Técnicas de Negociação

Unidade III
Na segunda unidade estudamos sobre os contextos em que as negociações podem ocorrer nas
organizações. Abordamos o jogo de forças antagônicas e propulsoras da negociação e entendemos
como é importante o impacto da cultura e da comunicação para a eficácia do negócio. Agora vamos
falar dos obstáculos da negociação e como superá‑los. Vamos esmiuçar a questão dos conflitos e da
mediação objetivando resultados satisfatórios mútuos.

As organizações são compostas de ambientes propícios aos conflitos. A organização em si se

preocupa com o todo, bem como com as partes. Trata‑se, portanto, da aplicação da visão sistêmica. As
partes que integram a organização podem ser interdependentes e/ou coordenadas, mas existe de fato
uma tendência de cada uma a guardar a autoimagem de “ser a mais importante” para que o processo
se realize.

Por conta da departamentalização organizacional, cada célula de negócio, departamento, área ou

divisão irá perseguir determinada meta, valor ou procedimento para atingir a missão organizacional.
Fica evidente o aumento da probabilidade de acontecerem conflitos entre as áreas, pois, mesmo que o
objetivo seja geral, em um primeiro momento, cada indivíduo e cada área irão procurar cumprir seus
objetivos básicos, que podem ser contrários aos de outras áreas.

Um exemplo típico: o objetivo da organização X é aumentar o faturamento. A área de vendas é

estimulada a vender mais; já a área de crédito precisa avaliar adequadamente os processos de vendas
a fim de que a inadimplência seja a menor possível. Por isso, muitas vezes, o analista de crédito barra a
venda, que foi arduamente trabalhada pelo setor de vendas. Ambos os departamentos trabalham para
o objetivo comum: aumento do faturamento. Porém, em situações específicas, os interesses desses
departamentos serão conflitantes ou dicotômicos.

Assim, podemos inferir que, quanto maior a organização, maior será a quantidade de conflitos
que nela ocorrerá, pois, quanto mais uma organização se expande, maior é o processo de
departamentalização. Contudo, não é verdadeiro afirmar que os conflitos ocorrem porque a empresa
se expande. Observe que alguns conflitos são inerentes à função exercida. Vamos ver algumas
funções que, por natureza, estão sujeitas naturalmente aos conflitos: policiais, advogados, auditores,
controllers, dentre outros.

Outro aspecto relevante que leva ao conflito é a questão da Lei da Escassez. Esta é um pressuposto
econômico que estuda a relação entre os recursos disponíveis (que são limitados) e sua utilização em
si. O conhecimento sobre os limites de recursos impostos aos processos organizacionais, seja de qual
ordem for (recursos humanos, financeiros, operacionais, de informação etc.), acirra o comportamento
competitivo da própria concorrência em si.

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 Unidade III

A consciência dos níveis de escassez leva o ser humano a pensamentos e ações organizacionais que
culminam em relacionamentos sociais coordenados capazes de enfrentar e criar soluções para atenuar
a severidade dos limites dos recursos disponíveis.

Por conta da existência dos recursos finitos, a divisão do trabalho e a administração econômica e
técnica surgiram com a intenção de direcionar as melhores decisões quanto à alocação dos meios para
os mais variados fins. Portanto, podemos observar que ainda é o agente negociador que deverá decidir
como utilizar melhor esses recursos.

São tantas as possibilidades geradoras de conflitos que vamos desvendar as possíveis soluções
apresentando conceitos, teorias e técnicas de negociação que poderiam resultar em soluções satisfatórias.
Vejamos a seguir como podemos administrar os conflitos.

5 Administração de conflitos

5.1 O que é um conflito?

Incialmente, para direcionar nossos estudos, trazemos à tona as definições propostas pelo dicionário
on‑line Michaelis (2009):

conflito: con.fli.to, s.m. (lat. conflictu) 1 Embate de pessoas que lutam. 2

Altercação. 3 Barulho, desordem, tumulto. 4 conjuntura, momento crítico. 5
Pendência. 6 Luta, oposição. 7 Pleito. 8 Dissídio entre nações. 9 Psicol.: Tensão
produzida pela presença simultânea de motivos contraditórios; segundo a
psicanálise, há em todo conflito um desejo reprimido, inconsciente. 10 Sociol.:
Competição consciente entre indivíduos ou grupos que visam à sujeição
ou destruição do rival. C. cultural, Sociol: incompatibilidade entre valores
culturais cujos portadores humanos estabelecem contato. C. de atribuições,
Dir.: fato que ocorre entre autoridades judiciárias e administrativas, quando
cada uma delas se julga, ao mesmo tempo, competente para deliberar sobre
determinado caso. C. de jurisdição, Dir.: questão sobre competência entre
juízes ou tribunais da mesma jurisdição. C. de leis: a) divergência entre as leis
de diferentes estados ou jurisdições, quanto aos direitos do mesmo indivíduo;
b) divergência entre as leis atuais de um país e as que anteriormente regiam
a mesma matéria (MICHAELIS, 2009).

Momentos críticos, possibilidade de conflito, defesa de posição, competição, todos esses são
aspectos cotidianos nas nossas vidas, por isso podemos afirmar que os conflitos estão presentes no
nosso cotidiano. A boa notícia é que, se formos capazes de compreender suas causas e naturezas, talvez
possamos amenizá‑los ou resolvê‑los.

É verdade que nem sempre o conflito pode ser evitado, mas é nossa a escolha como vamos encará‑lo.
Podemos enfrentá‑lo de maneira positiva ou negativa.

86
Técnicas de Negociação

Há uma corrente de pensamento que vê o conflito como algo prejudicial que, por esse motivo, deve ser
minimizado ou evitado a qualquer preço. Em contrapartida, o conflito pode ser percebido como positivo.
Isso ocorre quando o indivíduo busca obter benefícios do embate conflituoso e enxerga oportunidade de
ganho cultural e de aprendizagem. Outro ponto a ser considerado como positivo é a existência do risco,
que evidentemente deve ser calculado, mas deve ser superado objetivando os benefícios.

Qualquer processo de negociação é um fato gerador de conflito. A natureza do conflito pode assumir
várias formas, como:

• diferenças de interesses;

• necessidades distintas;

• opiniões opostas;

• personalidades incompatíveis;

• metas dicotômicas;

• informações antagônicas;

• existência de atividades interdependentes;

• utilização de recursos compartilhados e muitas outras.

Não haveria a necessidade de negociar se não houvesse conflito (WOLLENHAUPT, [s.d.]). A negociação,
portanto, é uma ferramenta por meio da qual trabalhamos para tentar solucionar os conflitos que
surgem no dia a dia, seja no trabalho, seja em casa.

Figura 25

87
 Unidade III

Observação

A interpretação do conflito é pessoal, pois depende diretamente

das percepções do indivíduo. O ambiente conflituoso surge com uma
experiência frustrada ou com a incapacidade de lograr metas ou objetivos
desejados. Aquele que sofre a decepção passa a expressar‑se de acordo com
os sentimentos negativos que fluem na situação.

O termo conflito em si já tem a conotação intrínseca de negatividade, ou seja, aquele que está
em conflito está passando por uma situação desagradável. A palavra conflito leva‑nos diretamente a
pensamentos de luta, confronto, oposição, enfrentamento, desarmonia, incompatibilidade, discussão
etc. Como poderíamos não ser pessimistas em relação às situações conflituosas?

Segundo os estudiosos da área, há resoluções para os conflitos que podem ser assertivas e satisfatórias,
portanto o principal objetivo desta unidade é discutir formas de mediação e arbitragem. Mas, para isso,
antes teremos de descobrir as origens e as causas dos conflitos, além de determinar suas intensidades.
Como você administrará seus conflitos? De maneira destrutiva ou construtiva?

Antes de entendermos como podemos administrar conflitos organizacionais, vamos detalhar o

conceito de conflito sob a ótica de um paradigma tradicional.

Observação

O conflito é composto por um conjunto de percepções e interpretações

dicotômicas das partes envolvidas sobre determinada questão.

O conflito nem sempre é algo negativo ou significa um rompimento. De acordo com a administração
contemporânea, o conflito pode ser um gerador de oportunidades, reconstrução, inovação ou energia
criativa para a organização.

Desde o início da existência da humanidade, entende‑se que também exista o conflito. A contenda
é uma fonte de discussões e debates, que permite a expressão e a exploração de diversos ângulos,
interesses e valores. Em algumas circunstâncias e em determinados níveis de tensão, o embate pode ser
considerado necessário, caso a organização deseje sair de um processo de inércia; assim, os conflitos
podem ser motivadores de reatividade organizacional.

Podemos dizer que organizar uma empresa significa arranjar, dispor e classificar objetos, documentos,
informações e processos. Assim, a administração organizacional apresenta‑se em dois sentidos:

• associação de indivíduos que têm objetivo comum;

• maneira de estruturar os trabalhos a serem desenvolvidos;

88
Técnicas de Negociação

Considerando essas premissas organizacionais, é natural e esperado que surjam insatisfações pessoais
e de grupos em relação à organização estruturada ou em relação aos negócios e objetivos da empresa.
Essa insatisfação promoverá alguns conflitos.

O conflito motivou vários pensadores da Escola Comportamentalista que analisaram a diversidade

da idiossincrasia do relacionamento humano, e a ubiquidade de conflito é identificada com frequência.

Lembrete

Idiossincrasia é uma palavra de origem grega que define uma

característica de comportamento peculiar de um indivíduo ou um grupo, e
é uma palavra de origem grega. O termo tem vários sentidos, dependendo
de onde é empregado, e também pode ser aplicado para símbolos que
signifiquem algo para uma pessoa em particular.

Ubiquidade significa estar presente ao mesmo tempo em todos os lugares.

É a propriedade ou o estado do que é ubíquo, que é a capacidade de estar ao
mesmo tempo em diversos lugares. Ubíquo é um adjetivo, do latim ubique, que
significa estar em toda parte ao mesmo tempo (SIGNIFICADOS, [s.d.]).

Mesmo correndo o risco do reducionismo das valiosas contribuições desses pensadores sociais,
classificamos três categorias das atitudes básicas que prevalecem no enfrentamento conflituoso:

• tentativa de suprimir o conflito, pois ele é negativo por si só;

• tentativa de curá‑lo, pois é visto como uma doença organizacional;

• tentativa de reconhecê‑lo para tentar administrá‑lo.

A vantagem dessa classificação é que podemos desenvolver três métodos de análise do conflito:

• Método Clássico;

• Método das Relações Humanas;

• Método Gerencial.

5.2 Método Clássico

As teorias mecanicistas, também conhecidas como Teorias Clássicas da Administração (taylorismo,

weberianismo, fordismo, entre outras) assumiram em seus paradigmas que o conflito pode ser suprimido,
desde que haja a participação de todos na empresa. Caso o conflito se sustente, a Teoria Clássica defende
que a causa é a prática de uma postura inadequada para a organização, e essa ação deve ser extirpada.
89
 Unidade III

Como? Por meio do aperfeiçoamento de regras e da eliminação das atitudes indesejadas. Dessa maneira,
a harmonia organizacional se restabelece.

A Teoria Clássica da Administração se fundamenta na hipótese de que, se o esquema organizacional

estiver bem‑estruturado, de acordo com os princípios científicos postulados, depois de uma verificação
sistemática, tudo deverá funcionar de acordo com o planejado, ou seja, obteremos um processo eficaz.

5.3 Método das Relações Humanas

As teorias comportamentalistas tendem a perceber os conflitos como um processo de cura dos

relacionamentos entre os indivíduos dentro da organização. Essas ideias são oriundas das análises de
traços individuais (Teoria dos Traços de Personalidade). A hipótese de sustentação dessa teoria é a de que
o conflito surge em razão dos desentendimentos entre as pessoas, e o desafio dos gerentes dos recursos
humanos é direcionar esses indivíduos aos aspectos motivacionais do trabalho.

Saiba mais

A Teoria dos Traços de Personalidade estuda a combinação das

características de um indivíduo, enfatizando especialmente suas qualidades
pessoais. A organização valoriza determinadas características que seriam
facilitadoras no desempenho profissional. Leia mais em:

BAPTISTA, N. J. M. Teorias da personalidade. Maia (Portugal): Ismai,

2008. Disponível em: <http://www.psicologia.pt/artigos/textos/TL0197.
pdf>. Acesso em: 24 maio 2014.

São várias as premissas sobre os tipos de motivação, contudo um fato comprovado na Experiência de
Hawthorne é que os indivíduos não são motivados unicamente pelos salários, mas também por relações afetivas.

O Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council) realizou a
Experiência de Hawthorne em 1927 na fábrica Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro
de Hawthorne, liderada por Elton Mayo.

O objetivo da pesquisa era determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos
operários, medida por meio da produção. Mediante esse estudo, verificou‑se que a produtividade não é
determinada pela capacidade física do empregado. A motivação para o aumento dos níveis produtivos
ocorre com mais fluidez por normas sociais e expectativas grupais.

Revela‑se então a capacidade social do trabalhador como determinante do seu nível de competência
e eficiência. Portanto, segundo os resultados aferidos, cria‑se a seguinte relação: quanto maior a
integração social do grupo, maior será disposição para trabalhar.

90
Técnicas de Negociação

Outro aspecto que precisa ser levado em conta sobre as relações sociais dos indivíduos que compõem
o corpo organizacional é que não há poder unicamente nas posições hierárquicas, mas também na rede
de relacionamento, que se expande por meio de expressões de afeto e respeito, independentemente do
nível ou da posição organizacional ocupada por essa pessoa.

5.4 Método Gerencial

O Método Gerencial implica a compreensão de como as organizações atuam na rede de negociações.

Esse método é baseado em suposições críticas, como segue.

• Conflito predominante: fundamenta‑se na hipótese de que o conflito não seja patológico, nem
um acidente, mas sim uma falha administrativa.

• Conflito e barganha: nesse caso, podemos encontrar dois tipos de conflitos:

— Conflito latente: ocorre em condição de oposição permanente das partes envolvidas. Há

interesses divergentes na troca de recursos escassos.

— Conflito aberto ou ativo: as partes discutem itens específicos quando o conflito latente se
torna mais agudo.

É sempre bom manter em mente que há outras formas de se resolver os conflitos que estão
muito além da negociação (WOLLENHAUPT, [s.d.]). Por exemplo: guerra, luta, competição, avaliação,
votação, imposição, dentre outras. Porém, recomendamos que o conflito seja solucionado por meio da
negociação, pois essa opção tem se mostrado mais efetiva, por haver troca de ideias, envolvimento e
comprometimento com a solução.

5.5 Desenvolvimento do conflito

O conflito acontece quando nascem pequenas diferenças de opinião ou interesse que podem ser
agravar com manifestações de hostilidade, culminando em um conflito destrutivo. Vamos descrever os
níveis de evolução em que o conflito pode atingir:

Quadro 1 – O conflito e seus níveis

Primeiro nível • Discussão: em geral, a discussão se inicia de maneira racional, aberta e objetiva.

Segundo nível • Debate: nesse estágio, as pessoas passam a fazer generalizações e a buscar padrões
comportamentais. Nesse ponto, o grau de objetividade começa a diminuir.
Terceiro nível • Façanhas: as partes passam a demonstrar falta de confiança mútua.

Quarto nível • Rótulos: os envolvidos passam a estabelecer imagens preconcebidas, e as posições começam a
se tornar fixas e rígidas.

Quinto nível • Loss of face: torna‑se difícil para que uma das partes se retire da negociação, pois isso
significaria perda de prestígio.
Sexto nível • Comunicações adversas: a comunicação se restringe a ameaças, demandas e punições.

91
 Unidade III

Sétimo nível • Frieza: começam a acontecer comportamentos destrutivos.

Oitavo nível • Autopreservação: nessa etapa, a autopreservação é a única motivação. Os indivíduos atacam e
são atacados.
Nono nível • Ataques generalizados: não há outra resolução senão alguém perder e alguém ganhar.

O modelo de evolução do conflito apresentado serve para todas as naturezas de conflito. Por isso,
podemos concluir que quanto maior o nível evolutivo do conflito, mais difícil e desafiador será resolvê‑lo.
De acordo com as premissas de modelo gerencial, o conflito reprimido ou ignorado tende a se agravar
ao longo do tempo. Entretanto, se o conflito for compreendido e se mantivermos o foco em ações
construtivas, a chance de solução aumentará muito, tornando‑se assim uma força propulsora para a
mudança e a inovação.

Faz parte da natureza do conflito uma lista de possibilidades de resoluções. Para poder chegar ao
denominador comum dessa lista, ou seja, a uma resolução satisfatória para as partes, será necessária
a consciência de que os conflitos normalmente se originam antes e no decorrer do processo de
negociação. A origem do conflito é o ponto de partida para a análise da situação conflituosa, que deverá
ser classificada de acordo com a possibilidade de resolução, como segue.

5.6 Análise do conflito

• Conflito terminal (ganha‑perde):

— este tipo de conflito aparentemente não tem solução por meio de um acordo;

— trata‑se de um conflito “ganha/perde”.

• Conflito paradoxal:

— neste caso, a solução do conflito é questionável, e, com frequência, o negociador entende

que tal conflito estivesse relacionado a uma questão que não pertencia àquela negociação;
portanto, o conflito não pode ser predeterminado como ganha‑perde nem como ganha/ganha.

• Conflito litigioso (ganha‑ganha ou perde‑perde):

— obrigatoriamente culmina em um acordo, aparentemente, que, algumas vezes, é imposto

legalmente, e, por conseguinte, tem resolução;

— é considerado um conflito ganha‑ganha ou perde‑perde.

Poderemos perceber se uma negociação é ganha‑ganha ou ganha‑perde, de acordo com as

características de solubilidade que o processo apresentar.

Para fazer essa análise, é necessário manter o foco no resultado. Se a possibilidade de solução levar a
ganho ou perda total do objetivo desejado, ou seja, o negociador só poderá ganhar se necessariamente
92
Técnicas de Negociação

o outro perder, então será uma situação de natureza ganha‑perde. Nesse caso, há sempre um vencedor
e um perdedor. Esse tipo de negociação exige interações estratégicas que permitem desfechos bons e
maus para os envolvidos, como decisões políticas, econômicas etc. Um exemplo comum de mercado são
os processos de concorrências públicas.

Saiba mais

Leia sobre concorrência pública (licitações, contratos e convênios) no

passo a passo disponibilizado pelo Centro de Estudos da Procuradoria Geral
do Estado.

BRASIL. Tribunal de Contas da União; Senado Federal. Licitações e

contratos: orientações e jurisprudência do TCU. 4. ed. rev., ampl. e atual.
Brasília, 2010. Disponível em: <http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/
docs/2057620.PDF>. Acesso em: 8 set. 2014.

Em contrapartida, observamos que em algumas circunstâncias mais de um agente negociador

pode ganhar ou perder a negociação. Isso não significa, de maneira alguma, que ganhem ou percam
exatamente as mesmas coisas, mas que ficam satisfeitos com as recompensas. Quando isso acontece, no
mercado, diz‑se que ocorreu um fenômeno conhecido como troca justa.

Por meio da análise da solubilidade da negociação, podemos também concluir sobre os estilos de
interação dos negociadores. O foco para atitude cooperativa ou não cooperativa é a motivação do
agente pelos resultados. Simplificando o raciocínio:

• Se a chance de conquistar o objetivo aumentar quando o negociador cooperar com as partes,

a natureza da negociação será cooperativa, portanto também será condicionalmente uma
negociação ganha‑ganha ou perde‑perde (já que as perdas, a partir dessa premissa, também
poderiam ser compartilhadas).

• Se as chances de conquistar o objetivo desejado se reduzirem com a postura cooperativa, ou

seja, se compartilhar a recompensa não for um atrativo para os negociadores, então a postura
competitiva será condição sine qua non para que o processo de negociação se desenrole, o que
levará a um resultado do tipo ganha‑perde.

Observação

Todas as vezes que o negociador decide por uma postura que

não condiz com a natureza da negociação, a chance de conquistar a
resolução esperada cai drasticamente, podendo intensificar o ambiente
conflituoso.

93
 Unidade III

Lembrete

Quando um agente negociador adota uma postura litigiosa, não

conseguindo o êxito esperado em determinado período de tempo, isso leva
a um conflito terminal.

Outra forma de analisar as possibilidades de solução do conflito é verificando seus níveis de

intensidade, que podem ser classificados em:

• Conflito intenso:

— os interesses em questão são de alta importância para negociador e oponente;

— a tendência é a de que as partes imprimam muita energia na negociação.

• Conflito tênue:

— o grau de importância dos interesses é menor;

— a tendência é a de que negociador e oponente imprimam energia mais moderada para a sua
solução.

Complementando essa análise, pode haver mais uma variável nesses dois níveis de intensidade. Essa
variável acontece quando a negociação é muito mais importante para uma parte do que para outra.

Vamos observar também que, em geral, os negociadores se comportam disciplinadamente até

tomarem suas próprias decisões. Somente a partir daí passam a responder de maneira conflituosa. Isso
pode aumentar ou diminuir o risco de solubilidade do conflito.

Acomodação, dominação, compromisso e solução integrativa de problemas são as quatro formas

propostas por Hampton (1991, p. 66) para a administração de problemas e conflitos.

5.6.1 Acomodação

A acomodação pode ser usada para manipular o conflito (WOLLENHAUPT, [s.d.]). Contudo, quando
ocorre apenas o acobertamento do problema, ele sempre se agrava. Problemas e interesses divergentes
não se resolvem por si só: empresas que procrastinam as negociações de situações conflituosas são
menos efetivas e tendem a criar uma cultura organizacional que ignora os problemas.

Frequentemente, a fim de evitar o confronto emocional, as pessoas ocultam questões não resolvidas
por meio de várias técnicas. Isso é feito por atitudes como:

94
Técnicas de Negociação

• diminuir a gravidade do impasse;

• negar a existência de contrariedade;

• tratar o problema superficialmente;

• procurar manter as aparências superficialmente.

As questões culturais influenciam diretamente a decisão de uso da técnica de acomodação, com

maior ou menor frequência. A cultura americana sugere a prática da confrontação, porém aplica a
acomodação mais frequentemente. Já a cultura chinesa preza a harmonia e evita os confrontos abertos.
Na acomodação, o problema pode ter seu grau de dificuldade aumentado por não ter sido resolvido.

5.6.2 Dominação

O extremo exercício do poder gera a atitude de dominação, que se traduz na imposição da solução
desejada por uma das partes. O poder faz a solução chegar mais rapidamente, porém não garante a sua
eficácia. O exercício do poder pode acontecer também quando se tem a ideia de que a derrota não pode
acontecer, pois poderá comprometer a obtenção de apoio em negociações futuras. Algumas culturas
aceitam a possibilidade do forte exercício do poder e até mesmo atitudes radicais.

O risco de empregar a dominação é que a parte dominada pode ressentir‑se por não conseguir o objetivo
planejado. A solução pode acontecer em curto prazo, mas também pode ser muito insatisfatória e comprometer
a atitude cooperativa das partes nas negociações futuras, pois a percepção de ameaça se faz presente.

5.6.3 Compromisso

Compromisso é a ideia de que ambas as partes podem ceder um pouco no processo de negociação
com o intuito de solucionar o conflito, gerando resultados satisfatórios, mesmo parcialmente, para
todos. Porém, especialistas criticam essa forma, não a considerando uma técnica por não ocorrer solução
plenamente satisfatória para as partes.

5.6.4 Solução integrativa

A técnica mais favorável é a solução integrativa dos problemas, por vislumbrar a possibilidade de
solução satisfatória para ambas as partes. Nesse caso, a busca é de uma solução plena para as partes,
sem a necessidade de concessões e consequente diminuição do grau de satisfação dos envolvidos.

Lembrete

O conflito de interesse, chamado em inglês de conflict of interest ou

pelo anagrama COI, ocorre quando as pessoas envolvidas em uma transação
comercial ou demanda mantêm oculta a ideia de favorecer uma das partes
95
 Unidade III

em detrimento da outra. Podemos afirmar que há uma dicotomia de

interesses. Esse tipo de ação pode ser incentivado pela possibilidade de
lucro, justamente porque houve a vitória de uma das partes.

Quando um negociador detém um interesse secundário ao objetivo da

negociação e contrário ao negociador da outra parte, caracteriza‑se uma
negociação ganha‑perde. Em curto prazo, uma das partes obtém lucro,
enquanto a outra assume o prejuízo.

Um exemplo bastante usual de conflito de interesse (COI) pode ocorrer

quando um profissional liberal recomenda ao seu cliente ações inócuas, com o
propósito de lucrar na venda de produtos e prestações de serviços, entrando em
conflito direto com os interesses primordiais daquele que realizou a consulta.

5.7 Natureza do conflito

Segundo Lebel (1991, p. 55), “o conflito é o reconhecimento e um confronto das nossas diferenças,
ele constitui uma fonte de enriquecimento mútuo e potencial, é uma ocasião de fecundação um germe
de progresso” (tradução nossa).

O autor defende uma posição otimista sobre o conflito. Sua proposição se fundamenta em que um
desacordo não pode ser analisado apenas por uma dimensão. Assim, ele propõe três classificações aplicáveis:

• A natureza do conflito pode dar‑se:

— quanto ao comportamento;

— quanto às partes contrárias;

— quanto aos momentos da negociação.

Devemos observar que essas classificações não são independentes uma das outras, podendo haver
sobreposição. Vamos ver agora as categorizações sobre a natureza do conflito propostas por Lebel (1991):

• Classificação quanto ao comportamento:

— falhas conflitantes: são falhas que na realidade não existem, podem ser apenas aparentes,
portanto não existe um desacordo latente;

— conflitos de opinião: são divergências de opinião ou julgamento por que ocorrem diferenças de
educação, cultura, personalidade e referências;

— conflitos de interesse: são interesses contrários que surgem entre duas pessoas ou mais que
acordam sobre a opinião, mas desacordam sobre a distribuição dos resultados.
96
Técnicas de Negociação

• Classificação quanto às partes contrárias:

— conflitos individuais: trata‑se de uma oposição a qualquer pessoa ou grupo;

— conflitos de igual para igual: neles os agentes detêm a mesma posição social (exemplos: irmãos,
vizinhos, colegas etc.);

— conflitos hierárquicos: envolvem chefe e subordinado, pai e filho, fornecedor e cliente etc.;

— conflitos raciais: envolvem as diferenças entre as raças por parte daqueles que estão no
processo de negociação;

— conflitos entre instituições e organizações sociais: trata‑se das disputas entre diferentes
organizações das sociedade nas quais estão inseridas, podendo envolver questões de poder ou
disputas de mercado;

— conflitos neutros ideologicamente: neles os adversários não se separam, tendo apenas uma
diferença de interpretação de ordem técnica;

— conflitos espontâneos e voluntários: são resultados de ações involuntárias;

— conflitos de posse: são conflitos essencialmente focados na partilha de recursos limitados e

também podem impactar a qualidade de vida do indivíduo.

• Classificação quanto aos momentos da negociação:

— sobre os fatos: pessoas que percebem os mesmos fatos de formas diferentes, pois a observação
é inerente ao observador e às suas experiências anteriores;

— sobre as causas: pode‑se estar de acordo sobre um determinado fenômeno, mas cada indivíduo
oferece explicações distintas sobre o fato, visto que a interpretação depende das experiências
pregressas de cada um; as causas para isso são: interesse direto, contexto social, tensões
psicológicas, divergências pessoais etc.;

— sobre os obstáculos: são conflitos difíceis de identificar, contêm intenções ocultas;

— sobre os objetivos: apesar das partes terem os mesmos objetivos, há grandes dificuldades em
compartilhar satisfação mútua;

— sobre os meios: podem estar de acordo sobre os objetivos, mas estão em desacordo sobre os
meios pelos quais vão atingi‑los.

— sobre os valores: as partes estabelecem diferentes critérios de avaliação sobre o plano moral ou
a prática empregada.
97
 Unidade III

Podemos observar que, de acordo com os especialistas, há várias visões sobre os conflitos. Quando
há temor em relação à situação conflituosa, esta passa a ser vista como uma experiência negativa, o
que obstrui a possibilidade de solucioná‑la. As pessoas pessimistas costumam descrever o conflito com
palavras como:

• combate;

• raiva;

• pânico;

• guerra;

• impasse;

• perda;

• controle;

• ódio;

• prejuízo;

• erro;

• etc.

Na verdade, quando o conflito é analisado de uma perspectiva mais ampla, sem julgamentos
nem polarizações (negativo ou positivo), podemos observar e concluir que é um reflexo das crenças
e atitudes de uma determinada estrutura social. Por isso, cada indivíduo influencia diretamente
o conflito, tornando‑o mais intenso ou mais tênue. Assim, o conflito pode converter‑se em uma
oportunidade para o desenvolvimento mútuo, pois as partes se envolvem cada vez mais. À medida
que as habilidades de resolução se manifestam, a ações passam a ser construtivas para a evolução
social. Então, o conflito também pode ser visto como o motor que gera energia para aprendizagem,
inovação, adaptação etc. O embate pode ofertar alternativas à linha de pensamento previamente
instalada, criando novos comportamentos benéficos para o desfecho da situação e a manutenção do
relacionamento social.

5.8 Enganos sobre o conflito

As pessoas em geral têm pelo menos uma das quatro percepções equivocadas sobre os conflitos que
serão descritas a seguir:

98
Técnicas de Negociação

Quadro 2 – Percepções equivocadas sobre o conflito

Primeira percepção: o conflito é uma quebra de ordem, uma experiência negativa. Essa percepção encoraja a
“batalha contra o adversário” e incentiva a opressão dos envolvidos, aumentando os ressentimentos mútuos.
Segunda percepção: o conflito é a guerra de interesses e desejos competitivos incompatíveis. Isso leva ao
bloqueio da conquista do objetivo pretendido.
Terceira percepção: o conflito é percebido como fator que definirá todo o relacionamento de uma parte em
relação a outra. Torna‑se muito maior que todo o histórico relacional. Pode marcar a ruptura de uma relação
de longo prazo.
Quarta percepção: o conflito requer valores absolutos, como certe e errado, verdadeiro ou falso, tudo ou nada
etc. São ignorados outros valores subjetivos de referência que poderiam satisfazer as relações humanas.

Para solucionar um desacordo de maneira sustentável e efetiva, será necessário mudar a percepção
sobre o conflito. Podemos fazer isso ao manter o enfoque em conquistar uma parceria. A percepção que
temos de um conflito determina como ele irá terminar e também o impacto que terá no relacionamento.
O enfoque na parceria não somente resolve um conflito pontual, mas também desenvolve as habilidades
para a estruturação do relacionamento.

Observação

Alto nível de resolução de conflito: uma resolução de alto nível para um conflito
é aquela que satisfaz o indivíduo, bem como as necessidades compartilhadas.
Além disso, deve oferecer benefícios mútuos e fortalecer o relacionamento.

Geralmente, as negociações chegam a uma resolução considerada mediana, ou seja, satisfazem

o indivíduo, mas não o grupo, ou satisfazem o grupo, mas não são suficientes para fortalecer o
relacionamento, e assim por diante. Já uma resolução de nível baixo é aquela da qual alguém sai
satisfeito, enquanto a outra parte sai insatisfeita.

Quando o negociador quiser se aperfeiçoar a fim de desenvolver mais profundamente as habilidades

para resolver conflitos, deverá voltar‑se para os pensamentos internos, com vistas a se compreender e
observar seus próprios limites, padrões e crenças. Agindo assim, o negociador poderá se reposicionar
com enfoque individual e eficaz.

6 Possíveis ações e resultados em situações de conflito

Para Weeks (1992, p. 16), há cinco enfoques possíveis para a resolução de conflitos. Vamos ver cada
um deles a seguir.

6.1 Enfoque da conquista

O enfoque da conquista objetiva a vitória, ou seja, a derrota do oponente. A negociação perpassa

pela ideia de verificar quão certo ou errado está o oponente. O embate se converte em uma batalha que
precisa ser vencida, e o relacionamento precisar ser dominado.

99
 Unidade III

Esse tipo de enfoque vem acompanhado de algumas desvantagens, como segue:

• o poder é utilizado de maneira destrutiva;

• a coerção e a dominação podem levar a resultados negativos;

• a polarização dos valores é necessária e pode restringir as opções de resolução;

• sempre deverá haver um perdedor;

• não melhora absolutamente nada o relacionamento.

6.2 Enfoque de esquivar‑se

Nesse enfoque, uma das partes finge que o conflito não existe, por isso tenta manter um enfoque
sedutor e um diálogo complexo. As pessoas que tendem a utilizar esse tipo de enfoque são aquelas que
evitam os relacionamentos polêmicos. Elas não se aproximam de pessoas que não concordam com seus
valores, crenças e estilo de vida. Simplesmente ignoram o conflito por não confiarem que estão aptas
para lidar com a circunstância.

As desvantagens desse enfoque são:

• impedir o crescimento pessoal;

• causar fuga dos problemas;

• trazer frustrações intensificadas;

• gerar percepções equivocadas e inexplicadas;

• tolher o desenvolvimento de relacionamento;

• manter a mente fechada para outros relacionamentos.

6.3 Enfoque da barganha

Nesse enfoque, o sucesso da negociação está fundamentado em quanto cada uma das partes está
disposta a ceder. A negociação se converte em um jogo no qual se apresentam diferentes necessidades
e interesses ao longo dos lances.

Essa técnica é utilizada em vários tipos de negociação, por exemplo: divórcios, conflitos trabalhistas
e organizacionais, comércio exterior etc. Esse enfoque não garante uma solução sustentável e efetiva,
pois serão necessários vários ajustes que nem sempre logram a adequação necessária.

100
Técnicas de Negociação

As desvantagens da barganha são:

• manter o foco nas necessidades do outro;

• ignorar as próprias necessidades e os próprios sentimentos;

• a intensidade do poder é proporcional à coerção que uma das partes poderá usar para a outra desistir;

• levar a conflitos de spin‑off;

• encobrir o valor relativo das necessidades;

• ocultar os interesses envolvidos no conflito.

Lembrete

Conflito de spin‑off: como cada uma das partes deseja levar vantagem
na negociação, mesmo conquistando o que quer, continua incessantemente
a fazer pedidos absurdos, culminando em uma ruptura.

6.4 Enfoque band‑aid

O enfoque band‑aid também é conhecido como um enfoque de solução rápida. Nesse tipo de
enfoque, raramente se pode conseguir uma solução consistente, pois o que leva as pessoas a adotá‑lo
é que elas se sentem desconfortáveis com o enfrentamento e tendem a aceitar prontamente a primeira
solução que aparece.

Os aspectos negativos sobre o enfoque band‑aid são:

• prevalece a ilusão de que os problemas foram solucionados;

• alimenta a falta de confiança em uma solução mais consistente;

• gera prejuízo para todas as partes envolvidas no processo;

• atribui méritos temporários e desmerecidos àquele que busca a solução rápida.

6.5 Enfoque do role‑player

Role‑player significa dramatizar, ou seja, desempenhar um determinado papel. Algumas pessoas, às

vezes, dependem de determinados papéis para participar de uma negociação. Quando isso acontece,
podem também participar de uma armadilha. Quando alguém está desempenhando um papel que tem
um status menor do que outro, entrou na negociação em desvantagem.
101
 Unidade III

Entretanto, há uma diversidade de situações em que as pessoas precisam se apropriar de papéis

diferentes para que possam tomar decisões e assumir responsabilidades, pois, ao se esconderem atrás
dos papéis, enfrentam os problemas com mais facilidade.

Os pontos negativos do role‑player são:

• pode bloquear as mudanças necessárias;

• pode manter o relacionamento de maneira insatisfatória e superficial;

• limita as alternativas;

• pode provocar a perda de contribuições valiosas oriundas de papéis com status menor;

• pode criar inimizades e rupturas nas relações.

6.6 Etapas para chegar à resolução do conflito

De acordo com Weeks (1992, p. 10), são necessárias oito etapas no processo de negociação para se
chegar à resolução de um conflito:

• criar um clima propenso à efetividade;

• esclarecer as percepções;

• manter o foco nas necessidades individuais, bem como nas compartilhadas;

• enfoque no poder construtivo compartilhado;

• aprender com o passado sem perder o foco no futuro;

• contribuir com alternativas e opções;

• desenvolver caminhos alternativos para superar os obstáculos;

• estabelecer acordos com benefícios mútuos.

Sabemos que os conflitos podem ocorrer por desacordo sobre o uso de recursos, os meios a serem
utilizados e/ou os valores que estão sendo empregados. Essas questões divergentes, em geral, ocorrem
de maneira combinada. O negociador deverá identificá‑las e focar aquela que for dominante durante o
processo de negociação.

Quando houver conflito pela utilização dos recursos escassos, nesse caso, poderá ocorrer
que, quando uma das partes conquistar a sua meta, a outra saia perdendo, por causa dos limites
102
Técnicas de Negociação

empregados na negociação, pois não há recursos suficientes para ambos. Mesmo assim, nessa
circunstância, podemos tentar aplicar a abordagem ganha‑ganha. As partes precisam esforçar‑se
por obter méritos para ambos os lados. Porém, é fato que um acordo do tipo ganha‑ganha não
significa prêmios equivalentes para as partes. A estratégia está em propor uma solução que não seja
abusiva nem coercitiva para nenhum dos lados. Assim, os agentes se comprometerão e defenderão
a solução encontrada.

Em contrapartida, quando ocorre uma discórdia sobre o meio a ser empregado para a conquista de
um acordo, a disputa permanece focada naquilo que “deveria” ser feito. Para evitar o conflito acerca
do meio, é necessário aumentar a confiança entre as partes. Novamente, recomenda‑se, nesse caso, a
abordagem ganha‑ganha, que proporcionará oportunidades aceitáveis para as partes.

Os desacordos quanto a valores podem colocar em risco toda a negociação. Isso ocorre porque
a discordância de valores desencadeia processos emocionais que se sobrepõem às questões
racionais, e, então, os agentes passam a verbalizar seus sentimentos mais intensos, ignorando
e até se esquecendo dos fatos primordiais da negociação. Não é fácil mudar o curso da ação
quando essa circunstância se apresenta, pois será difícil persuadir as pessoas envolvidas nesse
processo.

De acordo com Weeks (1992, p. 26), há algumas opções para tratar as diferenças de valores. Eles
sugerem quatro ações, na seguinte ordem:

• Permitir que as partes expressem publicamente seus sentimentos sobre a questão. Eles devem ser
ouvidos. As pessoas precisam sentir que são respeitadas.

• Às vezes, basta os sentimentos se tornarem públicos para que as pessoas possam superá‑los.
Então, promova um recesso, um intervalo para prosseguir a negociação. Esse lapso de tempo pode
servir para as partes se acalmarem e retomarem a racionalidade.

• Identificar um valor de aproximação que possa equivaler ao valor em desacordo. Essa ação é
muito difícil, posto que há uma carga psicológica complexa envolvida. Porém, se esse ponto for
encontrado, poderá servir para que as partes possam voltar a se envolver e assim recuperar a
chance de resolver a questão original.

• Durante a negociação, não se apoie em uma posição fundamentada em um valor específico. Isso
poderá gerar novos conflitos. Será melhor manter o foco na negociação e nas questões racionais.

Apontamos ainda mais dois perigos para as negociações:

• quanto mais tempo durar o conflito, mais importante e impactante ele se tornará; portanto, será
melhor tentar resolvê‑lo logo que se apresentar;

• questões mal resolvidas emergem nos piores momentos.

103
 Unidade III

6.7 Estilos para lidar com conflitos

São vários os estilos que podem ser usados para se lidar com situações conflituosas; contudo,
usar o estilo mais adequado, ou seja, aquele que pode nos aproximar do melhor resultado
esperado, depende da aplicação da técnica e da prática dos conhecimentos de técnicas de
negociação.

Hodgson (1996, p. 214) apresenta alguns estilos que podem ser usados de acordo com as
circunstâncias e os resultados pretendidos. Há categorias de estilos. Vamos verificar aqui os estilos
para administração de conflitos descritos por Hodgson (1996, p. 215) baseados nas circunstâncias dos
conflitos e nos objetivos almejados. Esses estilos são divididos em dois grupos:

• confrontadores e não confrontadores;

• cooperativos e não cooperativos.

Veja o diagrama a seguir:

Confrontador

Contestador Colaborativo
(ganha‑perde) (ganha‑ganha)

Não cooperativo Compromisso Cooperativo

Retirada/afastamento Aceitação
(sem envolvimento) (ganha‑perde)

Não confrontador

Figura 26

Dessa composição derivam cinco estilos, que explicaremos a seguir.

6.7.1 Estilo colaborativo

Nesse estilo se combinam as características confrontador e cooperativo. Esse estilo é apropriado para
as negociações em que chegar a uma solução é muito importante, gerando um forte comprometimento
das partes, que vão incorporar e apresentar uma série de soluções possíveis. Para isso, é necessário
tempo e empenho, portanto não é apropriado para questões mais triviais.

104
Técnicas de Negociação

Exemplo: negociação entre duas montadoras de automóveis interessadas em formar uma joint
venture para fabricação de motores e câmbios de utilização comum entre as duas.

6.7.2 Estilo confrontador

É também um estilo confrontador, mas não cooperativo. Pode ser aplicado quando são necessárias
ações rápidas e decisivas (situações de emergência, por exemplo) ou em questões que desagradam os
interesses das pessoas envolvidas no processo.

Exemplo: negociação de corte de pessoal diretamente com as gerências envolvidas.

6.7.3 Estilo da aceitação

É um estilo cooperativo e não confrontador. Adequado quando o negociador percebe que está errado ou
quando é importante garantir crédito no futuro ou, ainda, quando a questão que está sendo tratada é muito
mais importante para a outra parte. Trata‑se de um obter um caminho para as demandas do oponente.

Exemplo: negociação de aumento salarial com o chefe, que oferece menos do que se pretendia, mas
que pode garantir o emprego.

6.7.4 Estilo de retirada

É ao mesmo tempo não confrontador e não cooperativo. Tem aplicabilidade quando a questão que
está sendo tratada é trivial ou quando prevalece a necessidade de não confrontação. É o caso de quando
o negociador tem pouco poder ou não existem muitas chances de obtenção dos resultados almejados
ou a solução traz conflitos com outros interesses do grupo envolvido. Assim, evitar o conflito pode ser o
melhor resultado a se obter, salvaguardando ganhos e evitando‑se prejuízos maiores.

Exemplo: negociação de aumento de preço com um varejista importante, que não aceita o aumento proposto.

6.7.5 Estilo de compromisso

Esse estilo possui características de todos os estilos anteriores. É apropriado quando os resultados
pretendidos são de importância relativa, ou não são vitais a ponto de justificar a utilização de meios de
alto confronto, ou ainda quando a pressão exercida pelo tempo exige uma solução imediata. É o caso de
quando as partes envolvidas não estão plenamente satisfeitas com os resultados, mas estão tranquilas
com essa finalização. Para tanto, é necessário que haja certa dose de negociação e concessões e que isso
seja satisfatório.

Exemplo: negociação de venda de automóvel usado em que as partes atingem um preço que não é
o inicialmente pedido, mas também não é o inicialmente ofertado.

Os vários estilos podem ser utilizados em certas situações. O ideal seria que um negociador fosse
capaz de utilizá‑los com certa destreza, escolhendo o mais adequado de acordo com a natureza da
105
 Unidade III

negociação. Quanto maior a habilidade para selecionar o estilo mais adequado, maior será a capacidade
de administrar o conflito e mais efetivo será o acordo conquistado.

Há vários pontos fundamentais que precisam ser levantados para que a negociação seja solucionada
de maneira efetiva. Segue uma lista de aspectos‑chave para direcionar os negociadores:

• concentrar‑se nos problemas;

• focar‑se na manutenção dos relacionamentos pessoais em longo prazo;

• admitir e aceitar as diferenças individuais;

• manter a flexibilidade com os pontos de vista das outras partes;

• aceitar o estilo de trabalho alheio;

• aceitar as diferenças de opinião;

• observar os diferentes estilos de pensamento envolvidos;

• evitar rótulos negativos;

• enfocar‑se nos resultados desejados, e não nas opiniões.

Vamos ver alguns benefícios proporcionados por negociações de conflitos bem‑solucionados:

• o comportamento negativo resolvido: as partes se sentem mais confiantes, deixam de lado os

estereótipos negativos e passam a valorizar as diferenças individuais;

• o aprendizado: as partes podem aprender com as necessidades e os pontos de vista dos oponentes;
o mais importante é entender melhor as razões e os comportamentos das partes;

• o aperfeiçoamento: as técnicas de negociação aperfeiçoadas com as experiências e as soluções

criativas propostas;

• o relacionamento: as partes se beneficiam da atmosfera de confiança e amizade que pode

promover encontros futuros.

6.8 Resolução de conflitos: mediação e arbitragem

A mediação é um processo em que as partes envolvidas são incentivadas a rever e esclarecer o

embate, além de deliberar sobre opções em que reconhecem simultaneamente o seu próprio ponto de
vista e o do outro. Esse processo possibilita que haja um desenlace mutuamente aceitável para ambos.

O processo de mediação exige que as partes interessadas superem suas diferenças, pois só assim será
possível que encontrem caminhos alternativos para atender às necessidades envolvidas na demanda.
106
Técnicas de Negociação

Então, qual é o papel do mediador?

O mediador é um terceiro neutro. A ele é atribuída a responsabilidade de centralizar a discussão e

auxiliar para o melhor entendimento por meio da linguagem empregada. O mediador deve manter‑se
imparcial sobre os problemas relacionais e emocionais e deve focalizar os quesitos de conteúdo específico,
animando os indivíduos para que criem suas próprias soluções.

É muito importante lembrar que a responsabilidade de encontrar a solução para o problema ou

conflito continua nas mãos dos protagonistas. Estes devem testar as opções que surgem por meio da
mediação para encontrar aquelas que oferecem a possibilidade de desfecho.

Em circunstâncias adversas, justifica‑se a participação de uma terceira parte (o terceiro neutro), para
que se renove o direcionamento da solução. Essa terceira pessoa somente será útil para a negociação
se for capaz de manter a imparcialidade (pode ser um profissional habilitado ou alguém que esteja
habituado com esses tipos de situação).

Figura 27

É comum solicitar os serviços do terceiro neutro em dois tipos de situação conflituosa:

• mediação: é uma invenção pacífica a fim de chegar a um acordo, portanto a solução é sugerida e
não é imposta em hipótese alguma;

• arbitragem: de acordo com as necessidades das partes, acontece um julgamento que se finda com
o veredicto, ou seja, a decisão do juiz.

Algumas vantagens que podem ser atribuídas à adoção de uma terceira parte:

• Ganha‑se tempo para acalmar os ânimos: para instituir a terceira parte, deve‑se investir tempo
na escolha da pessoa, além de colocá‑la a par dos detalhes da situação. Isso pode fazer com que
as partes se acalmem e assumam atitudes mais racionais.

107
 Unidade III

• A qualidade comunicacional melhora: a terceira parte interfere diretamente na comunicação,

apoiando as pessoas para esclarecerem seus pontos de vista, além de trabalhar para que a parte
oponente ouça com mais disposição e atenção.

• Mais clareza sobre as questões realmente importantes: a terceira parte irá priorizar as necessidades.

• Melhoria da qualidade do clima organizacional: as partes descarregam as frustações, assim podem

retomar o controle e assumir comportamentos mais educados.

• Estreitamento dos relacionamentos: os relacionamentos melhoram, principalmente, se as tarefas

forem facilitadas para os envolvidos.

• Ganho de tempo: as estruturas temporais podem ser revistas e melhoradas.

• Diminuição dos custos: em situações conflituosas, os custos aumentam constantemente, seja

diretamente, em recursos financeiros, seja indiretamente, em oportunidades perdidas. As soluções
podem manter os custos controlados.

• Aprendizado com o terceiro: durante a negociação, as partes podem aprender como o terceiro as
orienta, assim podem adquirir autonomia e passar a aplicar esses conhecimentos.

• Resoluções efetivas: a variedade de propostas e soluções pode aumentar a confiança em relação

aos processos de negociação futuros.

Como acontece em todos os processos de negociação, podem ocorrer desvantagens com a

participação de um terceiro:

• Enfraquecimento das partes: as partes envolvidas, ao chamar uma terceira pessoa, denotam
incapacidade de solucionar o conflito, e essa imagem pode ser negativa para a organização.

• Perda de controle do processo: pode ser inevitável a perda de controle do processo de negociação
ou dos resultados. Isso dependerá diretamente do estilo de trabalho do terceiro.

Na negociação sem a interferência de uma terceira parte, os negociadores mantêm o controle

sobre os resultados e o meio escolhido para se chegar a um acordo. Contudo, por meio do processo de
mediação, o foco no objetivo que já estava perdido se mantém.

O processo de mediação surge voluntariamente, num cenário em que um terceiro neutro é escolhido,
com o propósito de restabelecer o diálogo entre as partes e facilitar o entendimento para que surjam
soluções para o conflito instalado. Por isso, a mediação pode ser entendida como uma negociação
assistida (pelo mediador).

Mediação é um método extrajudicial, não adversarial, de solução de conflitos

através do diálogo. É um processo autocompositivo, isto é, as partes, com o
108
Técnicas de Negociação

auxílio do mediador, superam o conflito sem a necessidade de uma decisão

externa, proferida por outrem que não as próprias partes envolvidas na
controvérsia. Ou seja, na mediação, através do diálogo, o mediador auxilia
os participantes a descobrir os verdadeiros conflitos, seus reais interesses e
a trabalhar cooperativamente na busca das melhores soluções. A solução
obtida culminará num acordo voluntário dos participantes. A mediação
consegue, na maioria das vezes, restaurar a harmonia e a paz entre as partes
envolvidas, pois o mediador trabalha especialmente nas inter‑relações. Na
mediação, as soluções surgem espontaneamente, reconhecendo‑se que a
melhor sentença é a vontade das partes (EGGER, 2002, p. 60).

É interessante ressaltar que a mediação segue diretrizes, regras ou procedimentos preestabelecidos.

A função principal do mediador é ajudar as partes a construírem um processo de negociação mais
efetivo. Listamos aqui alguns aspectos e atitudes que não são próprios do mediador:

• o mediador não é um juiz;

• o mediador não é um negociador e não pode ter interesses nos resultados;

• o mediador não é um árbitro, portanto não dá pareces técnicos nem impõe veredictos;

• o mediador não resolve o problema.

Além disso, há circunstâncias específicas que não podem ser mediadas:

• quando as partes não estão interessadas em solucionar o desentendimento;

• quando a balança de poderes da relação está desequilibrada;

• casos de violência e crimes devem ser arbitrados;

• quando uma das partes for incapaz, deveremos envolver um árbitro;

• quando ocorrer descaso com as regras preestabelecidas, o mediador deverá recursar sua inserção
no processo de negociação.

A maior contribuição do mediador para o processo de negociação é ajudar as partes na comunicação,

portanto a ele compete:

• explicar o processo de mediação;

• estabelecer um ambiente de credibilidade;

• incentivar a atitude cooperativa entre as partes;

109
 Unidade III

• inibir confrontos e enfrentamentos;

• equilibrar os poderes entre as partes (quando possível);

• facilitar a troca de informações;

• facilitar a negociação em geral.

Para que essas ações sejam possíveis, o mediador deve desenvolver algumas habilidades, como:

• manter atitude neutra e evitar julgamentos;

• desenvolver a percepção de qual seria uma solução honrosa para as partes;

• crer na capacidade das partes para encontrar a melhor solução;

• levar em consideração a importância dos relacionamentos;

• buscar incansavelmente a equidade;

• dirigir a negociação e assumir o controle;

• cessar as discussões inapropriadas;

• ouvir com atitude proativa.

Reuniões com os Promoção da Aceite formal

Busca do envolvidos – o Estabelecimento Proposição do
interação das e público do
mediador mediador de regras acordo
partes acordo
ouve as partes

Figura 28 – O processo de mediação

110
Técnicas de Negociação

Em situações de conflito intenso, muitas vezes, os negociadores optam pela primeira solução que
se apresenta, e essa não os satisfaz. Porém, teriam de manter a calma e pensar na possibilidade da
mediação como alternativa para alcançar uma resolução melhor.

O mediador desempenha um papel ativo no processo de negociação. Ele ouve as partes envolvidas,
define regras mútuas e promove a interatividade a fim de conduzir os negociadores para que se ouçam
e cheguem a um consenso sobre a solução por sua própria conta.

O mediador, primeiro, ouve as partes separadamente, depois alinha os interesses comuns, levando
as pessoas a uma solução percebida como colaborativa. Isso aumenta o comprometimento com ações
futuras.

Já no final do processo, o mediador torna público o acordo, e, muitas vezes, esse acordo é formalizado
por escrito e assinado pelas partes. Uma das táticas aplicadas pelos mediadores é a definição de um tempo
(prazo) máximo para que a negociação se finalize. Com frequência, ele poderá conseguir terminá‑la
antecipadamente, só porque as partes envolvidas estão focadas em cumprir os prazos assumidos.

Segundo as estatísticas, os processos de mediação costumam obter sucesso em 60% dos casos. As
chances de resolução aumentam de acordo com as seguintes características:

• o conflito é moderado;

• o conflito não é polarizado;

• o conflito não é sobre valores;

• há motivação das partes envolvidas para encontrar uma solução;

• as partes demonstram comprometimento com a mediação;

• o poder entre as partes pode ser equilibrado;

• os recursos não são extremamente escassos;

• a mediação é percebida como vantajosa, e a arbitragem, como prejuízo;

• os envolvidos têm experiência;

• os negociadores conhecem os custos do desacordo.

Nos processos de mediação considerados bem‑sucedidos, os negociadores se comprometem com as

soluções. Dessa forma, o índice de implantação dos acordos é alto. A mediação em si pode levar mais
tempo que a arbitragem; além disso, pode acontecer de a disputar recomeçar, muitas vezes, piorando
muito a intensidade do conflito.
111
 Unidade III

6.8.1 Arbitragem

A arbitragem é um meio comum para a resolução de demandas por meio de uma terceira parte.
Nesse tipo de processo, cada parte apresenta sua posição, e o árbitro estabelece as regras comuns para
as partes. Estas podem fazer seus respectivos pedidos, que poderão ser aceitos ou não, bem como as
decisões tomadas pelo árbitro podem ser obrigatórias ou não.

Figura 29

O árbitro pode acatar uma proposta feita por uma das partes, ou apresentar uma solução que
represente o meio‑termo, ou até mesmo decidir‑se por algo inesperado, desde que esteja regido pela lei.
São comuns as arbitragens no mundo empresarial, por exemplo, com relações trabalhistas ou questões
contratuais de âmbito comercial.

Os pontos positivos da arbitragem são:

• a solução é clara para as partes;

• a solução é imposta;

• os árbitros são justos e imparciais, isso dá credibilidade à solução;

• os custos da disputa são evitados.

A arbitragem pode apresentar uma série de pontos negativos:

• a solução imposta não é a de preferência;

• as partes podem ter de assumir custos ou sacrifícios adicionais;

• aquele que não segue a arbitragem pode ser mais prejudicado;

112
Técnicas de Negociação

• pode haver menor comprometimento com a decisão;

• os negociadores são dependentes do árbitro;

• a arbitragem pode trazer resultados insatisfatórios;

• os árbitros podem não ser percebidos como imparciais, o que diminuirá a credibilidade do
processo.

Dessa forma, é importante haver uma reflexão mais detalhada sobre a decisão de incluir uma terceira
parte no processo de negociação. Para isso, temos de analisar o tipo de conflito existente, os custos
envolvidos, a importância do conflito, o tempo disponível, a rede de poderes e influências das pessoas,
as informações disponíveis etc.

Depois de se concluir a análise e se chegar à conclusão de que será necessário um “terceiro neutro”,
é preciso decidir qual será o meio escolhido: mediação ou arbitragem. Para isso, observe as vantagens e
as desvantagens de cada um deles.

Resumo

O ambiente organizacional é muito favorável aos conflitos. Nesta unidade,

compreendemos as causas e naturezas dos conflitos, a fim de desenvolvermos
as habilidades necessárias para amenizá‑los ou resolvê‑los. É verdade que
nem sempre o conflito pode ser evitado, mas é nossa a escolha de como
vamos encará‑lo. Podemos enfrentá‑lo de maneira positiva ou negativa.

Há uma corrente de pensamento que vê o conflito como algo prejudicial

e que, por esse motivo, deve ser minimizado ou evitado a qualquer preço.
Em contrapartida, o conflito pode ser percebido como positivo. Isso ocorre
quando o indivíduo busca obter benefícios do embate conflituoso e enxerga
oportunidade de ganho cultural e de aprendizagem. Outro ponto a ser
considerado como positivo é a existência do risco, que evidentemente deve
ser calculado, mas deve ser superado objetivando os benefícios.

A interpretação do conflito é pessoal, pois depende diretamente das

percepções do indivíduo. O ambiente conflituoso se estabelece com uma
experiência frustrada ou com a incapacidade de lograr metas ou objetivos
desejados.

O conflito foi estudado pelos pensadores da Escola Comportamentalista

que analisaram a diversidade da idiossincrasia do relacionamento humano,
e a ubiquidade de conflito é identificada com frequência. Escolhemos
três métodos propostos para administrar os conflitos: Método Clássico
113
 Unidade III

(mecanicista, promove a supressão do conflito); Método das Relações

Humanas ou Relacional (comportamentalista, promove um processo de
cura dos relacionamentos); Método Gerencial: compreende a organização
como rede de negociação.

O conflito acontece quando nascem pequenas diferenças de opinião

ou interesse que podem agravar‑se com manifestações de hostilidade,
culminando em um conflito destrutivo. Isso pode ocorrer com todos os
tipos de conflitos. Por isso, é necessário entender a natureza do conflito.
O conflito pode ser: terminal (a relação é ganha‑perde); paradoxal; litigioso
(ganha‑ganha ou perde‑perde).

Outra forma de analisar as possibilidades de solução do conflito é verificando

seus níveis de intensidade, podendo‑se classificá‑los em intenso ou tênue.

Acomodação, dominação, compromisso e solução integrativa de problemas

são as quatro formas propostas por Hampton (1991, p. 66) para a administração
de problemas e conflitos. Acomodação é manipulação do conflito, solução
superficial. Dominação é a imposição da solução desejada. No compromisso,
ambos cedem, e a solução pode não ser satisfatória para ambos.

A solução integrativa é considerada a técnica mais favorável e vislumbra

a possibilidade de solução satisfatória para ambas as partes.

Lebel (1991, p. 55) defende que o conflito pode ser uma oportunidade
para soluções inovadoras e criativas. Assim, ele propõe três classificações
aplicáveis: quanto ao comportamento; quanto às partes contrárias; e
quanto aos momentos da negociação. As pessoas em geral têm pelo menos
uma destas quatro percepções equivocadas sobre os conflitos: o conflito é
uma experiência negativa; o conflito é uma guerra da interesses; o conflito
define o relacionamento; e o conflito exige valores absolutos.

O enfoque na parceira não somente resolve um conflito pontual, mas

também desenvolve as habilidades para a estruturação do relacionamento.

Para Weeks (1992, p. 16), há cinco enfoques possíveis para a resolução

de conflitos:

• enfoque da conquista: objetiva a vitória, então alguém tem de ser derrotado;

• enfoque de se esquivar: uma das partes finge que o conflito não existe;

• enfoque da barganha: as partes estão dispostas a ceder e fazer a troca;

114
Técnicas de Negociação

• enfoque band‑aid: enfoque de solução rápida;

• enfoque do role‑player: o negociador desempenha um papel, sem ser

honesto quanto às suas reais necessidades.

Hodgson (1996, p. 214) apresenta alguns estilos para solucionar conflitos

que podem ser usados de acordo com as circunstâncias e os resultados
pretendidos. Esses estilos são divididos em dois grupos: 1) confrontadores e
não confrontadores; e 2) cooperativos e não cooperativos. Dessa composição
surgem cinco estilos, explicados a seguir.

• Estilo colaborativo: confrontador e cooperativo. Apropriado para

negociações em que chegar a uma solução é muito importante.

• Estilo confrontador: confrontador, mas não cooperativo. Pode ser

aplicado quando são necessárias ações rápidas e decisivas.

• Estilo da aceitação: cooperativo e não confrontador. Adequado

quando o negociador percebe que está errado, ou quando é
importante garantir crédito no futuro, ou ainda quando a questão
que está sendo tratada é muito mais importante para a outra parte.

• Estilo de retirada: é ao mesmo tempo não confrontador e não

cooperativo. Tem aplicabilidade quando a questão que está sendo
tratada é trivial ou quando prevalece a necessidade de não confrontação.

• Estilo de compromisso: possui características de todos os estilos

anteriores. É apropriado quando os resultados pretendidos são
de importância relativa, ou não são vitais a ponto de justificar a
utilização de meios de alto confronto, ou ainda quando a pressão
exercida pelo tempo exige uma solução imediata.

Vantagens de solucionar conflitos: aprendizagem, aperfeiçoamento na

negociação e estreitamento do relacionamento.

Há outros métodos utilizados para resolver situações adversas. É comum

solicitar os serviços do terceiro neutro em dois tipos de situação conflituosa:

• mediação: é uma invenção pacífica a fim de chegar a um acordo,

portanto a solução é sugerida e não é imposta em hipótese alguma;

• arbitragem: de acordo com as necessidades das partes, acontece um

julgamento que se finda com o veredicto, ou seja, a decisão do juiz.

115
 Unidade III

Veja algumas vantagens que podem ser atribuídas à adoção de uma

terceira parte:

• ganha‑se tempo para acalmar os ânimos;

• a qualidade comunicacional melhora;

• mais clareza sobre as questões realmente importantes;

• melhoria da qualidade do clima organizacional;

• estreitamento dos relacionamentos;

• ganho de tempo;

• diminuição dos custos;

• aprendizado com o terceiro;

• resoluções efetivas.

Também há desvantagens:

• enfraquecimento das partes;

• perda de controle do processo.

Nos processos de mediação considerados bem‑sucedidos, os

negociadores se comprometem com as soluções. Dessa forma, o índice de
implantação dos acordos é alto. A mediação em si pode levar mais tempo
que a arbitragem; além disso, pode acontecer de a disputa recomeçar,
muitas vezes, piorando muito a intensidade do conflito.

A arbitragem é um meio comum para a resolução de demandas por

meio de uma terceira parte. Nesse tipo de processo, cada parte apresenta
sua posição, e o árbitro estabelece as regras comuns para as partes. Estas
podem fazer seus respectivos pedidos, que poderão ser aceitos ou não, bem
como as decisões tomadas pelo árbitro podem ser obrigatórias ou não.

O árbitro pode acatar uma proposta feita por uma das partes, ou
apresentar uma solução que represente o meio‑termo, ou até mesmo
decidir‑se por algo inesperado, desde que esteja regido pela lei. São
comuns as arbitragens no mundo empresarial, por exemplo, com relações
trabalhistas ou questões contratuais de âmbito comercial.
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Técnicas de Negociação

Assim, é importante haver uma reflexão mais detalhada sobre a

decisão de incluir uma terceira parte no processo de negociação. Para
isso, temos de analisar o tipo de conflito existente, os custos envolvidos,
a importância do conflito, o tempo disponível, a rede de poderes e
influências das pessoas, as informações disponíveis etc. Será necessária
a escolha de um terceiro neutro, então é necessário decidir qual será o
meio escolhido: mediação ou arbitragem. Para isso, analise as vantagens
e as desvantagens de cada um deles.

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