A Gesto de Conflitos

1.

Introduo

Toda a histria da humanidade foi e marcada por uma srie de conflitos

polticos, econmicos, sociais, religiosos, no trabalho, na famlia e muitos outros.
O conflito atravessa todos os nveis da vida humana, desde a esfera
internacional at ao mbito mais prximo dos indivduos, na sua vida familiar
ou quotidiana. Desde sempre, os seres humanos, enquanto actores sociais,
membros de uma comunidade de maior ou de menor dimenso, sujeitos integrantes
de organizaes dos mais variados carizes, se viram obrigados a lidar com conflitos
(Cunha, 2001:23).
O conflito uma realidade sempre presente nas relaes humanas e nas
relaes de trabalho. Os conflitos originam-se na diversidade de pontos de vista entre
pessoas, na pluralidade de interesses, valores, experincias, necessidades e
expectativas. Na diferena entre as formas de agir e de pensar de cada um dos
envolvidos. Os espaos onde ocorrem o maior nmero de conflitos entre pessoas,
so os ambientes de convivncia diria, entre eles os locais de trabalho.
O mundo do trabalho mudou com o avano das tecnologias. Hoje, o profissional
vive sob contnua tenso, pois alm das suas habituais responsabilidades, a alta
competitividade exige do funcionrio um constante desafio, com vista a superar os
seus prprios limites levando a desgastes permanentes e afectando assim os
ambientes e as relaes com o trabalho.
O conflito faz parte da nossa vivncia enquanto seres sociais em constante
interao com os outros. Ele parte integrante da vida dos seres humanos. Mas, a sua
existncia pode no ser prejudicial, antes pelo contrrio, pode promover o
crescimento e o desenvolvimento. Assim, a sua anulao ou inexistncia no seriam de
modo algum benfica, quer para os indivduos, quer para as organizaes.
2.

O Conflito
O conflito o resultado de divergncias, de interesses , objetivos e/ou opinies

entre pessoas ou grupos. O conflito faz parte da natureza humana. S existe quando
percebido pelas partes e se ningum der por ele, porque no existe.

O conflito pode ser entendido como uma reao do indivduo perante a perceo
de que as partes tm aspiraes distintas que no podem ser conseguidas de forma
simultnea (Putnam & Poole, 1987). Esta definio baseia-se na premissa de que o
conflito possui caractersticas inerentes, como a interao, a interdependncia entre
as partes em conflito e a perceo da existncia de uma oposio ou incompatibilidade
no que diz respeito aos interesses ou objetivos.
Muitos autores afirmam, que para que surja conflito tem que necessariamente
existir uma divergncia de interesses. Deste modo, ao analisarmos de forma cuidada
um grande nmero de definies encontramos vrios elementos que fazem referncia
aos seguintes aspetos: um processo que surge da convivncia humana. As pessoas
que intervm envolvem-se com os seus pensamentos, aces e afetos. D-se entre
duas ou mais partes e predominam as diferenas de interesses e opinies (Jehn, 1995;
Stephen Robbins, 2010; Gestoso, 2011).
Assim sendo, quando o conflito definido, deve ser tido em conta, pelo menos, a
existncia de dois ou mais participantes individuais ou coletivos que ao interagirem
revelam atitudes internas ou externas incompatveis com o fim de prevenir, obstruir,
interferir ou prejudicar a aco de outrem (Gestoso, 2011).
Ferreira et al (2001), define conflito como o processo de tomar conscincia da
divergncia existente entre as partes, traduzida em algum grau de oposio ou
incompatibilidade entre os objectivos das partes, ou da ameaa dos interesses de
ambas as partes.
Chiavenato (1993), refere que o conflito mais do que um desacordo, ou
choque de interesses. uma interferncia deliberada sobre a tentativa da outra parte
de atingir os seus objectivos .
Torrego (2003), olha os conflitos como situaes em que duas ou mais pessoas
entram em oposio ou desacordo por as suas posies, interesses, necessidades,
desejos ou valores serem incompatveis.
Para Deutsch (2003), citado por Barros (2006), sempre que existe interaco na
vida organizacional, relacionada com aco, estamos perante uma virtual fonte de
conflito. Este conflito refere-se tenso que um indivduo ou um grupo podem
experimentar como consequncia da percepo de diferenas em relao aos outros.
Defende que o conflito existe sempre que surgem actividades incompatveis (e)

...uma aco incompatvel com outra vem obstruir, interferir e danificar ou, de alguma
forma, fazer com que esta tenha menos possibilidades de se efectuar (1973). Estas
aces podem ter origens diversificadas. Quando envolvem uma s pessoa trata-se de
um conflito intrapessoal, entre duas ou mais pessoas um conflito interpessoal, entre
grupos um conflito intergrupal e quando o conflito entre naes chama-se conflito
internaes.
3.

Tipos de Conflito
O conflito sempre entre as pessoas, quer singularmente, quer em grupos, de

um tipo ou de outro. Todo o tipo de coisas causa conflito: hbitos, ideologias,

personalidades, concorrncia quanto a recursos e muito mais (Fraga, 1993).
Podemos denominar os conflitos consoante o tipo de entidade em causa. H
conflitos morais (entre valores morais e correntes ticas antagnicas), conflitos
transcendentais (com o destino ou entidade do plano divino), conflitos sociais (com a
sociedade), combates ideolgicos (entre filosofias de vida, vises do mundo), entre
outros.
O conflito pode ainda ser denominado, conforme a sua origem, como
intrapessoal, interpessoal e conflitos organizacionais.
a)

Os conflitos intrapessoais ocorrem no prprio indivduo, dentro do indivduo e

dizem respeito a uma nica pessoa. Ocorrem no caso de um conflito de ideias,

pensamentos, emoes/frustraes. Este tipo de conflitos pode ser caracterizado
por:
Conflito Atrao/Atrao - Perante uma situao de escolha entre duas ou
mais situaes atraentes, para escolher uma delas, ter que rejeitar a outra, j
que ambas no podem ser realizadas simultaneamente. o conflito mais
simples, em que teoricamente o indivduo se aproximar daquela que julgar
estar mais perto, ou mais fcil de atingir.
Conflito Repulso/Repulso - Este conflito corresponde s situaes em que
a pessoa est perante duas alternativas desagradveis e tem vontade de as
rejeitar, mas tem dificuldade em o fazer simultaneamente. No optar implica
automaticamente que qualquer das situaes se imponha. Est relacionado com
os valores pessoais e com os comportamentos que o indivduo exige e tem de si

mesmo. Teoricamente este tipo de conflito menos fcil de resolver do que o

anterior.
Conflito Atrao/Repulso - Tipo de conflito em que a pessoa est perante
situaes que apresentam vantagens e desvantagens, mas tem de tomar uma
deciso que ao mesmo tempo lhe causa atraco e receio.
Marquis e Huston (1999:347) referem que esse tipo de conflito envolve uma
batalha interna para esclarecer valores ou desejos contraditrios.
Este tipo de conflito pode ser considerado como o mais usual, pois refere-se a
situaes constitudas por caractersticas positivas e por outras negativas.
b)

O conflito interpessoal ocorre entre indivduos, entre vrias pessoas e uma

organizao e podem ser originados por diferenas individuais, limitaes de

recursos, diferenciao de papis e pelo clima organizacional.
Por diferenas individuais entende-se as diferenas de atitudes, etrias, de
gnero, culturais, de crenas ou mesmo de experincias que concorrem para
diferentes percepes das situaes, contribuindo para que o conflito se revele
inevitvel.
Por limitaes dos recursos entende-se que qualquer organizao, indivduo
ou grupo tem recursos limitados, sejam eles financeiros, tcnicos ou humanos,
pelo que necessrio a partilha justa dos recursos, o que se torna difcil porque
existem sempre pessoas que se consideram mais prejudicadas.
Na diferenciao dos papis, por vezes, surge a dificuldade de se determinar
a cadeia de autoridade, ou seja, quem d ordens a quem. Caso a autoridade
no seja aceite pelo outro, surge o conflito.
c)

Os conflitos organizacionais ocorrem no seio das organizaes porque as

diferentes partes que constituem a organizao tm interesses, necessidades e

pontos de vista diferentes. Portanto, numa organizao, a estrutura da mesma
que uma fonte potencial de conflitos devido ao facto de nas organizaes
trabalharem vrias pessoas, com desempenhos diferentes e, portanto, organizadas
em nveis diferentes o que concorre para dificuldades acrescidas na partilha de
informao, e por conseguinte, na comunicao. Como os interesses e objectivos
destas pessoas so necessariamente diferentes a potencialidade do conflito est
sempre presente. Os trabalhadores encaram a empresa no apenas como um local

de trabalho. A organizao tenta impor, implicitamente, regras aos seus

subordinados. Ressalve-se a questo do poder assumir um papel relevante nos
conflitos organizacionais, uma vez que este distribudo de forma desigual e as
pessoas so sensveis forma como so tratadas.
Alm dos tipos de conflitos enumerados, podemos acrescentar, ainda, os falsos
conflitos ou mal entendidos na comunicao, os expressos, quando existe a
conscincia da sua existncia por parte do grupo e os latentes, verificveis atravs
de sintomas noutras reas de comportamento.
4.

Causas dos Conflitos

Robbins (2002, citado por Cavalcanti, 2006) define alguns aspetos que causam os

conflitos, nomeadamente, a comunicao, a estrutura e os aspetos pessoais (valores

de cada indivduo e as caractersticas de personalidade).
Para Cavalcanti (2006), as principais causas dos conflitos esto relacionadas com
a perceo da desvantagem que uma parte tem em relao aos aspetos do seu
trabalho que dependem de outro, por exemplo, determinadas tarefas, recompensas,
comunicao, entre outros, aliados s caractersticas pessoais de um indivduo, devido
ausncia de coordenao.
De acordo com Almeida (1995), existem situaes suscetveis de originar conflito
no seio de uma organizao, nomeadamente a interdependncia de funes
(atividades de um grupo que possam ser afetadas por outros e possam afetar outros,
regras mal definidas e diferentes percees relativas cultura da empresa), a
indefinio das regra do jogo (situaes ambguas, indefinio e falta de
estruturao que causam diversas interpretaes e para as quais as partes envolvidas
podem estar em desacordo), a interdependncia de recursos (se existir escassez de
recursos em relao ao que desejado muito provvel que ocorra conflito), os
sistemas de recompensas competitivos (na medida em que as partes ou grupos da
organizao percecionem que para uma delas ganhar a outra tem que perder) e a
mudana (pode trazer ansiedade e os indivduos podem pensar que a sua segurana
est abalada e que devem fazer um esforo suplementar para se adaptarem nova
realidade).

Nas organizaes existem, portanto, determinadas condies que tendem a

gerar conflito, nomeadamente diferenas individuais, como idade, sexo, atitudes,
crenas, valores, experincias e diferenas de personalidade. Todos estes aspetos
influenciam o estilo utilizado para gerir o conflito. Chiavenato (1999), Chmiel (1999),
Rahim (1986) e Thomas (1992), citados por McIntyre (2007), referem que as pessoas
autoritrias e dogmticas tm certa tendncia para dominar, o que gera mais conflito,
enquanto pessoas com baixa autoestima tm tendncia para evitar o conflito.
Importa ainda salientar que as causas dos conflitos laborais, geralmente se
devem a um antagonismo, voluntario ou involuntrio, contra o qual ou possivelmente
do qual advm o conflito e de uma questo que se prende com as duas foras
opostas, em conflito (Fraga, 1993).
5.

Consequncias dos Conflitos

H autores que consideram a existncia de dois tipos de conflito. O conflito

construtivo que ocorre quando a informao flui facilmente entre todos os elementos
da equipa. aquele que desejado e o conflito destrutivo que ocorre quando a
informao no flui entre todos os elementos da equipa. necessrio ser gerido.
As vantagens ou desvantagens dos conflitos variam consoante o conflito bem
ou mal gerido. Deste modo, um conflito bem gerido acarreta consequncias positivas e
um conflito mal gerido acarreta consequncias negativas.
Segundo Beck (2009, citando Robbins, 1999), o conflito nem sempre funcional,
ou seja, nem sempre apoia os objetivos do grupo e melhora o seu desempenho. Desta
forma, o conflito disfuncional ou desnecessrio, alm do desgaste que gera algumas
vezes, pode ser evitado se a organizao oferecer as condies adequadas para as
pessoas que nela trabalham (Beck, 2009 citando Likert, 1979).
Outras perspetivas tm demonstrado que os conflitos dentro das equipas
promovem decises de qualidade, o planeamento de estratgias e o crescimento
financeiro e organizacional (Eisenhardt & Schoonhoven, 1990).
De Dreu e Van Vliert, (1997) e Tjosvold, (1991) afirmaram que os conflitos
induzem a criatividade individual, promovem a comunicao e a mtua compreenso,
o que consequentemente, melhora a qualidade de tomada de deciso do grupo, e
desenvolve a sua performance.

Segundo Chiavenato (2002, citado por Beck, 2009), o conflito construtivo ou

funcional desperta os sentimentos, estimula energias, fortalece sentimentos de
identidades com os objectivos e interesses, chama ateno para os problemas e testa a
forma como so ajustadas as diferenas entre as partes envolvidas. Por seu lado, o
conflito destrutivo ou disfuncional desperta aos envolvidos um sentimento de
frustrao, hostilidade e ansiedade, estimulando o bloqueio das atividades e acaba por
desviar as energias para o conflito. Neste caso ganhar a disputa torna-se mais
importante que resolver a divergncia com eficcia.
Portanto, o conflito construtivo ou positivo quando contribui para melhorar a
qualidade das decises, quando estimula a criatividade e a inovao, encoraja o
interesse e a curiosidade entre os membros o grupo, fornece um meio para as tenses
serem libertadas e cria um ambiente de auto-avaliao e mudana. O que se tem
verificado que os trabalhadores tendem a dar o seu melhor quando existe
companheirismo, amizade e cooperao no local de trabalho.
Das vantagens e desvantagens dos conflitos pode-se concluir que toda a situao
de conflito termina com resultados que atingem quer a organizao como um todo,
quer as pessoas envolvidas no conflito. Para a organizao, o conflito pode ser
positivo, contudo pode tambm ter consequncias negativas, pela utilizao de tticas
desleais.
Desta forma, os conflitos quando existem na organizao trazem efeitos
negativos se forem negados, no percecionados ou ignorados, pois voltaro a
aparecer, mas trazem efeitos positivos e produtivos se forem percecionados e
solucionados pelas partes envolvidas nesse conflito, fomentando a comunicao
intergrupal, a compreenso mtua, a cooperao intragrupal, a mudana, a criao de
maior aceitao das decises, o incrementar dos nveis de criatividade, etc.,
contribuindo para um melhor desempenho dos colaboradores, dos grupos e da
organizao. Conclui-se que os conflitos, na verdade, no so maus. O que
fundamental orientar os conflitos para conflitos construtivos em vez de negativos.
6.

Resoluo de Conflitos
Os conflitos esto presentes em toda a parte da nossa vida, quer seja pessoal,

quer seja profissional. Deste facto, ressalta a importncia da gesto de conflitos, a qual

deve ser efetuada de forma correta, de modo a proporcionar resultados construtivos

nas organizaes.
Ser capaz de constatar a existncia do conflito apenas parte do problema.
Tem de saber tambm a que ponto o conflito grave e ser capaz de o gerir
devidamente (Fraga, 1993).
Thomas (1976, citado por Dimas et al., 2005) defende a assertividade e a
cooperao como as estratgias bsicas, as quais do origem a cinco estilos de gesto
de conflitos, nomeadamente: Competitividade (assertividade e no cooperao);
Colaborao (assertividade e cooperao); Evitamento (no assertividade e no
cooperao); Acomodao (no assertividade e cooperao) e Compromisso (misto de
assertividade e de cooperao).
Assim sendo, e especificando, temos os seguintes estilos de abordagem:
a)

Competitividade - Consiste em tentar atingir os objectivos pessoais custa da

outra parte do conflito. As estratgias utilizadas pelos indivduos so: persuaso,

firmeza, insistncia, repetio, controlo, etc.
b)

Evitamento - Atitude bsica que se caracteriza por ignorar os problemas, isto

, no os enfrentar. Quando uma parte evita o conflito a todo o custo e no

enfrenta directamente o problema porque no importa o que ela deseja nem o
que a outra parte quer. As estratgias mais utilizadas neste estilo de abordagem
so: retirar-se, demorar ou evitar

a resposta, desviar a ateno, suprimir as

emoes pessoais, ser inacessvel.

c)

Compromisso - Atitude que se baseia na negociao, busca de solues que

proporcionem um acordo entre as partes. Neste caso, para se chegar a um

consenso necessrio que ambas as partes estejam satisfeitas, por isso ambos tm
de fazer cedncias. As Estratgias apontadas para este estilo so: moderao,
regatear, repartir a diferena.
d)

Acomodao - Atitude em que a pessoa renuncia aos seus pontos de vista,

cede s pretenses da outra parte. Pressupe que uma das partes ignore o que
sente ou quer, preocupando-se apenas em satisfazer os desejos da outra parte.
Assim sendo, no se ope, cedendo ao que os outros pretendem. Estratgias
utilizadas: estar de acordo, reconhecer os prprios erros, dar-se por vencido,
convencer-se que pouco importante.

e)

Colaborao - Este estilo impe cooperao de ambas as partes em busca de

um objectivo comum. Pretende-se que se analise a situao, criando solues

alternativas do problema que satisfaam ambas as partes. Como refere Torrego
(2003), ambas as partes tm de ter noo, partida, de que possvel combater a
dicotomia meu e teu, para que consigam chegar a um consenso.
O estilo mais utilizado a colaborao e o menos utilizado o evitamento. O
estilo colaborao visto como a melhor forma de gerir o conflito construtivamente.
Estimula a criatividade e beneficia as partes envolvidas. No entanto, existem autores
que contrariam esta verso e afirmam que o melhor estilo a adotar numas situaes
pode no ser nas outras. Desta forma deve-se analisar as condies para as quais cada
estilo apropriado.
Alguns tericos comportamentais referem o estilo colaborao (cooperao ou
resoluo de problemas) como o mais adequado na gesto de conflitos, outros
contestam esta ideia e sugerem que, para os conflitos interpessoais serem geridos
funcionalmente, um estilo apropriado depende da situao.
De um modo geral, o estilo de gesto de conflitos colaborao o modo mais
construtivo de gerir o conflito, uma vez que facilita a exposio das expectativas
individuais, estimula a criatividade e beneficia os intervenientes na interao, em
oposio ao uso de um estilo de competio ou dominao que acaba por resultar em
nveis de eficcia reduzidos, Fischer (1981).
Os estilos compromisso e colaborao so mais apropriados para assuntos
estratgicos enquanto os restantes estilos sero mais adequados para lidar com
problemas do quotidiano Rahim, (1985).

Nome: Ildio Torres Gonalves