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Curso de Radiologia, disciplina de Psicologia e Educação na Saúde – 1º

Ciclo, 2º ano, 2º Semestre – docente: Celeste Duque, 2005-2006

GESTÃO DE CONFLITOS

Docente: Celeste Duque


Discentes: Alexandra Costa

FARO, 1 DE JUNHO DE 2006

Gestão de Conflitos 0
Universidade do Algarve – Escola Superior de Saúde de Faro

ÍNDICE

Páginas
1- Introdução ……………………………………………………………………………………………… 2
2- Conflito ………………………………………………………………………………………………..... 3
2.1- Conflito e Ambiguidade do Trabalho ……………………………………….... 4
3- Gestão de Conflitos ……………………………………………………………………………… 4
3.1- Negociação e Gestão de Conflitos ……………………………………………... 5
3.2- Divergências entre profissionais ……………………………………………….. 7
4- Conclusão ……………………………………………………………………………………………….. 8
5- Referências Bibliográficas …………………………………………………………………. 9
Universidade do Algarve – Escola Superior de Saúde de Faro

I – INTRODUÇÃO
Mesmo que não reparemos desde de pequenos temos vindo a passar por

situações de conflito, situações essas, que com o passar do tempo vão tendo

maior importância. De alguma forma surge a necessidade de gerir essas

situações de conflito.

Gestão de Conflitos 1
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II – Enquadramento teórico
1. CONFLITO
1.1. Definição de conflito
“A oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou entre

indivíduos, equipas, departamentos ou organizações.” 1

Tipos de conflito: conflitos de objectivos; conflitos cognitivos;

conflitos afectivos.

Independentemente do tipo de conflito que esteja a enfrentar, o

indivíduo tem três tipos de atitude perante o conflito:

• Negativas: tenta eliminar o conflito ou usá-lo para competição intensiva.

• Positivas: manter um conflito construtivo e tentar descobrir as razões das

diferenças de opinião.

• Equilibradas: ter a certeza de quando deve existir algum conflito e reduzir

a ambiguidade e conflito no trabalho.

Vantagens do conflito Desvantagens do conflito

! Revelação dos problemas existentes ! Atenção desviada dos objectivos

! Criação de novas ideias ! Cria ressentimento entre os envolvidos

! Redistribuição do poder e influência ! Predomina uma insatisfação

! Ajuda no desenvolvimento

Temos de ter em conta a personalidades das pessoas

quando estamos perante um conflito, pois vai ser mais difícil gerir

um conflito com indivíduos de personalidades difíceis. Pois nesta situação é

mais desejável confrontá-la e esclarece-la não nesse preciso momento, mas

sim mais tarde. Assim, podemos deixar os indivíduos acalmarem-se,

pois não queremos que a situação chegue ao ponto que o corpo

1
Definiçao de conflito retirada do livro “Management”.
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substitua as palavras pelos males.

2. CONFLITO E AMBIGUIDADE DO TRABALHO


Podemos considerar o trabalho como um conjunto de tarefas e

actividades que um indivíduo é suposto desempenhar.

Já o conflito no trabalho ocorre quando uma pessoa está sujeita a

pressões ou expectativas muito elevadas e/ou inconsistentes.

A ambiguidade do trabalho ocorre quando não existe informação

adequada, a informação é confusa ou incompleta e quando não se sabe as

suas consequências.

Tipos de conflito: conflitos intra-pessoais; conflitos interpessoais;

conflitos com outros trabalhos; conflitos entre necessidades e valores.

3- GESTÃO DE CONFLITOS
Para se viver melhor à que aprender a gerir os conflitos que a vida nos

impõe, ou nós a ela. Antes de mais nada vou referenciar os vários estilos de

gestão. Estes são:

• Estilo “Evitar” – utilização positiva quando: os assuntos são pouco

significantes; à falta de informação; à falta de poder; quando existe alguém

capaz de resolver melhor o problema.

• Estilo “Calmo” – boa utilização quando: carga emocional elevada; é

necessário manter a harmonia; o conflito baseia-se na personalidade de

cada um.

• Estilo “Ditador” - utilização benéfica quando: a emergência implica acção

imediata; medidas pouco populares; auto protecção da pessoa.

• Estilo “Compromisso” – acção eficaz quando: o acordo é melhor do que não

existir; não se pode ganhar; pontos de vista existentes muito diferentes.

• Estilo “Colaborativo” – útil quando: difere a forma de obter os objectivos; é

necessário atingir um consenso; a solução tem de ter muita qualidade. No


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entanto este estilo tem algumas condições contra, quando, à falta de tempo,

podem aparecer aspectos negativos do grupo e quando a acção é má visto

dentro desse grupo.

3.1- NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE CONFLITOS


Para se atingir um acordo é necessário negociar com os indivíduos que

tenham objectivos comuns ou divergentes, isto é, a negociação consiste na

reconciliação de diferenças entre duas ou mais partes em conflito.

Existe um conjunto de factores que condicionam o processo negocial,

podemos observar isto no modelo sistémico do processo negocial.

Figura 1. Modelo sistémico do processo negocial

Para haver negociação implica que haja: uma solução partilhada entre os

indivíduos; um processo sequencial; um envolvimento de duas ou mais

entidades; divergências em pelo menos num aspecto ou partilha de aspectos

comuns.

Para a negociação deve-se diagnosticar a situação, com a resposta

para seis questões a ter em conta.


1. O que se quer? É isso mesmo?

2. O que se acha que a outra entidade quer ou precisa? De certeza?

3. Há divergências relativamente a factos, objectivos, métodos ou funções?


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4. O que se perde se o conflito reinar?

5. Que objectivos são partilhados por ambas as partes?

6. Se se decidir a colaborar durante a negociação, quais os primeiros passos a

dar?

É importante a relação entre a negociação e os estilos de conflitos,

pois certos estilos podem ajudar ou piorar na negociação. Pode-se usar mais

que um estilo de gestão de conflitos durante as negociações.

Por exemplo o chefe de serviço de radiologia informa dois técnicos que

um deles tem de fazer mais uma hora de serviço no hospital por mês, e eles

que decidam. Mas como eles são muitos diferentes não conseguem gerir

este conflito, então outro técnico de fora diz-lhes que eles podiam os dois

fazer esse serviço mas iam alternando, ora um mês fazia um e o outro fazia

o seguinte mês. Então realizaram essa negociação com o

chefe e tiveram os dois que utilizar o estilo colaborativo e

compromisso.

Pode-se utilizar cinco mecanismos para ajudar a evitar, resolver ou

reduzir impasses no processo de negociações:

• Arbitragem voluntária (os indivíduos ou entidades aceitam uma entidade

neutra (individual ou colectiva) para resolver certos pontos de discórdia) – no

exemplo acima referido dos técnicos utiliza-mos este mecanismo para resolver o

impasse na negociação;

• Mediador (ambos os indivíduos ou entidades são ouvidos por um elemento

neutro de a que eles cheguem a um consenso);

• Um membro do estado (ajuda os indivíduos a apresentar as suas

preocupações e fornece-lhes informação de forma a gerir a negociação);


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• Facilitador (entidade neutra que dá formação e consultoria de forma

independente e isenta a cada individuo envolvido de modo a ajudara definir e a

cria alternativas dos problemas. Normalmente utilizado antes da negociação.);

• Tribunal (à um processo em tribunal apresentado por um ou ambos os

indivíduos, indicando o que uma entidade fez de errado e o que esta

quer de recompensa. Mas este mecanismo é desvantajoso, pois é

dispendioso, demora o seu tempo, cria uma situação de vitória/derrota

e a decisão é imposta pelo tribunal.).

Os dilemas éticos estão presentes em qualquer conflito ou negociação

e a resolução depende claramente do estado de espírito das entidades

envolvidas. O dilema mais comum é a partilha de informação, por parte de

uma entidade. E partilhar informação até que nível? Se todos os factos

envolventes forem revelados, podem prejudicar a solução que mais interessa

a essa parte, logo de facto é um compromisso.

3.2- DIVERGÊNCIAS ENTRE PROFISSIONAIS


Por exemplo se houver uma divergência entre profissionais de saúde, os

técnicos de radiologia gostariam de começar a realizar ecografia mas os

médicos radiologistas não querem perder esse direito. Isto ia ser um grande

conflito, apesar que alguns médicos não se importassem que isso

acontecesse, logo tinha de haver uma negociação para se tentar a gestão

deste conflito, onde iria ocorrer provavelmente várias reuniões para a

resolução deste problema.

Como este exemplo ainda é uma ideia recente, isto iria provocar um

grande problema. Logo as reuniões neste momento iriam ser uma perda de

tempo e provocar um desgaste das relações inter-grupos.


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III – CONCLUSÃO
Com este trabalho ficamos mais elucidados para o tema de “Gestão de

conflitos”, isto é, aprofundar conhecimentos de situações de intervenção

mediadora, negociação eficaz em que se pode aplicar a diversos tipos de

conflito: familiar, profissional, amoroso e outros.


Universidade do Algarve – Escola Superior de Saúde de Faro

IV – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Pierson, M.-L. (2002). A Inteligência Relacional. Colecção “Epigénese,


Desenvolvimento e Psicologia”, 64. Lisboa: Instituto Piaget.

Caravalho Ferreira, J. M., Neves, J. & Caetano, A. (2004). Poder, conflito e


negociação. Cap.18 (pp. 501-529). Manual de Psicossociologia das
Organizações. Lisboa: McGraw-Hill.

Henriques, J. P. & Santos, P. S. (1997) Gestão de Conflitos e Gestão de


Stress. URL: http://student.dei.uc.pt/~jpdias/gestao/.