerá se a outra parte
não concordar? Ela concorda?
______________________________________________________
4.3 – Modelo AEIOU

O Modelo AEIOU (assume, Express, identify, outcome and

understanding) para administrar divergências é eficaz em todos os
níveis dentro da organização: empregado com chefe, colega com
colega, ou chefe com empregado. Com ênfase na Colaboração, ou
no resultado Ganhar/Ganhar, o principal ponto desta abordagem é o
conceito de Intencionalidade positiva (parece complexo, mas na
verdade é simples).
A Intencionalidade Positiva parte do princípio de que a outra
pessoa é bem-intencionada e não está tentando provocar um conflito.

Exemplo: Seu chefe delega projetos importantes a você devido a sua

excelente experiência profissional e anos de prática. No entanto,
após delegar o projeto, fica constantemente atrás de você “só para
ver como está indo o trabalho”. Você acha isso irritante e está
começando a suspeitar que ele não confia em você.
Se, ao abordar o seu chefe para discutir esse assunto, você
começar perguntando “Por que você está sempre atrás de mim
quando me passa um projeto?” seu chefe pensará que está sendo
acusado, colocando-se automaticamente na defensiva.
Com a Intencionalidade Positiva, você tenta identificar uma
razão positiva para o seu chefe agir dessa maneira.
Talvez ele queira simplesmente certificar-se de que tudo está
indo bem; portanto, a intenção de verificar novamente como está o
trabalho é positivo e não indica falta de confiança.
Após identificar uma intenção positiva, você pode, então, usa-
la para tocar no assunto sem colocar seu chefe na defensiva. Se você
disser, por exemplo, “Sei que você está preocupado com a conclusão
desses projetos que nos foram dados no último minuto”, você está se
identificando com a preocupação do seu chefe, e não acusando-o por
agir de uma determinada maneira.

As etapas do Modelo AEIOU são as seguintes:

23
4.3.1 – A – Acreditar que a outra pessoa está bem-intencionada

Se você achar que a outras pessoas está tentando gerar um

conflito, as chances de administrar a situação de maneira eficaz
tornam-se muito reduzidas. Contudo, se você tentar identificar uma
intenção positiva e declará-la para a outra pessoa, você aumenta
significativamente a possibilidade de resolver as divergências.

4.3.2 – E – Expressas suas opiniões

Após informar à pessoa o que você considera ser uma intenção

positiva, você confirma essa posição e expressa sua própria
preocupação a esse respeito.

4.3.3 – I – Identificar o que você gostaria que acontecesse

Nessa etapa, você propõe as mudanças que gostaria que

ocorressem, sem ficar na defensiva. Você precisa ser firme na sua
abordagem, mas a escolha da linguagem a ser usada é muito
importante. “Eu quero...” é muito diferente de “Eu gostaria...”. A
primeira pode colocar o interlocutor na defensiva, ao contrário da
segunda, que não parece ameaçadora.

4.3.4 – O – Resultado (outcome) esperando

Como no Modelo DESC, pode haver resultados positivos e

negativos. Embora seja importante indicar a possibilidade de um
resultado negativo, o mais importante é enfatizar as expectativas
positivas existentes para ambos (O que está em jogo?).

4.3.5 – U – Entendimento (understanding) mútuo

Nesta etapa final do Modelo AEIOU, o objetivo é fazer com que

a outra pessoa concorde com sua proposta. Uma boa maneira de
fazer isso é perguntar: “Será que você poderia fazer isso por um
tempo e ver se funciona para nós dois?” É claro que há sempre o
outro lado da moeda e, por isso, você precisa estar preparado para
considerar um possível Acordo ou opções alternativas ara essa
etapa.
24
4.3.6 – Exemplo do Modelo AEIOU: No exemplo de aplicação do
Modelo AEIOU, foi utilizado o mesmo caso do chefe excessivamente
preocupado.

Acreditar

“Alfredo, sei que você está preocupado com a conclusão

desses projetos que largaram na nossa mão semana passada”.

Expressar

“Também estou preocupado com a conclusão dos trabalhos e

quero fazer tudo o que for necessário para finaliza-los. Além disso,
estou um pouco preocupado com a nossa relação de trabalho e
gostaria de falar sobre isso com você. Será que você teria um
minuto?”

Identificar

“Quando você delega um projeto, parece que está sempre

verificando o que estou fazendo. Sei que disse que só quer saber
como as coisas estão andando, mas me incomoda, estou começando
a achar que você não confia em mim.”
“Acho que poderíamos marcar uma data para você revisar o
progresso do meu trabalho. Se eu não conseguir solucionar alguns
problemas antes da nossa reunião, com certeza falarei com você.”

Resultado

“Alfredo, se as coisas continuarem assim, ficarei cada vez mais

preocupado com sua confiança em mim e, realmente, gostaria de
evitar isso. Mas se voe concordar com o que estou pedindo, vou me
sentir melhor em relação à delegação de projetos, e você poderá ter
certeza de que o trabalho está sendo feito.”

Entendimento

25
 “Será que poderíamos tentar isso por um tempo e ver se
funciona para nós dois? O que você acha?”
Você conhece alguma situação em que o Modelo AEIOU
poderia ser aplicado? Utilize as orientações abaixo para esboçar
suas idéias.

O MODELO AEIOU

1. Acredite que a outra pessoa está bem-intencionada (identifique

a possível Intenção positiva).
______________________________________________________
______________________________________________________

2. Expresse sua opinião (verifique a Intenção Positiva e descreva

suas preocupações).
______________________________________________________
______________________________________________________

3. Identifique o que gostaria que acontecesse.

______________________________________________________
______________________________________________________

4. Projete o Resultado. Quais seriam os resultados negativos? E

os positivos?
______________________________________________________
______________________________________________________

5. Defina o Entendimento. Como as duas partes podem chegar a

um acordo?
______________________________________________________
______________________________________________________

Seja qual for o modelo escolhido (Cinco Etapas, DESC,

AEIOU), VOCÊ DEVE ESTAR CIENTE DE QUE pouquíssimas coias
acontecem como você esperava. Uma preparação prévia e vontade
de ser flexível, quando possível irão ajuda-lo administrar divergências
com outras pessoas.

26
11 – REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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ideias e você mesmo com muito mais eficácia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

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