Você está na página 1de 18

I- Conflitos Interpessoais

1. Como lidar com os conflitos interpessoais

O conflito quer queiramos quer não, fazem parte do

nosso dia-a-dia e, por isso mesmo, é importante que

aprendamos a lidar com eles. Segundo Blake e mouton

(1964), podemos classificar as estratégias para tratar um

conflito em três categorias distintas.

-Podemos evitá-los

Em geral, as pessoas têm tendência para evitar os

conflitos e tudo que seja potencialmente conflituoso na

esperança que essa situação desapareça. No entanto, esta

atitude, pode muitas vezes não ser a mais correta já que

implica certa submissão e pode conduzir a um sentimento

de frustração. Existem várias maneiras de evitar um

conflito. Assim vejamos:

• Suprimi-lo, ou seja, abandonando as situações de

conflito (ex: deixando o seu emprego, deixando-se dormir,

fugindo de casa.).

• Refugiar-se no trabalho como meio para fugir de uma

situação embaraçosa.

• Acomodar-se, afirmando que está tudo bem.

• Mudar de assunto, sempre que o conflito é focado.


• Nada levar a sério e utilizar a farsa, distraindo os outros,

quando algo indica que se aproxima a situação de conflito.

-Podemos desativá-lo:

As estratégias utilizam-se quando uma pessoa implicada

no conflito decide parar ou suspender o conflito para que

as coisas se acalmem. Essa estratégia não e mais que uma

forma de ganhar tempo. As pessoas tentam encontrar

alguns acordos nos pontos menores do conflito, evitando

os problemas de fundo, muitas vezes, para obter mais

informações e ter uma oportunidade de ver as coisas numa

outra perspectiva.

-Podemos enfrentá-lo

De acordo com o resultado obtido, as estratégias que

permitem enfrentar o conflito podem ser agrupadas em

três categorias:

a) ESTRATÉGIA GANHAR PERDER

Este tipo de estratégia tem como fundamento uma

relação, em que uma das partes, sendo mais forte do que a

outra, exerce a sua autoridade para remover o conflito.

Infelizmente, esta é uma das estratégias mais comuns. O

grupo, em situação de inferioridade, aceita s condições do

outro grupo porque este é mais forte e poderoso.


Torna-se claro que esta estratégia utiliza abusivamente a

autoridade. ”Eu sou o patrão” é uma argumentação muito

comum neste tio de abordagem. Contudo,a longo

prazo,esta técnica de resolução do conflito enfraquece a

autoridade.Progressivamente,e nas mais variadas

situações,a parte que detêm o poder deve conscientizar-se

de que deve explicar os seus pontos de vista e ajusta-los à

outra parte.

Essa estratégia demarca bem a existência de duas duas

partes ou de dois grupos de conflito, em que cada uma

investe as suas energias contra o outro: Recorre-se muito

aos ataques pessoais. E a técnica mais comum nas

situações de director-empregado, professor-aluno, pai-

filho. Em qualquer situação esta estratégia é nefasta,

porque a utilização da força implica que haja sempre

alguém que perca. Geram-se sentimentos de vingança e

ressentimentos e nunca se chega a uma situação criativa

do problema. As pessoas envolvidas no conflito não

comunicam aberta e diretamente e utilizam regras e leis

para vencer.

b) ESTRATÉGIA PERDER-PERDER

Não satisfaz objetivamente nenhuma das partes

envolvidas no conflito, simplesmente nenhuma delas dá

a vitória á outra.
Por exemplo, se duas pessoas insistem ir, cada uma a um

restaurante diferente, pode opta-se por um terceiro, não

satisfazendo nenhuma delas.

Em geral o argumento é “Eu não ganho, mas o outro

também não.” Este tipo de comportamento deve ser

evitado pos implica que as partes envolventes estejam

mais empenhadas a impedir que a outra ganhe do que,

propriamente que se encontre uma solução para o conflito.

c) ESTRATÉGIA GANHAR-GANHAR

Esta estratégia utilizada na resolução do conflito

implica:

• Que o conflito seja um problema que urge resolver e não,

propriamente, uma batalha a ganhar.

• Que as partes envolvidas no conflito confrontem os pontos

de vista e se disponibilizem para resolver as suas

diferenças.

• A resolução do problema exige que as pessoas se

coloquem frente a frente, sejam frontais e comunguem da

mesma necessidade de resolver o problema.


Para isso, todas as pessoas implicadas devem expressar a

sua opinião e sugerir alternativa e soluções para o

problema.

De facto, a habilidade para resolver um conflito pressupõe

as habilidades para comunicar.

Deste modo, é possível encontrar a melhor solução

possível entre as apresentadas e permite criar um clima de

confiança, de compreensão e de respeito mútuo entre

todos os implicados no conflito.

Torna-se então claro que esta estratégia é a mais eficaz,

senão mesmo a mais saudável socialmente, porque implica

o conceito de negociação e exige um grande investimento

de tempo e reflexão por parte de todo. A questão é tratada

em termos de “nós” e a solução deve surgir em benefício

de todos.

II- INTELIGENCIA INTERPESSOAL-(DANIEL

GOLEMAN)

A Inteligência interpessoal, por exemplo, desdobrou-se em

quatro aptidões distintas:

• Liderança, aptidão de manter relações e conservar amigos.

• Resolver conflitos

• Análise social
Denomina-se Inteligência interpessoal a capacidade de

compreender outras pessoas: O que as motiva como

trabalham como trabalhar cooperativamente com elas.

Pessoal de vendas, políticos, professores, clínicos,

líderes religiosos bem-sucedidos provavelmente são

indivíduos com altos graus de inteligência interpessoal.

E uma aptidão correlata, voltada para dentro.

III-POR QUE ELES SÃO BEM-SUCEDIDOS EM

TUDO QUE FAZEM?(Matthew Kelly)

Você já notou que as pessoas bem-sucedidas parecem ter

a capacidade de fazer bem todas as coisas?Isso não

acontece por acaso, mas graças aos alicerces sobre os

quais elas constroem suas vidas.

A base de suas vidas é um forte compromisso com o

desenvolvimento pessoal - com o empenho em se

tornarem as pessoas melhores que sabem que podem ser

em todas as áreas-, o que por sua vez transforma suas

famílias, seus relacionamentos, a comunidade, o país e o

mundo.

A pessoa verdadeiramente bem-sucedida tem caráter.

Parte desse caráter é um compromisso inabalável com a

excelência.Eles conhecem a arte da

disciplina.Simplesmente tem melhores hábitos do que as

demais.
As pessoas bem sucedidas têm disciplina. Pessoas

indisciplinadas tendem ao insucesso.

Há pessoas que acordam de manhã para passarem o dia

aos trambolhões. Há pessoas que acordam para serem bem

sucedidas.

O princípio dos sucesso-no mundo dos negócios, na

vida ou no esportismo sempre os mesmos. A aplicação

desses á vida de qualquer pessoa gera necessariamente

caráter e, daí sucesso, realização e felicidade.

Não seja uma pessoa do fazer, seja uma pessoa do ser.

Você é um ser humano, não um fazedor humano.

Lembre-se sempre:

O valor da vida está no processo, no esforço contínuo-o

que inclui avanços e retrocessos caminho dos crescimento-

o que inclui avanços e retrocessos - no caminho do

crescimento. Nada se adquire de uma vez, e quase nada se

adquire totalmente. Mas é a disciplina cotidiana, presente

nos pequenos e grandes atos, que nos faz avançar, não

desanimar, persistir.

IV-Gestão de Pessoas - IDALBERTO CHIAVENATO

1. Talento humano
Gerir talento humano esta se tornando indispensável

para o sucesso das organizações.

Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos.

E qual a diferença entre pessoas e talentos?

Um talento é sempre um tipo especial de pessoa. E nem

sempre toda pessoa é um talento. Pata ter talento a pessoa

precisa possuir algum diferencial que a valorize. Hoje, o

talento envolve três aspectos:

1. Conhecimento - É o saber. Constitui o resultado de

aprender a aprender, aprender continuamente e aumentar

continuamente seu conhecimento.

2. Habilidade - É o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o

conhecimento, seja para resolver problemas ou situações

ou criar e inovar.

3-Competência - É o saber fazer acontecer. A

competência permite alcançar e superar metas e

resultados, agregar valor, obter excelência e abastecer o

espírito empreendedor.

Talento era o nome dado a uma moeda valiosa na

antiguidade.
Hoje, é preciso saber atrair, aplicar, desenvolver,

recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as

organizações. E quem deve fazê-lo?

Esse é um desafio para toda organização e não só para a

área de RH.

V-SELEÇÃO DE PESSOAS - IDALBERTO

CHIAVENATO

1. Competências desejadas pelas organizações

O site da Fundação para o Premio Nacional de Qualidade

(www.fpqnq.org.br) mostra uma pesquisa feita pela

Fundação Dom Cabral sobre tendências do

desenvolvimento de empresas no Brasil. Na parte

relacionada com Gestão de pessoas e de competências, a

pesquisa mostra que os principiais atributos que as

organizações pesquisadas estão requerendo às pessoas são:

• Orientação para resultados

• Capacidade de trabalhar em equipe

• Liderança

• Relacionamento Interpessoal

• Pensamento sistêmico: visão do todo


• Comunicabilidade

• Negociação

• Capacidade de atrair r reter colaboradores

• Capacidade de inovar

• Percepção de tendências

• Multifuncional idade

• Visão de processos

• Conhecimento da realidade externa

• Garra,ambição

• Pôr a mão na massa

• Habilidade de lidar com paradoxos

• Domínio do inglês

• Domínio do espanhol

Quais desses atributos tão procurados pelas empresas

você possui?Em que grau?Como você os utiliza no seu

trabalho?

2-As novas tendências quanto ao trabalho


OS VELHOS MEIOS ASPECTOS

OS NOVOS

Altas, com muitos níveis administrativos.

ESTRUTURAS Achatadas, com.

Poucos níveis

Administrativo

Centralizada na cúpula da administração

AUTORIDADE. Descentralizada

Amplo e diversificado. PPAPEL DO STAFF Pequeno e

concentrado

Simplificado e estreito DESEMPENHO DOS

CARGOS As pessoas pensam

e melhoram.

Importantes como unidades GRUPOS DE

TRABALHO Integrados e

equipes
-

DISCIPLINA

A palavra disciplina significava antigamente a

conformidade pura e simples das pessoas às regras e

normas que a organização estabelecia porque eram

adequadas ao alcance dos objetivos organizacionais.

Dentro desse antigo conceito havia necessidade de um

controle externo intenso e rígido para monitorar o

comportamento das pessoas. Esse controle externo

assentava-se exclusivamente nos meios (como horários de

trabalho, proibições, comportamentos disciplinados etc.) e

quase nunca se preocupava com os fins (isto é, como

alcance de metas e de resultados). Ao fiscalizar

comportamentos como pontualidade, assiduidade,

obediência ao chefe e ordem as organizações deixavam de

lado a eficiência, a eficácia, o alcance de metas e


objetivos, a adição de valor à organização, a melhoria da

qualidade e da produtividade, o atendimento ao cliente, e

outros aspectos de real valor para organização.

Modernamente, o termo disciplina refere-se à condição

em que as pessoas conduzem a si próprias de acordo com

as regras e procedimentos de um comportamento aceitável

pela organização. É o que denominamos autodisciplina ou

autocontrole. Em outros termos, é o controle exercido

pelas próprias pessoas envolvidas, sem necessidade de

monitoração externa. As pessoas ajustam seus

comportamentos às regras organizacionais, enquanto a

organização monitora as metas e o alcance de

objetivos.Os meios ficam por conta das pessoas ,enquanto

os resultados são cobrados pela organização. Sabendo o

que delas se espera,as pessoas se predispõem a alcançar os

padrões ou regras definidos pela organização desde que

esses pareçam razoáveis e adequados às suas

expectativas. Assim o desejável é que as organizações

negociam com seus funcionários os parâmetros de

compromissos adotarem.

Todavia, nem todas as pessoas aceitam a

responsabilidade pela autodisciplina nem aceitam as

normas do comportamento responsável. São essas pessoas

que requerem algum grau de ação disciplinar extrínseca,


frequentemente denominadas de punição. Trata-se de uma

necessidade de impor ação disciplinar externa para

estabelecer claramente os limites do comportamento

aceitável pela organização. Punição é apresentação de uma

conseqüência indesejável do comportamento ou a remoção

de uma conseqüência desejável que diminui a vontade de

continuar o comportamento. No caso pontualidade, os

gerentes podem punir funcionários que continuam

chegando atrasados ao trabalho expondo-lhes algumas

conseqüências indesejáveis (como advertência verbal) ou a

remoção de conseqüências desejáveis (como aumentos

salariais por mérito). Contudo, as punições pedem ser

seguidas de feitos negativos de longo prazo, como altos

níveis de absenteísmo e rotatividade.

FATORES RELACIONADOS COM A DISCIPLINA

1-Gravidade do problema. É a seriedade e severidade

do problema, como desonestidade, agressão física ou

verbal etc.

2-Duração do problema. É o tempo de permanência da

ofensa ou violação

3-Freqüência e natureza do problema. O problema

pode ser um padrão novo ou continuidade de alguma


infração disciplinar. Uma infração freqüente e continuada

requer uma ação disciplinar mais severa do que uma

infração isolada e descontinua.

4-Fatores condicionantes. São as condições ou

circunstâncias relacionadas ao problema.A morte de um

parente próximo pode ser um elemento de leniência. O

plano decidido de agredir alguém é um elemento de maior

gravidade.

5-Grau de socialização. É o grau de conhecimento que

um infrator tem a respeito das regras e procedimentos da

organização e o grau de formalização das regras e

procedimentos escritos e divulgados. Quando as regras são

vagas e informais e há pouco conhecimento delas, a

situação é diferente.

6-História das práticas disciplinares da organização.

Quais as infrações similares que a organização puniu no

passado e o tratamento eqüitativo a ser dado.

7-Apoio gerencial. Os gerentes devem apoiar

totalmente a ação disciplinar e aplicar nas administrações

de seus subordinados.
CONCLUSÃO

De posse do resultado da pesquisa de campo, podemos

avaliar os resultados face aos objetivos planejados e

desejados. Identificando e registrando situações favoráveis

ou não. Ficando evidenciado as seguintes alusões: 86%

dos entrevistados confirmaram que certos conhecimentos

de técnicas de administração para Diretores e

Coordenadores são fatores fundamentais para seleção

desses cargos. 79% afirmaram que ter acesso às técnicas

de conflitos ajudaria bastante nas soluções destes. Mais de

50% consideram que as reuniões servem para discutir os

problemas e fazer cobrança de trabalho e mesmo assim as

classificam como produtivas. Cerca de 40% dos

entrevistados apontaram como fraco desempenho por parte

de seus Diretores e Coordenadores nas soluções de

conflitos e também um baixo nível de relacionamento

interpessoal entre as equipes. As competências de fazer


exigência nos trabalhos representam em torno de 40 % dos

entrevistados e ainda assim consideram que não fazem

bem o seu uso de poder .57% classificaram que a preguiça

e desobediência são mais freqüentes conflitos no ambiente

de trabalho. Cerca de 60 % dos entrevistados já ouviram

falar sobre Técnicas de Conflitos entre equipes e

consideram que sua chefia atual poderia ser mais eficiente

se tivesse certos domínios sobre tais noções de conflitos

interpessoais. 93% consideram fundamentais os cursos de

técnicas de conflitos interpessoais para os Diretores e seus

Coordenadores. 43 % consideram lentas as atitudes de

seus chefes nas soluções desses conflitos interpessoais

entre as equipes de trabalho.

Tendo como dado importante nessa pesquisa de campo foi

a clara identificação e consciência da importância do

conhecimento básico de administração e principalmente

no que diz respeito a certas técnicas de conflitos para seus

Diretores e seus Coordenadores concluindo entre os

entrevistados os 71% que classificam inapto e não

confiantes para administrar qualquer setor administrativo

se não obter um mínimo de conhecimento sobre tais

técnicas administrativas.