FASE 1 DA PESQUISA DE PROCEDIMENTOS DE

ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS

Para que as organizações usam a gestão de conflitos?

Para qualquer organização ser eficaz e eficiente no alcance das suas
metas, as pessoas da organização precisam ter uma visão
compartilhada do que estão se esforçando para alcançar, bem como
objetivos claros para cada equipe / departamento e indivíduo.
Também precisa de maneiras de reconhecer e resolver conflitos entre
as pessoas, para que o conflito não se torne tão sério que a cooperação
seja impossível. Todos os membros de qualquer organização precisam
ter maneiras de manter o conflito ao mínimo - e de resolver problemas
causados por conflitos, antes que o conflito se torne um grande
obstáculo ao seu trabalho. Isso pode acontecer com qualquer
organização, seja uma ONG, uma CBO, um partido político, uma
empresa ou um governo.
A gestão de conflitos é o processo de planeamento para evitar
conflitos sempre que possível e de organização para resolver conflitos
onde eles acontecem, da forma mais rápida e suave possível.
Coisas importantes a saber sobre "conflito” e “gestão de conflitos”:

As diferenças entre “competição” e “conflito”

“Competição” geralmente traz à tona o melhor das pessoas, pois elas
se esforçam para estar no topo no seu campo, seja no desporto, nos
assuntos da comunidade, na política ou no trabalho. Na verdade, a
competição justa e amigável muitas vezes leva a novas conquistas
desportivas, invenções científicas ou esforços excecionais na
resolução de um problema da comunidade. Quando a competição se
torna hostil ou amarga, porém, o conflito pode começar — e isso pode
trazer à tona o pior das pessoas.
Causas comuns de conflito
Causas ou fontes de conflito organizacional podem ser muitas e
variadas. As causas mais comuns são as seguintes:
- Escassez de recursos (finanças, equipamentos, instalações, etc.)
- Diferentes atitudes, valores ou percepções
-Discordâncias sobre necessidades, metas, prioridades e interesses
Comunicação ruim
- Estrutura organizacional pobre ou inadequada
Falta de trabalho em equipe
- Falta de clareza nas funções e responsabilidades
Conflito entre indivíduos
As pessoas têm diferentes estilos de comunicação, ambições, visões
políticas ou religiosas e diferentes origens culturais. Em nossa
sociedade diversificada, a possibilidade dessas diferenças levarem a
conflitos entre indivíduos está sempre presente, e devemos estar
atentos para prevenir e resolver situações em que surjam conflitos.
Conflito entre grupos de pessoas
Sempre que as pessoas formam grupos, elas tendem a enfatizar as
coisas que tornam seu grupo "melhor do que" ou "diferente" de outros
grupos. Isso acontece nos campos do esporte, cultura, religião e local
de trabalho e às vezes pode mudar de uma competição saudável para
um conflito destrutivo.
Conflito dentro de um grupo de pessoas
Mesmo dentro de uma organização ou equipe, o conflito pode surgir
das diferenças ou ambições individuais mencionadas anteriormente;
ou da rivalidade entre subgrupos ou facções. Todos os líderes e
membros da organização precisam estar atentos às dinâmicas de
grupo que podem se transformar em conflito.
Como identificar sinais e estágios de conflito
"Disputas de direito" e "disputas de interesse"
Especialmente no local de trabalho, dois tipos principais de disputas
foram observados (embora esses dois tipos também possam acontecer
em outras situações). Estes são:
"Disputas de direito", onde pessoas ou grupos têm direito por lei, por
contrato, por acordo prévio ou por prática estabelecida a certos
direitos. As disputas de direito se concentrarão em questões de
conflito, como contratos de trabalho, questões legalmente aplicáveis
ou mudanças unilaterais nas práticas aceitas ou habituais. Uma
disputa de direitos é, portanto, geralmente resolvida por decisão
judicial ou arbitragem e não por negociação.
" Disputas de interesse" onde o conflito pode ser uma questão de
opinião, como quando uma pessoa ou grupo tem direito a alguns
recursos ou privilégios (como acesso à propriedade, melhores
condições de trabalho, etc.). Como não há lei ou direito estabelecido,
uma disputa de interesse será geralmente resolvida por meio de
negociação coletiva ou negociação.
Fases do conflito
O tratamento do conflito requer a consciência de seus vários estágios
de desenvolvimento. Se os líderes na situação podem identificar a
questão do conflito e até que ponto ela se desenvolveu, às vezes eles
podem resolvê-la antes que se torne muito mais séria. Os estágios
típicos incluem:
Onde existe potencial para conflito - em outras palavras, onde as
pessoas reconhecem que a falta de recursos, a diversidade de idioma
ou cultura pode resultar em conflito se as pessoas não forem sensíveis
à diversidade.
Conflito latente em que uma situação competitiva pode facilmente se
transformar em conflito - por exemplo, em um comício político ou no
local de trabalho, onde há diferenças óbvias entre grupos de pessoas.
Conflito aberto - que pode ser desencadeado por um incidente e de
repente se tornar um conflito real.
Conflito posterior - a situação em que um problema específico pode
ter sido resolvido, mas o potencial de conflito ainda existe. Na
verdade, o potencial pode ser ainda maior do que antes, se uma pessoa
ou grupo se perceber envolvido em uma situação ganha-perde.
Sinais de conflito entre indivíduos
Na organização, os líderes e membros devem estar atentos a sinais de
conflito entre colegas, para que possam ser proativos na redução ou
resolução do conflito, chegando à raiz do problema. Os sinais típicos
podem incluir:
- Colegas que não falam uns com os outros ou ignoram uns aos outros
- Contradizer e falar mal um do outro
Deliberadamente minar ou não cooperar uns com os outros, para a
queda da equipa
Conflito entre grupos de pessoas
Da mesma forma, líderes e membros podem identificar conflitos
latentes entre grupos de pessoas na organização ou na comunidade e
planejar ações antes que o conflito se torne aberto e destrutivo:
Cliques ou facções que se reúnem para discutir questões
separadamente, quando afetam toda a organização
Um grupo fica de fora da organização de um evento que deve incluir
todosGrupos que usam slogans ou símbolos ameaçadores para
mostrar que seu grupo está certo e os outros estão errados.
Como construir trabalho em equipe e cooperação (...e assim
minimizar a possibilidade de conflito)
O trabalho em equipe e a cooperação são essenciais em uma
organização que visa ser eficaz e eficiente, e não é provável que seja
dividida por facções conflitantes. O melhor trabalho em equipe
geralmente vem de ter uma visão ou meta compartilhada, de modo
que líderes e membros estejam todos comprometidos com os mesmos
objetivos e compreendam seus papéis na consecução desses objetivos.
Comportamentos importantes para alcançar o trabalho em equipe e
minimizar possíveis conflitos incluem o compromisso dos membros
da equipe de:
Partilhe informações mantendo as pessoas do grupo atualizadas sobre
os problemas atuais
Expressar expectativas positivas um sobre o outro
Empoderar uns aos outros - creditar publicamente os colegas que
tiveram um bom desempenho e incentivar uns aos outros a alcançar
resultados
Construção de equipas - promovendo a boa moral e protegendo a
reputação do grupo junto de pessoas de fora
Resolver potenciais conflitos - trazendo diferenças de opinião para o
aberto e facilitando a resolução de conflitos.
A gestão de conflitos refere-se à gestão a longo prazo de conflitos
intratáveis. É o rótulo para a variedade de maneiras pelas quais as
pessoas lidam com as queixas - defendendo o que consideram certo e
contra o que consideram errado. Essas formas incluem fenômenos tão
diversos como fofoca, ridicularização, linchamento, terrorismo,
guerra, rixas, genocídio, lei, mediação e evasão. Quais formas de
gerenciamento de conflitos serão usadas em qualquer situação podem
ser um pouco previstas e explicadas pela estrutura social - ou
geometria social - do caso.
A gestão de conflitos é muitas vezes considerada distinta da resolução
de conflitos. Para que o conflito real ocorra, deve haver uma
expressão de padrões exclusivos e dizer por que o conflito foi
expresso da maneira que foi. O conflito não se trata apenas de simples
inaptidão, mas muitas vezes está ligado a um problema anterior. Este
último refere-se à resolução da disputa para a aprovação de uma ou
ambas as partes, enquanto o primeiro diz respeito a um processo em
andamento que pode nunca ter uma resolução. Tampouco é
considerado o mesmo que transformação de conflitos, que busca
ressignificar as posições das partes em conflito.
Aconselhamento
Quando o conflito pessoal leva à frustração e à perda de eficiência, o
aconselhamento pode revelar-se um antídoto útil. Embora poucas
organizações possam se dar ao luxo de ter conselheiros profissionais
na equipe, com algum treinamento, os gerentes podem ser capazes de
desempenhar essa função. O aconselhamento não diretivo, ou "ouvir
com compreensão", é pouco mais do que ser um bom ouvinte - algo
que todo gerente deveria ser.
Às vezes, o simples processo de ser capaz de desabafar seus
sentimentos - isto é, expressá-los a um ouvinte preocupado e
compreensivo - é suficiente para aliviar a frustração e possibilitar que
o indivíduo frustrado avance para um estado de espírito de resolução
de problemas, mais capaz de lidar com uma dificuldade pessoal que
está afetando seu trabalho adversamente. A abordagem não-diretiva é
uma maneira eficaz para os gerentes lidarem com subordinados e
colegas de trabalho frustrados.
Existem outras formas mais diretas e mais diagnósticas que podem ser
usadas em circunstâncias apropriadas. A grande força da abordagem
não-diretiva, no entanto, reside em sua simplicidade, sua eficácia e no
fato de evitar deliberadamente o diagnóstico e a interpretação de
problemas emocionais pelo gerente-conselheiro, o que exigiria
treinamento psicológico especial. Ninguém jamais foi prejudicado por
ser ouvido com simpatia e compreensão. Pelo contrário, essa
abordagem ajudou muitas pessoas a lidar com problemas que estavam
interferindo em sua eficácia no trabalho.
Noções Básicas de Gestão de Conflitos
Esclarecimento de Confusão sobre Conflito
Conflito é quando dois ou mais valores, perspectivas e opiniões são
de natureza contraditória e ainda não foram alinhados ou acordados,
incluindo:
1. Dentro de si mesmo quando não está vivendo de acordo com os
seus valores;
2. Quando os seus valores e perspectivas são ameaçados; ou
3. Desconforto por medo do desconhecido ou por falta de realização.
O conflito é inevitável e muitas vezes bom, por exemplo, boas
equipes sempre passam por um período de "forma, tempestade, norma
e desempenho". Tirar o máximo proveito da diversidade significa
valores, perspectivas e opiniões muitas vezes contraditórios.
O conflito é muitas vezes necessário. Ele:
1. Ajuda a levantar e resolver problemas.
2. Energiza o trabalho para estar nas questões mais adequadas.
3. Ajuda as pessoas a "serem reais", por exemplo, motiva-as a
participar.
4. Ajuda as pessoas a aprender a reconhecer e se beneficiar de suas
diferenças.
Conflito não é o mesmo que desconforto. O conflito não é o problema
- é quando o conflito é mal administrado que é o problema.

O conflito é um problema quando:

1. Dificulta a produtividade.
2. Diminui o moral.
3. Causa mais e contínuos conflitos.
4. Provoca comportamentos inadequados.

Tipos de ações gerenciais que causam conflitos no local de

trabalho
1. Comunicações deficientes
a. Os funcionários experimentam surpresas contínuas; eles não são
informados sobre novas decisões, programas, etc.
b. Os funcionários não entendem as razões das decisões, não estão
envolvidos na tomada de decisões.
c. Como resultado, os funcionários confiam mais na "fábrica de
boatos" do que na administração.

2. O alinhamento ou a quantidade de recursos é insuficiente. Há

a. Discordância sobre "quem faz o quê".
b. Estresse por trabalhar com recursos inadequados.

3. "Química pessoal", incluindo valores ou ações conflitantes entre

gerentes e funcionários, por exemplo:
a. As naturezas pessoais fortes não combinam.
b. Muitas vezes não gostamos nos outros do que não gostamos em nós
mesmos.

4. Problemas de liderança, incluindo liderança inconsistente, ausente,

muito forte ou desinformada (em qualquer nível da organização),
evidenciados por:
a. Evitar conflitos, "passar a bola" com pouco acompanhamento das
decisões.
b. Os funcionários veem os mesmos problemas contínuos no local de
trabalho.
c. Os supervisores não entendem os trabalhos dos seus subordinados.
Principais Ações / Estruturas Gerenciais para Minimizar
Conflitos
1. Revise regularmente as descrições dos cargos. Receba a opinião do
seu funcionário. Anote e date as descrições dos cargos. Garantir:
a. As funções de trabalho não cobam. Nenhuma tarefa "cai num
estalo".
2. Construa relacionamentos intencionalmente com todos os
subordinados.
a. Reúna-se pelo menos uma vez por mês a sós com eles no cargo.
b. Pergunte sobre realizações, desafios e problemas.

3. Obtenha relatórios de status regulares e escritos e inclua:

a. Realizações.
b. Problemas atuais e necessidades da administração.
c. Planos para o próximo período.

4. Realizar formação básica sobre:

a. Comunicações interpessoais.
Gestao de Conflito
c. Delegação.

5. Desenvolver procedimentos para tarefas de rotina e incluir a

contribuição dos funcionários.
a. Peça aos funcionários que escrevam os procedimentos quando
possível e apropriado.
b. Obtenha a revisão dos procedimentos dos funcionários.
c. Distribuir os procedimentos.
d. Treinar os funcionários sobre os procedimentos.

6. Realizar regularmente reuniões de gestão, por exemplo, todos os

meses, para comunicar novas iniciativas e status dos programas
atuais.

7. Considere uma caixa de sugestões anônima na qual os funcionários

possam fornecer sugestões.
Maneiras pelas quais as pessoas lidam com conflitos
Não há uma melhor maneira de lidar com conflitos. Depende da
situação atual. Aqui estão as principais maneiras que as pessoas usam
para lidar com conflitos.
1. Evite. Finja que não está lá ou ignore.
a. Use-o quando simplesmente não vale a pena o esforço para
argumentar. Normalmente, essa abordagem tende
para piorar o conflito ao longo do tempo.
2. Acomode-o. Ceda aos outros, às vezes na medida em que você se
compromete.
a. Use essa abordagem com muita moderação e pouca frequência, por
exemplo, em situações
quando sabe que terá outra abordagem mais útil no próprio
Futuro Normalmente, essa abordagem tende a piorar o conflito ao
longo do tempo, e
causa conflitos dentro de si mesmo.

3. Competir. Trabalhe para conseguir o que quer, em vez de esclarecer

e resolver o problema. Os concorrentes adoram acomodadores.
a. Use quando tiver uma convicção muito forte sobre a sua posição.

4. Compromisso. Dar e receber mútuos.

a. Use quando o objetivo for superar o problema e seguir em frente.

5. Colaboração. Concentre-se em trabalhar em conjunto.

a. Use quando o objetivo for atender ao maior número possível de
necessidades atuais usando
Recursos Essa abordagem às vezes levanta novas necessidades
mútuas.
b. Use quando o objetivo for cultivar a propriedade e o compromisso.

Para gerir um conflito dentro de si mesmo - "Processo central"

Muitas vezes é na tentativa que encontramos consolo, não na
obtenção da melhor solução. As etapas a seguir o ajudarão nesse
sentido.
1. Nomeie o conflito ou identifique o problema, incluindo o que você
quer que não consiga. Considere:
a. Escrever seus pensamentos para chegar a uma conclusão.
b. Converse com alguém, incluindo pedir-lhe para ajudá-lo a resumir
o conflito em 5
Frases ou menos.
2. Obtenha perspectiva discutindo o problema com o seu amigo ou
escrevendo-o por escrito. Considere:
a. Qual é a importância desta questão?
b. O problema parece pior porque você está cansado, com raiva de
outra coisa, etc.?
c. Qual é o seu papel nesta questão?
3. Escolha pelo menos uma coisa que possa fazer sobre o conflito.
a. Identificar pelo menos três cursos de ação.
b. Para cada curso, escreva pelo menos três prós e contras.
c. Seleccione uma acção - se não houver um curso de acção claro,
escolha a alternativa que não irá prejudicar, ou ser menos prejudicial,
para si e para os outros.
d. Discuta brevemente esse curso de ação com um amigo.

4. Então faça alguma coisa.

a. Espere pelo menos um dia antes de fazer qualquer coisa sobre o
conflito. Este regime dá-lhe
Período de reflexão
b. Em seguida, tome uma atitude.
c. Tenha em mente uma data em que agirá novamente se não vir
melhoria
Para Gerir um Conflito com Outro - "Processo Central"

1. Saiba do que não gosta em si mesmo, no início da sua carreira. b.

Muitas vezes não gostamos nos outros do que não gostamos em nós
mesmos.
a. Anote 5 características que realmente o incomodam quando as vê
nos outros.
b. Esteja ciente de que essas características são os seus "botões
quentes".

2. Administre-se. Se você e/ou a outra pessoa estiverem se aquecendo,

tente manter a calma
a. Falar com a pessoa como se a outra pessoa não estivesse aquecida -
isso pode ser muito eficaz!
b. Evite o uso da palavra "você" - isso evita culpar.
c. Acene com a cabeça para garantir que os ouviu.
d. Manter contacto visual com eles.

3. Mova a discussão para uma área privada, se possível.

4. Dê tempo à outra pessoa para desabafar.

a. Não os interrompa nem julgue o que eles estão dizendo.
5. Verifique se vocês estão ouvindo um ao outro com precisão.
Quando terminarem de falar:}
a. Peça à outra pessoa para o deixar reformular (ininterruptamente) o
que está a ouvir
para garantir que os está a ouvir.
b. Para entendê-los melhor, faça perguntas abertas. Evite perguntas do
tipo "por quê" -
essas perguntas muitas vezes fazem as pessoas se sentirem na
defensiva.

6. Repita a etapa acima, desta vez para que eles verifiquem se estão
ouvindo você. Quando apresenta a sua posição
a. Use "eu", não "você".
b. Falar em termos do presente, tanto quanto possível.
c. Mencione os seus sentimentos.

7. Reconheça onde discorda e onde concorda.

8. Trabalhe o problema, não a pessoa. Quando eles estão convencidos

de que você os entende:
a. Pergunte "O que podemos fazer para corrigir o problema?" Eles
provavelmente começarão a reclamar novamente.
Em seguida, faça a mesma pergunta. Concentre-se nas ações que eles
também podem fazer.
9. Se possível, identifique pelo menos uma ação que possa ser feita
por um ou ambos.
a. Pergunte à outra pessoa se ela apoiará a ação.
b. Se não o fizerem, peça um "período de reflexão".

10. Agradeça à pessoa por trabalhar com você.

11. Se a situação permanecer um conflito, então:

a. Conclua se o comportamento da outra pessoa entra em conflito com
as políticas e procedimentos no local de trabalho e, em caso
afirmativo, apresente o problema ao seu supervisor.
b. Considere se concorda em discordar.
c. Considere procurar um terceiro para mediar.

Como gerir e resolver situações de conflito

Negociação colectiva

Especialmente em situações no local de trabalho, é necessário ter

mecanismos acordados para que grupos de pessoas que possam ser
antagônicas (por exemplo, gerência e trabalhadores) discutam e
resolvam questões coletivamente. Este processo é muitas vezes
chamado de "negociação coletiva", porque os representantes de cada
grupo se reúnem com um mandato para elaborar uma solução
coletivamente. A experiência mostrou que isso é muito melhor do que
evitar ou retirar-se, e coloca em prática processos democráticos para
alcançar a "solução integrativa de problemas", onde pessoas ou
grupos que devem encontrar maneiras de cooperar na mesma
organização, o fazem dentro de suas próprias regras e procedimentos
acordados.
Conciliação
O dicionário define conciliação como "o ato de obter boa vontade ou
induzir um sentimento amigável". A legislação sul-africana de
relações trabalhistas prevê o processo de conciliação no local de
trabalho, por meio do qual grupos que estão em conflito e que não
conseguiram chegar a um acordo, podem se unir mais uma vez para
tentar resolver suas diferenças. Isso geralmente é tentado antes que a
etapa mais séria de uma greve dos trabalhadores ou um lock-out pela
administração seja tomada; e foi considerado útil envolver um
facilitador no processo de conciliação. Da mesma forma, qualquer
outra organização (por exemplo, clube esportivo, grupo de jovens ou
organização comunitária) poderia tentar a conciliação como um
primeiro passo.
A diferença entre negociação, mediação e arbitragem
Três métodos de resolução de situações que atingiram o estágio de
conflito aberto são frequentemente usados por muitas organizações
diferentes. É importante entender esses métodos, para que as pessoas
possam decidir quais métodos funcionarão melhor para elas em sua
situação específica de conflito:
É um processo deliberado, conduzido por representantes de grupos,
destinado a conciliar diferenças e chegar a acordos por consenso. O
resultado muitas vezes depende da relação de poder entre os grupos.
As negociações geralmente envolvem compromisso - um grupo pode
ganhar uma de suas demandas e ceder a outra. Nos locais de trabalho,
os sindicatos e o representante da gerência geralmente processam
negociações para resolver conflitos. Grupos políticos e comunitários
também costumam usar esse método.
Mediação: quando as negociações falham ou ficam travadas, as
partes costumam chamar um mediador independente. Esta pessoa ou
grupo tentará facilitar a resolução do conflito. O mediador
desempenha um papel ativo no processo, aconselha ambos ou todos
os grupos, atua como intermediário e sugere possíveis soluções. Em
contraste com a arbitragem (veja abaixo), os mediadores agem apenas
em uma capacidade consultiva - eles não têm poderes de decisão e
não podem impor um acordo às partes em conflito. Mediadores
qualificados são capazes de ganhar confiança dos grupos ou
indivíduos em conflito.
Arbitragem: significa a nomeação de uma pessoa independente para
atuar como adjudicador (ou juiz) em uma disputa, para decidir sobre
os termos de um acordo. Ambas as partes em conflito devem
concordar sobre quem deve ser o árbitro e que a decisão do árbitro
será vinculativa para todas elas. A arbitragem difere da mediação e da
negociação na medida em que não promove a continuação da
negociação coletiva: o árbitro ouve e investiga as demandas e contra-
demandas e assume o papel de tomador de decisão. Pessoas ou
organizações podem concordar em ter um único árbitro ou um painel
de árbitros que respeitem e cuja decisão aceitarão como final, a fim de
resolver o conflito.
Como ser um mediador eficaz

Um mediador eficaz precisa de certas habilidades para alcançar

credibilidade e resultados:
De preferência, um histórico comprovado de sucesso na mediação ou
negociação, a capacidade de ganhar a confiança, aceitação e
cooperação das partes conflitantes, pensando claramente na
identificação dos problemas reais e oferecendo soluções práticas com
conhecimento sobre as estruturas organizacionais, estratégias e
atitudes das partes conflitantes; bem como quaisquer leis ou acordos
relevantes com tato e diplomacia com os poderes necessários de
persuasão e caráter forte para empurrar os participantes
progressivamente para um acordo.
Como executar um processo de mediação
O processo de mediação pode ser amplamente dividido nas três etapas
a seguir:

Etapa 1: Introdução e estabelecimento de credibilidade

Durante a primeira etapa, o mediador desempenha um papel passivo.
A principal tarefa é ganhar a confiança e a aceitação das partes em
conflito, para que elas comecem a acreditar que serão capazes de
ajudá-las de forma justa como uma pessoa em quem possam confiar
em todos os momentos. Um mediador experiente deixará a maior
parte da conversa para as partes em disputa, mas ouvirá atentamente e
fará perguntas de sondagem para identificar as causas da disputa, os
obstáculos para uma possível solução e para identificar as questões
em ordem de prioridade. Uma vez que a credibilidade é alcançada e
conhecimento suficiente adquirido, o mediador pode começar a
persuadir as partes a retomar as negociações, possivelmente com uma
nova perspectiva.

Etapa 2: Condução do processo de negociação

Na segunda etapa, o mediador intervém mais ativamente na condução
das negociações. Ele/ela pode oferecer conselhos às partes, tentar
estabelecer o ponto de resistência real de cada parte e descobrir áreas
nas quais compromissos podem ser alcançados. O mediador
incentivará as partes a apresentar propostas e contrapropostas e
(quando uma solução parecer viável) começará a instar ou mesmo
pressionar os participantes para a aceitação de um acordo.

Etapa 3: Movimento em direção a um assentamento final

Um mediador experiente saberá quando usar a diplomacia e quando
exercer pressão para a resolução final da disputa. O tempo e a
sensibilidade às personalidades e posições estratégicas são
importantes para manter a credibilidade e evitar a rejeição por uma ou
mais partes no processo. Ele/ela pode usar discussões bilaterais com
indivíduos ou grupos e durante os estágios finais pode realmente
sugerir ou elaborar propostas para consideração. No caso de um
acordo final ser alcançado, o mediador geralmente auxilia as partes na
elaboração de seu acordo, garantindo que ambas as partes estejam
satisfeitas com a redação, os termos e as condições do acordo.
O processo de mediação é dinâmico e bem afinado. Um bom
mediador deve ser flexível e inventivo, deve garantir que seus valores
pessoais não sejam impostos às partes em conflito. No máximo, um
mediador pode aconselhá-los, persuadi-los ou persuadi-los a chegar a
um acordo.
Habilidades de Gestão de Conflitos
Beth acabou de ser recusada por Carlos, o mecânico. Ela pediu a
Carlos que planejasse trabalhar algumas horas extras nas próximas
quintas e sextas à noite. O nariz de Beth estava um pouco torto. Ela se
perguntou se Carlos não se rendeu a ela porque ela foi muito gentil
quando perguntou. Ou porque ela era uma mulher. Ou, porque Carlos
tinha inveja de que ela conseguisse o cargo de supervisora pelo qual
ambos haviam concorrido. Carlos também estava desconfortável com
a interação.
Se Carlos não tivesse ideia de que Beth estava chateada, essa cena
ainda constituiria um conflito interpessoal? Talvez. As sementes do
conflito são plantadas quando a desarmonia é sentida dentro de
qualquer um dos participantes. Da próxima vez que Beth se aproximar
de Carlos, ela pode mudar sua abordagem. Ela pode ser mais abrupta,
levando Carlos a se perguntar se Beth se levantou do lado errado da
cama. Carlos pode então, por sua vez, reagir negativamente a Beth,
aumentando assim o conflito. Os indivíduos às vezes encontram
estresse e emoção negativa a partir de uma interação -
independentemente de se confrontarem ou não sobre seus
sentimentos.
Onde quer que existam escolhas, há potencial para desacordo. Tais
diferenças, quando tratadas adequadamente, podem resultar em
soluções e interações mais ricas, eficazes e criativas. Mas,
infelizmente, é difícil transformar consistentemente as diferenças em
oportunidades. Quando o desacordo é mal tratado, o resultado pode
ser a contenção. A contenção cria uma sensação de distância
psicológica entre as pessoas, como sentimentos de antipatia,
antagonismo amargo, competição, alienação e desconsideração.
Quer se trate de familiares ou de pessoal contratado, mais cedo ou
mais tarde surgirão desafios. É improvável que nos encontremos sem
palavras ao lidar com membros da família. Os padrões de
comunicação com as pessoas mais próximas de nós nem sempre são
positivos, no entanto, muitas vezes caem em uma troca previsível e
ineficaz.
Com pessoal contratado e estranhos, muitas vezes podemos tentar
apresentar nosso melhor comportamento. Por preocupação com a
forma como somos percebidos, podemos errar ao dizer muito pouco
quando as coisas dão errado. Podemos sofrer por um longo tempo
antes de trazer problemas à tona. Isso é especialmente verdade
durante o que poderia ser chamado de "período de namoro". Em vez
de dizer as coisas diretamente, muitas vezes tentamos insinuar.
Mas a lua de mel provavelmente terminará mais cedo ou mais
tarde.Em algum momento, esse "comportamento de cortejo" muitas
vezes é deixado de lado por necessidade. Podemos achar mais fácil
varrer os problemas para debaixo do tapete psicológico até que o
monte de sujeira seja tão grande que não podemos deixar de tropeçar
nele. Algum tempo depois que essa transição é feita, pode se tornar
muito fácil começar a dizer ao funcionário ou colega de trabalho
exatamente o que deve ser feito de forma diferente. Um episódio
isolado como o ocorrido entre Beth e Carlos pode ou não afetar a sua
futura relação de trabalho.
As pessoas diferem em sua sensibilidade a comentários ou ações de
outras pessoas, bem como em sua capacidade de lidar com o estresse
criado por uma situação de conflito. Embora seja importante que
sejamos sensíveis à forma como afetamos os outros, há muita virtude
em não nos ofendermos facilmente. Ou encontrando saídas
construtivas para dissipar sentimentos estressantes (por exemplo,
exercício, música, leitura, um ato de serviço ao próximo ou até
mesmo uma boa noite de sono). Não adianta, no entanto, parecer não
afetado enquanto o vapor se acumula e eventualmente explode.
Quando surgem divergências, é fácil ouvir sem ouvir. As pessoas
envolvidas em conflitos muitas vezes recrutam outras pessoas para
apoiar sua perspectiva e, assim, evitam tentar resolver as questões
diretamente com a pessoa afetada.
Nossa autoestima é mais frágil do que a maioria de nós gostaria de
admitir. Conflitos não resolvidos muitas vezes ameaçam qualquer
auto-estima que possamos ter. Ao encontrar alguém que concorda
conosco, elevamos falsamente essa autoestima. Mas só construímos
na areia. Nossa autoestima será construída sobre uma base mais firme
quando aprendermos a lidar efetivamente com o conflito. Em
espanhol, há duas palavras relacionadas, a autoestima é chamada de
autoestima, enquanto a falsa autoestima é chamada de Amor propio
(literalmente, "amor-próprio").
É preciso mais habilidade, esforço e comprometimento - e, pelo
menos no curto prazo, mais estresse - para enfrentar o desafio junto
com a outra pessoa envolvida na disputa. Certamente parece que seria
mais fácil lutar, recuar ou ceder. No entanto, a longo prazo, trabalhar
com as dificuldades juntos nos ajudará a viver uma vida menos
estressante e mais gratificante.
Lutando. Um homem estava sentado no compartimento do trem,
olhando para o sereno campo russo. Duas mulheres entraram para se
juntar a ele. Um segurava um cão de colo. As mulheres olharam para
este homem com desprezo, pois ele estava fumando. Em desespero,
uma das mulheres se levantou, levantou a janela, tirou o charuto dos
lábios do homem e o jogou fora. O homem ficou sentado lá por um
tempo e depois reabriu a janela, pegou o cachorro da mulher do colo e
o jogou pela janela. Não, esta não é uma história do jornal russo de
hoje, em vez disso, é do romance do século XIX de Fyodor
Dostoevsky, O Idiota. O número e a gravidade dos casos de violência
no local de trabalho na agricultura parecem estar a aumentar, e os
empregadores agrícolas podem responder com políticas eficazes e
maior educação.
Fazendo cedências Embora a maioria possa ver prontamente as
consequências negativas e a feiúra da escalada da disputa, muitas
vezes não consideramos o quão improdutivo e prejudicial pode ser a
retirada ou a desistência. Naturalmente, há ocasiões em que isso não é
apenas sábio, mas honroso (pois há momentos para se manter firme).
Se uma pessoa se sente obrigada a ceder continuamente e deixar que
outra faça o que quer, esse indivíduo submisso pode parar de se
importar e se retirar psicologicamente da situação.
Ignorando Kat. Quando nos envolvemos em evasão, isso só
enfraquece relacionamentos já frágeis. Esses "outros" (por exemplo,
colegas de trabalho simpáticos) geralmente tendem a concordar
conosco. Eles fazem isso não apenas porque são nossos amigos, mas
principalmente porque veem o conflito e as possíveis soluções da
nossa perspectiva. Afinal, eles ouviram a história de nós. Uma vez
que uma pessoa tem o apoio de um amigo, ela pode se sentir
justificada em seu comportamento e não tentar colocar tanta energia
na resolução do conflito.
Uma forma particularmente prejudicial de evitar conflitos é enviar
outra pessoa para entregar uma mensagem ou confrontar outra em
nosso nome. Na melhor das hipóteses, o indivíduo com quem não se
fala diretamente ficará magoado por tal tática ter sido tomada. Na pior
das hipóteses, a pessoa intermediária valoriza a viagem de poder
envolvida, permitindo-se tornar-se uma espécie de árbitro no conflito.
Muitas vezes somos rápidos demais para assumir que um desacordo
não tem solução mutuamente aceitável possível. Falar sobre
desentendimentos pode resultar em oportunidades para fortalecer
relacionamentos e melhorar a produtividade. Obviamente, resolver
problemas não é tão fácil. Confrontar um problema pode exigir
(1) Expor-se ao ridículo ou rejeição,
(2) Reconhecer que podemos ter contribuído para o problema, e
(3) Disposição para mudar.
Podemos reduzir o stress, resolver desafios e aumentar a
produtividade através de um diálogo eficaz. Tal conversa envolve
tanto ouvir quanto falar. Embora as trocas bidirecionais eficazes
aconteçam naturalmente algumas vezes, na maioria das vezes elas
precisam ser cuidadosamente planejadas. Pode haver alguma dor - ou
pelo menos nos tirar de nossas zonas de conforto - envolvida na
discussão de questões desafiadoras, mas as recompensas são
satisfação e melhores relacionamentos de longo prazo.
Quando confrontados com desafios, tendemos a rever as alternativas
possíveis e a encontrar a melhor solução, tendo em conta os dados
disponíveis. As opções indesejadas são descartadas. Embora algumas
decisões possam levar em consideração cuidadosa, análise e até
agonia, resolvemos outras quase instintivamente. A nossa melhor
solução passa a ser a nossa posição ou postura no assunto. Nossas
necessidades, preocupações e medos desempenham um papel na
elaboração de tal posição. Mal-entendidos e dissidências podem fazer
crescer suas cabeças feias quando a nossa solução não é a mesma que
a dos outros.
Vários inimigos muitas vezes se combinam para criar contendas:
Nosso primeiro inimigo é a necessidade natural de querer explicar o
nosso lado primeiro. Afinal, raciocinamos, se eles entenderem nossa
perspectiva, chegarão às mesmas conclusões que nós.
Nosso segundo inimigo é a nossa ineficácia como ouvintes. Ouvir é
muito mais do que ficar quieto para que possamos ter a nossa vez.
Envolve um esforço real para entender a perspectiva de outra pessoa.
Nosso terceiro inimigo é o medo. Medo de não conseguirmos o que
queremos. Medo de perder algo que valorizamos. Medo de
parecermos tolos ou perder a face. Medo da verdade ... que possamos
estar errados.
Nosso quarto inimigo é a suposição de que um de nós tem que perder
para que o outro ganhe: que tais diferenças só podem ser resolvidas
competitivamente.
A boa notícia é que existem ferramentas simples e eficazes para criar
soluções positivas e fortalecer relacionamentos a partir de
desentendimentos. Mas não deixe que a simplicidade dos conceitos
obscureça o desafio de realizá-los de forma consistente. Certamente a
vida nos dá muitas oportunidades para praticar e tentar melhorar. No
entanto, os inimigos descritos acima se esforçam para superar.
Ferramentas para melhorar a comunicação
Dois princípios contribuíram muito para o manejo produtivo das
divergências. O primeiro, "Procure primeiro entender, depois ser
entendido", foi introduzido por Steven Covey, em Sete Hábitos de
Pessoas Altamente Eficazes.1 Se encorajarmos os outros a explicar
seu lado primeiro, eles estarão mais aptos a ouvir o nosso.
Por exemplo, às vezes preciso entrevistar o pessoal da fazenda sobre
seus sentimentos em vários assuntos. Um dia, deparei-me com um
proprietário de fazenda que não estava nada entusiasmado com o meu
projeto.
Ficou claro pelas palavras e tom dele que eu não entrevistaria
ninguém na fazenda dele, então mudei meu foco para ouvir. O
agricultor compartilhou preocupações sobre uma série de questões
problemáticas e nos separamos amigavelmente. Quando eu estava a
caminho do meu veículo, o fazendeiro gritou: "Vá em frente!"
"Vá em frente e o quê?" Virei-me e perguntei. Para minha surpresa,
ele respondeu: "Vá em frente e entreviste meus funcionários". O
princípio de Covey estava em ação.
O segundo princípio, introduzido por Roger Fisher e William Ury em
seu trabalho seminal, Getting to Yes2, é que as pessoas em desacordo
devem se concentrar em suas necessidades e não em suas posições.
Ao nos concentrarmos nas posições, tendemos a ressaltar nossas
discordâncias. Quando nos concentramos nas necessidades,
descobrimos que temos mais em comum do que pensávamos. Ury e
Fisher sugerem que tentemos satisfazer a soma das suas necessidades
e das nossas necessidades.
Quando a luz acende, percebemos que não é um jogo de soma zero
(onde uma pessoa tem que perder para a outra ganhar). Também não é
necessário resolver desentendimentos com um compromisso fraco.
Em vez disso, muitas vezes ambas as partes podem ser vencedoras.
Os indivíduos podem aprender a manter as linhas de comunicação
abertas e resolver desafios quando as coisas dão errado. Aprender a
discordar amigavelmente e resolver problemas é talvez uma das
habilidades interpessoais mais importantes que podemos desenvolver.
Resumindo
Se sairmos e dissermos a alguém: "Eu discordo", estamos aptos a
alienar essa pessoa. Os negociadores bem-sucedidos são mais
propensos a rotular suas intenções, como o desejo de fazer uma
pergunta difícil ou fornecer uma sugestão, e são menos propensos a
rotular o desacordo.3 No entanto, é provável que os problemas
aumentem se colocarmos todas as nossas necessidades de lado para
nos concentrarmos na perspectiva de outra pessoa. A outra parte pode
pensar que não temos necessidades e ser bastante retirada quando as
apresentamos de repente, quase como uma reflexão tardia.
Para evitar esse choque improdutivo, gosto da ideia de dizer
brevemente algo nesse sentido. “Vejo que olhamos para essa questão
de diferentes perspectivas. Embora queira partilhar as minhas
necessidades e pontos de vista consigo mais tarde, deixe-me primeiro
concentrar-me nos seus pensamentos, necessidades e observações."
Neste ponto, agora podemos deixar nossas necessidades de lado,
tentar realmente ouvir e dizer: "Então, ajude-me a entender quais são
suas preocupações ..."
Essa é a parte fácil. A dificuldade vem em cumprir tal resolução de
realmente ouvir para resistir à tendência de interromper com objeções,
não importa o quão infundados alguns dos comentários possam ser.
Em vez de dizer a alguém que entendemos (apenas para que ele possa
terminar e nos dar uma chance de apresentar nossa perspectiva),
podemos ser muito mais eficazes ao revelar exatamente o que
entendemos. O tempo todo, devemos resistir, enquanto ouvimos, à
tentação de expor nossos pontos de vista e preocupações. Ao tentar
compreender, talvez precisemos colocar nosso entendimento em
termos de uma pergunta ou uma declaração provisória. Desta forma,
mostramos verdadeira consciência.
Podemos ter que refinar nossa declaração até que a outra parte
interessada a aprove como uma compreensão correta de sua posição
ou necessidade. É necessário não apenas entender, mas para que a
outra pessoa se sinta compreendida. Só agora podemos começar a
explicar nossa perspectiva e esperar ser totalmente ouvidos. Depois de
expormos as nossas preocupações, podemos concentrar-nos numa
solução criativa. Se não tivemos nenhum histórico com alguém, ou
um negativo, precisamos ter mais cautela ao discordar. O potencial de
um desacordo ser desviado para a disputa está sempre presente. Ajuda
se tivermos feito depósitos de ágio ao longo do tempo.
Envolvimento de Terceiros
Às vezes, diferenças no nível organizacional, personalidade ou
autoestima entre os participantes de um desacordo exigem a
participação de um terceiro. Por exemplo, um supervisor recorreu ao
bullying e a ameaças implícitas para conseguir o que queria. "Eu teria
tentado de bom grado encontrar uma maneira de ajudar meu
supervisor a atingir seus objetivos", explicou a subordinada em meio
às lágrimas. “Mas agora estou tão sensibilizada, tenho medo de falar
com ele.”
Dizer aos funcionários para resolver seus problemas por conta
própria, crescer ou apertar as mãos e se dar bem pode funcionar
ocasionalmente, mas na maioria das vezes o conflito só será enviado
para o subsolo para ressurgir mais tarde de maneiras mais destrutivas.
Uma abordagem melhor é permitir que os funcionários se reúnam
com um terceiro, ou mediador (que, em alguns casos, pode ser um
gerente ou o proprietário da fazenda), para ajudá-los em sua própria
resolução do conflito.
Sendo todas as coisas iguais, um mediador externo tem uma chance
maior de ter sucesso. Um insider pode ser parte do problema, pode ser
percebido como favorecendo uma das partes interessadas, e as partes
interessadas podem hesitar em compartilhar informações
confidenciais com um insider.
Se o insider é um supervisor, o papel de mediador se torna mais
difícil, pois os supervisores tendem a se tornar excessivamente
diretivos, assumindo mais o papel de um árbitro e forçando uma
decisão sobre as partes.
O processo de gestão de conflitos é mais apto a ter sucesso se as
partes interessadas tiverem respeito pela integridade, imparcialidade e
capacidade do mediador. O respeito pelo mediador é importante,
portanto, as partes interessadas estarão em seu melhor
comportamento, um elemento importante na negociação bem-
sucedida. Embora nem sempre seja o caso, o excesso de familiaridade
com um mediador interno pode negar esse efeito de "melhor
comportamento".
Um mediador externo deve tratar as questões com confidencialidade.
Exceções são casos em que ocorreram atividades ilegais (por
exemplo, assédio sexual).
Todas as partes devem ser informadas antecipadamente sobre
exceções à regra de confidencialidade. Qualquer compartilhamento de
informações com base nas exceções precisa ser feito com base na
necessidade de conhecimento para minimizar o fornecimento de
informações que possam prejudicar uma ou ambas as partes. Os
funcionários podem hesitar menos em falar quando a
confidencialidade é garantida. Às vezes, os conflitos envolvem
questões pessoais.
Uma situação muito mais sensível envolve o papel do mediador
quando as partes interessadas não conseguem chegar a uma resolução
negociada. Os pesquisadores descobriram que, em alguns casos, a
mediação funciona melhor quando o terceiro é capaz de mudar de
função e, no caso de a mediação falhar, se tornar um árbitro. No lado
positivo, as partes interessadas podem dar o melhor de si e se esforçar
para resolver os problemas. Infelizmente, embora alguns mediadores
possam desempenhar os dois papéis sem manipular a situação, a
estrada fica aberta para o abuso de poder. Além disso, os indivíduos
podem se sentir coagidos e não confiar em um mediador quando o
que é dito em sigilo agora pode ser usado contra eles mais tarde.
Mediação
A mediação ajuda as partes interessadas a discutir questões, reparar
lesões passadas e desenvolver as ferramentas necessárias para
enfrentar as divergências de forma eficaz. Os mediadores podem
ajudar os participantes a vislumbrar seus pontos cegos, ampliar suas
perspectivas e até atrapalhar o processo de resolução de problemas.
No entanto, os mediadores bem-sucedidos lembram que os desafios
são de propriedade das partes interessadas e não tentam dar um curto-
circuito no processo resolvendo os desafios para eles.
Os mediadores facilitam o processo:
Compreender a perspectiva de cada participante através de um pré-
caucus.
Aumentar e avaliar o interesse dos participantes em resolver o desafio
por meio da mediação.
- Definir regras básicas para melhorar a comunicação.
- Orientar os participantes durante a sessão conjunta.
- Poder de equalização (por exemplo, entre pessoas em diferentes
níveis organizacionais).
-Ajudar os participantes a planear interações futuras.
Compreender a perspectiva de cada participante através de um pré-
caucus.
O pré-caucus é uma reunião separada entre o mediador e cada parte
interessada antes que as partes interessadas sejam reunidas em uma
sessão conjunta. Durante o pré-caucus, o mediador explicará
brevemente a questão da confidencialidade e a mecânica do processo
de mediação, para que as partes interessadas não se surpreendam ou
tenham a sensação de estarem perdidas.
O mediador também deve oferecer às partes interessadas a
oportunidade de se reunir regularmente (uma reunião longe da outra
parte interessada) sempre que sentirem necessidade. É importante que
o controle das partes interessadas seja enfatizado ao longo do
processo. Os participantes não devem concordar em algo apenas por
uma questão de acordo. Se ainda houver necessidades não atendidas,
elas devem ser levantadas. Às vezes, algumas mudanças em uma
solução em potencial podem fazer a diferença entre um acordo que
falhará ou será bem-sucedido.
Embora existam centenas de fatores que podem afetar a resolução
bem-sucedida de um conflito, o pré-caucus é um dos pilares da gestão
de conflitos. É especialmente útil quando se lida com gestão e
mediação de conflitos interpessoais profundamente enraizados.
Embora qualquer conversa entre o mediador e uma das partes
interessadas sozinha possa ser percebida como suspeita e
potencialmente influenciar a neutralidade do mediador, esses medos
assumem uma abordagem mediadora-diretiva em que o terceiro
exerce muito poder e muitas vezes atua como um quase-árbitro.
Quando o processo de mediação é entendido - desde o início - como
aquele em que cada uma das partes interessadas retém o controle
sobre o resultado, menos importância é dada à neutralidade do
mediador.
O pré-caucus oferece a cada parte interessada uma oportunidade de
ser ouvida e compreendida. Uma das razões pelas quais as situações
de conflito são tão desafiadoras é a tendência natural das partes
interessadas de cada uma querer expressar suas respectivas
perspectivas primeiro, o que, em algum grau, ocorre no pré-caucus.
Quanto mais profundo e emocional for o conflito, maior será essa
necessidade.
Em uma operação de laticínios, eu tinha acabado de ser apresentado a
uma das partes interessadas pelo proprietário da fazenda. Assim que o
agricultor nos deixou em paz para começar nosso pré-cauco, a parte
interessada começou a chorar. Uma situação semelhante ocorreu em
uma empresa agrícola, onde um dos gerentes da fazenda começou a
chorar, aparentemente por causa de outras questões que o
pressionavam fortemente. Se esses homens tivessem entrado
imediatamente em uma reunião conjunta com seus respectivos
candidatos, seus sentimentos de vulnerabilidade poderiam facilmente
ter se transformado em raiva e defesa.
Um gerente me disse que o pré-caucus seria muito curto com um
ordenhador que não era um homem de muitas palavras. O ordenhador
falou por quase duas horas. No momento em que terminamos, ele se
sentiu compreendido e ganhou confiança, e no momento em que
estávamos no meio da sessão conjunta com a outra parte interessada,
esse mesmo funcionário estava até rindo quando era apropriado.
Descobri que esses "tipos silenciosos" geralmente se abrem durante
um pré-caucus.
Quando uma parte interessada se sente compreendida, uma enorme
carga emocional é levantada; o estresse e a atitude defensiva são
reduzidos. Isso torna as pessoas mais confiantes e receptivas para
ouvir a outra parte.
Separando as pessoas do conflito. Winslade e Monk em Mediação
Narrativa argumentam que, embora as pessoas sejam teoricamente
livres em termos do que dizem em uma conversa, na maioria das
vezes as partes interessadas sentem que suas respostas são
influenciadas pelas observações do outro. Eles muitas vezes se vêem
aprisionados dentro do ciclo de conflito.
Winslade e Monk perguntam aos indivíduos como eles poderiam ter
se sentido forçados pelo conflito a fazer ou dizer coisas que eles
gostariam de não ter feito. Ou como o conflito os afetou
negativamente de outras maneiras. Ao colocar a culpa no próprio
conflito, o mediador permite que as partes interessadas salvem a face
e se distanciem lentamente da história saturada de conflitos. Tal
situação pode ajudar as partes interessadas a se separarem do conflito
por tempo suficiente para ver que cada um tem uma escolha sobre se
deseja continuar alimentando o conflito. Os autores sugerem ainda
que, se o mediador ouvir com uma ética de curiosidade, é provável
que surjam benefícios inesperados. Em vez de apenas ouvir para
confirmar palpites e reconciliar fatos, o terceiro percebe que as partes
interessadas muitas vezes trazem para a mediação um ramo de
oliveira junto com sua raiva e desespero. Assim, as partes interessadas
muitas vezes detêm as próprias chaves para a reconstrução de
relacionamentos quebrados e para a resolução de desafios. Mas o
mediador tem que ter confiança suficiente nas pessoas e no processo
para permitir que essas questões apareçam e estar atento a elas para
que não passem despercebidas.
Durante o pré-caucus, o mediador observa o maior número possível
de questões de cada parte interessada (muitas vezes se sobrepõem
consideravelmente) e depois as apresenta de forma sistemática para as
partes interessadas discutirem na sessão conjunta. Quanto mais
questões forem levantadas, maior a oportunidade de discussão e
menor a probabilidade de que questões importantes sejam deixadas de
fora.
Aumentar e avaliar o interesse dos participantes em resolver o desafio
por meio da mediação.
Parece haver um padrão no conflito interpessoal organizacional
profundamente arraigado: cada parte interessada está excessivamente
distraída com o estresse do conflito, tem dificuldade em dormir à
noite e geralmente pensa em desistir. Às vezes, os indivíduos podem
estar em negação sobre o efeito negativo que a contenda tem em suas
vidas. Um gerente alegou que ele apenas ficou com raiva e explodiu,
mas que sua raiva não durou muito tempo. Ele explicou que não
guardava rancor, que no dia seguinte havia deixado de lado qualquer
sentimento ruim pela outra pessoa. Durante uma sessão de mediação,
esta mesma manjedoura admitiu que um confronto recente com a
outra parte interessada o deixou tão irritado que o deixou doente por
alguns dias. Parte do papel do mediador na reunião individual com
cada parte interessada é ajudar os indivíduos a visualizar uma vida
sem esse estresse.
No processo de reunião com as partes interessadas, o mediador pode
tomar uma decisão mais informada sobre se deve prosseguir com a
mediação ou recomendar a arbitragem ou outra abordagem. Por mais
eficaz que a mediação possa ser, em certas circunstâncias, mais danos
do que benefícios podem resultar da reunião das partes. O objetivo da
mediação não é simplesmente fornecer um lugar seguro para as partes
interessadas trocarem insultos!
Oportunidades transformadoras. Em The Promise of Mediation, Bush
e Folger sugerem que os mediadores observem e reconheçam
oportunidades transformadoras em termos de reconhecimento que
podem ser oferecidas entre os participantes. Tal reconhecimento pode
envolver elogios ou mostrar compreensão, empatia ou outras formas
de validação mútua.6 Um produtor de frutas, quase como um aparte,
tinha algo positivo a dizer sobre a outra parte: "Uma coisa que eu
realmente valorizo sobre o gerente da fazenda é que ele mostra
orgulho em seu trabalho - algo que eu realmente admirava em meu
pai." O produtor reagiu negativamente à ideia de compartilhar isso
com o gerente da fazenda, mas decidiu fazê-lo sozinho durante a
sessão conjunta.
Procurar o positivo. Embora uma série de questões possam afetar o
provável sucesso de uma sessão de mediação conjunta, talvez
nenhuma seja tão reveladora quanto perguntar a cada parte interessada
o que eles valorizam no outro candidato. Essa pergunta deve ser feita
depois que o participante tiver tido a chance de desabafar e o
mediador tiver mostrado compreensão pelos desafios da perspectiva
da parte interessada.
Há uma tendência humana de não encontrar nada de valor em uma
pessoa com quem houve uma disputa profunda. Depois que uma
pessoa se sente compreendida pelo mediador, há uma maior
probabilidade de que a parte interessada veja um pouco de luz boa em
seu concorrente.
Sem essa pequena luz de esperança, sem esse pequeno ramo de
oliveira, não adianta prosseguir. Se não houver nada de significativo
que uma pessoa possa valorizar sobre a outra, mais mal do que bem
pode sair da mediação. E não basta
dizem que a outra pessoa "é sempre pontual", "dirige uma boa
viagem", "é atraente" ou "não cheira mal".
Às vezes, uma das partes interessadas será mais nobre do que a outra,
um pouco mais propensa a ver o bem na outra. Em uma ocasião, eu já
havia me encontrado com tal indivíduo em um pré-caucus e perguntei
ao segundo interessado, durante seu pré-caucus, as características
positivas do primeiro. Quando a resposta foi “nenhuma”, compartilhei
as coisas positivas que foram ditas sobre ele pelo primeiro funcionário
e perguntei novamente. Como as partes interessadas querem parecer
razoáveis, especialmente depois de ouvir algo positivo sobre si
mesmas, fiquei surpreso com uma segunda recusa da parte interessada
mais reticente em encontrar algo de valor sobre o outro.
“Bem, se não há nada de positivo que você possa dizer sobre o outro
funcionário, não há sentido em tentar uma sessão de gestão de
conflitos juntos”, expliquei. Sugeri uma pequena pausa. Quando
retornamos, a parte interessada taciturna havia preparado uma longa
lista de atributos positivos sobre o outro funcionário. Desde então,
percebi que, se um candidato não estiver pronto para dizer algo
positivo sobre outro, pode ser necessário um pré-caucus adicional.
Reparar lesões passadas. Ocasionalmente, ajuda a encenar para
identificar possíveis armadilhas com antecedência. Por exemplo, em
uma operação agrícola, as explosões de raiva de um gerente eram bem
conhecidas. Martin, o gerente, minimizou a gravidade do problema.
Um co-mediador interpretou a outra parte na disputa. "Martin", ela
começou. "Quando você fica com raiva de mim, grita comigo e usa
palavrões, eu me sinto muito mal."
"Bem, sinto muito por ter usado palavrões com você e ficado com
raiva de você", Martin começou bem. "Mas!" E então Martin
começou a pedir licença e a colocar condições para controlar sua
raiva.Neste momento tive que interromper. Um pedido de desculpas
com vírgula ou mas não é um pedido de desculpas verdadeiro, mas
apenas uma declaração de justificativa, expliquei. Em total frustração,
Martin virou-se para mim e disse: "Olha, todos têm seu estilo.
Algumas pessoas lidam com o desacordo desta ou daquela maneira.
Sou especialista em intimidação. Se não posso usar intimidação, o que
posso fazer para não ser atropelado? Devo apenas sentar aqui e dizer a
ele o quão bom ele é e não mencionar nenhuma das áreas de
desacordo?"
Quando os mediadores fazem o dever de casa durante o pré-caucus, a
sessão conjunta pode ser muito positiva. Este caso envolvendo Martin
foi um dos mais difíceis com que já lidei, mas uma vez que a sessão
conjunta começou, ambos os gerentes fizeram a maior parte da
conversa. Eles foram extremamente cordiais, atenciosos e amigáveis,
mostrando compreensão um pelo outro. Embora os problemas não
tenham sido resolvidos de um dia para o outro, um ano depois houve
muito progresso positivo.
- Definir regras básicas para melhorar a comunicação.
Os indivíduos tentam cultivar uma identidade ou projeção de quem
são. Por exemplo, uma pessoa pode se ver como um intelectual, outra
pode se ver como uma pessoa ao ar livre, um cowboy ou um artista.
Esses rótulos de identidade são apenas uma pequena parte de um
conjunto muito mais profundo e complexo de características que
qualquer indivíduo valorizaria.
Uma parte importante da comunicação interpessoal consciente é a
validação mútua de tais identidades, através de um processo de
negociação de identidade. As pessoas tendem a construir laços com
aqueles que parecem apoiar a identidade que tentam projetar.7 Essa
validação mútua é uma das chaves para relações interpessoais
eficazes. A falta de validação normalmente também desempenha um
papel vital no conflito interpessoal. Algumas das coisas mais
dolorosas que outro indivíduo pode nos dizer são um ataque à nossa
auto-imagem ou identidade valorizada.
As pessoas não projetam apenas identidades de quem são, mas
também as qualidades pessoais de quem desejam se tornar. Quando as
fraquezas de uma pessoa são expostas, ela pode argumentar que não
vale mais a pena tentar fingir. Como é mais provável que aqueles que
estão mais próximos de nós tenham visto nossas fraquezas, podemos
primeiro parar de fingir com a família, amigos íntimos e pessoas no
trabalho.Essa atitude também desempenha um papel importante no
conflito interpessoal.
Um dos papéis importantes de um mediador é ajudar as partes
interessadas que cruzaram a linha e pararam de fingir, a voltar atrás e,
assim, ter uma segunda chance em um relacionamento. Se decidimos
mudar nosso comportamento, isso ajuda a declarar claramente nossas
intenções com antecedência, para que nosso comportamento novo e
corrigido não seja mal interpretado.
Treinar e modelar estilos de interação eficazes é uma tarefa contínua
para o mediador. O objetivo é que as partes interessadas aumentem
sua compreensão das relações interpessoais eficazes. Antes que as
partes em conflito se encontrem, é útil definir regras básicas que
ajudem as partes a evitar comentários prejudiciais e até mesmo
aumentar os positivos de validação. As regras básicas ajudarão o
conflito a escalar e economizar tempo quando a mediação estiver em
andamento. Não é papel do mediador simplesmente permitir que os
candidatos troquem comentários cínicos, insultos, xingamentos e
ameaças em um ambiente psicologicamente mais seguro. O mediador
também não deve permitir que os concorrentes a arrastem para a
controvérsia. Em vez disso, o mediador pode ter que lembrar os
funcionários de direcionar seus comentários (e manter contato visual
com) a outra pessoa envolvida no desacordo.
Declarações excessivamente vagas ou amplas, como "Você é
imprudente" ou "Você é arrogante", pouco fazem para facilitar a
compreensão mútua. Questões específicas, ou eventos, e o que
motivou cada um a agir de certas maneiras, podem ser mais úteis. No
pré-caucus, peça à parte interessada que use essas declarações
abrangentes como exemplos de momentos em que o outro indivíduo
agiu de maneira imprudente, arrogante, indigna de confiança ou
egoísta. Esses comportamentos podem ser discutidos posteriormente
na sessão conjunta.
Chamar nomes pode ter um efeito muito negativo. Por exemplo, um
funcionário mexicano do setor de laticínios chamou outro funcionário
de racista. Essa é uma palavra muito grande, com conotações muito
fortes.A outra parte interessada, um ordenhador português, ficou
muito magoada com o uso de tal palavra. O mediador interrompeu a
conversa para se certificar de que todos estavam definindo a palavra
da mesma maneira. "Estás a dizer que este ordenhador trata-te de
forma diferente porque és mexicano e ele é português?" Depois que o
termo foi bem explicado e mais algumas perguntas feitas, o
ordenhador mexicano acabou se desculpando, e o funcionário
português teve a oportunidade de contar uma história que ilustrava
que ele não era racista. Não é papel do mediador rejeitar tais
acusações sem permitir que as partes interessadas falem o que está em
sua mente.
Além de xingamentos, o uso de outros rótulos pode aumentar a
discórdia. Chamar alguém por um rótulo, mesmo quando a pessoa se
identifica com tal (por exemplo, a nacionalidade de uma pessoa), pode
ser ofensivo, dependendo do tom e do contexto. Um uso mais sutil de
rotulagem, que pode ter o mesmo efeito negativo, é descrever nossa
própria perspectiva como pertencente a um rótulo desejável (por
exemplo, uma filosofia, princípio ou crença particularmente
apreciada), enquanto atribuímos a de outro a um indesejável.
As partes interessadas também procuram maneiras de recrutar até
mesmo outras pessoas teóricas para apoiar seus pontos de vista. Eles
podem tentar inflar a importância de suas opiniões com declarações
como: "todo mundo concorda comigo quando digo que ..." Ou, atribua
uma fonte superior de autoridade às suas palavras: "De acordo com tal
e tal (um autor, ou pessoa respeitada)..." Uma parte interessada pode
querer desconsiderar a opinião dos outros falando de sua experiência:
"Em meus vinte anos de experiência ..."Mais uma vez, o tom e o
contexto da conversa podem tornar algumas dessas declarações
apropriadas em uma circunstância e não em outra. As pessoas podem
recorrer a táticas disfuncionais quando a força de seu argumento não
se sustenta por seus próprios méritos.
Juntamente com a rotulagem, as ameaças - tanto diretas quanto
veladas - podem reduzir o poder de negociação de uma parte
interessada. Quando essas táticas de intimidação são blefes, a perda de
poder de negociação é ainda mais ampliada.
O mediador também pode orientar os funcionários a reconhecer seus
sentimentos usando declarações "eu" .8 "Sinto-me chateado quando
você muda minha estação de rádio enquanto estou ordenhando" é
preferível a "Você me deixa com raiva quando ..."
Apenas uma pessoa deve falar de cada vez, enquanto a outra faz todos
os esforços possíveis para entender o que está sendo dito. Uma tática
defensiva é mudar de assunto. Embora às vezes dois tópicos estejam
tão intimamente relacionados que não possam ser separados,
geralmente novos tópicos podem ser colocados em uma "lista de
outros assuntos" a serem abordados posteriormente.
Trabalhadores envolvidos em situações de conflito altamente
carregadas frequentemente tentam ridicularizar seus concorrentes
distorcendo ou exagerando o que foi dito. Eu chamo isso de
espelhamento distorcido. Por exemplo, um funcionário pode espelhar
incorretamente um comentário, como: "Então você está me dizendo
que nunca quer que eu..." ou "Entendi, você acha que é o único
que ...", "Você costumava ser [algo positivo], mas agora [declaração
negativa]", "Parece que você está sempre ... hoje em dia."
Às vezes, os participantes podem procurar abrigo de um verdadeiro
dar e receber com declarações como: "É assim que eu sou", 9 ou
"Você não pode aceitar uma piada?" Embora um mediador não possa
forçar alguém a sair de sua concha, ele pode ajudar os participantes a
entender os efeitos prejudiciais que essas declarações podem ter.
Quanto mais cedo o mediador não permitir distorções ou táticas
manipuladoras, mais cedo os funcionários perceberão que esta não é
uma batalha verbal.
Um mediador também pode precisar orientar os funcionários sobre
como formular perguntas e comentários. Os participantes precisam
falar sem se colocarem na defensiva ou parecerem acusadores.
Especialmente quando sob o estresse de um conflito, as pessoas serão
bastante sensíveis a declarações intencionais e não intencionais de
duplo significado. Um papel crítico para o mediador pode ser pedir
esclarecimentos ou orientar as partes interessadas a refletirem
adequadamente as declarações.
- Orientar os participantes durante a sessão conjunta.
Chegou a hora de reunir ambas as partes interessadas em uma sessão
conjunta. Um aspecto mecânico da mediação que é extremamente
poderoso é a disposição dos assentos. Peça às duas partes que se
sentem de frente uma para a outra, de modo que possam ter um bom
contato visual, mas certificando-se de que haja espaço suficiente entre
elas para que seu espaço pessoal não seja violado. Esse arranjo
ressalta a mensagem de que eles estão lá para conversar uns com os
outros. Como as pessoas que estão em conflito muitas vezes
desconsideram a outra pessoa, ter que trocar contato visual pode ser
um remédio poderoso para a reconciliação. Uma tabela pode ser
apropriada em algumas circunstâncias.
O mediador fica longe o suficiente para que as partes interessadas
tenham que virar a cabeça se quiserem fazer contato visual com ele.
Não é fácil para as partes interessadas verificar se "marcaram um
ponto" ou alistar o mediador ao seu lado. Se as partes interessadas
fizerem tal tentativa, o mediador os lembra de que a pessoa que eles
precisam convencer é a outra parte.
O arranjo de assentos descrito acima é uma ferramenta tão poderosa
que vi pessoas pedirem desculpas umas às outras, serem mais
atenciosas, chamarem umas às outras pelo nome e usarem muitos
comportamentos positivos, mesmo quando a abordagem completa de
mediação descrita neste capítulo não foi usada. A disposição de
assentos é um segundo pilar de mediação. Ambos os pilares são parte
integrante da abordagem de gestão de conflitos da Mediação Dirigida
pelas Partes.

O mediador também pode incentivar os participantes a chamarem uns

aos outros pelo nome. Isso pode ser uma coisa difícil no início. As
pessoas que têm disputado tendem a desconsiderar a outra pessoa e,
em vez disso, a pessoa "ele", "ela", "o chefe" ou algo diferente do
nome da pessoa. Dirigir-se a alguém pelo nome reconhece e valida a
humanidade da outra pessoa.
Lidar com sucesso com qualquer questão em disputa (por exemplo,
oferecer e aceitar um pedido de desculpas ou fazer com que os
participantes concordem em como lidarão com um desafio futuro)
pode ser muito estimulante e dar aos participantes a confiança de que
precisam para enfrentar a próxima dificuldade que surgir.
É bom falar sobre o passado. Uma discussão sobre comportamentos
passados é essencial para analisar padrões de conflito e ajudar os
participantes a encontrar maneiras construtivas de lidar com
desentendimentos futuros. Sem entender o passado, é difícil se
preparar para o futuro. Em algum momento, no entanto, o foco da
discussão se volta para o de comportamentos futuros, em vez de
lesões passadas. Quanto mais cedo os participantes puderem se
concentrar no futuro, maiores serão as chances de uma resolução
bem-sucedida.
Um dos papéis do mediador é incentivar os participantes a serem mais
específicos em seus acordos, ajudar a questionar possíveis minas
terrestres e incentivar as partes interessadas a recapitular o que parece
ter sido acordado. Ao lidar com desafios mais difíceis, parte do papel
do mediador é evitar que as partes fiquem desanimadas, mostrando-
lhes até que ponto progrediram.
As partes interessadas podem ser ensinadas a utilizar os conceitos
introduzidos anteriormente, em termos de posições dos participantes
versus necessidades. Lembre-se do caso de Beth e Carlos no início do
capítulo, onde cada uma de suas posições parecia incompatível com a
do outro (ou seja, se Carlos deveria ceder à solicitação de horas extras
prescrita).
Os mediadores ajudam a dissipar sentimentos contenciosos,
ensinando as partes interessadas a encontrar maneiras criativas de
alcançar a soma11 das necessidades (delas e das opostas). Ao passar
por uma postura óbvia e analisar as necessidades, podemos descobrir
que Beth queria que os reparos da colheitadeira de tomate fossem
concluídos antes da colheita - que está programada para começar no
início da próxima semana, enquanto Carlos queria estar em casa para
celebrar a quinceañera (festa de maioridade) de sua filha na sexta-
feira à noite.
Uma vez que o gerente e o mecânico entendam as necessidades um do
outro, eles podem chegar a um acordo sobre uma solução - talvez o
mecânico possa fazer as horas extras na quarta e quinta-feira. Este
caso pode parecer simples e a solução óbvia - exceto, talvez, para
Beth e Carlos antes de explorarem as necessidades um do outro. A
abordagem também funciona bem para questões mais complexas.
Separar a posição das necessidades, de tal forma que as partes tentem
entender as necessidades umas das outras, é outro pilar da mediação.
Os mediadores não devem ter muita pressa em mover os participantes
de sua declaração de posição e explicação de seus medos e
necessidades para a resolução de problemas. É vital primeiro entender
verdadeiramente a natureza dos desafios que parecem dividir os
indivíduos. Permitir que as partes interessadas ocupem uma posição
inicial permite que cada uma se sinta compreendida e mantenha um
senso de controle e propriedade sobre o processo. Uma ótima
ferramenta é fazer com que as partes interessadas expliquem, da
melhor maneira possível, a posição do outro.
As partes interessadas tendem a descontar umas nas outras,
recusando-se a reconhecer que o outro tem uma posição. Por
exemplo, um cozinheiro foi solicitado a reconhecer que o capataz de
campo precisava de refeições para chegar a tempo às tripulações. No
entanto, o cozinheiro não conseguia se concentrar longe do fato de
que havia refeições sendo desperdiçadas todos os dias.
“Não estamos falando de falhas neste momento, só queremos que
você indique a perspectiva do capataz de campo”, interrompeu o
mediador.
"Bem, sabe, ele acha que pode se safar ..."
O cozinheiro teve que ser parado mais de uma dúzia de vezes, porque
era tão difícil para ele declarar (e assim validar) a posição do outro.
Uma vez que ele parou de fugir do processo e deu a posição do
capataz de campo, e o capataz de campo fez o mesmo para o
cozinheiro, eles rapidamente chegaram a uma solução que beneficiou
a todos e economizou o dinheiro do produtor. Uma etapa ausente
aqui, que pode ter ajudado a suavizar a transição entre um foco
interno e declarar a posição da outra parte interessada, teria sido
primeiro incentivar as partes interessadas a fazer perguntas de
apuração de fatos e sem julgamento umas das outras.12 Foi feito um
acordo de que o capataz de campo comunicaria o cozinheiro por rádio
com uma contagem exata de refeições para o dia. Como o cozinheiro
tinha uma contagem exata, ele tinha menos refeições para cozinhar e,
portanto, poderia produzi-las mais rapidamente.
Cada parte interessada precisa estar atenta para que uma solução
atenda às necessidades da outra pessoa, bem como às suas próprias.
As partes interessadas precisam lembrar que, na maioria das vezes, as
únicas boas soluções são aquelas que funcionarão para todos os
indivíduos envolvidos.
Além disso, às vezes as pessoas cedem a outra como um teste. Esses
indivíduos querem ver se a outra parte interessada tem o mínimo de
cuidado com alguém que não seja ele mesmo. Como tática, montar
uma armadilha para ver se alguém será pego não é uma boa ideia, é
claro. Quanto mais emoção envolvida, menor a probabilidade de a
outra parte interessada recuar. Outra abordagem manipuladora é que
uma parte interessada "ceda" apenas para poder segurá-la contra a
outra mais tarde.
A negociação não será satisfatória quando uma pessoa tiver mais
intenção de:
Punir outra pessoa em vez de chegar a um acordo ou modificar
comportamentos futuros
vencer em vez de resolver o desafio
Às vezes, a negociação é tentada, mas as necessidades básicas das
pessoas são incompatíveis. Isso pode ser especialmente verdade
quando nenhuma distinção pode ser feita entre a necessidade de uma
pessoa e sua posição.
Quando a negociação falha - por qualquer motivo - pode surgir uma
clara necessidade de resolver a disputa por meio de arbitragem. Bush
e Folger sugerem, no entanto, que se uma porta for deixada aberta
para uma conversa contínua, e se o empoderamento individual e o
reconhecimento mútuo tiverem ocorrido, a mediação não foi um
fracasso. Muito mais um fracasso, eles argumentam, é que um
mediador esteja tão focado em fazer com que as partes interessadas
cheguem a um acordo que o acordo seja forçado, reduzindo as
chances de que ele seja duradouro.
Equalização do poder
Os participantes podem trazer diferentes quantidades de poder para
uma situação. Enquanto ambos estiverem interessados em negociar
uma solução, o poder é essencialmente equalizado. O mediador eficaz
ajuda as partes a ouvir e se comunicar umas com as outras. Você
também pode precisar atrair um funcionário que está tendo
dificuldade em se expressar.
Uma posição de qualquer uma das partes indicando falta de interesse
(1) Ao falar sobre o problema,
(2) Nas necessidades da outra pessoa, indicaria falta de vontade de se
envolver no processo de negociação. Os mediadores podem sugerir
que a sessão conjunta ocorra em um local neutro e privado - sem
telefone ou qualquer outro tipo de interrupção.
-Ajudar os participantes a planear interações futuras.
É mais fácil para os funcionários melhorar a comunicação quando
auxiliados por um mediador competente. Parte da responsabilidade do
mediador é ajudar os funcionários a antecipar alguns dos desafios que
enfrentarão no futuro. Uma dificuldade é reservar um tempo para
ouvir e se comunicar. Principal entre as habilidades necessárias, é
para a escuta sensível. É difícil estar sempre alerta para uma escuta e
interação tão sensíveis, como foi discutido ao longo deste e do último
capítulo.
Às vezes, leva anos para os funcionários entrarem em um padrão de
interação negativa. É improvável que uma sessão cure isso, não
importa o quão excelente seja o mediador ou os participantes
envolvidos. Uma ou mais sessões de acompanhamento com o
mediador podem ajudar os participantes a refinar as habilidades e
avaliar o progresso feito.
Arbitragem
O supervisor, como árbitro, pode fazer tudo o que um mediador faz,
mas, no final, fará um julgamento que os funcionários devem seguir.
Pode ficar claro desde o início que os funcionários esperam que o
supervisor assuma o papel de árbitro. Ou, pode tornar-se cada vez
mais evidente à medida que a mediação está ocorrendo, que um
árbitro será necessário. O supervisor precisa comunicar claramente o
seu papel. Se a função mudar, os trabalhadores também precisam
entender isso.
Como normalmente é preferível que todas as partes envolvidas
tenham um conflito resolvido na fase de mediação em vez de
arbitragem, ajuda que um supervisor seja lento em assumir o papel de
árbitro, especialmente quando esses dois indivíduos terão que
continuar a trabalhar juntos. Durante o processo de ouvir as várias
perspectivas e antes de tomar uma decisão, um árbitro pode querer
oferecer aos funcionários a oportunidade de resolver seu próprio
problema ou resolver dificuldades por meio da mediação.
Às vezes, um juiz e um julgamento são necessários. Os supervisores
que têm que arbitrar devem evitar tentar fazer ambas as partes felizes
com a decisão. Na maioria das vezes, simplesmente não é possível.
Pode ser um objetivo admirável para a mediação, mas não para a
arbitragem. Em vez disso, o árbitro deve ser imparcial (não há espaço
para favoritismo) e justo (mesmo que isso pareça unilateral).
A amada história do sábio Salomão da antiguidade é um dos
primeiros exemplos de arbitragem: duas prostitutas deram à luz.
Algum tempo depois, uma das mulheres, enquanto ela dormia, rolou
sobre o filho e o sufocou. Quando ela acordou naquela noite e
encontrou o bebê morto, ela o trocou pelo do outro. Quando a
segunda mulher acordou, encontrou a criança morta ao seu lado. Mas
quando a manhã chegou, ela pôde ver claramente que aquele não era
seu filho. Cada mulher alegou ser a verdadeira mãe do bebê que ainda
estava vivo e levou o conflito perante o rei Salomão. O rei
simplesmente pediu uma espada e ordenou: "Divida a criança viva em
duas e dê metade a uma e metade à outra." Enquanto a falsa mãe
achava que essa era uma boa ideia, a verdadeira mãe pediu ao rei que
salvasse a criança - mesmo que isso significasse dar a criança à outra
mulher. Assim, Salomão determinou quem era a verdadeira mãe e
devolveu a criança a ela.15 Infelizmente, a pretensa solução inicial de
Salomão para as mães em disputa (dividir o bebê ao meio) muitas
vezes era realizada por supervisores em seu papel de árbitro moderno.
Em seu esforço para tentar agradar a ambos os trabalhadores, eles
criam um compromisso que muitas vezes é injusto e muitas vezes
impraticável.
É preciso pouca habilidade, e ainda menos força de caráter, para
arbitrar dessa maneira. Em vez disso, um supervisor que arbitra com
justiça está mais apto a ser respeitado pelos funcionários a longo
prazo. Depois que as dificuldades são resolvidas, os funcionários
geralmente descobrem que seus relacionamentos foram fortalecidos.