DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONOMICAS E

JURIDICAS

GESTÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO

PROF:

“PODEMOS TER VISÕES E CONVICÇÕES DIFERENTES, MAS AS DIFERENÇAS

TORNAM AS DISCUSSÕES MAIS PROVEITOSAS. DEVEMOS APROVEITAR AS
DISCORDÂNCIAS ."

(CONTARDO CALLIGARIS)

LUENA, 2022

APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA

Objectivo Geral

1
  Estudar as ferramentas necessárias para fazer frente aos conflitos, sua
gestão e negociação, conciliando a teoria e a análise de diversas
situações práticas inerentes aos conflitos, bem como dotar os
estudantes de conhecimentos sobre noção de conflito e diferentes
modos de resolução, com enfoque na negociação cooperativa como
forma de resolução dos mesmos no seio das organizações.

Objectivos Específicos

 Compreender o conceito de conflito, sua tipificação e causas;

 Adaptar a comunicação de forma a identificar as necessidades e
motivações dos envolvidos no conflito;
 Analisar os ambientes de gestão de conflitos nas organizações;
 Compreender o conceito de negociação de conflitos e a sua finalidade;
 Analisar os ambientes da Gestão de Conflitos e Negociações (teoria e
prática);
 Aplicar as técnicas de diagnóstico e planeamento de conflitos para sua
melhor resolução;
 Utilizar as técnicas da negociação cooperativa para melhor controlo dos
conflitos.

2
CONTEUDO PROGRMATICO

 CONCEITOS E DEFINIÇÃO DE CONFLITOS

 Origem dos Conflitos nas Organizações
 Diferentes Visões Sobre o Conflito
 Natureza e formas de Conflitos
 Níveis de Conflitos
 CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES
 Importância dos Conflitos
 Vantagens e Desvantagens do Conflito
 Dinâmica e Nível de Gravidade dos Conflitos
 O Papel dos Gestores na Resolução de Conflitos
 Estratégias (Técnicas) de Gestão e Resolução de Conflitos
 Programa de Assistência aos Empregados
 Comunicação: Forma de Identificar as Necessidades e
motivações dos Envolvidos no Conflito
 NEGOCIAÇÃO: CONCEITO, DEFINIÇÃO E OBJETIVO
 O que é a Negociação?
 O Processo (Etapas) da Negociação
 Estratégias de Negociação
 Teoria dos Jogos
 Importância da Negociação
 Habilidades de um Negociador de Sucesso "Gestor de Conflitos"
 GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL E CONFLITOS
 Efeito dos Conflitos no Clima Organizacional
 Diagnóstico e Mapeamento dos Conflitos na Organização
 Planeamento da Negociação e Processo de Resolução de uma
Negociação Conflituosa.

3
CONCEITO E DEFINIÇÃO DE CONFLITOS

 Origem dos Conflitos nas Organizações

 Diferentes Visões Sobre o Conflito
 Natureza e formas de Conflitos
 Níveis de Conflitos

INTRODUÇÃO

O objetivo deste material é apresentar alguns conceitos fundamentais

sobre Conflitos, e para isso iremos abordar um pouco da história do conflito,
seus tipos, suas causas, como estimular o surgimento do mesmo, sua
relação com o desempenho organizacional. Além dos tópicos citados acima,
iremos também trabalhar e entender as áreas e os níveis dos conflitos.

A intenção é apresentar diferentes abordagens sobre Conflitos para

melhor auxiliar a sua compreensão sobre o assunto. Nesta perspectiva, antes
de discutirmos sobre o tema propriamente dito, vamos abordar a noção de
Gestão de Conflitos e Negociação.

O presente material é uma compilação de bibliografia diversa, conforme

apresentado nas referências, servindo como parte do material de apoio à
disciplina de GCN, utilizada pelos estudantes 3º Ano do curso de Gestão de
Recursos Humanos e Psicologia Organizacional, do Instituto Superior
Politécnico Privado do Luena “ISPPL“.

4
NOÇOES DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO

Gestão

Latim: “gestio” – acção de gerir, administrar. Processo de planear, organizar,

dirigir e controlar todas as actividades, com o auxílio de todos os recursos à
disposição.

Conflito
Originado do latim “conflictus”, de “confligere”, é empregado na
linguagem jurídica para indicar “embate”, “oposição”, “encontro”, “pendência”,
“pleito”..

Negociação
Latim: “negotiatio” – acção de negociar. Cooperação entre parceiros com
objectivo de se chegar à um acordo. Definir soluções sobre um problema.

Gestão de Conflitos e Negociação

É a arte de identificar, lidar e administrar situações divergentes entre

pessoas ou grupos que relacionam-se de forma interdependente por meio da
cooperação.

CONCEITO E DEFINIÇÃO DE CONFLITOS

Os conflitos estão sempre presentes no dia a dia das pessoas e, estas

são principal parte integrante das organizações. Pois, a existência de
relacionamento interpessoal, pressupõe o surgimento de conflitos, quando
haver oposição ou falta de cooperação.

5
Conflito: Disputa, combate, luta, desacordo, divergência, contraditório, falta de
colaboração. Ausência de cooperação. Enfrentamento entre elementos
contrários ou incompatíveis.

É uma interferência activa ou passiva, mas deliberada para impor um

bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar seus objectivos. […]Pode
ocorrer entre pessoas ou entre grupos e organizações (CHIAVENATO, 2014. P.
389).

É o processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra
parte afecta ou pode afectar negativamente alguma coisa que a primeira
considera importante (ROBINS, 2005, P.326)

“O conflito ocorre quando pelo menos uma das partes envolvidas numa
interacção se consciencializa da existência de discrepâncias e/ou de desejos
incompatíveis e irreconciliáveis entre as partes” (DIMAS et. al, 2005, P. 2 apud
BOULDING, 1963).

Definição

“Um conflito é uma luta expressa entre pelo menos duas partes
interdependentes que percebem que seus objetivos são incompatíveis, suas
compensações são reduzidas e a outra parte os impede de atingir seus
objetivos” (Hocker e Wilmot, 1985, p. 135). .

O homem é um ser social e falho. Na sua interacção com outras pessoas

certamente tomará decisões que pouco ou nada agradarão aos envolvidos.
Logo é desta socialização que nascem os conflitos.

A principal causa do conflito surge na divergência de interesses, ideologias

ou opiniões a respeito de certo assunto, procedimento ou realização, dentro ou
entre colaboradores, equipas, departamentos ou organizações. Contrariamente
ao que a maioria das pessoas imagina, os conflitos bem geridos, podem
originar mudanças positivas no comportamento das pessoas, motivando-as na
busca de soluções. Por outro lado, os conflitos geridos com estratégias
ineficazes causam tensão, quebra de relacionamento, redução da cooperação,
geram um ambiente hostil afectando a harmonia e produtividade das equipas.

6
 As organizações constituem-se em verdadeiras arenas para conflitos
individuais ou colectivos, nos quais os participantes lutam por recursos
limitados, possibilidades de progresso na carreira, privilégios e outras
recompensas que possam ser proporcionadas pela empresa.

O conflito pode surgir da experiência de frustração de uma ou ambas as

partes, de sua incapacidade de atingir uma ou mais metas. A seguir, a parte
frustrada interpreta a situação projectando suas consequências, passando a
comportar-se à luz da situação imaginada.

Uma das partes envolvidas reage a este comportamento, com base em

suas próprias percepções e conceituações da situação, que podem ser bem
diferentes daquelas imaginadas pela outra parte. […] Ou seja, um ciclo de
frustrações ocorre em virtude da má interpretação ou incompreensão dos
interesses ou necessidades das partes, fazendo com que cada um interprete a
situação a seu modo. (MARTINELLI & ALMEIDA, P.47).

ORIGEM E CAUSAS DO CONFLITO

Originado do latim “conflictus”, de “confligere”, é empregado na

linguagem jurídica para indicar “embate”, “oposição”, “encontro”, “pendência”,
“pleito”.

Tem o sentido de “entrechoque” de ideias ou de interesses, em razão do

que se origina o “embate” ou a “divergência” entre fatos, coisas ou pessoas.
Abaixo apresento uma definição sobre o termo conflito:

Um conflito surge das divergências e/ou metas entre grupos ou partes

diferentes, havendo a necessidade de uma acção e reacção. Se a parte A
possui um objectivo diferente da parte B, mas a parte B não se sentiu afectada,
então não há um conflito entre eles.

“Um conflito é uma luta expressa entre pelo menos duas partes
interdependentes que percebem que seus objetivos são incompatíveis,
suas compensações são reduzidas e a outra parte os impede de atingir
seus objetivos” (Hocker e Wilmot, 1985, p. 135).

7
Segundo Thomas (1992), o conflito é o processo que começa quando uma das
partes percebe que a outra parte a afetou de forma negativa, ou que a irá afetar
de igual forma.

Esta definição tem três características:

- O conflito tem que ser percebido, pois a ideia será a não existência de
conflito, não existe conflito;

- Tem que existir uma interação;

- Tem que haver uma incompatibilidade entre as partes.

Os conflitos fazem parte da natureza humana. Não devemos atribuir ao

conflito independente da sua complexidade, uma conotação negativa, pois
dependendo do modo como é administrado pode ser uma fonte de criatividade,
de mudança e de maior produtividade para a organização e para as pessoas,
de uma maneira geral.

Dentro dessa visão organizacional, podemos afirmar que:

“Em qualquer organização, a existência de conflito com baixos níveis deixa a

organização vulnerável à estagnação, à tomada de decisões empobrecidas,
mesmo à falta de eficácia, enquanto que possuir conflito em demasia
encaminha a organização diretamente ao caos.” (Hampton, Summer & Webber,
1973, p.186)

Neste caso para é a gestão do conflito que se mostra necessária,

podendo passar pela negociação ou por outras estratégias, e não a sua
eliminação (Carvalho Ferreira, Neves & Caetano, 2001; Rahim, 2001).

AS CAUSAS DAS ORIGENS DOS CONFLITOS PODEM SER:

 Competição por recursos limitados – Se faltam recursos para todos

na organização, alguém ficará insatisfeito! Disputas por recursos são
causas muito comuns de conflitos em uma organização!
 Choque de valores e culturas diferentes;
 Objetivos Conflitivos – Quando os objetivos da organização não são
bem desenhados, ou são ambíguos (setor de vendas recebe bônus por

8
 vendas maiores, mas setor de materiais recebe bônus por investimento
em estoque menor, por exemplo), existe uma chance grande de haver
conflitos dentro da organização
 Definir responsabilidades indesejáveis a quem irá executá-las;
 Mudanças que geram medo e desconfiança.
 Falhas de Comunicação: Uma comunicação deficiente pode levar a
desentendimentos e interpretações incorretas de parte a parte.
Principalmente em equipes que trabalham a distância, uma falha de
comunicação pode gerar e aumentar conflitos.

A interdependência de funções, a indefinição das “regras do jogo e a

interdependência de recursos. Todas estas situações constituem as principais
causas que podem gerar conflitos nas organizações. Situações estas que
iremos abordar detalhadamente adiante.

Continuando sobre as causas dos conflitos

 Porque não é possível satisfazer a todas as necessidades individuais;

 A forma de enfrentar os conflitos é que vai interferir no crescimento e
desenvolvimento da equipe;
 Portanto, nada de encarar apenas pelo ângulo negativo;
 Nas crises é que surgem as mudanças significativas;
 O conflito é fonte de ideias novas;
 Permite a expressão e exploração de diferentes pontos de vista,
interesses e valores;
 Conflito é necessário se não se quiser entrar num processo de
estagnação;
 Os conflitos não são necessariamente negativos. A maneira como
lidamos com eles é que pode gerar algumas reações.

VISÕES SOBRE CONFLITOS

Visão da escola tradicional

As clássicas teorias de gestão de Taylor, Fayol e Weber deram origem

à esta teoria, defendiam a eliminação de qualquer fonte e tipo A abordagem da

9
Escola Tradicional prevaleceu, principalmente, durante as décadas de 1930 e
1940. Assumia que todo o conflito era contraproducente e, portanto, devia ser
evitado. É a visão do senso comum (Beck, 2009). Esta visão destaca o carácter
prejudicial do conflito e salienta que o evitamento do mesmo, contribuirá para
manter a estabilidade do grupo ou da organização. Por exemplo, se dois
trabalhadores tendem a ter conflitos, esta abordagem aconselha a separá-los e
estruturar o trabalho de forma que estes não necessitem de relacionar-se.
Deste modo, o conflito é resolvido através de uma separação física ou pela
intervenção das altas chefias.

Predominou durante a década de 1930 – 1940. Todo o conflito era

contraproducente e, portanto, devia ser evitado. É a visão do senso comum.

Nesta abordagem, a organização é um sistema fechado, o conflito não

deve ocorrer porque é sempre percepcionado como algo mau, negativo,
prejudicial, que cria um clima de guerrilha que inviabiliza processos, e uma falta
de confiança entre as pessoas (CAVALCANTI, 2006).

Esta visão destaca o carácter prejudicial do conflito e salienta que o

evitamento do mesmo, contribuirá para manter a estabilidade do grupo ou da
organização. Por exemplo, se dois trabalhadores tendem a ter conflitos, esta
abordagem aconselha a separá-los e estruturar o trabalho de forma que estes
não necessitem de relacionar-se. Deste modo, o conflito é resolvido através de
uma separação física ou pela intervenção das altas chefias.

Perspectiva-se o conflito como um “fenómeno integrante das relações

empregador empregado e as relações entre as diferentes unidades
organizacionais como expressão de interesses simultaneamente convergentes
e divergentes. Por seu lado, a teoria organizacional defendia que o conflito era
um suporto disfuncional de uma gestão inadequada, que era necessário
eliminar.

Visão da escola das relaões humanas

O conflito continuou a ser evidenciado do ponto de vista negativo com os

estudos realizados por Elton e Mayo, afirmando que a eliminação do conflito é
indispensável para aumentar a eficiência da organização.

10
 Outros autores dessa mesma corrente partilham a ideia de que o conflito
é algo “natural e inevitável” em qualquer que seja o grupo ou organização, o
que não tem de ser necessariamente “negativo (mau) ”, podendo ter o potencial
de ser uma “força positiva” para o aumento da produtividade do grupo ou
organização.

Esta visão foi predominante por cerca de três décadas, entre 1940 até
meados dos anos de 1970. O conflito é consequência natural nos grupos e
organizações e que, por ser natural, é inevitável e deve ser aceite. (…) o
conflito não é necessariamente ruim, sendo que sua existência pode ser
racionalizada – o conflito tem potencial de ser uma força positiva para o
desempenho do grupo, havendo ocasiões em que ele pode ser benéfico”
(CAVALCANTI , 2006, P. 21 apud ROBBINS, 2002).

O conflito nem sempre era considerado como um fenómeno

criador/gerador de disfuncionalidade, vê o conflito como fenómeno normal nas
organizações. Não se opõem a ele, mas também não percebe quais os
benefícios reais da sua existência (BECK, 2009).

O conflito é natural, espontâneo e inevitável em qualquer organização ou

grupo. Deve ser aceite e não evitado. Nesta perspectiva, o conflito pode não
ser negativo (mau) mas também pode ser positivo pois pode ser necessário
para a eficácia de um grupo ou organização, na medida em que se for
devidamente orientado poderá provocar inovações e mudanças.

Visão da escola da abordagem interacionista

Comparativamente com a abordagem de relações humanas que

considera que o conflito pode ter um aspecto positivo, a abordagem
interacionista defende que o conflito é indispensável para o desempenho eficaz
do grupo ou organização (CAVALCANTI, 2006, P. 21).

Visão interacionista: esta abordagem, que é a mais recente, propõe não

apenas que o conflito pode ser uma força positiva, como defende abertamente
a tese de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho
eficaz de um grupo. A principal contribuição desta abordagem, portanto, é

11
encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo constante de conflito
suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.

Na abordagem interaccionista é necessário perceber que nem todos os

conflitos são bons por si mesmos. Existe uma classificação geral que
caracteriza os conflitos em positivos e negativos, mas isso, não é assim tão
simples nem tão sistemático. Define-se dois tipos de conflito: conflitos
funcionais e conflitos disfuncionais. Entende-se por conflitos funcionais
aqueles que podem ajudar o grupo a conseguir as suas metas e objectivos,
melhoram o desempenho e são construtivos. Enquanto os disfuncionais são
aqueles que dificultam as tarefas do grupo, afectam a qualidade do
desempenho laboral e favorecem um clima de ansiedade no grupo e
consequentemente na organização onde o grupo se insere.

Esta linha de abordagem, como é óbvio começou por volta de 1970 e

predomina até a data presente. Os actuais estudiosos do conflitos como
Chiavenato, Cavalcante, Almeida e outros apoiam-se nesta corrente para
entenderem e fazerem-se entender sobre o conflito nas organizações.

NATUREZA E FORMAS DE CONFLITOS

Natureza dos Conflitos

As organizações, de forma geral, são fontes inevitáveis de conflitos.

Desta forma, para compreendê-los melhor, é importante destacar a natureza
dos conflitos. A natureza dos conflitos é diferente de sua origem, isso porque
um conflito se origina da contraposição de objectivos, ideais ou metas. A
natureza consiste em definir quais seriam esses objectivos. Assim, os conflitos
podem apresentar a seguinte natureza (COSTA, 2015):

Quanto aos Comportamentos: observe que há influência directa do

comportamento das partes que geram um conflito, podendo se estabelecer
através do comportamento os conflitos de interesse (ocorre quando dois ou
mais elementos de uma equipa ou grupo de trabalho divergem nos seus
interesses, face a uma situação ou problema), os conflitos de opinião e até
mesmo falhas comportamentais conflitantes (como quando alguém

12
extremamente agitado fica irritado com o calmo comportamento de seu
oponente);

Quanto aos Contrários: os contrários simbolizam directamente os

conflitos individuais, hierárquicos, raciais; entre instituições e
organizações, estabelecendo por vezes uma relação de força e poder entre as
partes;

Quanto aos Momentos de Acção: os momentos de acção são gerados

directamente sobre os fatos, as causas, os meios e os valores que
predominam como objectivos entre as partes.

Portanto, percebe-se que o conflito é o resultado das diferenças de

comportamentos, acções, atitudes, crenças, pensamentos e ainda da
diversidade de sistemas e estruturas sociais.

FORMAS DE CONFLITOS

Onde há interacção interpessoal, haverá sempre conflitos. Estamos em

conflito com os outros no local de trabalho, muitas vezes nem se repara na
existência do problema. “Todo o tipo de coisas causa conflito – hábitos,
ideologias, personalidades, concorrência quanto a recursos e muito
mais” (FRAGA, 1993, P. 35).

O conflito pode variar consoante ao tipo de entidade em causa e

consoante a sua origem. De acordo ao tipo de entidade, podem ser:

 Conflitos morais (entre valores morais e correntes éticas antagónicas);

 Conflitos transcendentais (com o destino ou entidade do plano divino);
 Conflitos sociais (com a sociedade);
 Combates ideológicos (entre filosofias de vida, visões do mundo).


Conforme a sua origem, os conflitos podem ser:

 Intrapessoal;
 Interpessoal;

13
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

Os conflitos intrapessoais ocorrem no próprio indivíduo (interior do

indivíduo) e dizem respeito a uma única pessoa; ocorre no caso de um conflito
de ideias, pensamentos, emoções/frustrações.

Conflito atracção-atracção (por exemplo, duas coisas que queremos):

perante uma situação de escolha de situações atraentes, para escolher uma
delas terá de se rejeitar automaticamente a outra, já que ambas não podem ser
realizadas simultaneamente. É caracterizado como o tipo de conflito mais
simples, no qual o indivíduo se irá aproximar daquela situação que julgar ser
mais fácil de atingir;

Conflito repulsão-repulsão: corresponde à situação em que a pessoa

está perante duas alternativas desagradáveis e tem vontade de as rejeitar, mas
tem dificuldade de o fazer simultaneamente. Não optar implica
automaticamente que qualquer das situações se imponha. Está relacionado
com os valores pessoais e com os comportamentos que o indivíduo exige e
tem de si mesmo.

Conflito atração-repulsão: tipo de conflito em que a pessoa está

perante situações que apresentam vantagens e desvantagens, mas tem de
tomar decisão que ao mesmo tempo lhe causa atracão e receio. Este é talvez o
conflito mais comum.

14
 Os conflitos interpessoais ocorrem entre indivíduos, entre várias pessoas
e uma organização e podem ser originados por diferenças individuais (idade,
sexo, valores, crenças, religião, atitudes e experiências), limitações de recursos
(poucos recursos) e diferenciação de papéis (não aceitar bem a pessoa como
chefe, decidir quem manda em quem, entre outros).

CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

Também conhecidos por conflitos de trabalho, quanto ao processo, à tarefa

e aos papéis. Esta última forma de conflitos é que à nós mais interessa, pois,
constitui-se como nossa principal finalidade, estudar os conflitos a nível das
organizações.

Como o próprio nome sugere, estes conflitos ocorrem no seio das

organizações porque as diferentes partes que constituem a organização têm
interesses, necessidades e pontos de vista diferentes.

Quando falamos de conflitos organizacionais podemos geralmente dividir a

questão em dois campos: os conflitos externos e os conflitos internos. Por
conflito externo consideramos aqueles que ocorrem entre a organização e
outras organizações, pessoas ou outras entidades, inclusive governamentais
ou até um sindicato. Dependendo do caso, poderá haver algum
envolvimento de RH. Por conflitos internos consideramos aqueles entre
pessoas da mesma organização, como sendo, por exemplo, entre dois
departamentos ou a suas chefias, e neste caso normalmente o RH tem um
papel de liderança e assumir que pode se envolver na prevenção, gestão
e a resolução de conflitos.

Todavia, na organização a fonte de conflito é a sua estrutura: existem

posições diferentes; devido às diferenças de poder, há uma falha na
comunicação; os valores, interesses e objectivos não são comuns; os
trabalhadores encaram a empresa não só como um local de trabalho; a
organização tenta impor, implicitamente, regras aos seus subordinados; os
trabalhadores têm vindo a manifestar uma tendência crescente para a
autonomia e têm vindo a desenvolver o seu espírito crítico, visto terem um
desejo de progredir na carreira.

15
 A presença de conflito pode ser detectada na organização com a
observação dos seguintes factores (HANDY, 1 978 apud CAVALCANTI, 2006,
P 26-27):
Comunicações deficientes, lateral ou verticalmente – falta de
conhecimento proposital de uma parte da organização do que a outra está a
fazer, quer pelo seu desinteresse, quer pela ocultação das informações;
Hostilidade e inveja intergrupal – ocorre quando uma área deseja ser
melhor que as outras ou quando uma área é sempre reconhecida como melhor
e as outras áreas sabem que a mesma não reconhece o seu trabalho dentro da
empresa;
Fricção interpessoal – a antipatia entre indivíduos de grupos diferentes
claramente manifestada em público;
Escalada de arbitragem – a intervenção constante do alto escalão em
conflitos menores, provocando confronto entre os gestores das áreas que têm
o problema; Proliferação de regras e regulamentos, normas, mitos – tal factor
provoca uma quebra consciente das regras ou uma paragem na empresa;

Moral baixa por causa da frustração oriunda da ineficiência – a

sensação existente de impotência diante do trabalho a ser realizado.

Existem situações susceptíveis (causas/antecedentes) de originar conflito

no seio de uma organização nomeadamente (ALMEIDA, 1995)

A interdependência de funções – actividades de um grupo que possam

ser afectadas por outros e possam afectar outros, regras mal definidas e
diferentes percepções relativas à cultura da empresa;

A indefinição das “regra do jogo” – situações ambígua, indefinição e

falta de estruturação causam diversas interpretações e às quais as partes
envolvidas podem estar em desacordo;

A interdependência de recursos – se existir escassez de recursos em

relação ao que é desejado é muito provável que ocorra conflito;

Os sistemas de recompensas competitivos – na medida em que as

partes ou grupos da organização percepcionem que para uma delas ganhar a
outra tem que perder);

16
 A mudança – pode trazer ansiedade e os indivíduos podem pensar que
a sua segurança está abalada e que devem fazer um esforço suplementar para
se adaptarem à nova realidade.

Contudo, a existência de conflitos, no numa empresa ou organização e

como lidar com eles, abrange principalmente a questão de o tentar evitar ou
gerir de forma eficaz.

ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS

O estilo integrativo: caracteriza-se pela partilha de informação entre as

partes envolvidas tendo em vista o encontrar de uma solução aceitável para
todos. Neste processo de colaboração, os membros do grupo exploram de uma
forma construtiva as diferentes formas de pensar um problema e procuram
soluções que integrem os vários interesses envolvidos. A estratégia engloba
duas fases essenciais: fase de confrontação e fase de resolução do problema.
No momento da confrontação, os membros do grupo esclarecem abertamente
as divergências existentes e procuram as verdadeiras causas que estão na
base do conflito, o que, segundo o autor, é essencial para que, a posteriori, na
fase seguinte, se encontre uma solução consensual para o problema. Mais do
que opoentes ou adversários, as partes envolvidas transformam o conflito num
problema, assumem-se como seus resolutores e procuram ativamente
soluções que traduzam um ganho conjunto.

Na estratégia de acomodação as diferenças existentes são minimizadas

e são sobrevalorizados os pontos de acordo, procurando-se, desta forma, a
satisfação dos objetivos da outra parte. Em certa medida, supõe um sacrifício
para a parte em conflito que adota esta estratégia..

O estilo “dominar” traduz-se na adoção clara de uma estratégia ganhar-

perder (win-lose): o alcance dos objetivos de uma das partes é considerado
prioritário perante os interesses da outra parte. Quando numa situação de
conflito grupal, ambas as partes envolvidas adotam esta linha estratégica, a
rigidez na execução dos objetivos torna difícil o encontrar de uma solução
partilhada.

17
 A utilização da estratégia de evitamento caracteriza-se por uma atitude
de fuga ou de negação do problema existente. Em algumas situações pode
constituir um meio de adiar a resolução do conflito para um momento posterior,
enquanto noutras permite a retirada de uma situação sentida como
ameaçadora. Por fim, o compromisso traduz-se na procura de uma solução de
meio termo para o conflito. Nesta linha estratégica, cada uma das partes
envolvidas na situação conflitual abdica de algo tendo em vista o encontrar de
uma solução mutuamente aceitável.

VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

Vantagens dos conflitos

 Revela os problemas existentes;

 Gera ideias novas;
 Desenvolve a competência da influência;
 Contribui para o crescimento pessoal e da equipe.

OS CONFLITOS GERAM REPERCUSSÃO POSITIVA QUANDO...

 Servem de termômetro e indicam que algo não está bem e precisa ser
“tratado”;
 Atuam como molas propulsoras do crescimento individual e
organizacional;
 São bons elementos de socialização e proporcionam a união de equipes
em busca de soluções e motivam pessoas a resolverem problemas em
conjunto;
 Levam à descoberta de novidades que resultem em benefícios para a
empresa.

Desvantagens dos conflitos

 Desvia a atenção e a energia dos objetivos e metas;

 Gera ressentimentos entre os envolvidos;
 Contribui para a insatisfação;
 Gera rótulos;
 Pode arruinar o clima organizacional.

OS CONFLITOS GERAM REPERCUSSÃO NEGATIVA QUANDO...

18
  Causam tensão excessiva nos envolvidos, provocando danos físicos e
mentais.
 Criam ambientes improdutivos, gerados por desmotivação e incertezas;
 Prolongam-se por tempo demais sem solução, causando desgaste nas
partes envolvidas, mobilização de recursos e perda de produtividade;
 Distorcem comportamentos individuais;
 Criam situações que resultam em desperdício de tempo e esforços

NIVEIS DE CONFLITOS

O conflito – enquanto fenómeno dinâmico complexo – atravessa os mais

variados níveis psicossociais e é cada vez mais importante na gestão das
relações interpessoais, pois há sempre momentos na vida em que os
sentimentos, os pensamentos, os interesses, os objectivos e as acções de
cada individuo acabam por ser incompatíveis com os de outros indivíduos
(CUNHA, MOREIRA & SILVA, 2003 apud CUNHA, 2008).

O conflito pode ocorrer ao nível individual, grupal, funcional,

organizacional e ambiental . (FERREIRA ; NEVES & CAETANO, 2011).
Assim, nesta ordem de ideia podemos designar os conflitos do tipo:

Individuo-Individuo: que resulta do choque de personalidades, de

hostilidade, de falta de colaboração ou até de conspiração;

Individuo-Função: quando nos referimos a um mau desempenho por

elevada tensão e inquietação, por elevada taxa de rotatividade, de
sinistralidade designa-se por conflito;

Individuo-Grupo: pode manifestar-se através do isolamento do próprio

indivíduo perante o grupo, pela falta de harmonia com o grupo, pelo
relacionamento à margem do grupo;

Individuo-Organização expressa-se quando o individuo negligencia os

objectivos da organização.

Individuo-Ambiente: que se revela no afastamento e apatia do

individuo face ao ambiente em que se insere.

19
Ainda sobre estes níveis temos:

Discussão: É o início de qualquer conflito - ideias diferentes tentam

fundamentá-las.

Debate: Emoção e tentativas de convencimento.

Façanhas: Desvalorização dos argumentos uma da outra, valorizando em

excesso suas posições.

Imagens fixas: Argumentos baseados na imagem pré-concebida que as partes

tem uma da outra. A emocionalidade, neste momento não permite a clara
percepção do outro.

Loss of face (ficar com a cara no chão): A teimosia domina as partes - Sem
argumentos - Determinação a se manter no conflito a qualquer custo em nome
do orgulho, na maioria das vezes.

Estratégias: Clara distorção no processo de comunicação e ameaças e

punições aparecem desveladamente.

Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e

punições. Neste, aparecem com muita frequência os primeiros
comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais
desprovidas de sentimentos;

Frieza: Aparecem sentimentos de destruição e nenhuma solidariedade com o

outro.

Perda do controle: O foco é a autopreservação e a preparação instintiva para

a “luta”.

Agressões declaradas: Agressão de fato.

20
TIPOS DE CONFLITOS

TIPO DE CONFLITO SIGNIFICADO

Manifesto Declarado, aberto e percebido por

terceiros.

É grave e deve ser trabalhado com a

máxima urgência em benefício das partes e da organização.

Sentido Emoção - momento de “parar e

conversar”.

Percebido Ainda não é falado.

Análise racional para lidar com ele.

Latente Nem sempre é percebido e

declarado.

Surge como um pequeno incômodo com o outro, mas

facilmente descartado.

OBS: Respeite o ponto de vista das pessoas, as vezes estamos vendo a

mesma coisa, porem de forma diferente.

Historias mal contadas criam reputações errada...

Ainda sobre tipos de conflitos

21
 O conflito pode se dar entre duas ou, mas partes seja individual ou em
grupo. Montana (2005), propõe os seguintes tipos de conflitos:

1- Intrapessoal: Aquele que ocorre com a própria pessoa.

2- Interpessoal: Aquele que acontece entre duas ou mais pessoas.

3- Intragrupal: Aquele que é no próprio grupo (é um conflito entre as

pessoas que compõem um grupo).

4- Intergrupal: Aquele que ocorre entre grupos (ocorre quando temos

dois ou mais grupos com um problema a ser resolvido).

5- Conflito intraorganizacional: abrange a generalidade das partes da

organização (situação de conflito generalizado).

6- Conflito interorganizacional: ocorre entre organizações, por

exemplo, travado com uma associação ambientalista.

A visão mais recente sobre os conflitos é a Interaccionista que adopta o

conflito como necessário e fonte de novas ideias. O que se busca adaptar-se
então é exactamente isso, onde o conflito é indispensável para combater a
acomodação, e fazer surgir novas ideias valiosas que desencadearão
mudanças para a melhoria da produção. E sendo assim a organização, os
colaboradores e o consumidor saem ganhando (BECK 2009, P. 23).

ESTIMULAÇÃO DE CONFLITOS FUNCIONAIS

Segundo Robbins (2005), podemos estimular os surgimento dos

conflitos através de:

• Mudar a cultura organizacional: gerentes devem transmitir aos

empregados a mensagem, apoiada em ações, de que o conflito é um valor
importante para a organização. A idéia é que indivíduos com idéias inovadoras
e apresentam pensamento e opiniões divergentes precisam ser
recompensados;

22
 • Usar a comunicação: uso de mensagens ambíguas ou ameaçadoras
encorajam conflitos; chamar a atenção para diferenças de opinião que os
indivíduos por si mesmos ainda não reconheceram;

• Trazer gente de fora: incluir nos grupos de trabalho empregados com

históricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes dos vigentes;

• Reestruturar a organização: realinhar os grupos de trabalho, alterar

regras e regulamentos, outras mudanças estruturais que rompam com o status
quo vigente;

• Nomear um advogado do diabo: que é aquele intencionalmente

apresenta argumentos contrários aos propostos pela maioria ou contrários às
práticas em curso. Ele desempenha o papel de crítico, assumindo posições das
quais ele mesmo discorda.

NIVEIS E GRAVIDADES DOS CONFLITOS

O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade, a saber

(CHIAVENATO, 2014 p. 389):

Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e

compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objectivos são
diferentes dos objectivos dos outros e que existem oportunidades para
interferência ou bloqueio. É o conflito latente que as partes percebem que é
potencial.

Conflito experienciado: quando provoca sentimentos de hostilidade,

raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o conflito velado, quando é
dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza.

Conflito manifestado: quando é expressado pelo comportamento de

interferência activa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado
conflito aberto, que se manifesta sem qualquer dissimulação.

Nesta perspectiva, tal como Almeida (1995), estes conflitos ocorrem por
causa de percepções entre pessoas e grupos e dependem de condições
antecedentes como: ambiguidade de papel, objectivos concorrentes, recursos

23
compartilhados e interdependência de actividades (CHIAVENATO, 2014 P.
390).

CONCLUSÃO DO CAPITULO

Neste capítulo foi possível estudar matérias relacionadas com a

conceituação e definição de conflito, sua origem, o contributo das diferentes
visões sobre o conceito de conflito, descrever a sua natureza e compreender
os diferentes níveis em que ocorrem os conflitos.

Analisados todos estes pontos, podemos concluir que onde há pessoas,

há relacionamento interpessoal e, inevitavelmente existirão/surgirão conflitos,
porque muitas estas são de opiniões, atitudes, valores, crenças/ideologias
diferentes ou até mesmo contrárias.

Nas organizações não ocorre de forma diferente. Uma vez que estas são
constituídas por pessoas e para as pessoas que no seu quotidiano têm de lidar
com os conflitos organizacionais.

Estes conflitos, quando em demasia e não controlados podem

comprometer o desempenho dos colaboradores, a produtividade das
organizações e o relacionamento entre elas (conflito negativo). O contrário
(conflito positivo), estimula o progresso e a capacidade de inovação ou
criatividade do individuo e melhora o dinamismo dos grupos.

Quando bem administrados e/ou controlados para a eficiente e eficaz

prossecução dos objectivos preconizados.

COMPETENCIAS

No final deste capítulo deverá:

 Compreendemos a origem dos conflitos nas organizações;

 Diferenciamos as Visões Sobre o Conceito de Conflito;
 Compreendemos a natureza e formas de conflitos;
 Diferenciamos os níveis de conflitos;
 Conhecer as vantagens e desvantagens dos conflitos.

UNIDE II-NEGOCIAÇÃO

24
NEGOCIAR É...

 Confrontar ideias para evitar que as próprias pessoas se confrontem;

 Adversários são potenciais parceiros;
 Implica esforço das partes, para chegar a um acordo;
 Busca da regulação das divergências;
 Jogo estratégico entre o conflito e a cooperação.

A NATUREZA DA NEGOCIAÇÃO

 Surge da necessidade da regulação das divergências;

 Em virtude das mudanças verificadas no âmbito das empresas e da
sociedade global;
 Em virtude das mudanças sociais, políticas, econômicas e culturais.

HABILIDADES DO NEGOCIADOR

• Concentrar-se nas ideias;

• Discutir as proposições;

• Ter objetividade no equacionamento dos problemas;

• Ter consciência de que se negocia o tempo todo;

• Saber interpretar o comportamento humano e as reações das pessoas;

• Separar os relacionamentos pessoais dos interesses.

• Apresentar propostas concretas;

• Saber falar e ouvir;

• Colocar-se no lugar da outra parte – EMPATIA.

CARACTERÍSTICAS DE UM BOM NEGOCIADOR

• Atitude (ser proativo);

• Criatividade (ousar, buscar ideias, soluções, alternativas);

• Gosto pelo planejamento (criar estratégias do que você quer e o que o

outro quer);

25
 • Orientado por metas (estabelecer metas e objetivos);

• Assertividade (habilidade de expressar ideias, opiniões, sentimentos).

ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

1. PLANEJAMENTO

• Examinar interesses e definir metas;

• Definir a relação a ser estabelecida após a negociação;

• Supor quais serão os interesses e objetivos do outro;

• Coletar as informações necessárias;

• Prever possíveis impasses e como evitá-los e superá-los.

2. ABERTURA

• “Quebrar o gelo” e reduzir eventuais tensões;

• Buscar consenso entre a pauta e o tempo disponível para a

negociação;

• Apresentar seus propósitos e estimular o interlocutor a fazer o mesmo.

3. DESENVOLVIMENTO

• Explorar e compreender variáveis envolvidas;

• Perguntar e ouvir atentamente, clarificando pontos obscuros;

• Pesquisar e criar alternativas de ganho mútuo;

• Buscar concordância de posição vantajosa para ambos;

• Evitar e/ou superar impasses.

4. ACORDO

• Resumir o que ficou combinado;

• Recapitular os benefícios mútuos;

• Verificar se não há mal entendidos ou resistências;

26
 • Formalizar o compromisso;

• Registrar o que foi acordado;

• Combinar (se houver) os próximos passos e definir o cronograma.

ERROS COMUNS NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

• Negociar com a pessoa errada;

• Insistir em uma posição;

• Sentir-se impotente durante uma negociação;

• Perder o controle da negociação;

• Afastar-se das metas e limites estabelecidos;

• Preocupar-se demais com o outro;

• Pensar na “resposta certa” no dia seguinte;

• Culpar-se pelos erros dos outros.

ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO

Controlador

 Preocupa-se com resultados;

 Tem muita energia, está sempre fazendo alguma coisa;
 Decide com facilidade;
 Planeja e estabelece os objetivos;
 Gosta de fazer as coisas sozinho.
 Perfeccionista, só ele tem razão;
 Falador, não sabe ouvir os outros;
 Gosta de competir e de vencer;
 Gosta de comandar, controlar e de poder;
 Não se preocupa com as pessoas.

Analítico

 Prefere pensar do que agir;

27
  Pacato , calmo;
 Bom ouvinte;
 Sério e fechado;
 Organizado, controlado, sistemático;
 Gosta de estudar e fazer regras;
 Tem dificuldade para decidir rapidamente;
 Tem dificuldade para fazer amizades;
 Gosta de resolver problemas;
 Não gosta de conflitos;
 Não gosta de mudanças.

Catalisador

 Tem muitas ideias, é criativo;

 Faz várias atividades ao mesmo tempo;
 Gosta de desafios e novidades;
 Agradável e cheio de vida;
 Gosta de estar com as pessoas;
 Impulsivo e espontâneo;
 Gosta de convencer os outros;
 Muito transparente, diz o que pensa e o que sente;
 É claro quando se comunica com os outros;
 Preocupa-se com o sentimento dos outros;
 Nem sempre consegue terminar tudo o que começa;
 Pouco organizado;
 Não gosta de detalhes;
 Tira conclusões muito rapidamente.

Apoiador

 Agradável, compreensivo e amigo;

 Deseja sempre ajudar os outros, mesmo que se prejudique;
 Convive bem com todas as pessoas;
 Trabalha de acordo com as regras;
 Gosta de seguir os conselhos dos outros;
 É bom ouvinte;

28
  Gosta de ser comandado;
 Não gosta de conflitos e competição;
 Não sabe lutar por seus interesses;
 Tem dificuldade em dizer o que sente e pensa por receio de magoar o
outro;
 Não procura se impor aos outros.

RESUMINDO ...

1.Como administrar os conflitos

a) Criar uma atmosfera afetiva;

b) Esclarecer as percepções;
c) Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
d) Construir um poder positivo e compartilhado;
e) Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
f) Gerar opções de ganhos mútuos;
g) Desenvolver passos para a ação a ser efetivada;
h) Estabelecer acordos de benefícios mútuos.

CONCLUSÃO

As organizações estão inseridas na sociedade, são constituídas por

pessoas que, de forma interdependente funcionam como um sistema para
atingirem objectivos organizações com o auxilio dos demais recursos à
disposição e, servir outras pessoas.

Nelas muitos indivíduos encontram soluções de situações que não

conseguiriam resolver isoladamente. As organizações relacionam-se com
outras organizações e com pessoas interna e externamente.

Estas pessoas possuem sentimos e estímulos, viveram experiências

diversificadas. Possuem aspirações, objectivos e interesses diferentes. Por
mais distintas que sejam as actividades organizacionais as obrigam a
interagir em entre si.

29
REFENCIAL BIBLIOGRÃFICO

Recomendada
ACUFF, Frank L. Como Negociar Qualquer Coisa Com Qualquer Pessoa em
Qualquer Lugar do Mundo. 2ª Edição. São Paulo: Senac, 2004.
BOONE, Louis e KURTZ, David. Marketing contemporâneo. 8ª Edição. Rio de
Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1995.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos
Humanos nas Organizações. 4ª Edição. Baruieri, SP: Manole, 2014.
CUNHA, P. Conflito e Negociação. 2ª Edição. Porto: Asa, 2008.
FISCHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como Chegarão Sim: À
Negociação de Acordos sem Concessões. 2ª Edição. Rio de Janeiro: Imago,
1994.
MANICUCCI, Agostinho. Relações Humanas: Psicologia das Relações
Interpessoais. 6ª Edição. São Paulo: Atlas Editora, 2011.
MARTINELLI, Dante; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e Solução de
Conflitos: Do Impasse ao Ganha-Ganha Através do Melhor Estilo. São Paulo:
Atlas, 1998.

30
ROCHA, Oliveira. Gestão de Recursos Humanos na Administração Pública. 3ª
Edição. Lisboa: Porto Editora, 2010.
ROBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. 11ª Edição. São Paulo:
McGraw Hill, 2005.
Adicional
INSTITUTO PÓLIS (São Paulo) (Ed.). Negociação e Conflitos nos Espaços
participativos. São Paulo: Repente, 2004.
KOTLER, Philip. Marketing para o Século XXI: Como Criar, Conquistar e
Dominar Mercados. São Paulo: Futura, 2000.

MARCOVITCH, Jacques (org.). Competição, Cooperação e Competitividade in

Cooperação Internacional: Estratégia e Gestão. São Paulo: Edusp,1994.

ADLER, Ronald; RODMAN, George. Comunicação Humana. 7. ed. Rio de

Janeiro: LTC, 2003.

ANINGER, Laila. Gerenciando conflitos. Disponível em:

http://www.linhadireta.com.br/novo/livro/parte4/artigos.php?id_artigo=16.
Acesso em 05 mai. 2007.

CONFLITO. Disponível em:

http://www.attender.com.br/publico/dicas/compconflito.htm. Acesso em 05 mai.
2007.

EALES-WHITE, Rupert. O lider eficaz. São Paulo: Clio, 2006.

FOWLER, Alan. Negocie, influencie e convença. São Paulo: Nobel, 2000.

GERZON, Mark. Liderando pelo conflito. Rio de janeiro: Elsevier, 2006.

GIL, Antôni Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São
Paulo: Atlas, 2001. LILLEY, Roy. Como lidar com pessoas difíceis. São Paulo:
Clio, 2007.

MILKOVICH, George; BOUDREAU, John. Administração de Recursos

Humanos. São Paulo: Atlas, 2006.

ROBBINS, Stephen P. FUndamentos do comportamento organizacional. 7. ed.

São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.

31
SCHULER, Maria. Comunicação estratégica. São Paulo: Atlas, 2004

32