Universidade Católica de Moçambique

Faculdade de Turismo e Informática

Desafio do profissional de RH na gestão de conflitos e negociação nas organizações

Elsa Mendes Albino

Pemba, aos 24 de abril 2020

 Universidade Católica de Moçambique

Faculdade de Turismo e Informática

Desafio do profissional de RH na gestão de conflitos e negociação nas organizações

Elsa Mendes Albino

Docente: Cleide Sidônio

Pemba, aos 24 de abril 2020

Índice

Introdução ................................................................................................................................... 1
Desafio do profissional de RH na gestão de conflitos e negociação nas organizações .............. 2
Noção de conflito .................................................................................................................... 2
Fatores Geradores de conflitos................................................................................................ 2
Escalamento de conflitos ........................................................................................................ 3
Consequências do conflito ...................................................................................................... 3
Estratégias de Gestão Construtivas de Conflitos .................................................................... 4
Formas de Resolução pacífica de Conflitos ............................................................................ 5
Resolução negociada ........................................................................................................... 6
Resolução facilitada............................................................................................................. 6
Negociação ................................................................................................................................. 7
Estilos de Negociação ................................................................................................................. 7
Táticas de negociação ................................................................................................................. 8
Processo de negociação .............................................................................................................. 9
Principais conceitos .................................................................................................................... 9
Fases da Negociação ................................................................................................................. 10
Preparação ............................................................................................................................. 11
Exploração ............................................................................................................................ 11
Argumentação ....................................................................................................................... 11
Finalização ............................................................................................................................ 11
Conclusão ................................................................................................................................. 12
Referências Bibliográficas ........................................................................................................ 13
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Introdução

No âmbito do presente trabalho, irei abordar sobre Desafio do profissional de RH na gestão de

conflitos e negociação nas organizações. Diante do excesso de demandas judiciais, que vem
crescendo espantosamente nas diversas áreas do Direito, verificadas em função de diversos
fatores que a atual sociedade vive, entre eles, a globalização e a facilidade de relacionar-se
comercialmente, causam a eternização dos conflitos, bem como, a acumulação de processos.

Devido a precária estrutura do Poder Judiciário, foi-se necessário buscar meios alternativos para
se compor a justiça, equivalentes à jurisdição, sem ferir os mecanismos da lei, e que fossem
capazes de conter a crise jurídica, acelerando, assim, o procedimento de resolução das lides.
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Desafio do profissional de RH na gestão de conflitos e negociação nas organizações

Resolução pacífica de conflitos é o termo usado para descrever o conjunto de processos e
mecanismos pelos quais instituições que lidam com conflitos no âmbito administrativo, dão
solução a reclamações ou recursos administrativos alternativamente à condução de ações
investigativas ou à emissão de decisões vinculantes quanto ao mérito.
Internacionalmente, a resolução pacífica de conflitos é amplamente utilizada por instituições
que atuam no âmbito de disputas, como Ouvidorias e Comissões de acesso à informação

Noção de conflito
Desde os primórdios do tempo, que parte da humanidade se dedicava à criação de bens para
viver enquanto os restantes se dedicavam à solução de conflitos.

Costuma-se dizer que onde está o homem está o conflito, pois mesmo sozinho, tem seus
conflitos interiores. Se um ser humano se aproxima de outro surge a possibilidade de conflito
entre eles, o que muitas vezes acontece.

Os conflitos existem na sociedade desde a Antiguidade, dado que os seres humanos, enquanto
atores sociais, lidam inevitavelmente com conflitos (Cunha, 2008). O conflito surge como parte
integrante de qualquer relação. Apresenta-se assim, transversal a todos os campos da vida social
(Cunha e Lopes, 2001), nos mais variados níveis, como o intrapessoal, o interpessoal, o
intragrupal, o intergrupal, o nacional, o internacional, o laborai, o cultural, e o religioso (Cunha,
2008).

Fatores Geradores de conflitos

Os conflitos podem surgir em qualquer situação, designadamente, naquelas em que dois ou
mais indivíduos interagem, ou quando indivíduos, individualmente ou em grupo, percecionam
que os seus interesses são opostos, e em simultâneo percecionam que esses mesmos interesses
não podem ser favoráveis para ambas as partes. Assim, torna-se fundamental entender e estudar
os conflitos, bem como desenvolver técnicas cada vez mais eficientes para geri-los, e ao mesmo
tempo, prevenindo o escalamento dos mesmos (Shamir, 2005).

São diversas as condições que propiciam a ocorrência de conflitos, e a maioria surge em

fenómenos básicos. Pondy (cit. in Cunha e Leitão 2012) refere a existência de determinadas
condições antecedentes desencadeadoras do conflito, nomeadamente, o facto de o conflito ser
portador de uma história prévia de preconceito e perceções enviesadas do “outro” que
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condicionam e limitam, de certa forma, a possibilidade de acordo; a activação emocional das

partes que, na maioria das vezes, expressam sentimentos hostis, o que se traduz num elemento
que maior entrave coloca ao tratamento racional do conflito; e por fim, a forma como os
conflitos são expressos, ao nível dos comportamentos, verbais ou não verbais, e em ambos os
casos agressivos.

Escalamento de conflitos
O escalamento de conflitos ocorre quando surgem mudanças ou variações no seu nível de
intensidade. Pode ser entendido como o resultado de uma espiral de conflito, que funciona como
um círculo vicioso, em que cada um dos intervenientes reage de forma litigiosa à mais recente
acção contenciosa do outro (Cunha e Leitão, 2012).

Segundo Rubin e Thomas (cit. in Cunha e Leitão 2012), a escalada irracional de conflitos é
verificada quando a interacção entre os intervenientes é alvo de uma evolução ao nível de
intensidade do litígio, favorecendo deste modo o confronto e a diminuição de esforços para se
atingir uma solução (Cunha, 2008).

O fenómeno supracitado expressa-se através de diversos aspetos, tais como a quantidade de

assuntos em litígios, o aumento da dimensão do conflito, o crescimento da hostilidade, o recurso
a objetivos cada vez mais ambiciosos, a utilização crescente de tácticas coercivas, o
empobrecimento dos níveis de confiança, a vinculação de posições rígidas e a proeminência da
lógica da soma nula, isto é, a utilização de terceiros para tomarem partido (Pina e Cunha, 2003).

Pruitt e Gahagan (cit. in Cunha 2008) referem que as teorias de escalamento de conflitos podem
ser classificadas segundo três modelos: o modelo do agressor-defensor, o modelo de espiral do
conflito e o modelo das mudanças residuais.

Consequências do conflito
Os conflitos existem desde sempre em todas as sociedades, culturas e religiões. De acordo com
Shamir (2005) os conflitos são intrínsecos a todo o reino animal. Caso o conflito não ocorresse,
o progresso da sociedade e das relações estaria estagnado (Schnitman e Littlejonh, 1999).
Segundo os autores, se o sentimento de insatisfação não existisse, a vida permaneceria igual e
constante durante toda a História.
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Entenda-se que o conflito se reflecte no indivíduo, através da forma como este lida com o
mesmo, atendendo à técnica de resolução utilizada (Schnitman, e Littlejonh, 1999). De acordo
com Shamir (2005), os procedimentos utilizados e as filosofias inerentes constituem-se como
parte integrante do património humano.

A gestão de um conflito é complexa e são várias as consequências inerentes aos conflitos. Estas
podem ser positivas ou negativas, isto é, acarretam tanto vantagens como desvantagens (Cunha
e Leitão, 2012).

Encarando, primeiramente, o conflito como um risco, este ocorre quando: existe uma alteração
dos canais de comunicação e interacção entre os intervenientes, e um aumento das distorções
perceptivas; existe a fomentação da hostilidade e a perda do autoconceito; e em situações de
inexistência de cooperação e perda de qualidade no trabalho (Cunha e Leitão, 2012). Segundo
Gil (2008), outros dos aspetos negativos dos conflitos são o decréscimo dos níveis de satisfação,
o que origina uma diminuição da moral e do empenho; um atraso nos processos de tomada de
decisão; e o surgimento de comportamentos retaliatórios e irresponsáveis.

Estratégias de Gestão Construtivas de Conflitos

Segundo Cunha e Lopes (2012), viver em paz implica a participação de todos os cidadãos, uma
vez que a paz se traduz num processo complexo, inerente a todos. De acordo com os autores é
errado considerar que um mundo em paz está isento de conflitos, dado que os conflitos geram
a possibilidade da existência de opiniões diversas, que quando confrontadas, contribuem
positivamente para mudanças evolutivas na sociedade.

A gestão construtiva de conflitos tem patente diversos princípios, nomeadamente a

aprendizagem e a eficácia organizacional, ao nível do processo de diagnóstico e intervenção de
situações conflituosas, que se espera que prevaleça no longo prazo; atender às necessidades das
partes interessadas, delineando as estratégias para a satisfação das expectativas, contemplando
uma aprendizagem coletiva e eficácia organizacional; e a ética, que tem que ser expressa em
todas as ações (Rahim, 2002).

Torna-se pertinente referenciar a distinção entre a gestão construtiva de um conflito e a mera

resolução do mesmo. De acordo com Cunha e Leitão (2012) a resolução de conflitos traduz-se
somente na procura de um modo de o eliminar ou de o reduzir. Por sua vez uma gestão
construtiva de conflitos implica, para além de uma procura de soluções, a delimitação de
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estratégias que permitam alcançar e aproveitar os benefícios do conflito, nomeadamente ao

nível da aprendizagem e mudança de comportamentos dos envolvidos.

A nível organizacional, contrariamente a uma resolução de conflitos que apenas os soluciona,

uma gestão de conflitos permite delinear estratégias eficazes a um nível macro na organização,
encorajando a aprendizagem e a eficácia de uma organização (Rahim, 2002).

A negociação pode ser entendida como um processo de gestão de conflitos entre duas ou mais
partes, em que cada uma modifica as suas exigências por forma a alcançar uma resolução
favorável para todos os intervenientes (Cunha, 2008). De acordo com Gil (2008), o processo de
negociação pode integrar duas formas gerais de negociadores, os flexíveis e os inflexíveis. O
negociador inflexível é aquele que encara qualquer situação como um confronto e eleva o seu
espírito competitivo ao máximo, possuindo como objectivo ganhar. Por seu lado, o negociador
flexível é aquele que aceita escutar o outro e trocar ideias por forma a chegar a uma solução
benéfica para todos os intervenientes (Gil, 2008).

Ao nível da arbitragem, esta pode ser definida como um meio alternativo de resolução de
conflitos, em que as partes envolvidas escolhem, em comum acordo, e de forma contractual,
um terceiro elemento, o árbitro, a quem conferem o papel de resolver o conflito proferindo uma
decisão (Minghini e Ligero, 2010). Os objectivos da arbitragem variam de acordo com a técnica
utilizada, uma vez que pode ser utilizada quer como ferramenta de prevenção, quer como meio
eficaz de resolução de conflitos (Minghini e Ligero, 2010).

A conciliação deve ser entendida como uma forma de resolução de conflitos na qual um
conciliador, sugerido pelas partes, tenta que estas cheguem a um acordo, compreendendo o
ponto nodal do conflito bem como todas as ramificações do mesmo, ao mesmo tempo que
sugere propostas de melhoria e refere falhas e vantagens (Minghini e Ligero, 2010).

Formas de Resolução pacífica de Conflitos

A Resolução Pacífica de Conflitos tem sido descrita como se "introduzisse nos procedimentos
já estabelecidos mecanismos para chegar a um resultado sem a necessidade de percorrer todas
as etapas de um processo”. Em muitos aspectos, ela é melhor compreendida como uma
resolução mais apropriada às disputas, pois leva em consideração as circunstâncias do caso
específico para propor solução para uma ou para ambas as partes envolvidas na disputa, sem,
contudo, expedir decisão vin-culante formal quanto ao mérito da reclamação.
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No que se refere aos tipos de reclamações ou recursos feitos a Comissários de Acesso à

Informação e Ouvidores, a Resolução Pacífica de Conflitos assume duas principais formas: a
negociada e a facilitada.

Resolução negociada
A Resolução negociada ocorre quando na avaliação preliminar de uma reclamação ou de um
recurso é possível demonstrar que o órgão falhou em cumprir com seu dever legal. Se o órgão
concorda em remediar tal falha antes de uma decisão formal, esse procedimento é normalmente
chamado de resolução negociada.

Normalmente ela ocorre quando o auditor encarregado do caso informa ao órgão demandado
sobre o provável desfecho do recurso ou da reclamação, e obtém um acordo a fim de que o
órgão admita o erro e o corrija de acordo com suas recomendações.

Em alguns países, a resolução negociada também ocorre quando um reclamante ou recorrente

admite que seu pedido se encontra em desacordo com as obrigações das instituições
demandadas, e que o desfecho do processo não será em seu favor. Em tais casos, uma
comunicação informal acerca deste provável desfecho é feita com vistas a que o recorrente abra
mão de seu pedido sem a necessidade de uma decisão de mérito formal.

Resolução facilitada
A resolução facilitada é um processo mais complexo. Ela depende principalmente da ação do
auditor, que colhe informações de ambas as partes em conflito e identifica uma oportunidade
para resolver o caso sem uma decisão vinculante quanto ao mérito da questão. Difere do que
ocorre na mediação, na qual o mediador não toma posições quanto ao caso e cabe a ele apenas
aproximar as partes a fim de que explorem e troquem impressões sobre as soluções propostas.
Ao contrário disso, a resolução facilitada é avaliativa, e se fundamenta na habilidade do auditor
de persuadir as partes a aceitar a solução proposta.

Muitas instituições que atuam com solução de conflitos adotam esta estratégia como um meio
de acelerar os processos, assegurando um consenso de que partes ou mesmo todo o objeto da
reclamação ou do recurso não necessitam de uma decisão administrativa. Normalmente, isso
ocorre quando as partes apresentam soluções e o auditor tem a oportunidade de avaliar o
conteúdo e o tipo de informação negada.
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A resolução informal normalmente implica obter a aceitação por parte do recorrente de que o
resultado final do processo não lhe será favorável, de tal modo que ele se vê estimulado a abrir
mão do todo ou de parte de seu pedido, De modo similar, quanto à autoridade administrativa, o
auditor pode assegurar a aceitação de que esta deverá conceder parte ou mesmo todo o objeto
do pedido. Nesse sentido, a resolução facilitada é um meio para tratar de modo eficiente casos,
ou elementos de casos, sem a necessidade de prolongamento das investigações ou de produção
de longos arrazoados.

Negociação
Segundo Miranda (2005). A negociação é uma das áreas em que as organizações mais
necessitam de uma substancial competência, embora poucas pensem assim. A habilidade como
negociador é imprescindível para as interações efetivas entre gerentes e subordinados e mais
diversas situações. A competência neste muitos fóruns contribuem para o sucesso da
organização como todo.

Quando aplicada a negociação, a disciplina do aprimoramento contínuo pode desenvolver a

eficácia de uma organização e com o passar do tempo, aumentar sua lucratividade.

Há obstáculos da negociação a serem observados :

 Uma negociação onde se leva prejuízo resultando numa quebra de relacionamento.

 Uma má negociação produz conseqüências futuras.
 Onde há muitas variáveis torna-se imprevisível os resultados.

A necessidade de incentivos são insuficientes para tornar eficaz a negociação com os outros. É
necessário obter um treinamento em uma organização para alcançar resultados satisfatórios. Em
determinadas empresas que tinha seus focos em concessões codificaram os processos e
implantaram uma nova cultura em seus negociadores, para obter seus objetivos.

Estilos de Negociação
Em relação ao estilo de negociação, Thoreu,(2003) apud Prado,(2005) diz que: “é um
componente fundamental em todo o processo de negociação. Ele permitirá ao negociador
conhecer a si mesmo, e conhecer de forma consciente seu ou seus interlocutores”.
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Dentre alguns estilos e comportamentos para uma negociação tem-se a persuasão, onde o
negociador tenta convencer a outra parte para que aceite sua idéia, tenta influenciar a parte
contrária, raciocinando, argumentando, fazendo e idealizando propostas e alternativas; a
afirmação, onde o negociador impõe e julga a parte contrária, suas propostas e sugestões, expõe
seu ponto de vista a despeito da parte com a qual se está debatendo. Henry Thoreu apud Prado
(2005).

A atração ocorre quando o negociador usa seu poder de atração, sedução, demonstrando a
abrindo para a parte contrária suas fraquezas, reconhecendo seus próprios erros; e por fim a
ligação que consiste no estilo ganha-ganha que se sobressai como o mais humanizado e ético
dos estilos de negociação, mas a forma mais difícil de negociar necessitando para o êxito, muita
competência e habilidade. Não se deve confundir este tipo de negociação como o bonzinho,
pelo contrário, muitas vezes é tido até como o perdedor.

Táticas de negociação
Algumas táticas são consideradas importantes na mesa de negociação pela grande perspectiva
de resultados positivos e êxitos para o negociador, destacando-se entre elas algumas ações
como:

 Ter uma boa aliança, podendo ser esta uma pessoa ou um grande projeto, uma grande
proposta;
 Ter uma autoridade limitada, no sentido de que mesmo estando certo o acordo é
fundamental que o negociador solicite a autorização de seu superior;
 Agir de forma apaixonada, e apaixonante, demonstrando interesse e pleno
conhecimento e aceitação de sua proposta e sua posição, pois esta atitude alimenta de
forma considerável a confiança e a credibilidade da outra parte para com o negociador;
 Dividir para conquistar, esta é uma boa tática para quando a outra parte for composta
por uma equipe, sendo que nesse caso o negociador deve tentar convencer um dos
integrantes desta equipe para que ele tente influenciar os demais;
 Manter-se firme, quando não houver mais concessões a fazer, o negociador deve, com
firmeza, afirmar tal situação;
 Ser paciente, no sentido de que o negociador que sabe esperar mais que a parte contrária
terá mais chances de fazer melhor negócio;
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 O negociador deve fazer surpresas, nunca sendo previsível, desgovernando a outra parte
com uma mudança repentina nas suas táticas e comportamentos, impedindo-a de
antecipar suas ações (Nascimento, 2002,p.43).

Processo de negociação
A evolução sobre o que é negociação, pode ser percebida ao longo do tempo através dos
conceitos por autores envolvidos com a teoria e a prática deste processo em todas as áreas de
relacionamentos ,seja no plano familiar seja na gestão da administração de organizações
públicas ou privadas, seja no comércio exterior ou em acordos internacionais nos diversos
níveis e esferas.

Fisher, Ury e Patton (1994) citado por Prado (2005) mencionou que: o uso da informação e do
poder visando influenciar a outra parte envolvida no processo sob égide da tensão é muito
importante. A tensão seria o item fundamental para ganhar a negociação, ou obter um acordo
sem durabilidade. Este processo é o que os autores chamam de negociação ganha-perde.
Observa-se neste conceito a idéia da conquista independente do benefício alcançado pelo outro,
importando apenas que a negociação seja voltada para obter vantagens através inclusive, do uso
de informações e do poder.

No processo de Negociação, posteriormente, observa-se a importância de outro elemento

fundamental que é a comunicação numa negociação. Para Fisher, Ury e Patton (1994, p. 50)
apud Prado, (2005), “sem comunicação não há negociação. A negociação é um processo de
comunicação bilateral com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta”.

Principais conceitos
O processo de negociação é uma das ferramentas utilizadas para solucionar um conflito. David
Berley (The Positive Negotiation Program 1984) definiu negociação como um processo em que
duas ou mais partes com interesses comuns reúnem-se para confrontar e discutir propostas
explicitas com o objectivo de alcançarem um acordo.

Apesar de concordarmos com esta afirmação, ê preciso ressaltar que a negociação é um

processo complexo, em que precisam estar presentes alguns elementos para que possa haver
uma negociação. A começar pela existência de comunicação entre as partes, que pode se dar de
forma: directa (face-a-face), ou indirecta, que se traduz por um protocolo de comunicação, que
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pode ser escrito ou verbal formal ou informal. De modo que dê a conhecer suas intenções e
objectivos, seguido pelo interesse em negociar. Sem este, já não é possível estabelecer uma
negociação. Por exemplo, no caso do sector de compras de uma empresa propor a um
fornecedor, um valor mais baixo para a aquisição de um determinado produto, mas o fornecedor
permanecer inflexível à mudança de preço, o processo nem se inicia.

E se o processo de negociação for aceito, ainda é preciso considerar a capacidade de fazer

concessões de cada uma das partes. Pois, sem haver flexibilidade, é praticamente impossível
que chegue-se cm um acordo. Muitas negociadores posicionam-se de forma muito rígida e
quase imparcial, no inicio das negociações, c fazem poucas concessões nesta fase, como
estratégia para conhecer a outra parte, analisando os seus movimentos e posições.

Após conhecer os pontos fortes e fracos da outra parte, começa a fazer as concessões que
considera devidas. Enquanto outros negociadores cedem, muito pouco, durante toda a
negociação, porém nos momentos de impasses e conflitos cedem muito.

Saber qual o momento e quais concessões devem ser feitas para deixar a outra parte fique
satisfeita, sem se prejudicar. E neste caso, podem estar envolvidos valores além do financeiro.
Como diferenças de percepções, interesses opostos e conflitos de valores.

Por exemplo, no caso de um designer que irá negociar o valor de seu trabalho com o contratante.
Para o contratante, apenas o valor financeiro está em jogo. e seu interesse é conseguir um bom
resultado pelo melhor preço. Enquanto para o designer a sua criatividade e ideias incluem um
valor pessoal, que deverá se refletir financeiramente.

Fases da Negociação
Segundo Goives e Gomes (2004). a negociação entre os intervenientes (pessoas, países,
sindicatos, etc.), obedece a três princípios básicos:

 “Definição prévia de uma estratégia (antes da negociação):

 Utilização de tácticas de negociação (busca da solução do problema durante a
negociação);
 Organização dos procedimentos de sobrevivência (estratégia e táctica) ou seja como
proceder se os resultados não forem favoráveis” (p.15).

Seguidamente, mencionam-se as principais fases de uma negociação:

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Preparação
Para Goodman (2007) a preparação é a chave do sucesso negociai. A grande maioria das
pessoas, tem consciência que a preparação importa, embora não se prepare eficazmente (Fisher
et al.. 2007: Thompson. 2008). Esta situação deve-se a uma falha de percepção, que o
negociador tem de todo o processo negociar.

“Se o negociador, devido a escassez de tempo ou excesso de confiança, não preparar bem a
negociação, pode incorrer em consequências como:

 Perder flexibilidade negociai, para aceitar propostas que se ajustam satisfatoriamente

aos seus objectivos;
 Fazer propostas irrealistas, que induzem de imediato à sua rejeição pelo oponente,
podendo conduzir o negociador a perder a face;
 Não ter consciência das suas fraquezas/forças nem das do oponente, o que pode dar
origem a perda de credibilidade e poder persuasivo;
 Aceitar propostas desfavoráveis por não ter estudado a Batna;

Perder a paciência, perante actuaçòes lentas e ambíguas do negociador oponente e. deste modo
recusar a actual e futuras negociações" (Gil. 2008:4).

Exploração
Nesta fase. podem fazer-se lances de carácter exploratório, fixar objectivos mais realistas,
recolher dados sobre o oponente, bem como as suas aspirações.

Argumentação
É a altura de fazer trocas. Nesta fase. argumenta-se com o objectivo de fazer baixar a resistência
do adversário e atingir os objectivos. Sào de ter em conta, aspectos como o ambiente, a pressão,
as iniciativas, as induções psicológicas determinadas pela força da convicção e da persuasão.
Na abordagem à negociação, os processos de comunicação e a adequação dos argumentos ao
tipo de comunicação estabelecida, tomam-se factores onde incidir (Carvalho. 2007; Gil. 2008).

Finalização
É concluída a negociação, quando “ambas as partes entram em acordo e terminam as
negociações. A comunicação deve ser clara e precisa, pois sem ela é mais difícil chegar a uma
conclusão” (Gil. 2008:5). No final de cada negociação, deve-se-á reflectir e aprender com a
prática, pois o treino é fundamental para a aprendizagem do processo negociai (Kray e
Haselhuhn. 2007).
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Conclusão

A mediação de conflitos é uma prática de resolução não judicial de conflitos amplamente

utilizada em alguns países. O método da mediação, que se baseia em princípios como o da
comunicação construtiva, pode ser adaptado para uso dos integrantes da Polícia Militar, no
cumprimento de seu mais importante papel institucional: administrar conflitos.

Os indivíduos enquanto atores sociais lidam com conflitos em praticamente todas as relações
que se estabelecem durante a sua vida (Cunha e Lopes, 2001). Para averiguar o impacto destes
mesmos conflitos torna-se fundamental avaliar o contexto em que se inserem (Cunha e Leitão,
2012). Existem diversas formas de resolução de conflitos, de entre elas a negociação, a
mediação, a arbitragem e a conciliação. Cada técnica possui uma utilização mais eficiente
considerando todo um amplo conjunto de variáveis em que se destacam as partes, os assuntos,
e a relação estabelecida entre os litigantes.

É neste sentido que surge a mediação como uma forma eficaz para realizar uma gestão
construtiva de conflitos. Atendendo a Campos (2008), a mediação traduz-se numa forma de
resolução de conflitos juridicamente enquadrada, em que as partes se envolvem de forma
voluntária, são auxiliadas por um mediador, neutro e imparcial, por forma a obter uma solução
vantajosa para todas.
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Referências Bibliográficas

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