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Conflitos Interpessoais

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I-

Conflitos Interpessoais

1. Como lidar com os conflitos interpessoais O conflito quer queiramos quer não, fazem parte do nosso dia-a-dia e, por isso mesmo, é importante que aprendamos a lidar com eles. Segundo Blake e mouton (1964), podemos classificar as estratégias para tratar um conflito em três categorias distintas. -Podemos evitá-los Em geral, as pessoas têm tendência para evitar os conflitos e tudo que seja potencialmente conflituoso na esperança que essa situação desapareça. No entanto, esta atitude, pode muitas vezes não ser a mais correta já que implica certa submissão e pode conduzir a um sentimento de frustração. Existem várias maneiras de evitar um conflito. Assim vejamos: • Suprimi-lo, ou seja, abandonando as situações de conflito (ex: deixando o seu emprego, deixando-se dormir, fugindo de casa.). • Refugiar-se no trabalho como meio para fugir de uma situação embaraçosa. • • Acomodar-se, afirmando que está tudo bem. Mudar de assunto, sempre que o conflito é focado.

Nada levar a sério e utilizar a farsa, distraindo os outros, quando algo indica que se aproxima a situação de conflito.

-Podemos desativá-lo: As estratégias utilizam-se quando uma pessoa implicada no conflito decide parar ou suspender o conflito para que as coisas se acalmem. Essa estratégia não e mais que uma forma de ganhar tempo. As pessoas tentam encontrar alguns acordos nos pontos menores do conflito, evitando os problemas de fundo, muitas vezes, para obter mais informações e ter uma oportunidade de ver as coisas numa outra perspectiva. -Podemos enfrentá-lo De acordo com o resultado obtido, as estratégias que permitem enfrentar o conflito podem ser agrupadas em três categorias: a) ESTRATÉGIA GANHAR PERDER Este tipo de estratégia tem como fundamento uma relação, em que uma das partes, sendo mais forte do que a outra, exerce a sua autoridade para remover o conflito. Infelizmente, esta é uma das estratégias mais comuns. O grupo, em situação de inferioridade, aceita s condições do outro grupo porque este é mais forte e poderoso.

Torna-se claro que esta estratégia utiliza abusivamente a autoridade. ”Eu sou o patrão” é uma argumentação muito comum neste tio de abordagem. Contudo,a longo prazo,esta técnica de resolução do conflito enfraquece a autoridade.Progressivamente,e nas mais variadas situações,a parte que detêm o poder deve conscientizar-se de que deve explicar os seus pontos de vista e ajusta-los à outra parte. Essa estratégia demarca bem a existência de duas duas partes ou de dois grupos de conflito, em que cada uma investe as suas energias contra o outro: Recorre-se muito aos ataques pessoais. E a técnica mais comum nas situações de director-empregado, professor-aluno, paifilho. Em qualquer situação esta estratégia é nefasta, porque a utilização da força implica que haja sempre alguém que perca. Geram-se sentimentos de vingança e ressentimentos e nunca se chega a uma situação criativa do problema. As pessoas envolvidas no conflito não comunicam aberta e diretamente e utilizam regras e leis para vencer. b) ESTRATÉGIA PERDER-PERDER Não satisfaz objetivamente nenhuma das partes envolvidas no conflito, simplesmente nenhuma delas dá a vitória á outra.

Por exemplo, se duas pessoas insistem ir, cada uma a um restaurante diferente, pode opta-se por um terceiro, não satisfazendo nenhuma delas. Em geral o argumento é “Eu não ganho, mas o outro também não.” Este tipo de comportamento deve ser evitado pos implica que as partes envolventes estejam mais empenhadas a impedir que a outra ganhe do que, propriamente que se encontre uma solução para o conflito. c) ESTRATÉGIA GANHAR-GANHAR

Esta estratégia utilizada na resolução do conflito implica: • Que o conflito seja um problema que urge resolver e não, propriamente, uma batalha a ganhar. • Que as partes envolvidas no conflito confrontem os pontos de vista e se disponibilizem para resolver as suas diferenças. • A resolução do problema exige que as pessoas se coloquem frente a frente, sejam frontais e comunguem da mesma necessidade de resolver o problema.

Para isso, todas as pessoas implicadas devem expressar a sua opinião e sugerir alternativa e soluções para o problema. De facto, a habilidade para resolver um conflito pressupõe as habilidades para comunicar. Deste modo, é possível encontrar a melhor solução possível entre as apresentadas e permite criar um clima de confiança, de compreensão e de respeito mútuo entre todos os implicados no conflito. Torna-se então claro que esta estratégia é a mais eficaz, senão mesmo a mais saudável socialmente, porque implica o conceito de negociação e exige um grande investimento de tempo e reflexão por parte de todo. A questão é tratada em termos de “nós” e a solução deve surgir em benefício de todos. IIINTELIGENCIA INTERPESSOAL-(DANIEL GOLEMAN)

A Inteligência interpessoal, por exemplo, desdobrou-se em quatro aptidões distintas: • • • Liderança, aptidão de manter relações e conservar amigos. Resolver conflitos Análise social

Denomina-se Inteligência interpessoal a capacidade de compreender outras pessoas: O que as motiva como trabalham como trabalhar cooperativamente com elas. Pessoal de vendas, políticos, professores, clínicos, líderes religiosos bem-sucedidos provavelmente são indivíduos com altos graus de inteligência interpessoal. E uma aptidão correlata, voltada para dentro. III-POR QUE ELES SÃO BEM-SUCEDIDOS EM TUDO QUE FAZEM?(Matthew Kelly) Você já notou que as pessoas bem-sucedidas parecem ter a capacidade de fazer bem todas as coisas?Isso não acontece por acaso, mas graças aos alicerces sobre os quais elas constroem suas vidas. A base de suas vidas é um forte compromisso com o desenvolvimento pessoal - com o empenho em se tornarem as pessoas melhores que sabem que podem ser em todas as áreas-, o que por sua vez transforma suas famílias, seus relacionamentos, a comunidade, o país e o mundo. A pessoa verdadeiramente bem-sucedida tem caráter. Parte desse caráter é um compromisso inabalável com a excelência.Eles conhecem a arte da disciplina.Simplesmente tem melhores hábitos do que as demais.

As pessoas bem sucedidas têm disciplina. Pessoas indisciplinadas tendem ao insucesso. Há pessoas que acordam de manhã para passarem o dia aos trambolhões. Há pessoas que acordam para serem bem sucedidas. O princípio dos sucesso-no mundo dos negócios, na vida ou no esportismo sempre os mesmos. A aplicação desses á vida de qualquer pessoa gera necessariamente caráter e, daí sucesso, realização e felicidade. Não seja uma pessoa do fazer, seja uma pessoa do ser. Você é um ser humano, não um fazedor humano. Lembre-se sempre: O valor da vida está no processo, no esforço contínuo-o que inclui avanços e retrocessos caminho dos crescimentoo que inclui avanços e retrocessos - no caminho do crescimento. Nada se adquire de uma vez, e quase nada se adquire totalmente. Mas é a disciplina cotidiana, presente nos pequenos e grandes atos, que nos faz avançar, não desanimar, persistir.

IV-Gestão de Pessoas - IDALBERTO CHIAVENATO 1. Talento humano

Gerir talento humano esta se tornando indispensável para o sucesso das organizações. Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos. E qual a diferença entre pessoas e talentos? Um talento é sempre um tipo especial de pessoa. E nem sempre toda pessoa é um talento. Pata ter talento a pessoa precisa possuir algum diferencial que a valorize. Hoje, o talento envolve três aspectos: 1. Conhecimento - É o saber. Constitui o resultado de aprender a aprender, aprender continuamente e aumentar continuamente seu conhecimento. 2. Habilidade - É o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o conhecimento, seja para resolver problemas ou situações ou criar e inovar. 3-Competência - É o saber fazer acontecer. A competência permite alcançar e superar metas e resultados, agregar valor, obter excelência e abastecer o espírito empreendedor. Talento era o nome dado a uma moeda valiosa na antiguidade.

Hoje, é preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações. E quem deve fazê-lo? Esse é um desafio para toda organização e não só para a área de RH.

V-SELEÇÃO DE PESSOAS - IDALBERTO CHIAVENATO 1. Competências desejadas pelas organizações O site da Fundação para o Premio Nacional de Qualidade (www.fpqnq.org.br) mostra uma pesquisa feita pela Fundação Dom Cabral sobre tendências do desenvolvimento de empresas no Brasil. Na parte relacionada com Gestão de pessoas e de competências, a pesquisa mostra que os principiais atributos que as organizações pesquisadas estão requerendo às pessoas são: • • • • • Orientação para resultados Capacidade de trabalhar em equipe Liderança Relacionamento Interpessoal Pensamento sistêmico: visão do todo

• • • • • • • • • • • • •

Comunicabilidade Negociação Capacidade de atrair r reter colaboradores Capacidade de inovar Percepção de tendências Multifuncional idade Visão de processos Conhecimento da realidade externa Garra,ambição Pôr a mão na massa Habilidade de lidar com paradoxos Domínio do inglês Domínio do espanhol

Quais desses atributos tão procurados pelas empresas você possui?Em que grau?Como você os utiliza no seu trabalho? 2-As novas tendências quanto ao trabalho

OS VELHOS MEIOS OS NOVOS

ASPECTOS

Altas, com muitos níveis administrativos. ESTRUTURAS Achatadas, com.

Poucos níveis

Administrativo

Centralizada na cúpula da administração AUTORIDADE. Descentralizada

Amplo e diversificado. PPAPEL DO STAFF Pequeno e concentrado Simplificado e estreito CARGOS DESEMPENHO DOS

As pessoas pensam

e melhoram.

Importantes como unidades TRABALHO Integrados e

GRUPOS DE

equipes

-

DISCIPLINA

A palavra disciplina significava antigamente a conformidade pura e simples das pessoas às regras e normas que a organização estabelecia porque eram adequadas ao alcance dos objetivos organizacionais. Dentro desse antigo conceito havia necessidade de um controle externo intenso e rígido para monitorar o comportamento das pessoas. Esse controle externo assentava-se exclusivamente nos meios (como horários de trabalho, proibições, comportamentos disciplinados etc.) e quase nunca se preocupava com os fins (isto é, como alcance de metas e de resultados). Ao fiscalizar comportamentos como pontualidade, assiduidade, obediência ao chefe e ordem as organizações deixavam de lado a eficiência, a eficácia, o alcance de metas e

objetivos, a adição de valor à organização, a melhoria da qualidade e da produtividade, o atendimento ao cliente, e outros aspectos de real valor para organização. Modernamente, o termo disciplina refere-se à condição em que as pessoas conduzem a si próprias de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitável pela organização. É o que denominamos autodisciplina ou autocontrole. Em outros termos, é o controle exercido pelas próprias pessoas envolvidas, sem necessidade de monitoração externa. As pessoas ajustam seus comportamentos às regras organizacionais, enquanto a organização monitora as metas e o alcance de objetivos.Os meios ficam por conta das pessoas ,enquanto os resultados são cobrados pela organização. Sabendo o que delas se espera,as pessoas se predispõem a alcançar os padrões ou regras definidos pela organização desde que esses pareçam razoáveis e adequados às suas expectativas. Assim o desejável é que as organizações negociam com seus funcionários os parâmetros de compromissos adotarem. Todavia, nem todas as pessoas aceitam a responsabilidade pela autodisciplina nem aceitam as normas do comportamento responsável. São essas pessoas que requerem algum grau de ação disciplinar extrínseca,

frequentemente denominadas de punição. Trata-se de uma necessidade de impor ação disciplinar externa para estabelecer claramente os limites do comportamento aceitável pela organização. Punição é apresentação de uma conseqüência indesejável do comportamento ou a remoção de uma conseqüência desejável que diminui a vontade de continuar o comportamento. No caso pontualidade, os gerentes podem punir funcionários que continuam chegando atrasados ao trabalho expondo-lhes algumas conseqüências indesejáveis (como advertência verbal) ou a remoção de conseqüências desejáveis (como aumentos salariais por mérito). Contudo, as punições pedem ser seguidas de feitos negativos de longo prazo, como altos níveis de absenteísmo e rotatividade.

FATORES RELACIONADOS COM A DISCIPLINA

1-Gravidade do problema. É a seriedade e severidade do problema, como desonestidade, agressão física ou verbal etc. 2-Duração do problema. É o tempo de permanência da ofensa ou violação 3-Freqüência e natureza do problema. O problema pode ser um padrão novo ou continuidade de alguma

infração disciplinar. Uma infração freqüente e continuada requer uma ação disciplinar mais severa do que uma infração isolada e descontinua. 4-Fatores condicionantes. São as condições ou circunstâncias relacionadas ao problema.A morte de um parente próximo pode ser um elemento de leniência. O plano decidido de agredir alguém é um elemento de maior gravidade. 5-Grau de socialização. É o grau de conhecimento que um infrator tem a respeito das regras e procedimentos da organização e o grau de formalização das regras e procedimentos escritos e divulgados. Quando as regras são vagas e informais e há pouco conhecimento delas, a situação é diferente. 6-História das práticas disciplinares da organização. Quais as infrações similares que a organização puniu no passado e o tratamento eqüitativo a ser dado. 7-Apoio gerencial. Os gerentes devem apoiar totalmente a ação disciplinar e aplicar nas administrações de seus subordinados.

CONCLUSÃO

De posse do resultado da pesquisa de campo, podemos avaliar os resultados face aos objetivos planejados e desejados. Identificando e registrando situações favoráveis ou não. Ficando evidenciado as seguintes alusões: 86% dos entrevistados confirmaram que certos conhecimentos de técnicas de administração para Diretores e

Coordenadores são fatores fundamentais para

seleção

desses cargos. 79% afirmaram que ter acesso às técnicas de conflitos ajudaria bastante nas soluções destes. Mais de 50% consideram que as reuniões servem para discutir os problemas e fazer cobrança de trabalho e mesmo assim as classificam como produtivas. Cerca de 40% dos

entrevistados apontaram como fraco desempenho por parte de seus Diretores e Coordenadores nas soluções de conflitos e também um baixo nível de relacionamento interpessoal entre as equipes. As competências de fazer

exigência nos trabalhos representam em torno de 40 % dos entrevistados e ainda assim consideram que não fazem bem o seu uso de poder .57% classificaram que a preguiça e desobediência são mais freqüentes conflitos no ambiente de trabalho. Cerca de 60 % dos entrevistados já ouviram falar sobre Técnicas de Conflitos entre equipes e

consideram que sua chefia atual poderia ser mais eficiente se tivesse certos domínios sobre tais noções de conflitos interpessoais. 93% consideram fundamentais os cursos de técnicas de conflitos interpessoais para os Diretores e seus Coordenadores. 43 % consideram lentas as atitudes de seus chefes nas soluções desses conflitos interpessoais entre as equipes de trabalho. Tendo como dado importante nessa pesquisa de campo foi a clara identificação e consciência da importância do conhecimento básico de administração e principalmente no que diz respeito a certas técnicas de conflitos para seus Diretores e seus Coordenadores entrevistados os 71% que concluindo entre os

classificam inapto e não

confiantes para administrar qualquer setor administrativo se não obter um mínimo de conhecimento sobre tais técnicas administrativas.

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