3º Ano

Instituto Superior de Comunicação e Imagem de Moçambique

Discentes: Gestão Empresarial
-Deyse Lobo……………………..2016316
Semestre 1
-Isabel Malunga………………..2013446
-Laura Magaia…………………..2016418
-Shazmin Mahomed………….2016132
-Telma Manasses………………2017551
-Uneyda Mahomed…………..2015629
-Zuneid Ismael………………….2016193

Docente: Palmira Honwana.

Maputo, Maio de 2019

GESTÃO DE RECURSOS PROCESSO DE GESTÃO DE

HUMANOS CONFLITOS

Gestão de Recursos Humanos 1

Índice
1. Introdução............................................................................................................................3
2. Objectivos.............................................................................................................................4
2.1. Objectivo geral.............................................................................................................4
2.2. Objectivos específicos..................................................................................................4
2.3. Metodologia.................................................................................................................4
3. Processo de Gestão de conflitos...........................................................................................5
3.1. Conceitos......................................................................................................................5
3.1.1. Conflito.......................................................................................................................5
3.1.2. Gestão de conflitos.....................................................................................................5
3.1.3. O conflito é necessariamente ruim?...........................................................................5
4. Negociação...........................................................................................................................6
4.1. Objectivos da negociação.............................................................................................6
4.2. 5 Motivos para não ignorar a negociação e gestão de conflitos...................................8
5. Estratégias e tácticas negociais............................................................................................9
6. Alguns erros comuns na negociação..................................................................................11
7. Intervenção de terceiras partes.........................................................................................11
8. Conclusão...........................................................................................................................13
9. Bibliografia.........................................................................................................................14

Gestão de Recursos Humanos 2

 1. Introdução

A Negociação ocorre nos mais diversos planos da vida de um indivíduo, a nível pessoal,
económica, social e organizacional. A negociação faz parte do nosso dia-a-dia.
Negociação é uma forma de resolução de conflitos em que as partes dialogam
diretamente. Ou seja, ao oferecer o serviço de negociação, os terceiros não interferem
nas propostas de ambas partes, somente oferecem meios para que essas propostas sejam
levadas para a parte contrária de uma forma mais fácil. Nestas negociações encontramos
conflitos, estes conflitos estão presentes em todos os ambientes, pois sempre que houver
a convivência entre um grupo de pessoas, inevitavelmente haverá divergência de ideias
e entre outros factores.

Este trabalho tem como objectivo dar a conhecer o conceito de Negociação e as tácticas
e estratégias da negociação. Também se pretende reconhecer a intervenção das terceiras
partes e alguns erros mais comuns sobre a Negociação. Em relação à Gestão de
Conflitos pretende-se definir o que são Conflitos, a análise de uma situação conflitual e
quais as situações que geram Conflito. Iremos também abordar as estratégias
fundamentais de Gestão de Conflitos sem esquecer os efeitos positivos e negativos de
um Conflito.

Gestão de Recursos Humanos 3

 2. Objectivos

2.1. Objectivo geral

Analisar os processos da gestão de conflitos nas organizações.

2.2. Objectivos específicos

 Descrever as estratégias e táticas negociais;

 Identificar erros comuns nas negociações;
 Reconhecer a intervenção de terceiras partes na negociação;

2.3. Metodologia

Segundo Strauss & Corbin (1998), o método de pesquisa é um conjunto de

procedimentos e técnicas utilizados para se colectar e analisar os dados. O método
fornece os meios para se alcançar o objectivo proposto, ou seja, são as ferramentas das
quais fazemos uso na pesquisa, a fim de responder nossa questão.

Para a elaboração do presente trabalho, primeiramente foi efectuada uma pesquisa

exploratória, para que pudéssemos inteirar-nos sobre o tema em estudo.

Em seguida fizemos uma seleção dos tópicos mais importantes a serem abordados no
trabalho.

Gestão de Recursos Humanos 4

 3. Processo de Gestão de conflitos

3.1. Conceitos

3.1.1. Conflito

Chiavenato (2004) diz que “conflito ocorre pela diferença de objectivos e interesses
pessoais, e é parte inevitável da natureza humana, constitui o lado oposto da cooperação
e da colaboração, a palavra conflito está ligada a desacordo, discórdia, etc.

Conforme Chiavenato (2004, p. 416) “o conflito é muito mais do que um simples

acordo ou divergência: constitui uma interferência activa ou passiva, mas deliberada
para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objectivos”.

Conforme Berg (2012), “a palavra conflito vem do latim conflictus, que significa
choque entre duas coisas, embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre si, ou
seja, é um embate entre duas forças contrárias.

Berg (2012, p. 18), afirma que: “o conflito nos tempos actuais é inevitável e sempre
evidente. Entretanto, compreendê-lo e saber lidar com ele, é fundamental para o seu
sucesso pessoal e profissional”.

3.1.2. Gestão de conflitos

É o segmento de uma organização responsável pela administração de conflitos entre

indivíduos, grupos e organizações presentes dentro de uma empresa, tal como conflitos
entre uma organização e outra.

3.1.3. O conflito é necessariamente ruim?

Gestão de Recursos Humanos 5

Os teóricos clássicos geralmente comparavam as organizações a máquinas e
imaginavam o conflito como um sintoma de avaria nessas máquinas. Os gestores no
tempo de Henry Fayol e Frederick Taylor preocupavam-se em descobrir maneiras de
evitar ou suprimir o conflito com a maior rapidez e eficácia possíveis.

Enquanto que os teóricos modernos, sugerem que o conflito não é necessariamente

ruim. Eles dizem que o confronto que impede o progresso rumo a metas desejadas,
realmente acontece. Mas a pesquisa actual sugere que o conflito, muitas vezes é
funcional, exercendo efeitos positivos como:

 O conflito pode amenizar tensões sociais, ajudando a estabilizar e a integrar as

relações. Se resolvido de forma que permita a discussão e a dissipação dos
desacordos, pode ajudar a aliviar as pressões acumuladas ao longo do tempo.
 O conflito permite as partes expressarem reivindicações rivais e pode propiciar a
oportunidade para reajustar a alocação de recursos valorizados.
 O conflito ajuda a manter o nível de estímulo ou activação necessária a operar de
modo inovador.
 O conflito fornece feedback sobre o estado das interdependências e distribuição
do poder na estrutura de uma organização.
 O conflito pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propósito por
esclarecer diferenças e fronteiras entre indivíduos ou grupos.

4. Negociação

É um sistema em que duas ou mais partes se unem para confrontar e debater propostas
explicitas com o objectivo de alcançarem um acordo que seja satisfatório. A negociação
pode também ser conceituada como um processo social utilizado para fazer acordos e
resolver ou evitar conflitos.

Segundo Cohen (1980, p.13), “Negociação é o uso da informação e do poder com o fim
de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão”.

A Negociação ocorre nos mais diversos planos da vida de um indivíduo, a nível pessoal,
económico, social e organizacional. Trata-se do processo através do qual as partes que
se encontram em disputa tentam alcançar uma decisão conjunta nos assuntos em
questão. A negociação faz parte do nosso dia-a-dia.

Negociação é o uso de informações e do poder com a finalidade de buscar a solução de

conflitos dentro de uma rede de tensão. Para que desta forma possa viabilizar o acordo
entra as partes deste conflito, mas para que isso venha acontecer ambos tem que buscar
a comunicação, e ambas partes devem ceder por igual o seu poder para chegar a um
objectivo.

Gestão de Recursos Humanos 6

Gestão de Recursos Humanos 7
 4.1. Objectivos da negociação

Devido ao crescimento que passam as organizações, a negociação vem cada vez mais
sendo utilizada para se manter em contacto e em busca das soluções dos conflitos.

Com o fluxo de pessoas de diferentes pensamentos e culturas diversificadas, há uma

grande crescente em conflitos organizacionais, deste modo as grandes organizações e
seus gestores vêm levando em consideração o aprendizado no uso de novas técnicas da
negociação, para que possa ser usada de forma positiva dentro destas grandes cadeias
organizacionais.

Um dos objectivos da negociação é o foco no repasse de informações, desta forma

podendo de maneira rápida contornar conflitos por conta dos ruídos de comunicação.
Podemos a seguir visualizar os problemas e o foco em que se vem trabalhando a
negociação na solução destes problemas quando se trata de comunicação dentro das
organizações.

Na maioria das vezes os conflitos e as redes de tensão se apresentam dentro de

informações que são repassadas de uma forma que gera um ruído, assim apresentando e
criando os conflitos, com isso dar-se a necessidade do uso da negociação para a busca
da solução destes problemas.

Dentro deste mundo organizacional que vivemos no novo século, saber negociar é a
chave para uma boa administração e de uma boa gestão dentro do clima organizacional.
Para que sempre haja a necessidade de buscar algo colectivo ou individual. Ao que se
trata de administração de recursos humanos, é imprescindível o domínio das formas de
negociação.

A administração de recursos humanos tem um papel importante dentro das negociações,

sejam elas de conflitos ou até mesmo na busca de parceiros para o crescimento do
capital intelectual dentro das organizações, desta forma serão os próprios
administradores que viabilizam de forma rápida e eficaz parcerias junto com outros
grupos melhorias para os colaboradores e parceiros de sua organização.

De forma positiva podemos ver que para uma boa negociação acontecer, da-se a
necessidade de que ambas partes venham a ceder um pouco do seu poder para que desta
forma tenhamos soluções para os problemas decorrentes, de modo que se venha
concretizar a comunicação.

A comunicação nestes casos será fundamental para que seja possível identificar os tipos
de conflitos a serem trabalhados, buscando o relacionamento como referência. Tratando
assim, o reconhecimento e o respeito às diferenças entre as partes estabelecidas pelo
conflito.

Gestão de Recursos Humanos 8

Negociar significa trocar informações, e ceder faz parte da negociação na medida em
que a ideia do outro é melhor, e o recuo é a melhor saída para o momento aguardando
outra oportunidade para implementar ideias. Entretanto, ceder em demasia é prejudicial,
mas uma boa dose de flexibilidade ajuda na negociação. Uma negociação positiva cria
aliados e não inimigos. Portanto, o bom-senso deve prevalecer na hora de escolher entre
ser rígido ou renunciar o posicionamento adotado. Perceber se o desejo de prevalecer a
sua ideia está mais centrado na vontade pessoal do que na análise objetiva, ajuda a
definir se é o momento de ceder.

4.2. Cinco (5) motivos para não ignorar a negociação e gestão

de conflitos.

 Impede que a motivação da equipe seja afetada

Um ambiente de trabalho cujo clima organizacional seja considerado ruim ou

conflituoso impacta negativamente a motivação da equipe. Quando os conflitos são
constantes e, principalmente, quando não são solucionados, os funcionários se sentem
mais desmotivados.

Isso afeta diretamente a produtividade e também se relaciona à satisfação no ambiente

de trabalho. Como consequência, há um aumento da rotatividade, o que resulta em mais
custos e menos resultados

 É uma oportunidade de melhorar a comunicação

Durante a negociação e administração de conflitos é possível melhorar a comunicação

da equipe em geral. Ao fazer com que os envolvidos falem sobre seus pontos de vista, é
possível trabalhar a capacidade de se comunicar em um ambiente controlado.

De uma forma geral, é algo que ajuda a resolver mal-entendidos e falhas na

comunicação. Além de tudo, estimula a criação do hábito de se comunicar claramente, o
que melhora o engajamento da equipe como um todo.

 Demonstra liderança da forma certa

Outro ponto a ser considerado é que agir negociando e administrando conflitos é algo
que denota a liderança do jeito certo. Somente um líder é capaz de ser empático com
ambos lados e, ainda assim, se manter neutro para conduzir à resolução da questão.

Passado o conflito, a impressão que se mantém é a de uma liderança forte, humanizada

e que consegue obter resultados da maneira adequada. No geral, isso colabora para o
engajamento de toda a equipe devido à admiração.

Gestão de Recursos Humanos 9

  Permite a identificação de problemas

Muitas vezes os conflitos acontecem por problemas causados por processos dentro da
própria empresa. A má delegação de tarefas, o acúmulo de trabalho e a falta de
integração entre setores e profissionais são apenas algumas das questões que propiciam
o aparecimento de conflitos.

Ao fazer a negociação e administração é possível identificar esses problemas de maneira

prévia, lançando atenção sobre eles e permitindo uma atuação para que eles gerem a
menor quantidade possível de efeitos negativos.

 Favorece o alinhamento de atuações

Não menos importante, cria sempre uma oportunidade. Uma delas é a de realizar o
alinhamento de atuações e de expectativas. É possível garantir que todos os envolvidos
sejam lembrados sobre os valores e a conduta da empresa, alinhando-se a esta visão.

É mais fácil identificar quem definitivamente não está alinhado com a empresa de modo
a permitir uma atuação mais assertiva. São fatores fundamentais para um melhor clima
organizacional, trazendo motivação, produtividade e rotatividade de funcionários.
Assim, é indispensável cuidar dessa tarefa de maneira adequada.

5. Estratégias e tácticas negociais

As estratégias são as intenções mais gerais das tácticas negociais. As tácticas por sua
vez são mais específicas, de curto prazo, que ambas partes executam para evidenciar as
estratégias. As principais quatro estratégias são:

1) Obter um acordo final próximo do ponto de resistência do oponente.

2) Aumentar a amplitude positiva da negociação induzindo o opositor a baixar o
seu ponto de resistência.
3) Transformar a amplitude negativa em positiva, impedindo o opositor de baixar
o seu ponto de resistência.

4) Aliciar o oponente, levando-o a acreditar que um determinado resultado é o

melhor que ele pode alcançar.

Estas quatro estratégias vão implicar uma actuação sobre as percepções da parte
opositora, para que fundamentalmente, seja feita uma recolha e gestão da informação.

Quando os dois negociadores actuam de modo igual, a comunicação torna-se complexa

e podem surgir situações de “bluff”.

As tácticas da negociação podem ser competitivas ou integrativas. Vamos primeiro

abordar algumas das tácticas competitivas da negociação, elas são:

Gestão de Recursos Humanos 10

  Lisonjear o opositor: quando o oponente é lisonjeado, ele vai ter mais
dificuldades em adoptar uma posição agressiva e dizer que não. Tende a não ter efeito
quando provém de um negociador inferior.

 Persuadir o opositor: é um processo de influência social o qual o negociador

tenta convencer a outra parte que as suas propostas são vantajosas e razoáveis. Implica
que o negociador seja credível e as informações sejam enquadradas de forma adequada
aos interesses do alvo.

 Demonstração de poder: o negociador pode fazer demonstrações da sua força

com o objectivo de colocar o seu opositor uma posição de inferioridade e submissão.
Pode ocorrer que a outra parte em função deste comportamento possa reagir do mesmo
modo.

 Ofertas iniciais e concessões: ofertas iniciais elevadas e concessões

reduzidas transmitem a ideia de firmeza. A firmeza pode apressar o acordo, mas
também pode gerar conflitos e dificuldades de futuras negociações.

 Ofertas finais: pode determinar-se num curto prazo para que o oponente
tome uma decisão de aceitação ou recusa. Tem como objectivo pressionar a outra parte
a aceitar a oferta e deixar de procurar alternativas. Pode gerar ruptura negocial.

 Técnica do espantalho: o negociador faz a simulação de grande empenho

numa variável que no fundo não está interessado. Em fase posterior ele cede nessa
mesma variável para exigir ao seu opositor concessões na matéria realmente importante.
Este tipo de técnica pode desperdiçar o potencial de entendimento em variáveis muito
relevantes.

 Técnica da mordiscadela: o negociador tenta obter uma concessão pequena

numa matéria que não foi discutida, o que faz o opositor sentir que, por causa dessa
concessão não vale a pena perder o negócio. O opositor também poderá fazer uma
análise diferente, interpretando como um sinal de má fé, recusando o acordo e
negociações futuras.

 Ataques pessoais e intimidações: podem ser feitos de forma verbal ou não

verbal. O negociador vai incomodar bastante a outra parte.

 Decisões irreversíveis: implicam grande dose de credibilidade pois, se não

forem eficazes podem fomentar um conflito. Um modo potencial eficaz de a outra parte
reagir consiste em ignorar ou desdramatizar a posição do ameaçador.

As tácticas integrativas ocorrem quando o problema é em torno de um bolo de recursos

não expansível, que é necessário dividir. Vai ocorrer por ambas partes uma
comunicação franca e aberta sobre as suas preferências e opções. Ocorrer também a
troca de ideias em relação a soluções viáveis e possíveis. A predisposição de ambas

Gestão de Recursos Humanos 11

partes para aceitar soluções mutuamente satisfatórias é a condição para que a
negociação integrativa ocorra.

Por norma, primeiro ocorre a identificação do problema, seguidamente da definição do

mesmo. Ao decorrer o processo negocial os negociadores vão descortinando as suas
verdadeiras necessidades e interesses. Por fim, após terem acordado uma definição do
problema e compreendido os interesses e objectivos mútuos criam soluções alternativas
para a satisfaçao de todos, avaliando assim soluções apropriadas para ambos chegando a
um acordo.

6. Alguns erros comuns na negociação

Como dado adquirido, em todos os processos ocorrem erros. Na negociação existem

erros frequentes que são cometidos que com um pouco de cuidado se conseguem evitar.

Um erro frequente é a falta de preparação, um negociador que não tenha noção dos
níveis de resistência nem de aspiração facilita o fracasso na negociação. Não fazer
concessões, tentar vencer em tudo o que é proposto, não ter em atenção as diferenças
culturais são alguns erros comuns praticados.

Outros tipos de erros que podem ocorrer são os erros perceptivos. O facto de criar
estereótipos, criar efeito de halo ou de contraste são erros comuns que comprometem a
negociação. Por natureza humana existem erros que não conseguimos muito bem evitar
como o efeito da semelhança ou o habitual erro das primeiras impressões.

Qualquer tipo de erro sozinho ou em conjunto com outros podem custar negociação
entre as partes não se chegando a um acordo final.

7. Intervenção de terceiras partes

Por vezes os processos negociais entre as partes intervenientes fracassam. Nestas

situações pode ocorrer a intervenção de terceiras partes para a resolução desse fracasso
podendo-se chegar a um acordo. Normalmente a intervenção de terceiros tem de ser
aceite por ambas as partes e não só uma delas. Existem vários tipos de intervenção que

Gestão de Recursos Humanos 12

podem ocorrer, nomeadamente um papel inquisitorial, onde ocorrer a filtragem de
posições onde se tenta obter uma solução satisfatória para ambas as partes.

Outro tipo de intervenção em um papel impulsionador, onde é diagnosticado

rapidamente a fonte do conflito que impede a negociação. Neste caso se não for
acordado nenhuma solução a terceira parte que tem o papel impulsionador impõe uma
solução.

A intervenção arbitral também ocorre muito frequentemente quando ambas as partes

não chegam a um acordo. A arbitragem em questão vai ter controlo sobre a decisão final
depois de ouvir ambas as partes envolvidas e também se envolve no próprio processo da
negociação.

Resta então salientar a intervenção por mediação. O mediador vai ter a função de
facilitar a interação, apoiar ambas partes no processo comunicacional e remover
barreiras entre eles. Este tipo de papel exige uma grande imparcialidade dos terceiros
intervenientes, sendo muitas vezes denominado como uma “negociação assistida”

Gestão de Recursos Humanos 13

 8. Conclusão

Pode-se concluir que os conflitos existem quando há desacordos numa determinada

situação, são situações que fazem parte do processo de vida dos seres humanos, e são
necessários para que haja desenvolvimento e evolução familiar, social, política e
organizacional. Em grupos, cada pessoa é única, com histórias de vidas diferentes e
personalidades destintas, porém, com a convivência encontra-se em algum ponto a
discordância de ideias entre os membros do grupo. Nas negociações também
encontramos estes conflitos que são sempre inevitáveis e nem sempre necessariamente
ruim. Entretanto, conhecendo as 4 estratégias, desta forma aliciando o oponente para
que possa viabilizar o acordo entra as partes deste conflito, mas, para que isso venha a
acontecer ambos tem que buscar a comunicação, e ambas partes devem ceder por igual
o seu poder para chegar a um objectivo, evitando cometer erros nas negociações como:
a falta de preparação, não fazer concessões, e os erros perceptivos, evitando assim os
fracassos das negociações.

Gestão de Recursos Humanos 14

 9. Bibliografia

Wagner e Hollenbeck, Comportamento Organizacional, Editora Saraiva, 3ª Edição.

http://ead2.fgv.br/ls5/centro_rec/docs/negociacao_gestao_conflitos.pdf

https://blog.softwareavaliacao.com.br/gestao-de-conflitos-nas-organizacoes/

https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/o-objetivo-da-negociao-para-pratica-da-gesto-
de-pessoas/

Gestão de Recursos Humanos 15