Administração de Conflitos e Negociações

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CONCEITOS BÁSICOS
DE ADMINISTRAÇÃO
DE CONFLITOS
Professor (a) :
Dr. Márcio Cassandre
Objetivos de aprendizagem
• Definir e conceituar conflitos.
• Diferenciar as situações favoráveis e desfavoráveis relacionadas a conflitos.
• Compreender as diferentes correntes e abordagens que tratam do conflito.
• Discutir sobre os problemas relacionados à falta de abordagem.
• Compreender sobre situações problemáticas nas organizações.

Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• Definições e conceitos
• Efeitos negativos e efeitos positivos do conflito
• Perspectivas: racional, natural, dos sistemas abertos e crítica sobre conflitos
• Manifestações e consequências dos conflitos
Introdução
Caro(a) aluno(a), quem já não pronunciou a palavra conflito pelo menos uma vez na vida? Quem não viveu, pelo menos alguma vez,
algum conflito pessoal ou no ambiente de trabalho?
Cotidianamente, temos que lidar com situações nas quais temos incertezas sobre como agir, o caminho a seguir, a melhor escolha,
a circunstância que mais nos favorece e as várias opções que temos, no que diz respeito ao dilema entre o racional ou o emocional.
É comum ouvirmos as pessoas se manifestando nas redes sociais, expondo as suas ideias e dúvidas sobre a vida, a sociedade, a
família e o trabalho. Estamos constantemente tendo que lidar com nossas opiniões pessoais que nem sempre estão em sintonia
com as opiniões dos outros, quer seja as de nossos familiares, amigos, colegas de trabalho, chefes, clientes ou fornecedores. A isso
podemos atribuir o nome de conflito.
Nem sempre nós nos conhecemos a ponto de dizer o que nos incomoda na relação com outras pessoas, pois é possível que isso não
esteja muito claro e preciso para cada um de nós.
Se já é difícil nos autoanalisarmos sobre as nossas limitações na relação com o outro, imagine quantos equívocos aqueles que lidam
com pessoas nas organizações podem cometer ao desconhecerem os efeitos positivos e negativos da existência dos conflitos. Um
líder pode ter sua equipe desmotivada e desfocada caso trate o conflito como algo desprezível, algo a ser evitado, algo a ser
eliminado por completo da sua equipe de trabalho.
Teremos a chance de conhecer os principais conceitos sobre conflitos, de forma que o gestor possa distingui-los e reconhecê-los
nas situações de sua ocorrência no cotidiano das organizações. Também, após as discussões aqui trazidas, você terá condições de
analisar os efeitos positivos e negativos dos conflitos nas organizações, sabendo, inclusive, dos resultados prejudiciais às equipes
de trabalho quando os conflitos não são diagnosticados e tratados.
Começamos agora uma discussão importante para todos: gestores, futuros gestores; sujeitos vivos, ativos e em constante
processo de aprendizagem.
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AULA APRESENTACAO AULA ENCERRAMENTO UNIDADE I UNIDADE II UNIDADE III
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Definições e conceitos
Historicamente, a incidência do conflito tem sido considerada como algo prejudicial aos seres humanos e às organizações. Por
muito tempo, os gestores avaliavam que o conflito deveria ser eliminado das organizações, ou ainda, havendo a sua ocorrência, era
sinal de deficiência dos gestores e da organização. Mas como conviver com outras pessoas que possuem um objetivo comum, como
exemplo, uma atividade laboral, sem haver divergência de opiniões e, consequentemente, conflitos entre elas?
Apesar de sermos seres vivos, da raça humana, nascidos homens ou mulheres, somos influenciados por vários fatores que são
responsáveis por nossa formação. A nossa constituição enquanto sujeitos é dada pelas várias experiências sociais que acumulamos
durante nosso desenvolvimento histórico: pelo papel educativo despenhado pela família, pela instrução informal e formal que
recebemos, pelos espaços de sociabilização que frequentamos ao longo de nossa vida e pelas várias situações às quais somos
expostos e que nos fazem compreender a política, a economia, a religião e a cultura de forma individual e singular.
Ainda que nasçamos em uma mesma família, que frequentemos a mesma escola, a mesma igreja, tenhamos os mesmos amigos,
ainda assim seremos diferentes. Essas diferenças formam a nossa percepção sobre o mundo e sobre as coisas, fazendo com que as
divergências sobre as nossas opiniões sejam naturais na condição de seres humanos, mas nem sempre naturais do ponto de vista
social.
Muitos de nós até temos uma noção do que nos aflige, daquilo que nos faz mal e nos incomoda. Outros não conseguem expressar o
que sentem no momento em que precisam tomar uma decisão, quando não sabem como lidar com uma situação, mas sabem que
algo não vai bem, que há mais de um caminho a seguir, uma divergência interna, porém expressa por meio de atitudes que
explicitam um determinado conflito na relação com o outro. É possível também que o sujeito guarde para si e acumule frustrações,
mágoas, angústias, sofrendo psiquicamente e fisicamente.
Conflitos podem não ser explicitados, no caso do silêncio, ou podem ser manifestados de formas instintivas, tais como: as
discussões, intrigas, jogos de poder, violência sutil e simbólica ou mesmo violência física.
Você se lembra do seu primeiro dia de trabalho? Se ainda não teve essa oportunidade, imagine quais seriam as suas possíveis
expectativas, sonhos, desejos com o primeiro salário, ascensão hierárquica, prêmios etc. Não podemos nos comparar a um CD
virgem que será gravado e regravado com atitudes e comportamentos que a empresa deseja.
Já chegamos “formatados” por nossas experiências históricas do passado, nossa vivência em outros momentos. Para tanto, quando
adentramos em uma organização para prestar os nossos serviços, temos uma espécie de “formatação” anterior que nem sempre
corresponde com a “formatação” exigida pela empresa ou por nosso chefe. Então, começamos a ter conflitos. Cabe salientar que
estar “formatado” não significa estar definitivamente desprovido da capacidade de mudança, pelo contrário.
Conforme Dubrin (2006) e Quinn (2003), conflito é um estado psicológico natural do ser humano e, por sua vez, das organizações,
caracterizado pela motivação por dois estímulos não compatíveis entre indivíduos, forças, ideias, grupos ou organizações, que
modificam uma situação de equilíbrio e normalidade, gerando uma tensão entre os próprios indivíduos ou forças envolvidas. Essa
motivação por dois estímulos simultâneos requer o desenvolvimento de comportamentos de ajustamento e adaptação para
superação, amenização ou convivência com esse tipo de problema.
Em 16/05/2014, cerca de 1.500 pessoas protestaram na cidade de São Paulo contra a realização da Copa
do Mundo de futebol no Brasil. Batizada de 15M, a manifestação teve participação do Comitê Popular da
Copa de São Paulo, de diversos movimentos sociais e grupos de estudantes. Em direção ao estádio do
Pacaembu, manifestantes entraram em conflito com a Polícia Militar na Rua da Consolação. Lojas, agências
bancárias, lixeiras e cabines da polícia foram depredadas. Estima-se que pelo menos 4 pessoas ficaram
feridas. A polícia contou com 1,5 mil homens e 8 pessoas foram detidas.
Baseado em: MEIRELES, Felipe. Protesto contra Copa termina em conflito e Rua da Consolação vira campo
de batalha. Uol (online), 2014.
Para Engeström e Mazzocco (1996) e Engeström e Sannino (2011), distúrbios, dilemas e contradições não podem ser considerados
a mesma coisa. Conflitos não são o mesmo que contradições, mas sim a manifestação das contradições. Contradições podem ser
compreendidas por meio de uma análise histórica das mudanças e desafios que afetam uma atividade. Distúrbios são considerados
a expressão das tensões entre e dentro de um sistema de atividade; são entendidos como desvios do curso normal dos
acontecimentos determinados pelo script em um processo de trabalho.
Distúrbios são problemas que podem ser visualizados no lugar e no tempo, já dilema é entendida como uma expressão ou mudança
de avaliações incompatíveis, tanto entre pessoas como dentro do discurso de uma única pessoa. Eles são tipicamente reproduzidos
ao invés de resolvidos, muitas vezes com a ajuda de negação ou reformulação. Por outro lado, conflito toma a forma de resistência,
desacordo, argumento e crítica. Conforme De Dreu e Van de Vliert (1997, p. 1 apud ENGESTRÖM;SANNINO, 2011, p. 374),
Conflitos ocorrem quando um indivíduo ou um grupo se sente negativamente afetado por outro indivíduo
ou grupo, por exemplo, por causa da divergência de interesses ou devido a comportamento incompatível
entre os indivíduos.
Engeström (1987) desenvolveu uma forma triangular para explicar os relacionamentos básicos em sistemas
de mediação de uma atividade humana, propondo assim o Sistema de Atividade como unidade básica de
análise de uma atividade, o qual incorpora a unidade para compreensão das ações humanas. Além da
compreensão de que o sujeito se utiliza de artefatos culturais na transformação do objeto, incluem-se
também os elementos sociais, regras, divisão do trabalho e comunidade como sendo elementos necessários
para analisar o contexto de uma atividade.
Engeström (1987) aponta a existência de contradições internas básicas na atividade humana, como as contradições entre o
individual e o coletivo. Embora contradições básicas não possam ser permanentemente resolvidas, elas podem assumir diferentes
formas em diferentes atividades e tempo.
Cada atividade experimenta contradições de diferentes maneiras. No sistema capitalista, uma contradição interna assume a forma
geral de uma mercadoria. As mercadorias, também chamadas de commodities, têm um valor duplo: valor de troca e valor de uso.
Esses dois aspectos de uma mercadoria estão em contradição.
Conflito é um estado psicológico caracterizado pela oposição de indivíduos, de forças, de ideias, de grupos
ou de organizações que pode ou não resultar em estímulos aos sujeitos nele envolvidos a desenvolverem
comportamentos de ajustamento e adaptação visando superá-los, amenizá-los ou convivê-los nas várias
esferas sociais de seu surgimento.
Foi a partir da segunda metade dos anos de 1970 e início dos anos de 1980 que as publicações sobre gestão começaram a tratar
sobre o conflito nas organizações. Os pesquisadores começaram a perceber que os gerentes gastavam muito tempo tentando
resolver atritos. Nesse sentido, depois desse assunto ter sido ocultado da realidade das organizações, passou a figurar entre os
assuntos essenciais da formação de base em gestão, haja vista a atual valorização do conflito como potencializador de aprendizado
e crescimento aos trabalhadores e às organizações. (RAHIM, 1981; QUINN, 2003).
A partir de então, teóricos organizacionais têm defendido que o conflito possui aspectos positivos às organizações, contribuindo
na geração de oportunidades para o desenvolvimento organizacional. O conflito, apesar de aparentemente prejudicial seria, caso
corretamente administrado, uma espécie de mola propulsora para atividades importantes, como a inovação, a mudança e a
aprendizagem nas organizações (ARAÚJO; GUIMARÃES; ROCHA, 2005). Conforme Rondeau (1996, p. 206), a existência de um
conflito em uma organização ocorre quando um indivíduo ou grupo
perceber um outro como um obstáculo à satisfação de suas preocupações, o que provocará nele um sentimento de
frustração, que poderá levá-lo, posteriormente, a reagir em face de outra parte.
Rondeau (1996) ainda salienta que as características geralmente associadas à existência de conflitos são: i) a interdependência ou
,
seja, a necessidade que cada parte tem da outra, porém uma delas limitando e restringindo a outra por meio de um certo poder; ii)
a incompatibilidade anterior à frustração, é percebida por uma das partes sobre objetivos ou comportamentos da outra parte,
,
que serve de elemento desencadeante do conflito.
Chegamos ao final deste conteúdo. Fica claro que, mesmo que tenhamos uma base cultural ou biológica comum, estamos
suscetíveis a diferenças de opinião e comportamentos. Cabe a nós, então, reconhecermos a existência de conflitos no ambiente e
agirmos de forma a utilizarmos seus benefícios favoravelmente.
Funcionários com valores diferentes geram conflitos em empresas
Três gerações de funcionários convivem na empresa BIX. Sérgio pertence à geração Y, de jovens até 30 anos
e que possui a característica de ter pressa para conseguir reconhecimento e crescimento profissional e
quando não estão satisfeitos, mudam de emprego com facilidade. Já Carmelo e Walmir são subordinados de
Sérgio, ambos fazem parte da geração dos que possuem mais de 45 anos, a chamada geração “Baby
Boomers”, que valoriza a experiência, o saber e o tempo de empresa. Mas o “menino” chegou pra ser o chefe.
E isto, para um “Baby Boomer”, é um sério motivo de questionamento.
O presidente da empresa, Luiz Lima, é da geração X, dos que possuem mais de 30 anos e menos de 45 anos.
Sua geração valoriza muito a carreira, e tem medo dos que possuem mais energia e inovação, tal como os da
geração Y. Em sua experiência na empresa, Luiz já observou casos na empresa de pessoas da geração X que
não aceitavam que uma ideia melhor, uma inovação surgisse da geração Y.
Os jovens da geração Y possuem um currículo mais atualizado, são mais abertos a novos modelos de
trabalho, executam várias tarefas ao mesmo tempo, mas possuem pouca paciência para reuniões mais
longas. Os mais velhos podem se incomodar com algumas situações provocadas pelos Y, como ouvir música
ou acessar as redes sociais enquanto trabalham. “Esses caçulas do mercado de trabalho têm energia,
desenvoltura, intimidade com a tecnologia. E isso tudo pode deixar os mais velhos inseguros,
principalmente a geração X, aquela que fica no meio das outras duas.”
Considerando as descrições acima e dentro deste contexto, o conflito entre as gerações atrapalha a
produção da empresa, principalmente pelo clima ruim entre os funcionários, considerando que a empresa
tem gastos, perde talentos e fica com a vaga aberta enquanto procura alguém para o lugar caso haja
demissões.
Baseado em: TURCI, Fabio. Funcionários com valores diferentes geram conflitos em empresas. G1, 2010.
Efeitos negativos e efeitos positivos do

conflito
Conforme vimos anteriormente, as organizações no passado acreditavam que o conflito poderia trazer malefícios à organização.
Hoje sabemos que existem situações em que os conflitos também podem ser reconhecidos como importantes e salutares para a
vida organizacional e das pessoas que neles estão envolvidos. Passaremos a discutir agora os aspectos favoráveis e desfavoráveis
do conflito nas organizações.
Um dos possíveis efeitos negativos da existência de conflitos no ambiente de trabalho é a relação entre o estresse e a insatisfação
no trabalho. Pesquisas realizada sem funcionários do setor público em comparação com os do setor privado indicam diferenças
significativas entre a qualidade de vida e a satisfação no trabalho dos trabalhadores desses dois setores.
Considerando o conflito entre a vida pessoal e profissional somado à variável satisfação no trabalho, percebeu-se que o nível de
estresse e pressão no trabalho, o clima organizacional e o ambiente social foram mais favoráveis nos servidores públicos do que
nos trabalhadores da iniciativa privada.
Ao considerar as variáveis recompensa, oportunidade de crescimento e autonomia, como relacionadas à satisfação no trabalho, o
inverso é verdadeiro, pois os trabalhadores da iniciativa privada apresentam-se mais satisfeitos com seus trabalhos do que os
servidores públicos (BUELENS; BROECK, 2007). Nesse contexto, manter um ambiente de trabalho em que haja satisfação no
trabalho colabora para a menor incidência de conflitos.
Havendo conflitos, também é possível que a comunicação seja reduzida entre os membros de um grupo de uma mesma empresa.
Funcionários vivendo situações de desacordo podem ter a intenção de dificultar o acesso a informações entre eles, ou mesmo, de
demonstrar certo poder e controle em situações de dependência de informação que um deles possa manter em relação aos
demais.
Falta de confiança entre os membros de um grupo ou equipe pode ser sinal de conflitos entre pessoas. Esse clima desfavorável
contribui para que os relacionamentos profissionais sofram desgastes, e assim, as atividades de uma organização sejam
prejudicadas, já que a performance no trabalho dos indivíduos pode ser reduzida.
Situações de conflito podem impedir que os funcionários se disponham a mudar em situações demandadas pela empresa, como
exemplo, a introdução de um novo modo de produção. Além disso, o comprometimento e a lealdade podem ser prejudicados
significativamente na existência de conflitos.
Você já parou para pensar o quanto é importante que os policiais tenham confiança entre eles para enfrentarem situações de
perigo? O trabalho desenvolvido por esses profissionais requer certas habilidades, como uma boa comunicação, além da segurança
e confiança entre os próprios membros, de forma que eles consigam exercer uma atividade policial tendo apoio dos demais,
sentindo-se seguros também individualmente em situações em que suas vidas são ameaçadas.
“Um dos maiores valores do conflito é a sua natureza reveladora (...) pela qual as próprias diferenças socialmente importantes são
registradas para o enriquecimento de todos os envolvidos” (FOLLETT, 1924, p. 301).
Por outro lado, o conflito estimula à inovação, à criatividade e ao crescimento, favorecendo que os funcionários tenham uma
melhor performance individual, e entre os membros de uma equipe ou grupo, contribuindo para que estes possam encontrar
novas abordagens para os problemas (RAHIM, 2001).
Um outro efeito positivo do conflito é a melhoria do processo decisório da organização, estimulando os funcionários ou grupos a
oferecerem seus pontos de vista, ideias e posicionamentos individuais, ou seja, permitindo a participação voluntária e natural dos
funcionários.
Se o gestor responsável pelas pessoas da organização sabe dos fatores positivos e negativos que um conflito pode proporcionar,
então sua gestão pode ser estrategicamente pensada no sentido de obter benefícios que produzam mais conhecimento, mais
inovação, mais criatividade, mais relacionamento saudável para as pessoas e, principalmente, mais lucros para o seu negócio.
Perspectiva: racional, natural, dos
sistemas abertos e crítica sobre conflitos
Como você já deve ter percebido, o conflito nem sempre foi tratado como algo bom ou importante para a organização, pelo
contrário. Somente recentemente se considerou o conflito como algo favorável a ponto de trazer mudança e inovação às
organizações. Vamos agora conhecer algumas das fases que contribuíram para que o conflito tivesse o atual entendimento.
Na consideração de que o conflito não deveria existir, se existisse, era em decorrência de uma deficiência na organização, a
perspectiva racional surge inspirada na organização científica do trabalho de Taylor e no desenvolvimento das organizações
burocráticas de Max Weber.
Rondeau (1996) considera que, nesse período da organização científica do trabalho, havia um esforço em reduzir a ocorrência do
conflito por meio de diferentes mecanismos estruturais. Alguns dos mecanismos prescritos para solucionar conflitos são:
I. prescrição detalhada das tarefas, das regras e dos métodos de cada um dos trabalhadores na execução do trabalho;
II. redução da dependência de uma tarefa em relação às outras, evitando a frustração, elemento de origem do conflito;
III. a concentração de poder para reduzir as ambiguidades e incertezas.
No entendimento dos gestores daquele período, eram o caráter emotivo e o subjetivo que prejudicavam a organização, pois o
conflito era considerado de natureza perpétua e provocado pela incomparabilidade, inaceitabilidade ou incerteza subjetiva das
escolhas que confrontam as partes. Imagine você o quanto os funcionários eram impedidos de pensar e de refletir sobre aquilo que
estavam fazendo. Aquela expressão “Cabeça vazia é a oficina do diabo” serviria muito bem naquela época.
Em contraposição à perspectiva racional, surge a perspectiva relacional, muito mais focada no comportamento humano. Será que
todos nós trabalhamos em uma organização pelo mesmo objetivo pessoal? Você já pensou no motivo que lhe faz acordar todos os
dias e passar várias horas gastando suas energias em um trabalho?
O dinheiro talvez seja o primeiro fator, mas existem outras motivações para vendermos nossa força de trabalho, tais como:
reconhecimento, status, poder, dentre outros, o que nem sempre corresponde às mesmas expectativas da organização em que
você trabalha.
A perspectiva relacional surge reconhecendo que uma organização é um espaço social constituído por pessoas e suas vontades,
desejos, aptidões, enfim, a individualidade das pessoas começou a ser valorizada.
Conforme Rondeau (1996, p. 210), os precursores dessa perspectiva, como Elton Mayo, por exemplo, partem da ideia de que é
necessário criar relações mais harmoniosas para facilitar o processo de comunicação interna das organizações. Assim, os
indivíduos pertencentes a uma organização foram considerados constituintes dos valores e da cultura organizacional, e a redução
dos conflitos se dava “pela implementação de mecanismos que favorecem a adesão e a identificação” destes.
Nesse sentido, o trabalhador passa a ser chamado para as decisões, fortalecendo a criação de espaços de externalização das
opiniões e valorização da comunicação mais participativa, tendo como fim a redução dos conflitos.
Diante da compreensão de que as organizações não são organismos autônomos, ou seja, dependem de outros fatores e - por que
não? - de outras organizações, para a sua existência, surge a perspectiva dos sistemas abertos. Scott (1988, p. 83) afirma que
“todos os sistemas são caracterizados pela montagem ou combinação de partes, cujas relações os mantêm interdependentes”. A
partir dessa afirmação, a perspectiva sistêmica considera a influência interna, representada pelos vários grupos e subgrupos
existentes dentro de uma organização, além das demais organizações dependentes ou diretamente relacionadas entre si.
Como pensar uma empresa que não dependesse de nenhum fornecedor, que criasse suas próprias ferramentas, que vivesse a
partir de suas próprias regras e não as do governo e da sociedade - que tivesse seus próprios funcionários nascidos e criados
dentro dela, além de seus clientes serem exclusivamente condicionados a ela? Parece uma cena de ficção, mas essa ilustração
torna-se útil para explicar que as organizações dependem sim umas das outras, além de que as pessoas que fazem parte delas
influenciam a sua condução e seu desenvolvimento.
Para tanto, na perspectiva dos sistemas abertos sendo o conflito uma manifestação inevitável, diante dessa inter-relação entre os
,
diversos sistemas aos quais uma organização está condicionada e sua constante adaptação à interferência externa, e as incertezas
provenientes das diversas manifestações desse sistema, deve-se criar formas de se desenvolver um modelo organizacional flexível
que faça uso das divergências para trazer soluções úteis às organizações. (SCOTT, 1998; ROBBINS, 1974).
Quantos de nós já nos questionamos sobre as injustiças sociais em nossa sociedade?
Muitos ainda têm como principal preocupação diária encontrar comida suficiente para saciar a fome, enquanto outros estão
preocupados com os novos lançamentos de produtos ou, quem sabe, na dieta para reduzir os quilos a mais.
Você já se sentiu indignado diante de outra injustiça ou situação problemática que faz com que as pessoas se tornem “melhores” ou
“piores” na atual sociedade capitalista? Na supervalorização das posses materiais e dos padrões impostos pela sociedade? Dentro
dessa perspectiva, os conflitos também podem ser considerados como reflexos do modo de vida capitalista nas organizações,
fundamentado pela concorrência, competição, individualismo e busca pelo lucro.
A perspectiva crítica considera que as organizações representam o espaço social, onde os conflitos nascem diante do incentivo
dado pelos seus dirigentes à busca dos padrões de excelência no desempenho grupal, melhores resultados individuais cobrados
por meio de formas comparativas incitadoras à rivalidade, estímulo à manifestação de poder, em decorrência de relações
hierárquicas em que muitos são submetidos ao poder nem sempre democrático de alguns poucos, e distribuição desigual da
contrapartida resultante do emprego da força de trabalho entre os produtores de valores.
Para Pondy (1967), cada relação de conflito é composta de uma sequência deepisódios entrelaçados, já que cada episódio
demonstra uma sequência ou padrões de desenvolvimento, e a relação de conflito pode ser caracterizada por padrões estáveis que
surgem por meio de uma série de episódios. Esse autor também considera que o conflito pode ser funcional ou disfuncional para o
indivíduo e para a organização, devido ao fato de que ele pode ter raízes nos indivíduos ou no seu contexto organizacional,
entretanto, a intenção de solução de um conflito precisa ser abordada com cautela.
Por fim, Pondy (1967) alerta que o conflito está intimamente ligado à estabilidade da organização em que ele se manifesta, e não
apenas no sentido usual de que é positivo por poder gerar estabilidade, mas no sentido de uma forma muito mais complexa, pois é
uma variável-chave nos ciclos de feedback que caracterizam o comportamento organizacional.
Dessa forma, o autor dá indícios de que o conflito pode ser um forte aliado na ampliação dos processos de comunicação dentro das
organizações, de forma que ele seja usado para ampliar as discussões sobre pontos-chave que precisam ser revistos, melhorados e
evitados no comportamento organizacional de uma empresa, por exemplo.
Manifestações e consequências dos
conflitos
Como temos aprendido, as organizações devem valorizar os conflitos para melhorar a comunicação entre os sujeitos envolvidos
em uma dada atividade. Uma vez que os conflitos são refletidos pelos envolvidos nele, a chance de que novas soluções surjam
durante as oportunidades criadas pela empresa favorece o desenvolvimento da organização e dos sujeitos.
Agora vamos conhecer os cinco estágios do conflito, sugeridos por Pondy (1967), para aprendermos a tarefa de diagnosticá-los.
Conflito latente
É a fase em que alguns fatores existem na situação ou ambiente e em que um conflito pode surgir em qualquer momento. Três
formas básicas são apresentadas pelo autor:
I.quando os recursos são limitados para serem compartilhados por vários departamentos, logo, há uma chance potencial do
conflito estar presente na situação, podendo surgir em qualquer momento;
II.uma outra situação possível de caracterizar como sendo um conflito latente é a necessidade demandada por um grupo ou por
indivíduos em uma organização por autonomia. Essa situação ocorre quando uma das partes ou procura exercer controle sobre
uma atividade que a outra parte considera como sendo de sua atribuição, ou procura isolar-se de tal controle;
o terceiro fator é a divergência de objetivos na situação em que duas partes que devem colaborar em alguma atividade conjunta
III.
são incapazes de chegar a um consenso sobre uma ação. Dois ou mais tipos de conflito latente podem, evidentemente, estar
presentes simultaneamente.
Conflito percebido
Neste estágio, as pessoas estão conscientes de sua existência, mas uma outra parte pode frustrar o comportamento dirigido a uma
meta.
Por exemplo, quando o gerente de qualidade é o encarregado de dizer que um grupo precisa ser mais cauteloso na certificação de
produtos, diante das várias reclamações sobre a qualidade do produto por parte do cliente.
O gerente de produção, ao ser alertado dessa situação, torna-se ciente de que existe um conflito com o produto da empresa e, a
partir de então, cabe a ele estabelecer padrões mais rigorosos de qualidade para que não haja redução do volume de produção.
Assim, o gerente de produção compreende a possibilidade de que haja um conflito entre os dois departamentos.
Conflito sentido
As duas partes de um conflito estão emocionalmente alertas sobre a existência de um conflito e elas passam a sentir estresse,
ansiedade e hostilidade.
Os gerentes de produção e qualidade podem sentir alguns confrontos iminentes sobre questões de produção e qualidade e
acabam experienciando situações de conflito mental.
Conflito manifesto
Nesta fase, o conflito deflagrado é visível e observável. No exemplo aqui trazido, o gerente de qualidade passa a comunicar suas
preocupações referentes à qualidade para o gerente de produção. O gerente da produção pode reagir ao outro gerente
perguntando se aquela tecnologia empregada já não se tornou obsoleta a ponto de afetar a produção. Assim, o conflito está
instalado.
Conflito residual
É o estágio em que um conflito é dado como resolvido, porém alguma hostilidade residual ainda permanece em uma dada situação,
fazendo com que um conflito que havia sido ajustado volte para a fase inicial, ou seja, o conflito torna-se latente novamente.
Figura 1: Fases do conflito organizacional

Consequência de conflitos não resolvidos
Conflitos não resolvidos podem gerar uma série de problemas para as pessoas e para as organizações. Como vimos, é possível
haver situações em que um conflito mal solucionado pode resultar em um novo conflito. Vejamos agora algumas implicações caso a
organização não consiga administrar os seus conflitos.
Para as pessoas
Diante do alto custo pessoal e emocional, os envolvidos em um conflito podem ter dificuldades de relacionamento com os demais
membros de um grupo ou equipe.
Além disso, a incidência de reforços negativos e práticas comportamentais desalinhadas e desajustadas podem favorecer o
aparecimento de doenças psicossomáticas, afetando a saúde física e mental dos sujeitos.
Os envolvidos em um determinado conflito podem sentir-se impotentes e desprotegidos, contribuindo para a fragilização das
relações, da confiança e do comprometimento organizacional.
A insatisfação nos interesses e nas necessidades de um grupo ou de indivíduos favorece a desmotivação e a descontinuidade do
trabalho, causando impactos severos na rotatividade da organização.
Além desses fatores, conflitos mal resolvidos podem ter forte impacto na autoestima das pessoas, contribuindo para que os
problemas de ordem profissional passem a interferir nos comportamentos individuais, deflagrando uma espécie de deterioração
na imagem pessoal e profissional por influência dos aspectos de ordem moral que não são resolvidos a contento.
Para as organizações
Se os funcionários envolvidos em uma organização sofrem com os conflitos mal resolvidos, consequentemente o local de trabalho
terá dificuldades principalmente com a comunicação, haja vista que o diálogo e o bom clima podem sofrer desgastes internos
prejudiciais ao andamento das atividades.
Os canais de informação se fecham e/ou eles são utilizados apenas para intimidar os envolvidos em um conflito. A intimidação, por
sua vez, influencia na ideia de que a solução só pode ser conquistada por meio da força e exercício do poder, instaurando um
ambiente hostil e truculento.
Cresce o ressentimento entre as pessoas e isso também contribui para que o convívio e a inter-relação entre equipes e pessoas
tenham limitações na troca de informações e condução fluida das atividades.
Dessa forma, o desempenho organizacional se torna baixo, as pessoas e grupos produzem menos e suas atitudes e
comportamentos passam a ser incontroláveis e imprevisíveis.
Além da falta de comprometimento, confiança e lealdade, há o custo financeiro com os processos de recrutamento, seleção,
treinamento e processos trabalhistas que afeta não só as finanças da organização, mas também a sua imagem perante os clientes,
fornecedores e acionistas.
Diante da intensificação da rapidez em oferecer novidades ao mercado, trazer soluções imediatas e eficazes - muitas vezes
balizadas pelos conceitos de eficiência e eficácia - a sensação de que não estamos nos atualizando suficientemente para atender a
essas exigências do mercado e das organizações pode ocupar as nossas mentes em um dilema entre o que sabemos fazer e o que
temos de fazer. Diante desse contexto, compreender e administrar os conflitos que atravessam o nosso cotidiano pode não estar
nas nossas listas de prioridades. Assim, vamos “tocando o barco”, ou seja, tratamos o conflito não como algo a ser refletido e
dependente de nossa tomada de decisão frente aos rumos que queremos dar a ele. Fazemos de conta que não estamos sentindo
ou, talvez, não saibamos identificá-lo como deveríamos.
Tratá-lo superficialmente ou não encará-lo pode vitimar as pessoas e a própria organização, haja vista o seu crescimento e
expansão na vida social das pessoas (física e mental) e nas rotinas e relações entre os sujeitos das organizações.
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ATIVIDADES
1. Atribua 1 para contradição, 2 para distúrbios e 3 para dilema:
( ) São entendidos como desvios do curso normal dos acontecimentos determinados pelo script em um processo de trabalho.
( ) Pode ser compreendida por meio de uma análise histórica das mudanças e desafios que afetam uma atividade.
É entendido como uma expressão ou mudança de avaliações incompatíveis, tanto entre pessoas como dentro do discurso de
( )
uma única pessoa, tendo a negação ou reformulação como auxiliares.
( ) São problemas que podem ser visualizados no lugar e no tempo.
A alternativa que apresenta a sequência correta é:
a) 1 -1 -2 -3
b) 2 -1-3-2
c) 2 -1-2-3
d) 2 -3 -1 -2
e) 3 - 2 -1 - 1
2. Assinale V para as alternativas verdadeiras e F para as alternativas falsas:
( ) Conflitos mal resolvidos podem comprometer a saúde física e mental dos funcionários de uma empresa.
( )O comprometimento organizacional é reduzido e os funcionários podem desempenhar suas atividades de forma não
satisfatória.
Em ambientes organizacionais em que os conflitos são bem administrados, os funcionários passam

( ) a ter maior possibilidade de
participação nas decisões, favorecendo no levantamento de soluções alternativas para os problemas.
( ) A criatividade, a disposição em implementar mudanças e o crescimento são algumas das vantagens do conflito.
A sequência correta é:
a) F-F-V-V
b) V-V-V-V
c) F-V-V-F
d) V-V-V-F
e) F-F-F-F
3. Relacione o conceito à definição:
a) O conflito deve ser considerado como pertinente aos integrantes de uma organização, pois cada um deles pode possuir objetivos
diferentes no momento em que trabalham.
b) O conflito tem a função de desenvolver a criatividade e a aprendizagem organizacional.
c) Se há conflito, é porque a organização possui alguma deficiência.
d) Os conflitos nascem diante do sistema econômico atual da maioria dos países.
( ) Perspectiva racional
( ) Perspectiva relacional
( ) Perspectiva dos sistemas abertos
( ) Perspectiva crítica
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta.
a) A-B-D-C.
b) D-A-B-C.
c) C-D-B-A.
d) C-A-B-D.
e) C-B-A-D.
4 Assinale
. a alternativa incorreta:
No conflito latente, os sujeitos podem estar tendo dificuldade de comunicação

( ) e não sabem que está tendo um conflito, mas
reconhecem que algo vai errado.
( )No conflito percebido, os sujeitos sabem o que está acontecendo, porém não conseguem expressar a situação conflituosa que
estão vivenciando.
( ) No conflito sentido, alguns sentimentos como a hostilidade, a irritação e a rivalidade podem aparecer.
( ) No conflito residual, os gestores devem saber que o conflito não seguirá adiante, pois sua incidência e efeitos são mínimos.
5. Quais prejuízos financeiros as organizações podem ter se não souberem administrar os seus conflitos? Assinale a alternativa
correta:
a) Conflitos empresariais não levam a prejuízos financeiros a empresas.
b) Os prejuízos são gerados porque os canais de informação se fecham e são utilizados apenas para intimidar os envolvidos em um
conflito.
c) Os prejuízos envolvem custos com processos de recrutamento, seleção, treinamento e processos trabalhistas.
d) Os prejuízos financeiros são decorrentes do ressentimento entre as pessoas.
e) A possibilidade de conflitos em uma empresa é praticamente inexistente.

Resolução das atividades
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RESUMO
Inevitavelmente os seres humanos e as organizações possuem conflitos. Vários esforços no passado foram empreendidos para que
eles fossem extinguidos das organizações, pois os gestores não tinham a compreensão atual de que os conflitos podem ser
benéficos às organizações quando tratados e bem administrados.
Quando os conflitos são naturalizados, os funcionários podem ser estimulados à inovação, à criatividade, ao crescimento, à
participação nos processos de busca por soluções aos problemas, além de favorecer o estímulo à lealdade e ao comprometimento
organizacional. Por outro lado, os conflitos podem contribuir para a desmotivação, perda de confiança, estresse, baixo
desempenho e baixa comunicação.
O gestor pode se beneficiar dos conflitos quando ele sabe diagnosticá-los, pode começar a implementar formas de amenizá-los,
evitá-los ou, quem sabe, eliminá-los. Além disso, uma importante ferramenta para gestão organizacional é saber as formas de
manifestação dos conflitos, de forma que o gestor possa se antecipar nas etapas de seu desdobramento e, acima de tudo, conseguir
encontrar meios de transformar os problemas decorrentes do conflito em “mola propulsora” para o desenvolvimento não só das
organizações, mas também das pessoas que nelas estão diretamente envolvidas.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por meio desta primeira unidade foi possível conhecer os principais conceitos que envolvem o tema conflito, destacando os seus
pontos positivos e negativos para as organizações e para as pessoas.
Apesar das perspectivas do passado indicarem a necessidade de eliminá-lo, ou de admitirem que o conflito era um sinal de falha na
gestão da organização, pudemos perceber que o conflito é fator-chave para o desenvolvimento, não só das organizações, mas
também das pessoas que as constituem, favorecendo o processo decisório participativo dos envolvidos, estimulando-os na criação
de formas alternativas de resolução dos problemas, além da criatividade e da mudança serem provocadas.
Saber dos prejuízos aos indivíduos e às organizações é importante e necessário para a organização ter a consciência dos seus
possíveis prejuízos materiais e humanos, porém, conhecer as formas de manifestação do conflito pode favorecer ao gestor o
diagnóstico e os possíveis desdobramentos para o ambiente organizacional, contribuindo para um processo gerencial mais
consciente e responsável.
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REFERÊNCIAS
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comparativa entre brasileiros e norte-americanos. In: ENAnPAD – ENCONTRO ANUAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-
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Acesso em: 19 ago. 2013.
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APROFUNDANDO
Um caso real de conflito entre o resultado exigido e a qualificação

profissional
A fábrica XYD, empresa de porte médio, com 30 anos de vida, fabricava produtos de prestígio em seu segmento de mercado, mas
que passava por graves problemas financeiros oriundos de gestões mal sucedidas, principalmente em relação à qualidade e à
produtividade de sua área industrial. Os principais aspectos que levaram a empresa a essa crise foram:
a. chefias de produção, em todos os níveis, desmotivadas e desqualificadas na gestão de pessoas;
b. quadro de pessoal operacional sem orientação segura e sem o devido controle;
c. processos de trabalhos desatualizados em relação às exigências da competitividade;
d. desperdício de matéria-prima, de tempo e de força de trabalho;
e. total falta de comprometimento do quadro de pessoal com a qualidade;
f. negligência e descaso no trato das coisas da empresa.
Para resolver esses graves problemas em sua área industrial, os sócios da Empresa decidiram contratar um executivo para liderar o
processo de reversão da situação em que se encontrava a área de produção e, por consequência, a Empresa. Foram ao mercado e
contrataram um profissional cujo curriculum-vitae apresentava excelente formação acadêmica e forte experiência técnica, por
mais de vinte anos, em uma grande empresa.
A expectativa dos sócios com a contratação era a melhor, pois achavam que a qualificação técnica era a adequada para o cargo da
maior importância, no momento, para o destino da empresa. Mas essa expectativa foi por terra logo nos primeiros meses, e menos
de um ano após a admissão desse executivo a situação na área industrial tornou-se ainda mais grave.
O quadro acima descrito potencializou-se e a empresa entrou em um processo de quase insolvência, tendo inclusive que desativar
um dos setores de produção com grande capacidade de gerar negócios. O “executivo” ficou menos de um ano na Empresa e mesmo
depois de sua demissão, e por algum tempo, a empresa ainda lutava para se recuperar do desastre, aprofundado por essa
contratação.
A influência de uma admissão/promoção não coerente com as reais exigências/necessidades do organismo empresarial,
especialmente em posições de gestão, acarreta sérios riscos para os negócios da empresa. E mesmo assim, ainda hoje, é muito
comum vermos posições de gestão (em todos os níveis) serem ocupadas por profissionais com qualificações puramente técnicas
em vez de profissionais com qualificações gerenciais.
Frente a essa situação, constatou-se que, objetivamente, o fator determinante e principal para esse “desastre admissional” foi que
a gravidade da situação pela qual passava a empresa exigia um profissional com competência em gestão/liderança, capaz de
entender as reais necessidades/exigências do organismo a ser “tratado” e intervir situacionalmente e com a máxima habilidade,
rapidez e rigor nos processos de mudanças de comportamento dos subordinados, objetivando a reversão imediata do quadro
crítico, e não um profissional com qualificações técnicas e boa formação acadêmica, porém sem a habilidade e sem a vivência em
direcionar/ conduzir/estimular pessoas a vencerem desafios e a consecução de objetivos e resultados, o que era a real necessidade
da empresa.
O equívoco dessa empresa manifesta-se frequentemente em muitas outras empresas, inclusive em situações críticas como a do
presente caso. E isso porque as exigências/necessidades das empresas, de um modo geral, não são objetivamente analisadas,
percebidas, entendidas e atendidas pelos seus principais responsáveis.
Referências
CARDOSO, Maurício. Um caso real de conflito entre o resultado exigido e a qualificação profissional. Visão do Empreendedor.
2010.
PARABÉNS!
Você aprofundou ainda mais seus estudos!
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EDITORIAL
DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação .
a Distância; CASSANDRE, Márcio.
Administração de Conflitos e Negociações.
Márcio, Cassandre.
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.
33 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
1. Administração. 2. Conflito. 3. Negociações. 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-0005-4
4. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 372
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar
Diretoria de Design Educacional
Equipe Produção de Materiais
Fotos Shutterstock
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Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900
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DIMENSÕES DO
CONFLITO
Professor (a) :
• Conhecer as possibilidades da ocorrência do conflito de papel, manifestado nas situações pessoais dos indivíduos nas
organizações.
• Aprender sobre os conflitos coletivos gerados entre os mais diversos setores da organização.
• Compreender efeitos dos conflitos coletivos.
• Compreender condições de surgimento dos conflitos coletivos.
• Compreender os diferentes tipos de conflitos deflagrados entre indivíduos e entre indivíduos e grupos, também chamados de
conflito organizacional.
Plano de estudo
• Conflito Individual
• Conflito Interpessoal
• Conflito Intergrupal
Introdução
Caro(a) aluno(a), sabemos que o conflito não é algo totalmente controlável pela organização e pelo gestor. São situações que
surgem por várias razões, então, a sua incidência e recorrência é algo imprevisível.
Além disso, o conflito, quando administrado e admitido como favorável em algumas situações, pode beneficiar a organização e os
seus funcionários nos seus processos de aprendizagem e desenvolvimento.
Não que a partir de agora iremos estimular para que o conflito aconteça, ou mesmo incitar as pessoas a viverem em um ambiente
tenso e hostil, mas que os gestores saibam tirar vantagem do lado positivo que a organização e os indivíduos podem obter diante
de situações que antes eram consideradas inconvenientes e perturbadoras para as organizações.
Para que os gestores trabalhem o conflito de forma favorável, cabe conhecer três formas de manifestação do conflito, o individual,
o interpessoal e o intergrupal.
Apesar de todos eles terem o elemento comum de estarem relacionados com sujeitos, humanos, singulares e únicos,
aprenderemos que as esferas em que eles surgem podem variar e tomar formas específicas.
Algumas consequências de conflitos não resolvidos já são conhecidas por nós; as pessoas podem ser afetadas e terem a sua saúde
física e mental comprometidas. Além disso, as organizações podem sofrer com o baixo desempenho organizacional, falta de
comprometimento e equipes desgastadas pela ausência de comunicação resultante de conflitos mal resolvidos.
Saiba que o gestor atualizado e consciente das diferentes formas de manifestação do conflito pode prever as possibilidades de seu
surgimento, conhecer algumas formas de lidar com eles, além de poder refletir sobre os seus efeitos no cotidiano das
organizações.
Vamos continuar aprendendo sobre essa temática de forma a aprofundarmos nossas compreensões sobre as nossas práticas
cotidianas não só enquanto gestores ou futuros gestores, mas, mais do que isso, como sujeitos das e nas organizações.
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Conflito individual
Você já viveu situações em que em um primeiro contato com uma pessoa você sentiu que não teria afinidades com ela? E, na
primeira oportunidade, fez o possível para contrariar as opiniões que ela tentou lhe expor? Não que houvesse alguma coisa
aparente ou imediatamente identificável, tais como: a vestimenta, a aparência ou o gesto, mas era algo que não lhe tenha agradado
e você não sabia exatamente o que era. Isso pode ocorrer com todos nós, haja vista que temos que nos relacionar com indivíduos
que nem sempre nos “caem bem”, e isso tem a ver com nossas variáveis pessoais.
Robbins (1998) comenta que as variáveis pessoais incluem os sistemas de valores individuais que cada pessoa tem e as
características de personalidade que respondem pelas maneiras de ver, sentir e reagir peculiar a uma pessoa, nas suas diferenças
individuais.
A primeira manifestação de conflito está pautada no perfil comportamental de um indivíduo, relacionando-se a uma experiência
que ocorre dentro dele. Pode ocorrer em relação a dois estímulos simultâneos concorrentes, por exemplo, ceder aos encantos de
permanecer com a família em um domingo a trabalhar e finalizar o relatório tão importante para a reunião na segunda com o chefe.
Conforme Vecchio (2008), alguns estudos têm evidenciado que pessoas com predisposição ao conflito podem apresentar certos
traços, tais como: autoritarismo, demonstrando interesse em serem contra as opiniões do grupo, almejando o destaque pela
diferença em detrimento do trivial, por exemplo.
De outra forma, aqueles que reagem de maneira exagerada em situações ameaçadoras podem ser indivíduos com baixa
autoestima. Conforme esse autor (2008, p. 235), “autoritarismo e baixa autoestima podem predispor as pessoas a sentir
necessidade de defender seu terreno contra ameaças (objetivamente) triviais”.
Além disso, um indivíduo que experimenta a culpa como resultado de conflitos internos, muitas vezes torna-se deprimido, irritado
e inquieto. No entanto, identificar a origem real do conflito e distinguir entre o que é a vontade de fazer e o que deve ser feito são
dois passos em uma gestão de sucesso do conflito interno. Assim, quando há um acompanhamento por meio do comportamento, o
indivíduo pode se sentir mais forte e mais confiante, aumentando seu desejo de desafio pessoal que traga mudança individual
positiva.
Podemos dividir o conflito do indivíduo em seis situações relacionadas ao cotidiano das pessoas em momentos que elas se
deparam com duas ou mais exigências incompatíveis:
1.Conflito de papel: pode ocorrer quando um único chefe dá a um funcionário uma variedade de ordens que não são inter-
relacionadas, ou apresentam objetivos díspares. Além disso, as expectativas desse chefe podem se manifestar de várias formas,
muitas vezes incompatíveis entre si. Um exemplo prático ocorre quando um funcionário que está subordinado a um departamento
de compras recebe um pedido urgente sem a autorização assinada do seu chefe.
2. Conflito do indivíduo relacionado a outras pessoas: em decorrência da interdependência das pessoas nos ambientes
organizacionais, ordens e expectativas podem ser concorrentes entre elas e os seus grupos. As interpretações, opiniões e
encaminhamentos de uma situação ou fato não são semelhantes ou compatíveis entre o indivíduo e as outras pessoas de seu
convívio de trabalho. Por exemplo, o uso das redes sociais no ambiente de trabalho pode ser natural para um gestor da geração y,
mas não é o mesmo para um outro da geração x.
3. Conflito entre papéis: ao considerarmos que frequentamos outros espaços sociais além da nossa empresa, sabemos que os
indivíduos desempenham diferentes papéis no seu dia a dia. Dentro do contexto de vivência do indivíduo, diferentes papéis podem
dar origem a exigências conflitantes. Durante mais de oito horas diárias uma pessoa pode ser o funcionário de uma organização;
ele ou ela responde e assume as responsabilidades dessa atribuição, cumprindo com as suas obrigações e compromissos de
agenda. Simultaneamente esse sujeito pode estar envolvido diretamente no acompanhamento do filho ou filha nas suas atividades,
mas pode não encontrar um espaço para frequentar a reunião na escola dessa criança ou quem sabe uma atividade comemorativa
escolar. Essa situação demonstra exigências conflitantes e concorrentes.
4.Conflito entre a pessoa e o desempenho de seu papel: pode ocorrer quando as exigências do papel no trabalho contrariam as
necessidades ou os valores do indivíduo. Como exemplo, uma ordem de suborno poderia ser vista como contrária à ética, porém, a
vontade de ascender à carreira impediria a recusa da tarefa.
5. Conflito de excesso de atribuições: ocorre quando o indivíduo se defronta com ordens e expectativas de origens diversas, e que
naturalmente não podem ser cumpridas no prazo dado pelos sujeitos que as exigiram desse indivíduo, nem mesmo dentro dos
padrões de qualidade que ele considera como sendo racionais e razoáveis. Um estagiário pode manifestar esse tipo de conflito em
um departamento em que não haja uma clara definição do seu papel, sobrecarregando as suas funções e exigências, favorecendo
para que o conflito relacionado à sobrecarga de papel apareça.
6.Conflito por imprecisão de papel: esse tipo de conflito surge quando o indivíduo recebe informações obscuras, insuficientes e
duvidosas sobre as suas atribuições e responsabilidades, favorecendo para que se instale um clima de incerteza e dúvida sobre o
que deva ser feito. Essa situação de ambiguidade de papel é sentida por muitos administradores que recebem uma série de
incumbências e responsabilidades sem que lhes digam exatamente como cumpri-las.
A primeira forma de manifestação do conflito está diretamente relacionada às nossas questões pessoais que, quando não bem
resolvidas por nós mesmos, acabam sendo “arrastadas” para outros espaços sociais, tais como: as organizações em que
trabalhamos. Esses conflitos pessoais nem sempre são explicitados ou reconhecidos pelo próprio sujeito, resultando em mais
problemas quando nos relacionamos com outras pessoas nos espaços sociais. Conforme a organização das atividades que a
organização determina para os seus trabalhadores, o conflito pessoal pode ser manifestado no desempenho das tarefas, haja vista
a existência de estímulos incompatíveis entre si.
Conflitos pessoais podem prejudicar o trabalho
Por Lucas Toyama.
Fracasso de projetos importantes, briga de egos entre funcionários, queda de produtividade e motivação da
equipe, além da perda de clientes, negócios e talentos. Essas são algumas das consequências enfrentadas
por empresas que não preparam os seus colaboradores para lidar com situações de conflito, divergências
que afetam o fluxo de trabalho. O estudo foi realizado em nove países (Inglaterra, Bélgica, Brasil,
Dinamarca, França, Alemanha, Irlanda, Holanda e Estados Unidos), com a participação de 5.000 executivos.
De acordo com a pesquisa, 85% dos funcionários têm de lidar com o conflito em algum grau, e 29% fazem
isso com frequência. A principal causa dos desentendimentos dentro de uma organização brasileira é o
estresse, fator apontado por 43% dos entrevistados. O choque de valores vem em segundo lugar, com 24%
das reclamações. Já na média global, quase a metade dos funcionários (49%) vê as diferenças de
personalidades e luta de egos como os maiores geradores de conflitos, seguidos de estresse (34%) e pressão
por conta da elevada carga de trabalho (33%).
Leia o texto na íntegra, em:

< http://www.senado.gov.br/senado/portaldoservidor/jornal/jornal99/carreira.asp x>.
Conflito interpessoal
As situações em que os indivíduos vivenciam o conflito nos alertam para o fato de que essas manifestações não são isoladas e não
surgem sem a existência de um outro indivíduo que provoque situações problemáticas nos ambientes sociais, tais como: as
empresas.
Os conflitos ocorrem diante da existência de diferenças individuais não compreendidas e não aceitas de modo contrário àquela
compreensão mantida pelo indivíduo no seu repertório individual para lidar com tais situações, pois, na visão de Carvalhal (2006),
essas pessoas preferem manter vínculos com aqueles que percebem e agem de maneira semelhante e não contraditória.
Assim, as diferenças são os desencadeadores primários de conflitos, que devem ser bem geridos para evitar o risco da redução da
coesão entre os indivíduos e a perda da oportunidade de obter com a diversidade uma fonte de vantagem competitiva
(CARVALHAL, 2006).
Para tanto, os conflitos interpessoais são considerados como sendo aqueles entre indivíduos de uma mesma organização no
instante em que as pessoas interagem de alguma forma com vistas a produzir resultados ou alcançar metas. Essa intenção pode
favorecer o surgimento de diferenças, como de atitude, de personalidade, de valores, de objetivos, de formação, de experiência,
gerando conflitos e impedindo a consecução dos objetivos de forma harmônica.
Somadas a esses elementos, as relações de poder desenvolvidas no interior das organizações, além da diversidade de interesses
que podem estar envolvidas, geram conflitos, haja vista que as pessoas apresentam necessidades diferentes e que nem sempre se
apresentam umas às outras de maneira colaborativa e sintonizada.
Em estudo sobre os impactos dos conflitos interpessoais na gestão de organizações públicas de ensino profissionalizante,
Nascimento e Simões (2010) constataram que as principais causas para o surgimento dos conflitos nas organizações estão
relacionadas:
I. à diversidade do ser humano,
II. à forma como a estrutura organizacional está montada,
III. às relações de poder geradas por essa estrutura,
IV. aos interesses divergentes dos interesses coletivos e organizacionais e aos problemas de comunicação existentes.
Além disso, esses autores consideram que os conflitos podem causar muitos danos à gestão das instituições de ensino, aos
servidores que nelas trabalham bem como aos usuários desses serviços.
Com base na compreensão de que o conflito é inevitável, elencam-se seis principais fontes de conflito interpessoal nas
organizações:
1. problemas relacionados aos conflitos individuais internos mal resolvidos das pessoas;
2. necessidade de exercício de poder diante da posição hierárquica adquirida;
3. medo das falhas pessoais que possam ofuscar a imagem e gerar dúvidas e demonstrar limitações ao outro;
4. distanciamento dos objetivos comuns entre os membros;
5.culturas pessoais e organizacionais diferentes em situações de integração e aproximação entre os membros de uma mesma
organização;
6.falta de confiança entre os pares oriunda de momentos do passado que afetaram as suas relações, pela falta de compromisso
mútuo ou por desconhecimento do comportamento do outro.
Em situações do cotidiano, a comunicação estabelecida entre os membros de uma organização pode influenciar no conflito
interpessoal, como exemplo, aqueles surgidos em decorrência da mediação das tecnologias e seus recursos, tais como: o envio de
mensagens comerciais a quem não as solicitou, incluindo mensagens para uma lista completa de contatos, sabendo que apenas um
deles é o mais relevante.
De outra forma, i) o envio de mensagens não solicitadas ou e-mails repetidos (spam), ii) as mensagens com conteúdo de
intimidação e ataque pessoal, iii) as mensagens contendo informações incorretas propositalmente ou contendo pontos de vista
ultrajantes, e iv) mensagens de texto acionadas via celular, que podem comprometer a relação entre as pessoas que convivem em
um mesmo espaço de trabalho.
O conflito interpessoal pode ser negativo no sentido do aumento da relação ruim entre as pessoas, causando lutas injustas e
comprometendo a integridade do outro. Além disso, esse tipo de conflito pode intimidar as pessoas, fazendo com que elas se
fechem, sentindo-se magoadas e ressentidas.
Por outro lado, o fator positivo do conflito interpessoal é o de que ele obriga as pessoas a ele relacionadas a examinar um problema
e a trabalhar em busca de soluções potenciais as quais, com estratégias de conflito produtivas, podem fortalecer o relacionamento
entre os membros de uma mesma organização.
No mesmo sentido, a resolução de conflitos pode favorecer no bloqueio do aumento do ressentimento, explicitando as
necessidades de cada um dos envolvidos. Por fim, ao haver a tentativa de resolução de um conflito, os sujeitos podem estar
considerando que o relacionamento e o esforço entre eles valem a pena.
Dilema do Prisioneiro
Pesquisadores criaram situações em ambientes de laboratório, com vistas a compreender as tendências

para competir ou cooperar quando existir o conflito:
Dois criminosos suspeitos são mantidos em custodia separadamente. O promotor está convicto de que são
culpados de um determinado crime, porém, não possui prova suficiente para condená-los em um
julgamento.
Ele ressalta para cada prisioneiro que lhes restam duas alternativas: cada um deve confessar o crime que a
polícia tem certeza de que ele cometeu ou não confessar. Se ambos não confessarem, o promotor os acusará
por alguma transgressão de pouca importância e forjada...; se ambos confessarem, serão processados, e ele
recomendará uma sentença (um tanto severa); porém, se um confessar e o outro não, aquele que confessar
receberá um tratamento mais leniente, por aceitar o parecer da promotoria, ao passo que o outro será
condenado à pena máxima.
O autor explica que essa situação teve o intuito de criar diversos posicionamentos dos prisioneiros,
favorecendo a reflexão de que o resultado para cada um depende das ações do outro participante. Caso
cada um deles (participantes) opte em decidir apenas pensando em si próprio, não haverá confissão. De
outra forma, se um dos prisioneiros não confessar e o outro confessar, o primeiro será afetado com uma
provável sentença mais longa.
Nessa situação hipotética, a melhor opção é resistir à estratégia de “dividir e conquistar”, adotada pelo
promotor, e insistir em sua inocência.
Extraído de: VECCHIO, Robert P. (2009, p. 235).
Conflito intergrupal
Até agora aprendemos duas manifestações do conflito, o que ocorre no indivíduo e aquele que ocorre na relação entre dois ou
mais indivíduos.
Conforme já mencionado, somos constituídos e constituímos a nossa realidade. Apesar da tentativa de padronização do nosso
comportamento, intencionada pela cultura globalizada e pela sociedade de consumo, somos confrontados diariamente como as
contradições que são naturais da vida social.
No trabalho, na política, na economia, na religião, no esporte, na ciência e em tantas outras esferas sociais, somos vinculados a
grupos que nos representam por nossa escolha, ou, involuntariamente, porque fomos inseridos nele.
Podemos inferir a existência de conflitos das pessoas dentro de cada grupo, devido à rivalidade, intriga, inveja, ao desejo de poder,
aos desacordos e opiniões e comportamentos diferentes, porém, o que vamos aprender agora é sobre os conflitos entre grupos
que possuem diferentes visões de um mesmo fato.
Diariamente recebemos informações pelas mídias de novos conflitos entre grupos, tais como: os times de futebol, que possuem
pouco impacto na vida social se comparado aos conflitos religiosos, como entre judeus e palestinos.
O que levam esses grupos a serem rivais? Quais os motivos das diferenças entre eles? Talvez a história nos dê explicações sobre a
origem desses conflitos, bem como as configurações que eles tiveram ao longo do tempo, mas nem sempre encontramos respostas
claras ou facilmente entendidas sem uma descrição mais densa das motivações para tais desacordos. E na organização, como o
conflito entre grupos ocorre?
O mais antigo e mais pleno de consequências para o mundo tem sido o relacionamento tenso - por vezes
abertamente belicoso - entre cristãos e muçulmanos há quase 1400 anos. Os atentados terroristas nos
Estados Unidos e outros países, as ações militares norte-americanas no Afeganistão e, posteriormente, no
Iraque, e as iradas manifestações de muçulmanos em muitos países constituem mais um capítulo dessa
longa história de conflitos.
Para saber mais sobre a história de alguns grupos religiosos e seus conflitos, acesse:
< http://cpaj.mackenzie.br/historiadaigreja/pagina.php?id=104 >.
Conforme Carvalhal et al. (2006), os conflitos interpessoais estão relacionados como perfil comportamental dos indivíduos. Já nos
conflitos intergrupais, deve-se levar em consideração o ambiente em que os conflitos organizacionais ocorrem, revelando a cultura
e o momento político da organização.
Compreende-se, portanto, como conflitos intergrupais aqueles ocorridos nas relações intergrupais em que seus respectivos
membros são muitas vezes importantes para completar o trabalho necessário para operar um negócio, além das “discordâncias,
diferenças ou incompatibilidades entre os membros ou seus representantes de dois ou mais grupos” (RAHIM, 1986, p.120).
Conforme Belak (1998), o chamado conflito funcional é considerado positivo, uma vez que melhora o desempenho e identifica os
pontos fracos. Já o conflito disfuncional é considerado o confronto ou a interação entre grupos que prejudica a organização ou
dificulta o cumprimento de metas ou objetivos.
Uma das razões mais importantes para o conflito intergrupal é simplesmente a natureza do grupo. Outras razões podem ser a
interdependência do trabalho, os diversos objetivos que cada grupo pode possuir em uma mesma organização, além das diferentes
opiniões e visões com base na formação e na experiência específica de cada grupo. Além disso, os membros individuais de um
grupo desempenham frequentemente um papel na iniciação de conflito grupal. Qualquer grupo incorpora várias qualidades,
valores ou traços únicos que são criados e defendidos por eles. A distinção entre o “nós” e o “eles” pode demonstrar a existência de
facções detentoras de opiniões distintas (BELAK, 1998; BLAKE; MOUTON, 1984).
Os membros que violam aspectos importantes do grupo e, principalmente, pessoas de fora, que ofendem esses ideais, de alguma
forma, geralmente recebem algum tipo de resposta corretiva ou defensiva. As relações entre grupos muitas vezes refletem as
opiniões que possuem, as características de cada um. Quando os grupos compartilham alguns interesses e suas direções parecem
ter um mesmo direcionamento, cada grupo pode ver o outro de forma positiva, no entanto, se as atividades e objetivos de grupos
são diferentes, eles podem ver uns aos outros negativamente.
Ao tentar evitar ou corrigir conflitos intergrupos, é importante considerar a história das relações entre os grupos em conflito
(BELAK, 1998; BLAKE; MOUTON, 1984).
“Em organizações complexas, que possuem subsistemas diferenciados, com diferentes objetivos, normas e
orientações, compreende-se que conflitos intergrupais é uma parte inevitável da vida organizacional”
(LAWRENCE;LORSCH, 1967, p. 42).
O conflito intergrupal ocorre sempre que houver contato ou interação entre grupos de uma mesma organização. Podemos
considerar três fontes desse conflito:
I.ocorre quando os membros de grupo permanecem por muito tempo juntos, de forma coesa, fazendo com que haja hostilidade
com relação àqueles que estão fora dele;
II. tipo de estrutura de liderança e status dos indivíduos dentro de um grupo são fatores que aumentam o conflito;
III. ações de tomada de poder as quais afetam outros e propositalmente afetam o bem-estar daqueles grupos menos influentes.
Vamos compreender as fronteiras entre conflitos interpessoais e intergrupais por meio de um exemplo:
Imagine você tendo que assumir a responsabilidade de um projeto de expansão da empresa pela qual você acabou de ser
contratado(a). Dentro da sua compreensão, você criou um planejamento estratégico contendo etapas para a sua execução, porém,
você acaba percebendo que a condução desse plano depende da aprovação de outras pessoas, o que envolve uma boa
argumentação. Sua experiência pode ser fundamental no processo de discussão sobre esse plano, porém você terá que lidar com
opiniões contrárias e, muitas vezes, carregada de sentimentos não tão positivos assim: pessoas concorrendo com você e com a sua
vaga, outras desejando demonstrar o poder que possuem ao impedirem que as informações necessárias cheguem até você, ou
ainda, a inveja por você deter um orçamento muito maior do que o delas para o comprimento do seu objetivo na empresa. Essas
resistências tanto da sua parte quanto da parte dos outros exemplificam a ocorrência de conflitos interpessoais.
Algumas organizações concorrentes travam um conflito tão intenso que chegam a utilizá-lo em campanhas
publicitárias. Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=pyMTSr8hbow
Ainda tendo como base esse mesmo exemplo, imagine a equipe de levantamento de custos fazendo a sua parte, desenvolvendo
projeções e elaborando as planilhas.
De outro lado, a equipe de vendas trabalhando incomodada com a redução dos benefícios devido ao custoso projeto de expansão
que você está conduzindo. A direção da sua empresa precisará compreender esse momento tenso em que você e sua equipe
vivenciam para poder administrar os conflitos grupais que poderão surgir.
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ATIVIDADES
1. Relacione o conceito ao exemplo:
A. Conflito de papel
B. Conflito do indivíduo relacionado a outras pessoas
C. Conflito entre papéis
D. Conflito entre a pessoa e o desempenho do seu papel
E. Conflito de excesso de atribuições
F. Conflito por imprecisão de papel
( ) A atividade de cuidar dos filhos e trabalhar horas extras pode deflagrar situações de conflitos.
( ) A bonificação maior de um funcionário pode ser visto de forma diferente entre o gestor de RH e o dono da empresa.
( ) O conflito entre agradar o chefe e presenteá-lo tem custos, porém pode ser a chance de uma elevação de cargo.
( )Conflito sentido pelos iniciantes em uma nova atividade ou profissão não tendo claro o que realmente deveria ser feito naquela
função.
Conflito vivido pelo funcionário que recebe ordens

( ) e expectativas de muitos departamentos, e que não podem ser cumpridas no
prazo estabelecido pelos departamentos solicitantes.
( )Conflito do funcionário que cumpre a regra de lançar falta de outro funcionário ausente do trabalho, porém sabe que terá
problemas com o seu chefe, haja vista a relação de amizade entre este e o faltoso.
a) C-B-D-F-E-A
b) A-C-B-D-F-E
c) D-A-E-B-C-F
d) A-E-F-D-B-C
e) B-C-D-E-F-A
2. Assinale V para as alternativas verdadeiras e F para as alternativas falsas:
( )Os conflitos ocorrem diante da existência de igualdades individuais compreendidas, porém não aceitas de modo diferente
daquela compreensão mantida pelo indivíduo no seu repertório individual de lidar com tais situações.
( Os conflitos interpessoais são considerados aqueles existentes entre indivíduos de organizações diferentes que possuem
)
relacionamentos superficiais e esporádicos.
( )As relações de poder e influência desenvolvidas no interior das organizações, além da diversidade de interesses, são formas de
resolução de conflitos, haja vista que as pessoas apresentam necessidades semelhantes, são colaborativas e sintonizadas com os
objetivos específicos de cada um.
( As semelhanças entre os indivíduos em relação a atitudes, personalidades, valores, objetivos, formação e experiência,
)
intensificam os conflitos, isso é positivo, pois, ajudam as organizações a alcançarem seus objetivos de forma harmônica.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:
a) V-F-F-V
b) V-V-V-V
c) F-V-V-V
d) F-F-F-F
e) F-V-V-V
3. Assinale a alternativa incorreta:
a) Dois ou mais grupos apresentando discordâncias, diferenças ou incompatibilidades entre os seus membros podem gerar
conflitos intergrupais.
b) Quando os grupos compartilham alguns interesses e seus objetivos seguem para uma mesma direção, cada grupo pode ver o
outro de forma negativa, no entanto, se as atividades e objetivos de grupos são diferentes, eles podem ver uns aos outros de forma
positiva.
c) Caso o gestor tenha a intenção de evitar ou corrigir conflitos entre grupos é importante levar em consideração o histórico das
relações entre os grupos em conflito ao longo do tempo em que elas existem na organização.
d) A existência de contato ou interação entre grupos de uma mesma organização é pré-requisito para a existência de conflito
intergrupal.
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RESUMO
Na compreensão de que o conflito não é algo totalmente controlável e previsível, mas que pode ser administrado e gerido pela
organização e pelo gestor, ao entenderem as diferentes formas de manifestação e as possíveis soluções e diminuição de sua
ocorrência, estabelecem-se três formas principais de manifestação: o conflito individual, o interpessoal e o intergrupal.
No primeiro, a sua manifestação está relacionada ao perfil comportamental de um indivíduo e à sua experiência interna em relação
a dois estímulos simultâneos concorrentes, podendo variar entre conflito de papel, conflito do indivíduo relacionado a outras
pessoas, conflito entre papéis, conflito entre a pessoa e o desempenho de seu papel, conflito de excesso de atribuições e o conflito
por imprecisão de papel.
A segunda manifestação é chamada de conflito interpessoal, ou seja, entre indivíduos de uma mesma organização, em razão da
existência de diferenças individuais não compreendidas e não aceitas de modo similar entre eles, diante de conflitos individuais
internos mal resolvidos das pessoas, necessidade de exercício de poder, insegurança demonstrada ao outro e falta de objetivos
comuns entre os membros.
Esse tipo de conflito favorece ao gestor examinar um problema, buscando suas próprias soluções, fortalecendo o relacionamento
entre os membros de uma mesma organização e demonstrando que o relacionamento e o esforço na busca de esclarecimento são
importantes.
Por fim, o terceiro tipo de conflito, o intergrupal, é aquele gerado de forma coletiva entre os mais diversos setores da organização
por meio de relações de rivalidade, competição e discordância diante de objetivos, metas, recursos e interesses e motivações
contrárias entre cada grupo.
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As três manifestações mais importantes do conflito são: individual, interpessoal e o intergrupal. Também é presente na literatura a
abordagem sobre o conflito interorganizacional, que está relacionado às situações conflituosas entre organizações. Talvez você se
lembre de grandes marcas de refrigerantes, ou mesmo de marcas de automóveis, que têm travado uma luta histórica para o
domínio de mercado. Esse tipo de conflito tem sido considerado como uma forma integrante e desejável nos sistemas econômicos
de muitos países, pois tem estimulado o surgimento de novos produtos, tecnologias e serviços bem como preços mais baixos, por
exemplo.
A transição do conflito desde a manifestação mais singular e específica do indivíduo, passando pela manifestação entre pessoas,
posteriormente entre grupos de pessoas e, por fim, entre organizações nos ajuda a reforçar a ideia de que a harmonia do sujeito
consigo mesmo, desse sujeito com os outros e dele com as atividades que ele desenvolve é uma condição ideal, porém não real.
Se a partir de agora podemos ser realistas e admitirmos que a existência do conflito é necessária e funcional para a organização,
teremos grandes chances de prever as situações em que ele se manifesta, evitando a sua recorrência e sabendo como lidar com
cada uma das possíveis configurações que ele possa assumir.
Dentro dessa perspectiva, podemos evitar prejuízos para as pessoas, no sentido de impedir que suas integridades física e mental
sejam afetadas por situações em que a organização não tenha sido capaz de administrar os conflitos, além de diminuir o ônus que a
organização possa ter com a alta rotatividade de funcionários e o custo envolvido nessa perda de mão de obra. Além disso, os
afastamentos e os processos trabalhistas por doenças motivadas no ambiente de trabalho poderão ser melhor compreendidos,
caso haja espaços de diálogo e monitoramento do conflito dentro da organização.
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REFERÊNCIAS
BELAK, T. Intergroup Conflict in the Workplace. Disponível em: < http://www.mediate.com/arti-cles/belak1.cfm# >. Acesso em: 16
set. 2013.
BLAKE R. R.; MOUTON J. S. Solving Costly Organizational Conflicts San Francisco: Jossey-Bass,1984.
.
CARVALHAL, Eugenio do et al. Negociação e administração de conflitos . 2. ed. Rio de Janeiro:FGV, 2006. 183 p. (Série
Gerenciamento de projetos)
LAWRENCE, P.; LORSCH, J. Organization and environment managing differentiation and integration Boston: University of .
Harvard, 1967. Harvard Business School Classics.
NASCIMENTO, T. A. C. N.; SIMÕES, J. M. Análise da gestão de conflitos interpessoais nas organizações públicas de ensino
profissionalizante em Nova Iguaçú-RJ. REGE - Revista de Gestão v. 18,p. 585-604, 2011.
,
PIMENTA, Carlos Alberto Máximo. Violência entre torcidas organizadas de futebol. São PauloPerspectiva, São Paulo, v. 14, n. 2,
abr./jun. 2010. Disponível em: < http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0102-88392000000200015&script=sci_arttext >. Acesso
em: 13 out. 2014.
RAHIM, M. A. Managing Conflict in Organizations. New York: Praeger Publishers, 1986.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional Rio de Janeiro: Livros Técnicos

. e Científicos, 1998.
VECCHIO, Robert P.; GALMAN, Roberto; LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Comportamento organizacional conceitos básicos. :
São Paulo: Cengage Learning, 2009.
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APROFUNDANDO
Violência entre torcidas organizadas de futebol
A violência ao redor do futebol não é acontecimento novo e há exemplos na história do futebol brasileiro e mundial
(MURPHY;WILLIAMS; DUNNING, 1994, p. 39-70) de atos de extrema violência entre torcedores. O que é inédito é o movimento
social de jovens em torno de uma organização que difunde novas dimensões culturais e simbólicas no cotidiano urbano,
amoldando o comportamento dos inscritos. Diante desse contexto, duas questões ficam registradas: quem são esses "torcedores"?
Quais os motivos desse aumento considerável de violência?
Dos anos 80 para cá, sabe-se que, no Brasil, o comportamento do torcedor nas arquibancadas dos estádios de futebol modificou-se
consideravelmente. Isso se deu pelo surgimento de configurações organizativas com característica burocrática/militar, fenômeno
essencialmente urbano que cria uma nova categoria de torcedor, ou seja, o chamado "torcedor organizado".
Fica uma indagação: em quais circunstâncias socioculturais, políticas e eco - nômicas nasce essa “nova categoria de torcedor”? A
questão perpassa todo tex to e remete à análise da constituição do tecido social das grandes cidades.
As primeiras “torcidas organizadas” datam do fim da década de 60 e do começo dos anos 70. Nesse período, o Brasil caminhava em
passos largos na busca do desenvolvimento econômico e a cidade de São Paulo avançava no processo de aceleração urbana,
porém, notoriamente desarticulado e descompromissado com as bases sociais.
A violência entre "torcidas organizadas" não está desarticulada dos aspectos político, econômico e sociocultural vivenciados nas
relações individuais e grupais na sociedade brasileira contemporânea.
Consequentemente, o estilo de vida dos jovens, aqui denominados de novos sujeitos sociais, não pode ser dissociado dos
desdobramentos causados por esses traçados político-econômicos legitimados no "jogo" social. Na década de 70, o poder de
mando do complexo industrial interferiu nas macro-organizações político-econômicas, provocando grandes instabilidades nas
micro-organizações sociais emergentes.
Em outras palavras, o conflito entre os poderes econômico e social marcou a construção do espaço urbano das grandes cidades,
prevalecendo o interesse do capital e, de alguma forma, esse processo interferiu, inclusive, na identidade social dos jovens que se
expressam por meio da negação do outro (enquanto ser social), da disputa e da violência prazerosa entre os grupos rivais.
Ademais, um apontamento possível desses desdobramentos é o esvaziamento da noção do coletivo na formação dos jovens, fator
indispensável na compreensão dos novos sujeitos. O aumento dos atos de violência praticados pelo movimento de "torcidas
organizadas" tem decorrência no surgimento desses "sujeitos". Estes são, predominantemente, jovens individualizados, do ponto
de vista da formação de uma consciência social e coletiva. O diálogo grafado viabiliza melhor o entendimento da argumentação
exposta:
“Repórter: - O que você acha dessa violência? “ Torcedor: - (...) a gente tem um cachorro que vai e te morde e você vai ficar
parado?”
Repórter: - Você chegou a bater em alguém? Torcedor: - Não sei..
Repórter: - Você se defendeu pelo menos? Torcedor: - Defendi... Torcedor:
Repórter: - Não importa que alguém morra nisso? Torcedor: - Não sendo amigo meu, tudo bem?”
Repórter: - O que você acha disso, você gosta? Torcedor: - Gosto ... é só para chegar em casa e ter o prazer de tirar um barato
com os meus amigos. Os atos de violência perdem a percepção da
existência do outro, enquanto pessoa do mesmo grupo social ou mesmo humana:
Armando Nogueira, no programa “Apito Final”, da TV Bandeirantes, no dia 20 de agosto de 1995, após o acontecimento no
Pacaembu, percebeu que “(...) É com um constrangimento inimaginável. Eu estava vendo estas cenas aqui e não é o caso da gente
fazer uma pergunta mais profunda, porque a paisagem humana que eu vi em campo era predominantemente de adolescentes,
predominantemente de garotos e aí eu pergunto: como nos desculpar de tudo isso? O que o Brasil tem feito pela sua infância? O
que o Brasil tem feito pela sua adolescência? (...) eu não tenho a menor dúvida que nós não podemos nos considerar inocentes.”
Três aspectos se convergem para justificar e explicar a violência entre “torcidas”: a juventude, cada vez mais esvaziada de
consciência social e coletiva; o modelo de sociedade de consumo instaurado no Brasil, que valoriza a individualidade, o banal e o
vazio; e o prazer e a excitação gerados pela violência ou pelos confrontos agressivos.
O que se arrisca, por derradeiro, dizer é que a violência caracterizou-se como parte intensa nas dimensões do cotidiano urbano
contemporâneo, em especial dos grandes centros, sendo que uma pista importante, diante da intolerância da “comunidade”
esportiva e das “autoridades públicas” ao movimento de “torcidas organizadas”, cinge-se na indicação de que a repressão (policial,
legal etc.) contribui para manter uma “suposta ordem”, porém, contribui, também, no deslocamento dessa massa jovem para outros
movimentos de busca de prazer e de excitação.
PARABÉNS!
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EDITORIAL
Márcio, Cassandre.
25 p.
ISBN 978-85-459-0005-4
CDD - 22 ed. 372
Fotos Shutterstock
:
Retornar

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NEGOCIAÇÃO E
ADMINISTRAÇÃO DE
CONFLITOS
Professor :
• Conhecer sobre as competências negociação e administração de conflitos.
• Distinguir os estilos para a negociação e administração de conflitos.
• Compreender os meios de solução e superação de conflito.
• Compreender a importância da mediação.
• Compreender a importância da arbitragem.

Plano de estudo
• Desenvolvendo as competências para negociação e administração de conflitos
• Estilos de administração de conflitos
• Mediação e arbitragem
Introdução
Caro(a) aluno(a), ao compreendermos a importância do conflito para as organizações, temos também que saber lidar com a sua
gestão. Ter em mãos a possibilidade de mudar o curso dos acontecimentos de forma positiva, contribuindo para a melhoria das
relações, dos processos e das rotinas, pode ser um trunfo importante para o gestor que se preocupa em liderar sua equipe.
No cotidiano do gestor de conflitos, a tarefa será a de buscar alternativas pacíficas, resolver disputas, apaziguar comportamentos
e climas alterados e negociar de forma a garantir a integridade das pessoas e, é claro, os objetivos organizacionais. Para tanto,
buscar formas de se obter conflitos transformados positivamente exige conhecimento e habilidade do gestor.
A padronização da forma de conduzir uma negociação em situações conflituosas pode não ser a melhor saída para o gestor, haja
vista as situações reais serem muito específicas para cada caso, em diferentes contextos e tipos de relação. Assim, iremos perceber
a existência de procedimentos, estilos e comportamentos necessários ao gestor para não errar no momento em que sua
sensibilidade, jogo de cintura e bom senso são necessários para a sua correta atuação.
Se o objetivo final do gestor de conflitos é o de superar, solucionar ou trazer respostas para as situações problemáticas de ordem
pessoal ou organizacional, que estejam prejudicando a condução das atividades e trazendo descontentamento, falhas, retrabalhos,
desarmonia, falta de comprometimento organizacional e, principalmente, prejuízos financeiros para as organizações, então as
habilidades de mediação e/ou arbitragem precisam ser corretamente apropriadas.
Convido você para discutirmos e aprendermos sobre essas possibilidades nesta unidade.
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Desenvolvendo as competências para

negociação e administração de conflito
Conceitualmente, a Administração de Conflitos consiste na escolha e implementação das estratégias mais adequadas para se lidar
com cada tipo de situação. Carvalhal et al. (2006, p.128) consideram que
Negociar significa discutir com outros para se obter um acordo que satisfaça interesses de ambas a partes e com os
melhores termos possíveis (...) e que leve a um nível de satisfação superior ao nível de satisfação obtido com a melhor
das alternativas presentes, caso o acordo não seja atingido.
Lidar com o conflito consiste em trabalhar com grupos e tentar romper alguns estereótipos vigentes na organização, e essa é uma
tarefa importante para quem estiver a cargo da negociação dos conflitos nas organizações.
Esse mediador/negociador será encarregado de mobilizar as partes em conflito para um acordo, a fim de discutir e resolver as
situações de conflito, logo, precisa estar preparado para compreender as reações das pessoas e saber atuar de maneira eficiente.
Os negociadores eficazes, conforme Rackman e Carlisle (1978 apud CARVALHAL, 2001), devem possuir três critérios básicos:
1. ser considerados eficazes pelas partes envolvidas,
2. ter uma trajetória significativa de sucesso e
3. ter baixa incidência de fracassos de implementação.
Para tanto, adquirir algumas competências ou aperfeiçoar outras contribuirá para que o negociador do conflito tenha segurança e
conhecimento técnico para gerir o conflito e as pessoas e grupos nele envolvidos.
Para Carvalhal (2001), os negociadores de sucesso são aqueles que possuem ex-periência profissional na tarefa de negociar e
possuem baixa quantidade de falhas na implementação dos acordos.
Nessa perspectiva, Carvalhal (2001, p. 47), com base em uma pesquisa realizada com 3.206 respondentes, considera nove
características importantes para um desempenho eficaz do negociador brasileiro, são elas:
• Conhecimento do tema/assunto que está negociando;
• Capacidade de raciocinar clara e rapidamente sob pressão e incerteza;
• Capacidade de planejamento e preparação;
• Capacidade de debater, ou seja, de formular perguntas e respostas, argumentar e reagir;
• Capacidade de persuasão/convencimento;
• Percepção das necessidades e reações ocultas – próprias e da outra parte;
• Persistência e determinação;
• Capacidade de ganhar o respeito e a confiança da outra parte;
• Habilidade para escutar.
De posse das competências necessárias para a gestão do conflito, o negociador terá pela frente várias situações com as quais terá
que lidar, algumas mais rápidas de resolução, outras mais complexas. A solução de conflitos por esse mediador pode ocorrer por
meio de três estratégias:
1. Evitar repreender as reações emocionais dos envolvidos, sem que haja uma identificação do conflito. Outra forma de evitar é a
:
procura de outros caminhos alternativos que não a solução do próprio conflito, como desviar-se das pessoas envolvidas e afastar-
se das conversas sobre o assunto.
Abandonar a situação também não é a melhor situação, pois deixa dúvidas e medos acerca do mesmo tipo de situação no futuro.
2. Adiar protelar a situação até que a situação se acalme. Ao adotar essa estratégia de solução de conflitos, o mediador corre o
:
risco de provocar sentimentos de insatisfação e insegurança acerca do futuro, o que fará com que os envolvidos tenham que
conviver com um ambiente ruim e desmotivador.
3. Enfrentar: o mais breve possível da ocorrência do conflito inicia-se o confronto com as situações e as pessoas envolvidas.
Ao decidir pelo enfrentamento do conflito, o uso de força física e de punições pode ser uma estratégia de poder, porém não
indicada. O comportamento agressivo empregado na solução do conflito resultará em um vencedor e um vencido. Como
consequência, haverá um clima de hostilidade, angústia e danos à integridade física e moral dos sujeitos envolvidos.
É necessário também considerar os mecanismos de defesa de que os sujeitos do conflito poderão fazer uso na situação de
enfrentamento, tais como: a projeção, a racionalização, a sublimação, a negação, a forma reativa, a fixação e a regressão .
Estar alerta às reações dos sujeitos do conflito sabendo controlar o ambiente mais do que ser controlado pelas pessoas é a
competência esperada desse negociador.
O mecanismo de defesa projeção ocorre quando os envolvidos em um determinado conflito atribuem a outro a responsabilidade
das ocorrências conflitivas.
Expressões como: “A responsabilidade é do departamento financeiro e não do meu departamento” ou “Eu fiz a minha parte, essa
outra estava a cargo do outro grupo” são algumas das reações.
A racionalização acontece quando o(s) envolvido(s) no conflito redefinem a realidade. As frases: “Não tive tempo de verificar” ou
“O momento não é propício” são sinais claros do emprego desse tipo de mecanismo de defesa.
Já a sublimação é tentativa de compensar ou encobrir os problemas e situações desencadeadoras de conflito. Reunir os envolvidos
para um happy hour, festinhas de confraternização ou presenteá-los pode favorecer a extenuação de climas turbulentos e
carregados de problemas.
Negar a realidade também é um mecanismo de defesa comumente utilizado pelas pessoas para evitar que tenham que expor os
seus erros. A expressão: “Isso não é comigo” ou “Eu não tenho nada a ver com isso” podem aparecer na estratégia de
enfrentamento de negação .
Inverter a realidade é a forma reativa de defesa também encontrada em ambientes conflituosos. Os sujeitos, para evitar a
repreensão, acabam não assumindo o problema; criam um novo acordo para iniciar um novo momento: “Agora vamos fazer o
melhor possível” ou “Dessa vez tudo vai mudar”. Apesar da intenção ser favo-rável, a recorrência desse mecanismo de defesa e a
consequente concordância por parte do mediador podem acomodar os envolvidos no conflito a não assumirem o erro, mas a
repactuarem sempre o início da mudança, o que pode nunca ocorrer.
“Assim será, essa sempre foi minha posição” ou “Estou há mais tempo do que você, sempre agi dessa maneira e deu certo” são
mecanismos de defesa que buscam fixar realidade. As pessoas que utilizam o mecanismo de defesa fixação demonstram a sua
indisposição à mudança.
A regressão é um possível mecanismo de defesa em ambientes de conflito. Como reação à abordagem, os sujeitos do conflito
poderão querer escapar da realidade por meio de acessos de choro, raiva, crises nervosas ou até a abstenção do trabalho via
atestados médicos forjados.
Na busca de competências por parte do negociador, para enfrentamento das situações problemáticas das pessoas ou grupos, deve-
se conhecer de antemão as possíveis causas psicológicas dos conflitos. Uma importante consideração é a de que as pessoas podem
encontrar vantagens em desenvolver conflitos, que como se sabe, são prejudiciais para estabelecimento de relacionamentos
eficazes e para a tomada de consciência.
Situações como o marasmo podem fazer parte da rotina daqueles que procuram o conflito para obter vantagem, nesse caso,
agindo com lentidão e apatia, polemizando o ambiente de trabalho e dificultando o alcance dos objetivos organizacionais.
Visões irrealistas da própria posição por meio de comportamentos de superioridade e inferioridade podem compor esse cenário.
Na busca pelo enfrentamento das situações de conflito, o negociador pode se apoiar em algumas premissas para conduzir melhor o
seu trabalho:
• Oferecer argumentos para os envolvidos no conflito para que reconheçam e aceitem a ideia de que estão vivendo uma situação
de conflito;
• Ter disposição e vontade para resolver positivamente o conflito;
• Reconhecer a legitimidade de ambas as partes de apresentarem suas necessidades e interesses;
• Estar disposto a defender os interesses de ambas as partes;
• Favorecer para que as partes envolvidas estejam dispostas a iniciarem um intercâmbio de dependência mútua;
Para a solução de um conflito, é necessário:
Saber comunicar;
Saber ouvir;
Saber perguntar;
Ter controle emocional;
Trabalhar em colaboração;
Ter Empatia.
Resolvendo conflitos no tapa
É violento e com certeza muito doloroso, mas os moradores de Chumbivilcas no Perú atestam os efeitos do
festival Takanakuy, um ritual tradicional de luta que pretende resolver todas as diferenças antes do final do
ano. Os problemas variam, desde disputas legais até o troca-troca de parceiros. Nem os juízes estão a salvo
dos competidores super ansiosos. E parece que, pelo menos para esse povo, não há nada que não se resolva
com um abraço, uma boa briga e uma dancinha animada. Tudo para garantir um ano novo livre de conflitos
ou nocauteado.
Disponível em: < http://pt.euronews.com/2016/12/27/takanakuy-um-fes-tival-de-luta-peruano-para-

resolver-disputas-antes-do-ano-novo >. Acessoem: 13 out. 2014.
Evidências experimentais mostram que, quando deixados à nossa própria sorte, nós não somos muito bons
em negociar acordos ideais. Perspectivas analíticas podem ajudar, mas para conseguir a melhor solução,
você vai precisar encontrar um equilíbrio entre seus esforços analíticos e suas capacidades cognitivas.
Implementar análise com possíveis resultados favoráveis se baseia em suas habilidades de negociação, seu
poder de persuasão, o seu pensamento ágil, o seu conhecimento da linguagem corporal, sua inventividade e
criatividade, sua vontade de usar ameaças confiáveis, suas habilidades na elaboração de acordos complexos,
sua experiência de construção de alianças, suas habilidades linguísticas ... a lista não termina nunca. Fonte:
RAIFFA, H. (2002).
“Por mais complexo e profundo que possa representar um conflito para um indivíduo ou grupo, o êxito em direção à solução
demandará por parte do negociador sensibilidade, bom senso, prudência e habilidade em reconhecer as reações e
comportamentos dos envolvidos”.
Estilos de administração de conflito
Após a apresentação de algumas habilidades do negociador de conflitos, torna-se importante também conhecer alguns
comportamentos das pessoas envolvidas no conflito.
Nesse sentido, Withers e Wisinski (2007) identificam as pessoas em tipos de comportamento: agressivo, não afirmativo, passivo-
agressivo ou afirmativo.
Sabendo identificar os diferentes tipos de comportamento e o método para lidar com conflitos o gestor de conflitos, ou também
chamado de negociador, poderá decidir qual o modo de reação mais adequada para a situação e as pessoas envolvidas.
1. AGRESSIVO: por definição, esse sujeitos buscam exercer seus direitos, podendo tentar tirar o direito dos outros. Para que isso
ocorra em seu favor, podem intimidar, mandar e desejar ganhar a qualquer custo. A competição é o método mais indicado para a
administração de conflitos. O gestor de conflitos poderá reagir de forma não afirmativa, ou ainda, adotar a reação afirmativa ou
agressiva, conforme as explicações que seguem adiante:
• Reação não afirmativa menos risco e resistência; dá aos agressivos o que querem: vitória sobre o outro. Nessa situação, cabe
:
pensar: vale a pena desistir? E se o negociador de conflitos tiver a necessidade de repetir esse comportamento sempre que lidar
com essa pessoa? A desistência do agressor se dá porque o negociador não quer enfrentar as pessoas? Será que essa abertura do
negociador não o prejudicará no futuro? Cabe ressaltar que agir não afirmativamente é uma escolha afirmativa e justificável, e não
a continuação de um comportamento tipicamente não afirmativo.
• Reação afirmativa: alto grau de risco, impede que a pessoa prive o negociador de seus direitos pessoais – dois resultados
possíveis: a) maior competição para ganhar do negociador; b) a pessoa do conflito poderá voltar atrás reconhecendo que chegou
no limite – foco maior no problema do que na pessoa.
• Reação Agressiva: alto risco (se a pessoa não considerar), às vezes confronto faz com que desista e haja um certo “respeito” com
seus direitos – “pagar com a mesma moeda”.
2. NÃO AFIRMATIVO: a definição indica as situações em que os sujeitos em conflito não exercem seus próprios direitos,
permitindo com que os outros o privem desses direitos. Esses sujeitos sempre desistem, evitam conflitos, tentam satisfazer a todos
e adiam decisões. Como método para administração de conflitos sugere-se o afastamento e a acomodação. Já em relação ao
método de reação adequado, indica-se o afirmativo;
• Reação Afirmativa: o afirmativo é sensível às necessidades dos outros e capazes de ajudar os não afirmativos. O negociador do
conflito possuidor de reação afirmativa encoraja o processo de tomada de decisão por meio da acomodação, já que com
agressividade poderá intimidar o não afirmativo ou manipulá-lo, mas essa atitude não estabelece uma relação saudável no
trabalho.
3. PASSIVO-AGRESSIVO: são aqueles considerados passivos no início, mas que depois tentam privar os outros de seus direitos.
Esses sujeitos evitam o confronto direto, juram inocência, tentam distorcer as coisas e agem furtivamente. Na existência de
conflito com esses sujeitos, indica-se, como método para administração de conflitos, a acomodação e a competição.
Por outro lado, o método de reação adequado é o afirmativo. Diante de situação de reação agressiva, há alto risco de que não
exista efeito (por exemplo, gritar, enfrentar, se irritar é o que ele quer causar) já que ele pode permanece calmo.
• Reação Passivo Agressivo: é de alto risco, pois o sujeito do conflito pode querer delimitar as regras, podendo mudá-las quando
quiser, sem que o negociador ao menos as conheça.
• Reação Afirmativa é considerada a mais adequada, pois se o negociador conhece os fatos com antecedência e resiste a qualquer
:
tentativa de distorcer as coisas que esse sujeito provoque, então as chances de êxito do negociador são maiores. O sujeito do
conflito pode tentar jurar inocência ou culpar outra pessoa; o negociador, conhecendo esse comportamento, pode conseguir lidar
com ele com mais eficácia concentrando-se nos problemas.
Sugere-se que o negociador seja específico ao discutir incidentes e determine suas expectativas em relação ao comportamento do
sujeito do conflito.
4 AFIRMATIVO: esse sujeito do conflito exerce seus próprios direitos, também encorajando os outros a fazerem o mesmo. Em seu
.
comportamento, transmite atenção e força, sabe ouvir e é, de um modo geral, confiante. Para lidar com esse sujeito, o negociador
pode adotar o método de colaboração.
O negociador pode adotar o modo de reação também afirmativo com o sujeito do conflito, principalmente pelo fato de que o
relacionamento com os afirmativos é mais fácil diante da comunicação mais aberta; se o negociador não concordar, poderá dizer,
se quiser fazer uma crítica construtiva, também encontrará espaço.
O conflito poderá ser resolvido por meio da colaboração. Quando os dois lados são afirmativos, são discutidos PROBLEMAS e não
PESSOAS.
• Forma afirmativa oportunidade de que haja aprendizado mútuo, obtendo mais resultados do que com qualquer outro modo de
:
reação. Agressivo, não afirmativo e passivo-agressivo escondem seus planos particulares, intencionalmente ou não.
Seu objetivo deve ser administrar problemas e solucionar divergências, e não controlar a situação, ceder sempre ou manipular os
outros.
Ao optar pela afirmação, o negociador passa a examinar os problemas com objetividade, levando em consideração o tipo de
comportamento da(s) pessoa(s) envolvida(s) e reagindo de maneira adequada.
Após a apresentação dos estilos de administração de conflitos, cabe também considerar pontualmente algumas sugestões para a
administração de conflitos com chefes e com colegas:
COM CHEFES
Eles podem ser excelentes ou não, mas em se tratando de conflitos há uma tendência de que eles sempre tenham a razão. Ao
entrar em conflito com os chefes, os sujeitos acabam sendo expostos, limitando a escolha da abordagem a ser tomada. A
acomodação, muitas vezes, pode ser utilizada para lidar com conflitos. Sugere-se a possibilidade de adaptar os valores
profissionais dos sujeitos aos do chefe, na medida do possível, não significando mudar o estilo de vida, mas fazendo algumas
concessões e certas mudanças. Uma combinação de acomodação e acordo pode facilitar na construção de um relacionamento.
Considere as seguintes perguntas para trabalhar melhor com seu chefe de maneira mais eficaz: a) como é o comportamento do seu
chefe?, b) seu chefe aceita novas ideias ou apresenta resistência?, c) Como se pode mudar comportamentos para melhorar o
relacionamento com o chefe?
COM COLEGAS
O nível de risco de administração de conflitos é menor com colegas do que com chefes. Nos conflitos com colegas, há mais
flexibilidade para explorar abordagens, ser competitivo ou insistir em um acordo. Mas é importante lembrar que fazer um bom
trabalho é tão importante quanto ter um bom relacionamento com os colegas. Devido à ênfase no trabalho em equipe, a
capacidade de trabalhar com colegas é uma característica importante no ambiente de trabalho saudável. Considere as seguintes
perguntas para trabalhar de maneira mais eficaz: há respeito e compreensão dos papéis e tarefas entre os colegas? Há o
cumprimento de algum tipo de cronograma? Os colegas tentam confrontar e administrar as divergências existentes? Como os
colegas de trabalho encaram a questão do Acordo? Essas respostas servirão como base para administrar divergências, mas alguém
precisa dar o primeiro passo.
Mediação e arbitragem
Para a compreensão sobre mediação e arbitragem, faz-se necessária a discussão sobre os chamados modelos de processos
terceirizados ou realizados por terceiros ( third party process ).
Na compreensão de Lewicki, Weiss e Lewin (1992), os terceiros geralmente não possuem uma posição partidária forte sobre as
questões substantivas em disputa, devido ao fato de que eles tentam ajudar as partes a chegarem a um acordo, o que quer que
suas indicações possam ser.
A participação dos terceiros pode se dar por meio de convite ou não convite, formal ou informal, realizado em nome de alguma
organização, atuando de forma mais ou menos neutra, em aspectos consultivos ou diretivos em suas ações, intervindo no resultado
ou no processo de negociação.
Dentro desse contexto, a mediação e a arbitragem são segmentos dentro dessa opção da negociação ser realizada por terceiros.
Na perspectiva de Thibaut e Walker (1975 apud LEWICKI; WEISS; LEWIN, 1992, p. 233), a mediação implica “alto controle sobre
processo de resolução de disputas, mas baixo controle sobre os resultados”.
Os sujeitos que fazem a mediação, chamados de mediadores, utilizam várias estratégias e táticas para iniciar e facilitar a interação
na negociação, mas a resolução final e os acordos realizados ficam por conta dos sujeitos envolvidos no conflito.
Conforme Lewicki, Weiss e Lewin (1992), a mediação tem sido empregada em múltiplos contextos, tais como: casos cíveis como
uma alternativa ao litígio, disputas entre casais, pequenas disputas, conflitos relacionados às indústrias, disputas inter
governamentais e disputas ambientais.
No processo de mediação, alguns fatores são primordiais para que se obtenha sucesso em uma negociação. Para tanto, Lewicki,
Weiss e Lewin (1996, p. 187) estabelecem quatro sugestões:
1.A neutralidade do mediador deve ser sentida pelos envolvidos no conflito, de forma que a mediação ocorra o mais próximo da
imparcialidade.
2. O mediador deve ser escolhido com base na sua experiência para a negociação que ele tenha sido contratado.
3. Os envolvidos na negociação precisam ter em mente que o fator tempo é indispensável para a mediação.
4.A disposição em fazer concessões e buscar soluções deve fazer parte da compreensão dos envolvidos no conflito para que a
negociação obtenha êxito.
Para Carnevale e Pruitt (1989 apud LEWICKI; WEISS; LEWIN, 1996, p. 188), as chances para que a mediação seja proveitosa são
maiores nos casos em que:
a. o conflito possui um grau moderado;
b. quando as emoções não se sobreponham à razão;
c. os envolvidos possuem motivações para a resolução do conflito e se comprometem a seguir o processo;
d. as limitações do conflito não são comprometedoras;
e. há um equilíbrio entre as partes em se tratando de poder;
f.os sujeitos do conflito são conscientes das concessões que terão que fazer bem como do possível não alcance dos objetivos
pessoais na negociação.
Em contrapartida à mediação, Lewicki, Weiss e Lewin (1992, p. 237) estabelecem que na arbitragem existe mais controle nos
resultados do que no processo de resolução da disputa. Na arbitragem, as partes apresentam as suas compreensões sobre o
conflito para que o árbitro decida sobre os resultados. “O árbitro simplesmente garante que ambos os lados tenham uma
oportunidade razoável para apresentar seus argumentos. No final, entretanto, é o árbitro que decide os resultados”.
Esses processos de negociação realizados por terceiros têm sido usados em relações de trabalho do setor público para resolver
impasses, queixas trabalhistas e têm sido usados com frequência como alternativa para procedimentos legais formais na solução
de reclamações de responsabilidade, garantia de ajustes (LEWICKI; WEISS; LEWIN, 1992).
Nesse sentido, a arbitragem se apresenta como um meio extrajudicial, amparada pela lei no 9.307 de 1996, para a solução de
conflitos que está diretamente relacionada com a vontade existente entre as partes para a sua resolução, eliminando o poder
judiciário dessa tarefa. O objetivo da arbitragem é o de solucionar eventuais controvérsias por meio da chamada “câmara de
arbitragem”
Algumas vantagens de se fazer uso da arbitragem, conforme Lewicki, Weiss e Lewin (1996, p. 182), são:
1. apesar da solução apresentada na arbitragem não ser a vontade de uma das partes, ainda assim a sua clareza a torna uma opção
favorável para a negociação de conflitos;
2. dentre as soluções indicadas pelo árbitro, as partes podem ou não aceitá-la;
3. sendo os árbitros escolhidos por sua credibilidade, senso de justiça e imparcialidade, logo, as soluções podem ser melhor aceitas
pelas partes;
4. o ônus financeiro de protelar as decisões finais de uma negociação via arbitragem pode ser evitado, logo, exige-se maior rapidez
nas negociações.
A opção pela arbitragem deve ocorrer na existência de impacto econômico entre as partes, conforme estabelece a lei, sendo
utilizada em alguns casos específicos e pontuais, ou seja, quando tratar de direito patrimonial disponível e além, quando tratar de
contratos complexos, de alta complexidade, que trata de uma matéria que requer um conhecimento técnico elevado.
Dessa forma, essa instância de resolução de conflitos é de maior complexidade do que aquelas do cotidiano das organizações, tais
como: brigas, rixas, intrigas, indisposições e rivalidade, que poderiam ser resolvidas por um terceiro da própria organização ou
contratado externo.
Conforme a lei, a situação do conflito será julgada por um árbitro de confiança entre as partes, possuindo conhecimento técnico
sobre o assunto em discussão.
Uma variação do processo de arbitragem é chamada de Arbitragem Comercial Internacional, sendo considerada como uma
alternativa para a solução de conflitos surgidos de relações do comércio internacional. As diversas características que compõem
esses conflitos devem ser consideradas na hora de optar pela Arbitragem
Comercial Internacional ou a justiça Estatal. Na compreensão de Souza (2006), a arbitragem internacional ocorre quando alguma
característica pertencente ao contrato comercial exceder os limites de um país.
Algumas desvantagens do processo de arbitragem são relacionadas à falta de autonomia das partes em encontrar soluções para os
seus próprios conflitos, com base nas próprias compreensões dos sujeitos. Nesse sentido, os resultados que são controlados pelo
árbitro podem estimular os sujeitos do conflito a encontrarem resistência para a mudança.
A falta de comprometimento dos envolvidos no conflito pode ser outra desvantagem do processo de arbitragem, haja vista sua
falta de participação no processo de criação de alternativas para o problema.
Como todo processo de negociação, haverá situações que fogem do controle da previsibilidade, assim, diante do contexto da
aplicação da arbitragem, as chances de sucesso ou insucesso serão balizadas por meio da reflexão histórica do processo de
negociação que aquelas pessoas ou grupos tenham vivenciado em sua trajetória na organização.
Para tanto, a mediação e a arbitragem favorecem no processo de busca por soluções de conflitos, principalmente pela
oportunidade trazida pela experiência do terceiro, mediador ou árbitro, capaz de enxergar a situação do conflito com mais
objetividade.
A Câmara de Comércio Brasil Canadá é a instituição mais lembrada em pesquisa sobre arbitragem no Brasil
Pesquisa realizada pelo Instituto Ipsos em jun/2013, em conjunto com o Comitê Brasileiro de Arbitragem
(CBAr), constatou que a câmara arbitral mais lembrada entre os profissionais do ramo é a Câmara de
Comércio Brasil Canadá - CCBC, indicada por 82% dos entrevistados, seguida da Câmara de Comércio
Internacional – CCI (54%) e a câmara da FIESP-CIESP (49%), que ocupam, respectivamente, o 2o e o 3o
lugares dentre as câmaras arbitrais mais citadas. Todavia, dentre os 60% dos entrevistados que afirmam
haver desvantagens, os principais pontos de crítica são: os custos e a dificuldade de integração de terceiros
à arbitragem.
Fonte: BEZERRA, Elton (2013).
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ATIVIDADES
1. Dentre os sete mecanismos de defesa de enfrentamento do conflito, em qual deles a expressão “colocar culpa nos outros” seria
melhor explicada?
a) projeção
b) racionalização
c) sublimação
d) negação
e) forma reativa
f ) fixação
g) regressão
2. Associe o meio de solução de conflito à sua explicação:
1) Evitar
2) Adiar
3) Enfrentar
( ) Por esse meio de solução, o negociador deve buscar diagnosticar o mais rápido possível as situações e as pessoas envolvidas.
( Buscar a solução do conflito por esse meio pode provocar sentimentos de insatisfação
) e insegurança, haja vista o
desconhecimento e dúvidas que os envolvidos poderão ter diante de situações não resolvidas.
( Repreensão das reações emocionais dos envolvidos, sem que haja uma identificação das causas
) e a busca por caminhos
alternativos que não a solução do próprio conflito, evitando a situação e as pessoas.
a) 1-2-3
b) 2-1-3
c) 3-1-2
d) 1-3-2
e) 3-2-1
3. Em relação aos tipos de comportamentos estudados, assinale a alternativa incorreta:
a) O tipo afirmativo, em seu comportamento, transmite atenção e força, sabe ouvir e é, de um modo geral, confiante. Para lidar com
esse sujeito, o negociador pode adotar o modo de reação também afirmativo com o sujeito do conflito, que poderá ser resolvido
por meio da colaboração.
b) O tipo agressivo, por definição, busca exercer seus direitos, podendo tentar tirar dos outros e intimidar, mandar e desejar
ganhar a qualquer custo. A competição é o método mais adequado para a administração de conflitos.
c) No tipo agressivo, temos a reação não afirmativa, com menos risco e resistência, que dá ao agressivo o que quer: vitória sobre o
outro; e a reação afirmativa, com alto grau de risco, impede que a pessoa prive o negociador de seus direitos pessoais,
ocasionando, por exemplo, maior competição para ganhar do negociador.
d) O tipo passivo-agressivo é aquele considerado passivo no início, mas que depois tenta privar os outros de seus direitos. Evita
confronto direto, tenta distorcer as coisas e age furtivamente. Indica-se como forma de resolver o conflito que envolva esse sujeito
a acomodação e a competição.
e) Situações em que sujeitos em conflito não exercem seus próprios direitos, permitindo que os outros os privem desses direitos,
são definidos como tipo não afirmativo. Esses sujeitos sempre evitam o conflito, tentam satisfazer a todos adiam decisões. Como
método para administração de conflitos, sugere-se o afastamento, a competição e a acomodação.
4. Assinale V ou F:
( ) A mediação e a arbitragem são processos de negociação de conflitos que fazem uso de terceiros na condução da negociação.
( A mediação atribui alto controle sobre processo de resolução de disputas, mas baixo controle sobre os resultados,
) já a
arbitragem exerce mais controle nos resultados do que no processo de resolução da disputa.
( )A mediação tem sido empregada em múltiplos contextos, tais como: casos cíveis como uma alternativa ao litígio, disputas entre
casais, pequenas disputas, conflitos relacionados às indústrias, disputas intergovernamentais e disputas ambientais.
( )A arbitragem é utilizada quando tratar de direito patrimonial disponível, contratos complexos, de alta complexidade, e que
requeira um conhecimento técnico elevado.
a) F-V-F-V
b) V-F-V-F
c) F-V-V-V
d) V-V-V-V
e) F-F-V-V
5. O que significa Arbitragem Comercial Internacional?

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RESUMO
A oportunidade oferecida pelas organizações para a negociação de conflitos é um passo importante em busca das melhorias das
atividades e das relações entre as pessoas. Planejar a negociação e o negociador é fundamental para esse processo; as
competências do negociador podem oferecer seriedade, segurança e solidez nas negociações. Além disso, esse negociador precisa
ser considerado eficaz pelas partes envolvidas, provar uma trajetória significativa de sucesso e ter baixa incidência de fracassos de
implementação.
Se a decisão é a de que a negociação seja feita internamente, por pessoas da própria organização, então a seleção e o preparado
necessitam ser considerados. Caso a decisão seja a de contratar um terceiro para a execução da negociação, logo, é importante ter
em mente que, sobre as negociações realizadas por meio da mediação, existe um alto controle sobre o processo de resolução de
disputas, mas baixo controle sobre os resultados.
Os mediadores utilizam várias estratégias e táticas para iniciar e facilitar a interação na negociação, mas a resolução final e os
acordos realizados ficam por conta dos sujeitos envolvidos no conflito.
Já na arbitragem, o árbitro garante que ambos os lados tenham uma oportunidade igual e razoável para apresentar seus
argumentos, tendo forte decisão sobre os resultados.
Por fim, após a decisão sobre a figura do negociador e suas competências, é aconselhável ter em mãos um planejamento das ações
de negociação, por meio de etapas estruturadas, para que se possa garantir o melhor aproveitamento das oportunidades
oferecidas no ambiente organizacional. As etapas do processo de negociação - Levantamento e Planejamento, Atualização e
Compreensão, Integração e Busca por Soluções, Reversão e Transformação - darão suporte para que a administração de conflitos
seja concretizada por meio da implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação.
Com base nessas considerações, por mais complexo e profundo que possa representar um conflito para um indivíduo ou grupo, o
êxito em direção à solução demandará, por parte do negociador, sensibilidade, bom senso, prudência e habilidade em reconhecer
as reações e comportamentos dos envolvidos, mas as chances de solução e mudança para a vida das pessoas e da organização
valem esse esforço.
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Ao refletirmos sobre a vida das pessoas, sabemos que as relações interpessoais são inerentes à vida em sociedade. A padronização
de comportamentos e a tentativa de prever todas as reações das pessoas são um equívoco, pois a realidade possui várias nuances
que são legitimamente individuais. Assim, a minha realidade esbarra na realidade do outro, no momento em que temos opiniões
diferentes e conflitantes.
As diferenças são inevitáveis no cotidiano das organizações; nas rotinas diárias os trabalhadores estão a todo momento
negociando, ora fazendo mais concessões do que concedendo, ora satisfeitos com as negociações, mas em outros momentos nem
tanto. As diferenças se tornam maiores à medida que as próprias pessoas não conseguem resolver as suas crises,
descontentamentos e opiniões diferentes. Nesse momento, a figura do negociador, mediador ou árbitro torna-se primordial para a
manutenção da continuidade das atividades na organização.
Ter um negociador preparado é o primeiro passo para se encaminhar a administração dos conflitos. Ser um negociador é mais do
que estar disposto a resolver um conflito. Como vimos, é necessário adquirir algumas competências para poder oferecer
credibilidade, confiança e domínio das situações.
É preciso estar preparado!
Isso se deve porque as partes envolvidas em um determinado conflito estarão sendo influenciadas por esse negociador, e precisam
ter segurança em quem estará a cargo da mediação.
Outro passo é o planejamento das ações a serem tomadas, por meio da sistematização das etapas do processo de negociação. Uma
vez organizadas e previamente estipuladas e, passo a passo seguidas, essas etapas garantirão que o negociador esteja no caminho
certo à busca de soluções para os conflitos.
A melhoria das situações em que os conflitos são os causadores de problemas de ordem pessoal, afetando as condições morais e
psíquicas dos sujeitos, além das situações de prejuízos provocados nas atividades e na organizações, é o mínimo que se pode
esperar em uma negociação, pois a possibilidade de mudança permanente e construtiva, que contribua para o crescimento das
pessoas e das organizações, é a condição ideal, muito possível de ocorrência.
O que vai definir o sucesso da negociação do conflito é um conjunto de ações, atitudes e comportamentos, tais como: a disposição
das organizações em resolver o conflito, a escolha certa e o preparo do negociador e o planejamento das ações e dos resultados
que se pretende alcançar.
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Material Complementar
Na Web
Memória histórica sobre arbitragem
Acesse
Na Web
Lei nº 9.307, de 23 de setembro de 1996
Acesse
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REFERÊNCIAS
BEZERRA, Elton (2013). Câmara Brasil Canadá é a mais lembrada na arbitragem. Consultor Jurídico. 2013. Disponível em:
< http://www.conjur.com.br/2013-jun-15/camara-brasil-canada-lembrada-profissionais-arbitrage m>. Acesso em: 13 out. 2014.
CARVALHAL, E. Negociação - fortalecendo o processo como construir relações de longo prazo. Rio de Janeiro: Vision, 2001.
:
CARVALHAL, E. et al. Negociação e administração de conflitos Rio de Janeiro: FGV, 2006.

.
LEWICK, R. J.; WEISS, S. E.; LEWIN, D. Models of Conflict, Negotiation and Third Party Intervention: A Review and Synthesis.
Journal of Organizational Behavior, v. 13, n. 3, Special Issue: Conflict and Negotiation in Organizations: Historical and
Contemporary Perspectives, 1992.
PAULA, V.; CAVALCANTI, M.; MARTINELLI, D.P.; VENTURA, C. A. A. Negociação e Conflito nas Telecomunicações: um estudo de
caso. In: SEMEAD - Seminários em Administração, 6, 2003, São Paulo. Anais... São Paulo: Universidade de São Paulo, 2003.
RAIFFA, H. Negotiation Analysis: The Art and Science of Collaborative Decision Making. Harvard University Press, 2002.
SOUZA, D. N. Eficácia da Arbitragem Comercial Internacional na Resolução de Conflitos no Comércio Exterior Brasileiro. In:
ENAnPAD – Encontro Anual dos Programas de Pós-Graduação em Administração, 30, 2006, Salvador. Resumo dos Trabalhos ... Rio
de Janeiro: ANPAD, 2005.
WITHERS B.; WISINSKI, J. Resolving Conflicts on the Job American Management Association, 2007.
.
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APROFUNDANDO
Negociação e conflitos nas telecomunicações
As telecomunicações no Brasil e no mundo foram marcadas por diversas fases de transição, principalmente procurando
acompanhar o constante desenvolvimento tecnológico do setor. O modelo de privatização das telecomunicações no Brasil previa a
liberação das concessionárias para a prestação de todos os serviços de telecomunicação a partir de 31 de dezembro de 2003, mas
previu também a possibilidade de antecipação dessa liberação, caso as metas definidas fossem cumpridas até 2002.
Algumas operadoras anteciparam o cumprimento das metas em busca de ampliação rápida de seu mercado e, ao longo do processo
de antecipação das metas, algumas negociações e conflitos fizeram parte do contexto. O estudo se propõe a analisar se as técnicas
de negociação e a atuação da ANATEL influenciaram no caso de antecipação das metas.
As partes envolvidas diretamente no processo de Negociação analisado são a ANATEL e uma empresa de telefonia fixa. O
processo de liberação da empresa de telefonia para a prestação de serviços de telefonia de longa distância (interurbano) e de
ligações internacionais, em função da antecipação do cumprimento das metas de universalização definidas pela ANATEL, iniciou-
se com uma operação de expansão da capacidade de atuação da empresa, por meio da aquisição de participação em outras
empresas do setor.
Em 29 de outubro de 2001, a ANATEL publicou no Diário Oficial da União uma Consulta Pública sobre a declaração de
cumprimento das metas. Qualquer pessoa poderia encaminhar críticas, sugestões e denúncias às informações constantes no
documento até às 24 horas do dia 05 de dezembro, por meio do site da agência, ou até às 17 horas do dia 28 de novembro, pelo call
center.
Os potenciais concorrentes recorrem à ANATEL e ao CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), tentando impedir a
certificação de antecipação das metas da empresa em estudo alegando conduta anticompetitiva da empresa ao cobrar pelo uso de
sua estrutura de redes para a interconexão uma remuneração superior a dos seus custos quando oferecem o mesmo serviço.
Tanto a ANATEL quanto o CADE não aceitam a posição dos concorrentes. Um dos concorrentes recorre à Justiça Comum e
consegue uma liminar, confirmada pelo Tribunal Regional Federal (TRF), impedindo a expansão da atuação da empresa.
A ANATEL recorreu e conseguiu cassar a liminar para garantir o cumprimento do estipulado nos contratos de concessão.
Para o caso em estudo, são analisadas as variáveis Tempo, Poder e Informação para os participantes diretos (empresa e ANATEL).
Durante o período de Consulta Pública, os fiscais da ANATEL intensificaram o trabalho para certificar a antecipação, verificando as
denúncias.
Em 05 de dezembro de 2001 foi encerrada a Consulta Pública com quase duzentas participações. Em 22 de fevereiro de 2002, a
Superintendência de Universalização (SUN) emitiu parecer favorável à liberalização.
Em 01 de março de 2002, o Conselho Diretor da ANATEL certifica que foram atendidas pela empresa solicitante as condições
relativas ao cumprimento antecipado de obrigações de universalização fixadas para 31 de dezembro de 2003, no PGMU.
Com a decisão da ANATEL, surgem conflitos.
a) Tempo
A empresa de telefonia investiu muitos recursos para conseguir antecipar as metas, portanto precisava da licença o mais rápido
possível, já que enquanto não obtivesse a licença não poderia oferecer os novos serviços, o que impedia o faturamento adicional
esperado.
O tempo para a ANATEL é importante em função de prazos legais definidos para os procedimentos, porém com maior flexibilidade
que para a empresa de telefonia, pois não há investimentos diretos da ANATEL e o prazo inicial para a concessão dessas licenças
era final de 2003.
b) Poder
A ANATEL tem poder de posição, já que exerce poder sobre o sistema de telecomunicações por ser a Agência Reguladora. Há
vários órgãos atuando a seu favor.
A empresa tem o poder de conhecer as necessidades, pois conhecia as metas que deveria cumprir para obter o aval da ANATEL.
Há que se considerar também o poder dos concorrentes da empresa de telefonia e dos usuários do serviço de telefonia fixa.
Os concorrentes influenciam em todo o processo, mas têm atuação marcante no final, quando recorrem da decisão da ANATEL de
conceder a licença.
Os usuários têm pouca parcela de poder nessa negociação, mas têm influência na Consulta Pública.
c) Informação
A informação é o aspecto mais importante nessa negociação, pois se refere ao objetivo da negociação e dela depende a decisão de
liberalização.
A ANATEL contratou uma auditoria independente e imparcial com o propósito de averiguar as alegações da empresa e garantir
credibilidade à decisão da Agência. Há, também, os fiscais da ANATEL atuando no processo para coleta e verificação de
informações. A empresa, por sua vez, apenas sabia quais eram as metas a serem cumpridas, mas como era a primeira a fazer a
antecipação, não sabia como seria a atuação da ANATEL.
A priori, é de se esperar uma efetiva atuação sistêmica da ANATEL nos processos de negociação envolvendo questões de telefonia,
pois sua principal competência é implementar a política nacional de telecomunicações.
Verificou-se, no caso em questão, que questões operacionais foram deixadas para futuras negociações entre a empresa e as
demais operadoras. Nessas futuras negociações, a ANATEL exerceria somente seu papel de mediadora e regulamentadora,
enquanto Agência Reguladora, sem ser parte envolvida na negociação.
Os inputs do sistema são a ANATEL e a empresa de telefonia, com seus interesses na negociação. O processo é a própria
negociação em curso, e o output desejado é a concessão da liberação para que a empresa atue em outros serviços e regiões por ter
cumprido a meta. Participantes de outros sistemas intervêm no sistema, influenciando-o: a auditoria independente, contratada
pela ANATEL para verificar o cumprimento das metas, os potenciais concorrentes da empresa nos setores e serviços nos quais ela
pretende atuar, e os usuários que participaram principalmente no momento da Consulta Pública, mas cujos interesses são
considerados pela ANATEL para a decisão final.
Analisando o caso estudado, conclui-se que houve uma negociação ganha-ganha, pois ambas as partes diretamente envolvidas
(ANATEL e empresa) sentiram-se satisfeitas com o resultado obtido. A ANATEL conseguiu favorecer o modelo de competição total
antecipando as metas nos termos pactuados e a empresa de telefonia conseguiu a licença para operar em outros setores e
serviços.
Os principais aspectos dessa negociação ganha-ganha foram a transparência desde o início do processo, com a participação dos
usuários via Consulta Pública e a participação de uma empresa de consultoria independente trazendo credibilidade às decisões,
garantindo informações precisas acerca do processo.
No tocante ao usuário, o intuito também foi de atender suas necessidades e expectativas, por meio da Consulta Pública e com a
ampliação da concorrência no mercado, pois haveria mais uma opção no momento de decisão quanto à operadora a ser utilizada
para ligações interurbanas e internacionais.
O resultado da negociação, contudo, causou insatisfação nos potenciais concorrentes diretos, ameaçados com a autorização para
atuação da empresa como entrante no mercado, gerando alguns conflitos.
Os potenciais concorrentes entram em conflito com a empresa de telefonia tentando impedir a certificação de antecipação das
metas, recorrendo à ANATEL e ao CADE, alegando conduta anticompetitiva. O papel de mediadora da ANATEL não foi verificado
nesse conflito, pois era parte envolvida no processo anterior, sendo sua a decisão final. Não conseguindo seu objetivo, um dos
concorrentes recorre à Justiça Comum, conseguindo uma liminar que foi posteriormente cassada, tendo a participação decisiva da
ANATEL. Sendo assim, verifica-se uma total centralização de poder da ANATEL.
Analisando o papel sistêmico esperado da Agência Reguladora, notou-se que, nessa negociação, ele esteve presente, pois mesmo
sendo parte interessada, envolvida na negociação, a ANATEL buscou sempre cumprir sua função de implementar a política
nacional de telecomunicações. No caso analisado, as variáveis básicas da negociação (Tempo, Poder e Informação) foram mais
favoráveis para a ANATEL do que para a empresa, pois a Agência tinha flexibilidade até 2003 para exigir as metas, poder de
posição e informações corretas e auditadas.
Considerando os diversos aspectos do tema escolhido, enfatizado pelo caráter interdisciplinar, não se pretende esgotar o assunto,
apenas ressaltar a importância de temas como negociação e solução de conflitos no estudo das telecomunicações, possibilitando
novos estudos.
Referências
PAULA, V. et al. (2003)
PARABÉNS!
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EDITORIAL
a Distância; CASSANDRE, Márcio..
Márcio, Cassandre..
30p.
ISBN 978-85-459-0005-4
CDD - 22 ed. 372
Fotos Shutterstock
:
Retornar

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METODOLOGIA PARA
SUPERAÇÃO
E SOLUÇÃO DE
CONFLITOS
Professor :
• Definir as etapas do processo de negociação de conflitos.
• Esclarecer sobre o Modelo Metodológico do Laboratório de Mudanças e suas principais ferramentas.
• Esclarecer sobre o Sistema de Atividades.
• Esclarecer sobre o Ciclo de Aprendizagem Expansiva.
• Apresentar as variações e alcances do Laboratório de Mudanças.

Plano de estudo
• Etapas do processo de negociação de conflitos
• O Modelo Metodológico do Laboratório de Mudanças
• Variações e alcances do Laboratório de Mudanças
Introdução
Caro(a) aluno(a), a necessidade de haver mudanças nos mais variados contextos da nossa sociedade está relacionada diretamente
às situações da concorrência entre as organizações, às crises políticas e econômicas de países, aos problemas ambientais e sociais
em geral. Essas situações têm influenciando diretamente o modo de gestão das organizações, principalmente pelo fato de que os
conflitos permeiam as relações que se estabelecem nesses contextos.
Para compreender a influência dessas transformações sobre o rumo das empresas e os conflitos gerados por ela, os gestores
precisam estar atentos aos possíveis instrumentos que contribuem para a produção de conhecimento e novas formas de agir
diante dos novos contextos e das novas problemáticas.
As organizações têm incentivado os próprios envolvidos nas atividades a que participem do desenvolvimento de novas formas de
trabalho, na melhoria das atividades e, inclusive, na resolução de problemas, dilemas, conflitos e contradições existentes, ou seja,
para que possam trabalhar comprometidamente com os seus pares a fim de alcançar os objetivos organizacionais. O Planejamento
Estratégico, a Qualidade Total e a Reengenharia são alguns dos processos de melhoria e aperfeiçoamento das atividades das
organizações que podem incluir a participação direta dos trabalhadores na resolução de problemas práticos.
Para tanto, pesquisas em Administração no Brasil têm procurado avançar na incorporação e no desenvolvimento das chamadas
Metodologias Intervencionistas, cujo princípio consiste em envolver os profissionais das organizações para participar do processo
de mudança e de resolução de problemas conjuntamente. (CASSANDRE; QUEROL, 2014)
O objetivo desta unidade é conhecer algumas formas de negociação em situações conflituosas por meio de etapas estruturadas
para o melhor aproveitamento das oportunidades de negociação, que possam surgir em um ambiente organizacional. Em seguida,
apresenta-se a metodologia para resolução de conflitos chamada de Laboratório da Mudança (LM), que se insere no âmbito das
metodologias intervencionistas, que carrega em seu bojo a possiblidade do desenvolvimento tanto dos sujeitos como da própria
atividade baseados na construção conjunta fundada na concepção teórica, na qual o desenvolvimento depende, em grande parte,
dos motivos, ideais e cooperação dos praticantes.
Essa ferramenta será abordada como possibilidade para o desenvolvimento e implementação de instrumentos de pesquisa que
possibilitem não apenas produzir conhecimento, mas também contribuir para o desenvolvimento e a aprendizagem dos sujeitos
envolvidos na redefinição e/ou melhoria da atividade em que estão inseridos, não só isolando e resolvendo conflitos emergenciais
de uma organização, mas também contribuindo para que os próprios sujeitos desenvolvam outros entendimentos e compreensões
do objeto da atividade e suas modificações ao longo do processo histórico aos quais estão submetidos, facilitando, dessa forma, a
compreensão da raiz das situações conflituosas, e não apenas as manifestações superficiais do conflito.
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Etapas do processo de negociação de

conflitos
Na literatura sobre negociação de conflitos, o modelo dominante é atribuído a Walton e MacKersie, contendo quatro
subprocessos. Conforme Lewicki, Weiss e Lewin (1992), o modelo paradigmático criado por esses autores é rico por ser composto
por um interessante ponto de vista de gestão, além de ser baseado em várias pesquisas e estudos práticos sobre negociação. Os
quatro subprocessos são: negociação distributiva, negociação integrativa, estruturação atitudinal e negociação
intraorganizacional.
A negociação distributiva ocorre quando, no momento da negociação, cada um dos envolvidos no conflito tenta maximizar as suas
vantagens, havendo um perdedor e um ganhador. Há uma tentativa clara de manipulação estratégica de cada uma das partes para
ser o ganhador; alguém vai ganhar e alguém vai perder na negociação.
Por outro lado, na negociação integrativa, aumenta-se a chance do ganho ser compartilhado, havendo a divisão das compensações.
Nesse caso, as partes envolvidas em um conflito definem um problema, procuram por possíveis soluções para ele, fazem uma
avaliação das soluções propostas e selecionam aquela que pode aumentar o ganho compartilhado nessa negociação. Para Lewicki,
Weiss e Lewin (1992),o aspecto crítico desse processo é criar o desejo nos participantes de socializar informações e combiná-las
por meio do processo de comunicação.
A estruturação atitudinal é o terceiro subprocesso desenvolvido por Walton e MacKersie (1965 apud LEWICKI; WEISS; LEWIN,
1992, p. 220). Esse processo refere-se aos esforços dos negociadores em influenciar a qualidade e a natureza de suas relações.
“Formalmente, a estruturação atitudinal é um processo interpessoal e socioemocional, no qual cada um dos envolvidos no conflito
desenvolve ações para mudar a percepção, as atitudes e o ‘clima’ de negociação do outro”.
Por fim, o quarto subprocesso chamado de negociação intraorganizacional valoriza as limitações existentes nos papéis
desenvolvidos por muitos negociadores, além das fontes de conflito interno dentro de equipes de negociação, fazendo com que as
expectativas dos principais interessados na negociação tenham um alinhamento com as do principal negociador. Para Lewicki,
Weiss e Lewin (1992, p. 220), “a negociação intraorganizacional relaciona-se ao grau de controle interno exercido pelo líder e ou
negociador-chefe”.
Independente do processo de negociação de conflito que o gestor adote, um elemento antecessor à compreensão do processo em
si ésaber conhecer quais as intenções da organização: se deseja aproveitar o conflito e criar oportunidades de mudança favorável
ou eliminá-lo de vez, sem ao menos procurar conhecer as suas potencialidades para o negócio e para o melhor relacionamento
entre as pessoas.
A negociação do conflito vai depender de quem será o agente mediador. Pode existir algum tipo de implicação desse agente
podendo ser ele do quadro interno da organização ou um agente externo contratado para essa finalidade.
Sendo do quadro interno, torna-se importante identificar a localização hierárquica, as relações de poder implicadas e o nível de
envolvimento desse agente com as pessoas envolvidas na situação de conflito, ainda que essa pessoa esteja vinculada a um setor
específico para essa finalidade, por exemplo, gestor de pessoas, gestor de recursos humanos, entre outros.
É importante salientar que não há neutralidade nas relações intrainstitucionais, contudo, o gestor responsável pela gestão do
conflito deve apresentar sensibilidade, bom senso, e estar disposto a essa tarefa.
Nas organizações que apresentarem um claro interesse em compreender e reverter um conflito de forma favorável ao seu
negócio, serão imprescindíveis momentos e espaços para que a negociação entre os envolvidos possa ser colocada frente a frente.
Para tanto, a organização inteligente poderá oferecer estrutura e apoio suficiente para a criação de espaços e momentos que
contemplem algumas etapas nas negociações de conflito que poderão ser realizadas contando com os seguintes
encaminhamentos:
1. diagnóstico e planejamento;
2. atualização e compreensão;
3. integração e busca por soluções;
4. reversão e transformação.
1.Diagnóstico e Planejamento: nessa etapa, o gestor, pessoa diretamente responsável pelas partes envolvidas no conflito ou com
função atribuída para esse fim, estuda o caso em profundidade, recolhendo informações e fatos que possam ser úteis e
importantes para o planejamento de ações.
Para tanto, sugere-se algumas reflexões, tais como:
a. Elementos históricos: refere-se ao levantamento dos fatores e situações que tiverem influência direta no desenvolvimento do
conflito. Nessa etapa, o gestor poderá recolher materiais e pistas concretas que o faça compreender o(s) fator(es)
desencadeante(s) das situações conflituosas.
Documentos, relatos, depoimentos, entrevistas, fotos e vídeos podem contribuir para essa primeira reflexão.
b. Análise e criação de hipóteses: após selecionar os materiais e pistas de fontes críveis, o gestor, ou a equipe de pessoas
responsáveis na gestão do conflito, refletirá sobre as razões do desencadeamento do conflito. Essa análise não deve ser
considerada definitiva, pois estamos tratando de hipóteses que serão posteriormente elucidadas, algumas refutadas outras
aceitas, diretamente com os envolvidos no conflito.
c.Objetivação: o que se espera dessa negociação? Essa é a pergunta que deverá ser respondida e transformada em objetivos
possíveis de serem alcançados e suficientes para a transformação do conflito em discussão, e objetivos menos prováveis de
ocorrência. Essa reflexão também poderá ser feita em conjunto com outros interessados, tais como: os membros da hierarquia
indireta dos envolvidos, membros da comunidade, representantes das organizações afetas etc., dependendo do contexto e da
dimensão do conflito.
d.Estimativa das exigências e das permissões: com base nos objetivos, é importante estimar o que as partes podem exigir na
negociação. Prever as possíveis necessidades dos envolvidos na negociação pode contribuir para a redução da insegurança,
evitando surpresas e eliminando as exigências que sejam óbvias, mas que não foram pensadas de antemão. É claro que nem tudo
pode ser previsto, mas refletir previamente sobre as exigências esclarece o gestor sobre os limites e possibilidades para a
negociação.
2. Atualização e Compreensão para essa etapa, sugere-se que a sua ocorrência seja em espaço previamente organizado, dentro
:
da própria instituição ou local de desenvolvimento do conflito, a fim de que seja familiar e próximo da realidade, do convívio e do
surgimento das diferenças entre as pessoas ou grupos em conflito, oferecendo um clima mais amigável do que impositivo e
turbulento. Nessa oportunidade, os envolvidos na negociação serão confrontados com as situações desencadeadoras do conflito,
por meio das hipóteses levantadas na etapa anterior (Diagnóstico e Planejamento). Essas hipóteses poderão ser oferecidas aos
participantes por meio da projeção de imagens ou outra forma visualmente acessível aos presentes. A exposição das hipóteses
demanda cautela e sensibilidade, para que o ato de apontar as situações geradoras do conflito não motivem mais desavenças e crie
novos conflitos.
Para o melhor desempenho dessa etapa, sugere-se os seguintes passos:
a. Aquecimento: iniciar explicando novamente o objetivo do momento de negociação criado, esclarecendo eventuais dúvidas e
amenizando a tensão e o nervosismo dos participantes. Dinâmicas de público adequadas para o momento podem auxiliar para
aliviar as tensões existentes, como uma espécie de “quebra de gelo”.
b. Atualização e aquiescência mostrar para os participantes do processo de negociação os objetivos do momento criado,
:
apresentando as hipóteses do conflito e estimulando os envolvidos a discutirem sobre os fatos e situações recolhidos na primeira
etapa. Nesse momento inicial, busca-se a concordância dos participantes sobre a existência do conflito, mesmo que as suas causas
ainda não tenham sido claramente conhecidas por todos e que haja resistência.
c.Indagação nesse ponto do processo de negociação, os participantes terão a chance de discutir as reais causas do surgimento do
:
conflito por meio das hipóteses criadas. Ouvir as partes envolvidas, suas opiniões e motivações poderá contribuir para que o
gestor crie uma linha do tempo (por exemplo, com o uso de registro em tarjetas), preferencialmente de forma visual aos presentes
no ambiente, demonstrando os fatos, as consequências e, se possível for, os sujeitos responsáveis.
De forma organizada e sistematizada, pretende-se estimular as partes a falarem sobre a situação vivenciada, oferecendo subsídios
para que o gestor ou a equipe de gestores responsáveis pela negociação descubra minuciosamente todas as conexões das razões,
os desdobramentos, principalmente os prejuízos de ordem emocional e financeira para as pessoas e para a organização. Nesse
momento, ocorre a utilização de recursos de formas de linguagem que contribuam para sistematizar e objetivar os argumentos
bem como os sentimentos que os acompanham (mágoas, rancores, inveja, ciúmes etc.).
Indica-se, nesse momento, estimular os sujeitos a registrarem (de forma escrita em duplas ou individualmente ou pequenos
grupos, dependendo do número de pessoas envolvidas) dois ou três aspectos que exponham como ele percebe o outro e como ele
se percebe na situação de conflito, apresentando os seus limites e seus potenciais bem como dos outros implicados.
3. Integração e busca por soluções: tendo sido explicitados os reais motivos do conflito, as consequências e danos, é hora de ouvir
dos participantes as possíveis soluções para a situação em negociação. É importante considerar que a solução precisa ser criada
com base nos próprios entendimentos e compreensões dos sujeitos.
O gestor do conflito poderá trazer ao ambiente da negociação casos ilustrativos de situações semelhantes e suas formas de
melhoria, transformação e mudança ocorridas em outras organizações ou grupos. Modelos, casos, depoimentos e outros poderão
ser oferecidos aos participantes por meio de material escrito ou pela presença de pessoas ou grupos que possam relatar e dar
testemunhais. Algumas sugestões para essa etapa:
a. Caracterização dos fatos: situar o conflito aos envolvidos, suas origens, suas consequências e as pessoas nele implicadas.
b. Benefícios da resolução dos conflitos: considerar com os envolvidos as vantagens de se resolver o conflito. Importante ainda é
ouvir dos próprios as suas opiniões sobre essas melhorias, inclusive indicando quem e como poderá se beneficiar dessa resolução.
Situar para os sujeitos em conflito os objetivos maiores da organização e o papel que eles desenvolvem nesse processo.
c. Estímulo oferecer subsídio teórico e prático para a reflexão dos participantes sobre as saídas existentes para o conflito
:
vivenciado. O gestor poderá contribuir trazendo casos de sucesso selecionados de publicações; exemplos semelhantes à situação
real dos participantes, depoimentos presenciais de pessoas e grupos sobre suas práticas do passado, as transformações ocorridas
e os processos que desenvolveram para superar o conflito.
d. Focalização da solução: após a problematização e alcance da clareza dos próprios participantes sobre os benefícios e da
existência de soluções para o conflito, é chegada a hora de destacar o que o participante tem a contribuir para o processo de
negociação, por meio da criação de modelo de solução a ser testado e implementado entre as pessoas envolvidas no conflito, na
organização ou no grupo. Esse momento requer mais tempo e mais dedicação do gestor para que os envolvidos no conflito criem,
por meio de seus próprios entendimentos, a alternativa que precisam para obterem os benefícios anteriormente refletidos.
4.Reversão e Transformação o envolvimento das partes em todas as fases desse processo de negociação poderá garantir que a
:
solução criada seja facilmente respaldada por elas, demonstrando prudência do gestor em não oferecer situações prontas ou
validadas em outras organizações. É importante respeitar as diferenças entre as organizações, mesmo que sejam do mesmo ramo
ou setor, garantindo que as especificidades de cada organização sejam observadas, que a sua cultura seja considerada e que o
entendimento das pessoas envolvidas seja respeitado. Para isso, algumas situações podem favorecer para o melhor
aproveitamento dessa etapa:
a. Caracterização do modelo de solução : apresentar a todos os envolvidos, aos direta e aos indiretamente implicados na situação
conflituosa, sobre os benefícios, a forma de condução da solução, os implicados no processo, o prazo necessário para a sua
testagem, e as ferramentas de acompanhamento e avaliação dos resultados.
b. Aplicação do modelo de solução: o(s) grupo(s) ou as pessoas envolvidas no conflito deverão se comprometer a aplicar o modelo
previamente caracterizado. Dentro dos prazos estabelecidos, o gestor do conflito deverá monitorar o desenvolvimento da solução,
para que posteriormente as partes novamente sejam cobradas pela aplicação do modelo.
c.Discussão sobre os resultados alcançados: no final do prazo estabelecido para o teste do modelo, os participantes deverão ter
outra(s) oportunidade(s) para discutir sobre os resultados alcançados, bem como os ajustes e mudanças necessárias para que o
modelo possa ser definitivamente incorporado nas atividades cotidianas dos envolvidos no conflito.
d.Levantamento das mudanças e transformações ocorridas: após a aplicação em definitivo do modelo, os envolvidos no conflito
deverão relatar as mudanças ocorridas no ambiente, nas pessoas e nas atividades.
Nesse momento, os participantes poderão relatar as suas experiências e as transformações e aprendizagens ocorridas, não só
profissionalmente, mas também pessoalmente.
Cabe salientar que somente dispor de estrutura (espaço, mão de obra e tempo) não seja o suficiente; é preciso acreditar no
processo de mudança; é importante saber que a negociação pode demandar tempo e que o gestor precisa ter comportamentos e
atitudes frequentes e programadas no intuito de negociar os conflitos.
É preciso sensibilidade e jogo de cintura para que o envolvimento emocional não se sobreponha à racionalidade; é importante
considerar a negociação de conflitos como uma proposta permanente e constante na organização, e não apenas para resolver
questões pontuais.
CONVIVÊNCIA ESCOLAR: A QUESTÃO DOS CONFLITOS ENTRE ALUNOS E PROFESSORES E ALUNOS
CÉLIO RODRIGUES LEITE
O caso refere-se a uma pesquisa realizada em duas Instituições de Ensino do Município de Pinhais-PR, e
teve a intenção de abordar as estratégias usadas pelos professores para a resolução de conflitos entre
alunos e entre professores e alunos. Partindo do questionamento sobre quais estratégias podem ser usadas
para a resolução de conflitos entre alunos e entre professores e alunos, deu início a uma ampla consulta
bibliográfica disponível sobre o assunto, aliada à experiência prática junto à rede de Educação
Básica do Paraná, possibilitando uma aproximação entre a teoria estudada e a prática do dia a dia. Com o
objetivo de responder a esta questão e formalizar a coleta de dados, optou-se pela utilização da técnica
“Focus Group”, ou seja, Grupo Focal, que permitiu trabalhar com a reflexão expressa por meio da “fala” dos
participantes, possibilitando que eles apresentassem, simultaneamente, seus conceitos, impressões e
concepções sobre o tema.
A partir de uma pesquisa de campo exploratória que contou com a participação de 10 (dez) professores e 10
(dez) alunos, ambos voluntários, do Ensino Fundamental e Ensino Médio, das duas instituições. Para a
análise das questões apresentadas, foram elencadas três categorias assim definidas: qualidade do convívio
escolar; caminhos usados na resolução de conflitos e eficácia das estratégias usadas. Após a transcrição dos
dados coletados e a confrontação com os estudos já realizados, os resultados apontaram para a necessidade
de rever práticas pedagógicas e um maior esforço dos órgãos governamentais em proporcionar aos
professores e gestores escolares formação inicial e continuada voltada para a aquisição de conhecimentos
sobre as questões que envolvem conflitos dentro da escola, seja entre os alunos ou entre professores e
alunos.
Fonte: LEITE, Célio Rodrigues. Rodrigues (2014).
O modelo metodológico do laboratório

de mudanças
O Change Laboratory®, aqui traduzido por Laboratório da Mudança, é uma aplicação da proposta metodológica chamada
Developmental Work Research (Pesquisa de Desenvolvimento do Trabalho).
O Laboratório de Mudança (LM) foi desenvolvido na década de 90 por um grupo de pesquisadores do Centro de Pesquisa em
Atividade, Desenvolvimento e Aprendizado (CRADLE), da Universidade Helsinki, Finlândia (ENGESTRÖM et al.,
1996;VIRKKUNEN et al., 1997).
Os conceitos que fundamentam estas duas propostas metodológicas, a Pesquisa de Desenvolvimento do Trabalho e o Laboratório
de Mudança, são baseados na Teoria da Atividade desenvolvida pela psicologia russa, a partir dos trabalhos de Vygotsky (1978).
A metodologia de Pesquisa de Desenvolvimento do Trabalho (PDT) originou-se no final da década de 70, fruto da colaboração
entre um grupo de pesquisadores e profissionais finlandeses que trabalhavam no desenvolvimento de um sistema de formação e
treinamento de trabalhadores, motivados por um desafio comum enfrentado pelos profissionais: como se obter um número
crescente de pessoas trabalhando no planejamento de treinamentos com pouco conhecimento do processo de ensino e
aprendizagem?
Diante disso e da necessidade de uma nova abordagem didática, desenvolveu-se um curso em conjunto com esses trabalhadores
chamado de didática para treinamento em serviço, a fim de questionar as ideias sobre o comportamento humano vigentes na
época e de fornecer um modelo de atividade cognitiva e referencial teórico para o planejamento de atividades de ensino.
O LM é o nome dado a um conjunto de conceitos e princípios metodológicos que podem ser utilizados pelos gestores de conflitos
para transformações profundas no que se refere às situações de conflito dentro das organizações.
A Estimulação Dupla e o Método do Laboratório de Mudança
O princípio da Estimulação Dupla é a base teórica central do Laboratório de Mudança (ENGESTRÖM, 2007; SANNINO, 2008).
Conforme será possível adiante, sobre a organização do Laboratório, as sessões são construídas em torno dos conceitos de
reflexão e de modelagem, em que se oferece ao praticante uma possibilidade de criação de um modelo devido a essa reflexão
proporcionada no momento em que ele ou ela é confrontado(a) com sua própria imagem objetivada em momento compreendido
como uma espécie de espelho.
Além disso, a Estimulação Dupla é um princípio que envolve um conflito como primeiro estímulo, primeiramente, e uma mediação
auxiliar pelo segundo estímulo.
A partir dessa perspectiva, o princípio da Estimulação Dupla é o elemento fundante das etapas de reflexão e modelagem. A partir
delas, estabelecem-se condições para que os praticantes possam pensar, refletir e considerar o conflito não pelo significado pré-
existente, ou mesmo já convencionado socialmente, mas sim pela compreensão individual, particular e singular daquele praticante,
seu próprio sentido.
A palavra “re-flexão” aqui empregada, refere-se à palavra Mirroring em inglês, que, por sua vez, não possui
termo similar na língua portuguesa. Conforme o dicionário de filosofia de Abbagnano (1998), a palavra
reflexão tem como significado o ato ou o processo por meio do qual o homem considera suas próprias ações.
A palavra, re (novamente ou fazer de novo) e fletir (flexionar, dobrar), possibilita compreender como sendo
o ato de flexionar-se novamente. Figurativamente, a palavra re-flexão pode aqui ser utilizada como o
curvar-se novamente para ver a própria imagem projetada.
A noção de sentido pessoal de Leont’ev (1978) refere-se ao lado pessoal do significado. De acordo com Sannino (2008), significado
é geralmente a importância dada a um objeto, em que somente sua existência ocorre se um senso pessoal tiver sido desenvolvido.
Assim, experienciação e desenvolvimento de sentido pessoal são momentos críticos no processo do Laboratório de Mudança, pois
ao trabalhar por meio de situações críticas visualizadas no espelho da re-flexão, os praticantes estarão disponíveis para ver as suas
próprias realidades por suas próprias motivações, estando, desta forma, preparados para uma possível mudança (SANNINO, 2008,
p. 239).
A partir dessa composição teórica, o Laboratório de Mudança pode ser organizado com vistas a suprir duas necessidades no
processo de resolução de conflitos:
(a) ao reconhecer a função discursiva como uma mediadora – o que os outros participantes dizem, ou o que o gestor de conflitos
diz no Laboratório pode funcionar como um segundo estímulo que pode levar ao desenvolvimento de sentido pessoal e iniciativas
de ação - vislumbra-se a possibilidade do praticante compreender sua própria situação real de trabalho e, com o uso de
ferramentas apropriadas, ter uma compreensão própria para superar os distúrbios, que despertaram o surgimento de um conflito,
retratados no espelho;
(b) de outra forma, as ferramentas conceituais introduzidas pelo gestor de conflitos, “a instrumentalidade” (ENGESTRÖM, 2007, p.
380), são artefatos que podem ser usados pelos praticantes como um segundo estímulo.
Uma vez construídas pelos participantes, as ferramentas conceituais são abastecidas com significado, favorecendo as
manifestações de ação dos praticantes.
Havendo a construção e adoção do segundo estímulo por parte do indivíduo bem como a sua atribuição de significado, sinaliza-se a
possibilidade do praticante agir e, em consequência, o conflito original pode ser resolvido.
No contexto das sessões de laboratório os sujeitos envolvidos em um dado conflito literalmente carregam o segundo estímulo com
o significado, ao listarem características concretas de realidades de suas atividades sob os diferentes componentes do modelo
triangular do Sistema de Atividade, por exemplo.
A Zona de Desenvolvimento Proximal do Laboratório de Mudança (ZDP)
De acordo com Engeström (1987, p. 169), a ZDP é a distância entre as ações atuais dos indivíduos e uma
nova forma histórica de atividade social que pode ser gerada coletivamente como solução para uma
situação de vínculo duplo potencialmente incorporada nas ações cotidianas.
A ideia principal de Vygotsky (1978b), e posteriormente de Engeström (1987), é que a ZDP é a distância entre o que pode ser
alcançado no presente e o que pode ser alcançado no futuro para que um problema seja resolvido. Para Vygotsky (1978b), um
problema é resolvido por meio da colaboração com outras pessoas e com o uso de ferramentas culturalmente mais avançadas.
Para Engeström (1987), o problema é visto como uma contradição a ser resolvida em uma atividade coletiva, portanto não faz uso
apenas de novas ferramentas, mas de um novo objeto e novas relações sociais.
A ideia principal no conceito Engeström (1987) é que um problema que não é resolvido em um nível sistêmico mais baixo (ação) é
resolvido no próximo nível superior (atividade). Engeström (2000) enfatiza a palavra zona, referindo-se ao fato de que a solução
para a contradição não pode ser definida como um ponto ou objetivo fixo, mas sim como uma área com muitas possibilidades em
que as contradições presentes possam ser resolvidas.
Assim, a ZDP é um conjunto de possibilidades futuras que poderia resolver a contradição presente. Tais soluções podem exigir
ferramentas mais avançadas, a colaboração dentre pessoas de uma mesma atividade ou mesmo a colaboração entre sistemas de
atividades diversos.
Para tanto, o método pelo grupo de pesquisas do CRADLE faz uso de uma série de conceitos baseados em uma abordagem teórica
e metodológica da Teoria da Atividade (ENGESTRÖM, 1987, 1999a, 2008), entre eles:
a. a Teoria de Mediação Cultural de ações humanas,
b. o Método de Estimulação Dupla,
c. o Modelo do Sistema de Atividade e a nova compreensão de Engeström,
d. a Teoria do Aprendizado Expansivo.
A Teoria do Aprendizado Expansivo
O Laboratório de Mudança concentra as potencialidades da Teoria do Aprendizado Expansivo desenvolvida por Davydov e
Kilpatrick (1990). A Teoria do Aprendizado Expansivo apoia-se no método dialético de ascender do abstrato para o concreto.
Esse método propõe compreender a essência de um objeto ao localizar e reproduzir teoricamente a lógica do seu
desenvolvimento e de sua formação histórica, por meio do surgimento e solução de contradições internas.
Nesse sentido, uma nova ideia ou conceito teórico é produzido de forma abstrata, um simples relacionamento explanatório, uma
célula germinal. Essa abstração inicial é passo a passo enriquecida e transformada em um sistema concreto de múltiplas e
constantes manifestações de desenvolvimento. Na atividade de aprendizado, uma ideia inicial simples é transformada em um
objeto complexo, em uma nova forma de prática ou atividade (DAVYDOV; KILPATRICK, 1990).
A fim de se reconstruir o desenvolvimento da estrutura de uma atividade e suas contradições internas, uma teoria do
desenvolvimento da atividade é necessária. Engeström (1987) esclarece sobre Teoria do Aprendizado Expansivo, na qual assume
que o desenvolvimento histórico de um Sistema de Atividade – relativamente estável para o outro e qualitativamente diferente e
mais avançado – ocorre em seis fases qualitativamente diferentes, conforme apresentado na Figura 1 (ENGESTRÖM, 1987).
Em cada fase, um tipo diferente de contradição interna impulsiona o desenvolvimento. Aprendizado expansivo refere-se ao
processo no qual as pessoas criam, de forma coletiva, um novo objeto e motivo para suas atividades, assim como novas
ferramentas e formas de organização social para poder resolver contradições que colocam a atividade em crise.
Essa teoria foi representada graficamente de forma a contribuir à condução de intervenções durante as sessões do Laboratório de
Mudança, conforme Figura 1.
Figura 1: Ciclo do aprendizado expansivo
Fonte: Engeström (2009, p. 25)
A Teoria da Atividade é uma linha teórica e de pesquisa interdisciplinar proveniente da psicologia histórico-
cultural russa, iniciada nos anos de 1920 e 1930 pelos psicólogos Vygotsky, Luria e Leontiev.
Experienciar refere-se a uma situação em que um indivíduo busca ativamente resolver um problema que
atingiu o nível de um conflito crítico, ou seja, uma situação de impossibilidade que o paralisa. O conflito é
passível de ser resolvido pela experienciação; essa possibilidade ocorre por meio do discurso do sujeito do
conflito com outras pessoas, provocando a descoberta de um novo sentido pessoal para ele e,
estabelecendo-se, assim, um processo dialógico favorável para o ambiente em que esses sujeitos estão
inseridos (SANNINO, 2008).
Durante o Ciclo de Aprendizado Expansivo, a criação de novas soluções para os conflitos inicia-se a partir de uma atividade já
consolidada que começa a apresentar problemas. Esta fase, chamada de estado de necessidade, é caracterizada por uma situação
de insatisfação com a situação atual, um estado de crise e uma necessidade urgente de mudar algo. A partir dela, as contradições
aparecem em sua forma básica; essa contradição se expressa de forma diferente em diferentes atividades. Durante esta fase, os
sujeitos envolvidos em um conflito começam a discutir e a desafiar o motivo da atividade, ou seja, o fato concreto existente na
atividade que esses sujeitos desenvolvem e que pode ser o gerador do conflito.
A segunda fase é caracterizada pelo agravamento dos problemas que já estavam sendo vivenciados na fase prévia. Nela, novos
distúrbios que ameaçam a produção dos resultados desejados começam a aparecer. As pessoas que participam da atividade
sentem que não é possível continuar fazendo as coisas da mesma maneira que estavam fazendo anteriormente, porém elas ainda
não sabem o que deve ser feito para resolver os problemas (ENGESTRÖM, 1987).
O agravamento dos problemas leva os sujeitos envolvidos em um conflito a buscarem soluções, propondo uma nova maneira de
encarar o conflito, porém, de uma forma mais ampliada, ou seja, criando um modelo teórico ou abstrato de resolver as situações
que geram o referido conflito.
Essa solução pode ser, por exemplo, uma maneira eficiente e rápida de resolver o conflito no momento de sua ocorrência, por meio
da mediação de um responsável direto pelos envolvidos na situação conflituosa, ou mesmo a criação de uma ferramenta tangível,
como um documento de comprometimento entre as partes do conflito, para a sua resolução. Uma vez que a solução é concebida, a
atividade idealizada começa a ser implementada.
Esta fase é chamada de aplicação e generalização, consistindo na inserção da mudança na atividade. Nela, os praticantes começam
a colocar os planos em prática a fim de conduzir ações para transformar o novo objeto e, assim, produzir um resultado desejado.
Durante a implementação do novo conceito da atividade, é muito provável que a nova atividade comece a colidir com as formas
paralelas de resolver o conflito, que ainda seguem a lógica de produção antiga. Portanto, antes de ser possível a consolidação, o
novo modelo ou ferramenta criada para resolver o conflito deve passar por uma fase de adaptação antes de sua completa
implementação. Caso os praticantes consigam resolvê-lo, a atividade evoluirá para a fase de consolidação da atividade.
Planejamento, Ferramentas e Conteúdo das sessões
A intervenção proposta no LM fundamenta-se na organização, no próprio local de trabalho, em um espaço onde sejam
disponibilizadas ferramentas de representação para análise dos conflitos e para a construção de novos modelos de atividade
(ENGESTRÖM et al., 1996). O LM começa com uma análise dos conflitos identificando as causas sistêmicas dos problemas
observados que são, como dito anteriormente, expressões de contradições inerentes à atividade.
Durante as sessões do LM, os participantes produzem visão futura da atividade, que não é apenas baseada em uma classificação do
que se deseja e do que não se deseja. No LM, a visão é baseada em análise da estrutura do sistema da atividade que poderia ajudar
a resolver contradições internas ao sistema em questão.
Independentemente de como se tenha originado o conflito, a intervenção deve ser formalizada e detalhada em um plano de ação.
Além de introduzir o objetivo e a estratégia da intervenção, o plano também tem a função de situar a intervenção na política geral
da organização, assim como inseri-la na estratégia sobre a atividade em questão. O plano resulta de negociação entre o gestor de
conflitos e os representantes das organizações envolvidas na intervenção.
Um dos primeiros passos durante o planejamento do LM é definir a atividade a ser desenvolvida durante a intervenção e delinear,
de forma preliminar, o seu sistema de atividade. O segundo passo é entender a problemática que levou à necessidade da
intervenção. Como o LM não é um método convencional, faz-se também necessário - desde o princípio - discutir a natureza do
método, comparando-o com outros métodos: processo que pode ser auxiliado por meio da análise comparativa do aprendizado
expansivo almejado com outros tipos de aprendizado, que decorrem da aplicação de outros métodos e dos tipos de resultados que
podem ser obtidos (Tabela 1).
Tabela 1: Três níveis de aprendizado e desenvolvimento em uma atividade
Fonte: adaptado de Virkkunen e Ahonen (2004, p. 59)
Tabela 1: Três níveis de aprendizado e desenvolvimento em uma atividade Fonte: adaptado de Virkkunen e Ahonen (2004, p. 59)
O novo modelo ou ferramenta a ser produzido no LM não deve ser visto como uma solução padrão, mas sim como um novo
conceito a ser materializado em um protótipo a ser testado e desenvolvido. A tarefa de modelagem e implementação de um novo
conceito é melhor realizada nas unidades produtivas que primeiro experimentam mudanças geradoras de conflito e/ou vivenciam
mais fortemente as contradições.
O protótipo deve ser desenhado e inserido, preferencialmente, em uma unidade que tenha a capacidade e o interesse em
desenvolver um novo modelo para sua atividade. Geralmente, a existência e a gravidade do problema a ser resolvido pela
intervenção afetam o interesse dos participantes em desenvolverem soluções.
Como usualmente há pressão por parte da gerência das organizações em reduzir ao máximo o número e a duração das
intervenções, é importante discutir e negociar, durante a fase de planejamento, a duração e o ritmo da intervenção.
Sabendo que o processo de aprendizado expansivo consome tempo, deve-se negociar, desde o início da intervenção, o número, a
duração e a sequência das intervenções. Essa seleção é feita pelo gestor de conflitos junto com um representante local da
atividade a ser desenvolvida (gerente e/ou trabalhador).
A ideia é encontrar pessoas cujo conhecimento e recursos sejam necessários para a análise dos problemas e design da solução.
Essas pessoas devem representar diferentes perspectivas e contribuir com recursos e conhecimentos complementares. Se
possível, deve-se escolher pessoas que estejam altamente motivadas em participar e contribuir com o processo. Geralmente, o
processo consome de 10 a 12 sessões, de 2 a 3 horas cada. Além disso, é importante que as sessões sejam sequenciais, ou seja, sem
grandes intervalos entre elas (máximo de uma semana).
Para que uma intervenção seja bem-sucedida, é crucial o apoio da gerência da organização. O processo de aprendizado deve estar
conectado com a gerência da atividade a ser desenvolvida. Os participantes da intervenção devem poder atuar durante o LM sem
interferência da gerência, porém, por outro lado, a gerência e outras partes interessadas devem ser informadas sobre os seus
progressos e resultados intermediários.
No Laboratório de Mudança, os modelos gerais de um Sistema de Atividade e o Ciclo de Aprendizado Expansivo são utilizados
como ferramentas de nível psicológico terciário (WARTOFSKY, 1979), ou seja, metaferramentas que possibilitam aos praticantes
refletirem de forma colaborativa sobre o sistema da sua atividade. O LM pode ser entendido como uma atividade de
aprendizagem, isto é, como uma atividade cujo objeto é, ao mesmo tempo, a análise e o desenvolvimento de uma atividade
produtiva.
O método é composto por seis fases, as quais são aprimoradas no Ciclo de Aprendizado Expansivo e consiste em seis ações de
aprendizado expansivo: mapeamento da situação, análise, criação de um novo modelo, concretização e teste do novo modelo,
aplicação do novo modelo e reflexão sob o processo e consolidação e difusão das novas ações (Figura 2).
Figura 2: Fases do processo de desenvolvimento expansivo durante o Laboratório de Mudança
Fonte: adaptado de Engeström (1987)
Conforme já mencionado, as intervenções são compostas por um número limitado de participantes representantes das atividades,
além do gestor de conflitos e de um assistente. O papel do gestor de conflitos é apresentar o material a ser discutido e facilitar as
discussões. O assistente ajuda durante a intervenção, por exemplo, na coleta de dados e na utilização de equipamento de vídeo
projeção. Entre os participantes, se escolhe um relator responsável por tomar notas, durante as sessões do conteúdo, das
discussões e das possíveis conclusões. O objetivo dessas anotações é servir como um segundo estímulo para as sessões
posteriores.
O Painel de Múltiplas Camadas (Figura 3) é um recurso visual utilizado nas sessões do laboratório que é apresentado aos
participantes dividido verticalmente em três colunas, a fim de representar os diferentes níveis de abstração e generalização. Na
posição horizontal, o painel é dividido em três painéis representando o passado, o presente e o futuro da atividade que está sendo
desenvolvida (ENGESTRÖM, 2007; ENGESTRÖM et al., 1996; VIRKKUNEN et al., 1997).
Figura 3: Configuração ideal do espaço em um Laboratório de Mudança
Fonte: Engeström et al. (1996, p. 14)

O processo começa com a coleta de dados sobre a raiz histórica do conflito:
a. a situação da atividade dos envolvidos no conflito, tais como: dados históricos sobre eventos importantes;
b. as práticas atuais (a forma como a atividade é conduzida);
c. os principais problemas enfrentados, e
d. os principais conceitos e ferramentas utilizados na atividade causadora do conflito.
A função desses dados é dupla: servir de subsídio a ser utilizado durante as sessões como o momento do espelho da atividade, e
ajudar o gestor de conflitos e os participantes a modelar e analisar a atividade passada, atual e futura. As sessões começam com
uma análise de dados sobre os problemas enfrentados no dia a dia.
A possibilidade dos envolvidos no conflito de se confrontarem com os distúrbios ou problemas que envolvem o dia a dia do seu
trabalho é uma proposta da etapa de reflexão do Laboratório oferecida pelo espelho da atividade. Esses painéis são usados para
representar e examinar casos concretos da atividade. O espelho do presente pode incluir casos que mostram problemas que
permitam a colaboração entre os sujeitos, assim como desafios e soluções inovadoras. O espelho do passado pode ser usado para
relacionar os problemas atuais com mudanças históricas na atividade. O espelho do futuro é usado para representar dados sobre o
experimento que será empregado no desenho da nova atividade (ENGESTRÖM et al., 1996).
A reflexão, produto da interação nessa etapa do Painel de Múltiplas Camadas, é conduzida ao apresentar gravações de vídeo de
momentos-chave de uma atividade em que os sujeitos podem ser observados e suas imagens de práticas diárias são projetadas por
equipamento de vídeo projeção (SANNINO, 2008). Além de retratar os pontos problemáticos no trabalho, esses eventos-chave
também podem incluir iniciativas inovadoras implementadas pelos sujeitos (ENGESTRÖM, 2007).
A fase de modelagem é geralmente realizada com a ajuda de dois painéis intitulados de “modelo e visão” e “ideias e ferramentas”
(ENGESTRÖM, 2007, p. 371). O painel “modelos e visões” é utilizado para modelar o passado, o presente e o futuro da atividade
que se pretende desenvolver. Esse primeiro painel consiste em ferramentas conceituais que inclui, por exemplo, o modelo
triangular de um Sistema de Atividade (ENGESTRÖM, 1987, p. 78), conforme a figura 4 apresenta.
Figura 4: O modelo do Sistema de Atividade
O painel ideias e ferramentas é empregado para representar ferramentas a serem testadas e usadas como componentes na
construção do novo modelo da atividade que possa evitar os conflitos existentes. Aqui também podem ser usadas ferramentas
analíticas para compreender elementos específicos, tais como: o objeto da atividade, as ferramentas que os próprios praticantes
utilizam no seu dia a dia, divisão do trabalho e as formas de colaboração (ENGESTRÖM et al., 1996). Na gestão das organizações,
reconhece-se como exemplo de ferramentas analíticas o planejamento estratégico, a análise SWOT, a matriz BCG, a missão da
empresa, dentre outros exemplos.
Esse segundo painel é o espaço em branco entre o espelho, que retrata as experiências dos praticantes da situação, e o modelo
teórico, que ilumina possibilidades futuras (SANNINO, 2008, p. 237). Conforme já mencionado, a Estimulação Dupla é um princípio
segundo o qual, em uma situação conflituosa, o indivíduo busca, baseando-se no seu próprio significado, um meio auxiliar de
mediação a fim de romper com este conflito. O conflito é o primeiro estímulo e o meio auxiliar de mediação é o segundo estímulo.
Ao passo que as sessões vão se seguindo, os sujeitos envolvidos na atividade conflituosa mudam seu foco para modelagens. Os
painéis utilizados na fase de modelagens são modelo e visão, e ideias e ferramentas (ENGESTRÖM, 2007). Esses sujeitos colocam
as questões problemáticas emergentes no modelo de um Sistema de Atividade, por exemplo, para serem capazes de trabalhar com
a situação problemática atual.
A definição do princípio de Estimulação Dupla estabelece que o segundo estímulo é investido de significado. Este é o envolvimento
dos praticantes quando eles, de acordo com Engeström (2007, p. 374), “preenchem” a ferramenta conceitual para descrever sua
situação. Como resultado das tentativas dos praticantes de entender sua situação como ela é, o modelo vazio de um sistema de
atividade torna-se significativo, “o geral torna-se específico” (ENGESTRÖM, 2007, p. 374).
Pode haver um movimento para trás e para frente entre as superfícies do “modelo e da visão” e do “ideias e ferramentas”
(ENGESTRÖM, 2007, p. 379), o que pode ser visto como a construção laboriosa do segundo estímulo, a que Vygotsky (1931,1997)
se refere.
A fase de modelagem é trabalhosa, justamente porque envolve uma grande quantidade de busca de sentido. Um dos envolvidos no
conflito pode achar essa busca extremamente difícil - de se refletir sobre a realidade do trabalho - e imaginar a mudança.
Antes de qualquer esforço de mudança ser bem-sucedido, esse sujeito deve ter um significado pessoalmente sentido do objeto de
seu trabalho. Isto pode ser alcançado por meio do processo de experienciação.
Experienciar é uma noção teórica oferecida por Vasilyuk (1988), que se refere a uma situação em que um sujeito busca ativamente
resolver um problema que atingiu o nível de um conflito crítico, uma situação de impossibilidade que paralisa o indivíduo. O
conflito é resolvido por meio da experienciação, obtida por meio do discurso com outras pessoas, e isso pode levar à descoberta de
um novo sentido pessoal (SANNINO, 2008).
Uma vez que os participantes analisaram o problema, o gestor de conflitos os ajuda a modelar novas soluções. Novamente esse
gestor oferece ferramentas para ajudar nesse processo.
Uma vez que os novos modelos são implementados e testados, as sessões são organizadas para avaliar e refletir sobre as novas
soluções e potenciais problemas que venham a surgir durante a implementação das soluções. Ajustes e mudanças no modelo são
comuns de maneira a adaptá-lo às condições locais.
Entre os anos de 2008 e 2009, produtores de hortaliças da região de Närpes sofreram com altos níveis de
infestação de mosca branca, relacionada às mudanças climáticas e às práticas de produção. Esses
produtores resolvem pedir ajuda para pesquisadores do Agrifood Research Finland (MTT). Em resposta a
essa demanda, os pesquisadores contratados iniciaram um estudo genético da dispersão da praga fora da
estufa, aliada a um estudo do efeito de lâmpadas de LED como tecnologia para o manejo das pragas. Porém,
alguns fatores desencadearam uma forte crise no trabalho desenvolvido pelos pesquisadores junto aos
agricultores. Diante dessas limitações, os pesquisadores do MTT contataram um grupo de pesquisadores da
Universidade de Helsinki, especializados na resolução de conflitos. Logo de início, sugeriu-se considerar o
problema como coletivo e relacionado às pessoas envolvidas na atividade agrícola daquela região. Para
tanto, os pesquisadores planejaram conjuntamente com produtores uma intervenção, usando método do
Laboratório de Mudança. Como resultados, percebeu-se que estimular nos agricultores a habilidade de
analisarem criticamente o conflito que estavam vivenciando contribuiu substancialmente para a resolução
do problema da mosca branca. Ao compreenderem o que significava o manejo de pragas, eles corrigiram a
forma de conduzir suas atividades, por meio de um clube de aprendizagem que mudou a divisão de trabalho
dentro da comunidade dos agricultores. A partir desse clube, passaram a produzir conhecimento coletivo e
aprendizagem combinada com o uso de ferramentas. A cooperação e reciprocidade foi o princípio que
contribui para a adoção do novo objeto de forma mais ampla também por produtores sazonais. Fonte:
adaptado de VÄNNINEN, I. et al. (2011)
Variações e alcances do laboratório de
mudanças
As intervenções que fizeram uso do LM para resolverem situações conflituosas em suas atividades têm ocorrido em vários setores
da economia, tais como: agricultura, telecomunicações, serviços bancários e serviços postais.
A maioria das intervenções, usando o LM, ocorreu na Finlândia, no entanto, há casos em outros países, como Nova Zelândia (HILL
et al., 2007), Reino Unido (DANIELS et al., 2007), Estados Unidos (GUTIÉRREZ; VOSSOUGHI, 2010), Japão (YAMAZUMI et al.,
2006), Espanha (GUILE, 2003), África do Sul (MUKUTE, 2010), Zimbawe (MUKUTE, 2009) e Lesoto (MUKUTE, 2010).
Essas intervenções foram realizadas tanto em empresas privadas (ex: telecomunicações e bancos) quanto nos serviços públicos
(ex: hospitais, escolas e serviços sociais). Os objetivos explicitados visaram atender desde exigências econômicas – redução de
custos e competitividade – até o desenvolvimento de aspectos qualitativos, como a capacidade de inovação ou as condições de
trabalho e de saúde dos trabalhadores.
As intervenções no âmbito privado são condicionadas pelo aumento de competição, o que aumenta a pressão para reduzir custos
de produção e aumentar a produtividade, inovar, ou seja, aumentar a competitividade da empresa. No setor público, mudanças
governamentais e a implementação de políticas estão na base das intervenções.
Conforme Cole e Engeström (2001, p. 492), os “eventos que transpiram” no Change Laboratory® são organizados para posicionar
a intervenção como uma ferramenta escolhida pelo praticante (a pessoa trabalhando em uma determinada instituição), como um
meio de resolver um problema percebido no regime de trabalho permanente. Nesse alto nível de abstração, o Change
Laboratory® ocupa o papel de artefato mediador dentro de uma sociedade organizada (VYGOTSKY, 1929 apud COLE;
ENGESTRÖM, 2001).
O LM visa analisar problemas de forma a encontrar e criar soluções para resolver contradições entre elementos de um Sistema de
Atividade específico e/ou contradições entre sistemas de atividade. As soluções criadas durante o LM variam de acordo com a
natureza da contradição e podem consistir em mudanças nos elementos de um ou vários Sistemas de Atividade (por exemplo, o
desenvolvimento de uma nova ferramenta e/ou uma nova divisão do trabalho), assim como a expansão do objeto- -motivo da
atividade.
Um exemplo de mudança dos elementos do Sistema de Atividade é a reorganização da divisão do trabalho no caso da intervenção
no serviço postal da Finlândia Pós-Universo 33 (ENGESTRÖM et al., 1996). A partir da aplicação do LM, nessa organização, o
trabalho de distribuição de cartas passou de individual a um trabalho em equipe.
Essa intervenção foi conduzida no ano de 1996 no serviço postal da Finlândia (ENGESTRÖM, 2007; ENGESTRÖM et al., 1996;
PIHLAJA, 2005; VIRKKUNEN et al., 1997). O contexto da intervenção foi o aumento da competição com outras empresas
privadas, o que levou à necessidade de aumento da produtividade sob a constante pressão para reduzir o número de empregados.
O LM foi implementado com o objetivo de redesenhar o trabalho de entrega de cartas.
Durante a intervenção, os participantes analisaram as contradições no sistema de atividade. Duas contradições podem ser
destacadas: uma contradição entre a forma individual de trabalho e a necessidade de cooperação; e uma contradição entre a forma
centralizada de desenhar as ferramentas de trabalho e as oportunidades locais de inovação durante o trabalho diário.
Para resolver a contradição, os participantes desenharam um modelo de agência de correio independente, cada uma responsável
pelos seus próprios resultados. Para concretizar o modelo de visão futura, o grupo desenvolveu modelos para introduzir trabalho
em equipe e desenvolver novos produtos.
O sucesso dos experimentos levou os gerentes a iniciarem um projeto para treinar mais de vinte funcionários a usarem o método
LM para desenvolver soluções locais em diversas agências.
Em 1998, foi conduzida uma intervenção na atividade de serviços de saúde no hospital da criança em Helsinki, Finlândia
(ENGESTRÖM, 1999b, 2001; ENGESTRÖM; MIETTINEN et al., 1999), a qual foi chamada de laboratório boundary-crossing .
Os laboratórios do tipo boundary-crossing envolvem diversas organizações trabalhando com um mesmo objeto. No boundary-
crossing as unidades de análise são dois ou mais sistemas de atividade com um objeto parcialmente compartilhado (Figura 5). Além
,
da diferença em relação à unidade de análise, há outras duas diferenças importantes entre o laboratório da mudança tradicional
(ENGESTRÖM et al., 1996) e o Boundary-crossing laboratory .
A primeira diferença está relacionada ao argumento de Leont’ev (1978) de que o objeto de uma atividade é parcialmente dado e
parcialmente construído. O boundary-crossing envolve uma ou mais atividades que compartem o mesmo objeto (ex: pacientes),
porém, por razões históricas, essas atividades conceitualizam esse objeto de maneira diferente.
A expansão, nesse tipo de variações, envolve a reconceitualização do objeto de forma a ser visto como um mesmo objeto. A outra
diferença está relacionada à forma em que o método de estimulação dupla é conduzido. Quando há um problema, a proposta de
solução de grupo torna-se o segundo estímulo para outro grupo, que tem de avaliar se a proposta resolve seu problema e, em
seguida, há uma negociação para construir uma solução viável.
Figura 5: Modelo de dois sistemas de atividade com objeto parcialmente compartilhado
Fonte: adaptado de Engeström (2001, p. 136)
Uma aplicação do LM tipo Boundary-crossing foi conduzida em uma escola para crianças deficientes mentais (VIRKKUNEN;
TENHUNEN, 2010). O contexto da intervenção era o aumento do número de crianças com maior grau de deficiência. Além do
mais, o comitê nacional de educação da Finlândia decidiu que as escolas especiais deveriam se desenvolver em centros de serviços
baseados em centros especializados de serviço.
O comitê também decidiu que os centros de serviço deveriam cobrir seus custos por si mesmos. A gerência da escola também
estava preocupada com o bem-estar de seus funcionários, os quais estavam experimentando um número cada vez maior de
problemas de saúde. Os pesquisadores propuseram uma avaliação colaborativa sobre o que deveria ser desenvolvido.
A análise indicou que os problemas estavam relacionados à falta de coordenação entre os profissionais de diferentes
departamentos, os quais estavam atuando de forma independente. Apesar do objeto de trabalho ser o mesmo - crianças e jovens
com deficiência -, cada departamento conceitualizava a criança de forma diferente, o que tornava a colaboração difícil. Também se
encontrou uma mudança qualitativa no objeto, as crianças agora precisavam de mais tratamento e cuidados do que antes.
A intervenção foi dividida em 4 fases:
a. reconhecimento das práticas atuais e problemas,
b. análise histórica dos problemas,
c. especificação das principais contradições e
d. desenho e implementação de um novo modelo de trabalho.
Foram aplicadas duas séries de intervenções: uma envolvendo toda a equipe do instituto e outra envolvendo apenas profissionais
de um determinado departamento. Durante a intervenção, os participantes analisaram os planos e avaliações do caso de uma
criança que recebia serviços e tratamento de diversos departamentos.
A análise mostrou diferenças e incompatibilidade entre os planos e ações dos vários departamentos, o que estava levando a
inconsistências no ensino e reabilitação das crianças. Para resolver o problema de falta de coordenação, os participantes buscaram
um conceito e método de ensino e terapia, proposto por um médico húngaro Andreas Petö. O modelo integrava os vários aspectos
de ensino e terapia.
O novo conceito foi planejado e implementado com sucesso. Esse novo conceito iniciou um novo tipo de comunicação entre os
profissionais e exigiu o desenvolvimento de novas ferramentas e formas de colaboração entre os profissionais. O resultado da
intervenção foi a reconceitualização do objeto da atividade, levando a novas formas de desenvolver as crianças e jovens com
problemas físicos e mentais.
Outra ilustração dos possíveis resultados de intervenções utilizando o LM é a criação dos chamados artefatos ou objetos. Para
tanto, artefatos chamados objetos- -fronteira ( boundary-objects ) são criados para permitir uma melhor visualização da
interdependência existente entre as atividades que compartilham o mesmo objeto, com o objetivo de facilitar a colaboração entre
elas.
O care agrément criado na intervenção feita no hospital da criança em Helsinque, Finlândia (ENGESTRÖM, 1999b, 2001), e o novo
,
método de ensino para integrar os diferentes serviços oferecidos pelos departamentos de uma escola para crianças deficientes
(VIRKKUNEN; TENHUNEN, 2010) são exemplos representativos do desenvolvimento de novos artefatos e objetos. Aplicações do
LM voltadas a aspectos específicos da atividade, como a necessidade de aprendizagem (HELLE et al., 2010), levaram a
desenvolvimentos específicos da metodologia (chamadas variações do Laboratório de Mudanças), entre elas, o Laboratório de
Competência e o Laboratório Conceito-mídia.
O Laboratório de Competência foi criado como variação do LM especializado no desenvolvimento de novas formas de
aprendizagem em equipes ou unidades de trabalho (AHONEN; ENGESTRÖM; VIRKKUNEN, 2000, p. 293). Foi implementado, pela
primeira vez, em 1999, em uma companhia de Telecomunicações (AHONEN et al., 2000; AHONEN; VIRKKUNEN, 2003;
VIRKKUNEN; AHONEN, 2004, 2011) a fim de desenvolver ferramentas para aumentar a capacidade de produzir inovações e para
gerar um novo conhecimento face ao aumento da competição no setor.
Além da sua grande potencialidade para resolução não superficial dos conflitos, mas sim de forma profunda, o LM pode ser
utilizado tanto para elaborar e desenvolver teorias, modelos e conceitos em diversas áreas de conhecimento, como para a coleta
de dados sobre processos de aprendizagem e desenvolvimento na gestão organizacional.
Do ponto de vista da gestão organizacional, o LM pode ser utilizado para ajudar os sujeitos de uma atividade em conflito a
avaliarem o conteúdo do seu trabalho e expandir o objeto de sua atividade (aquilo que está sendo produzido), de maneira a
compreender os problemas enfrentados em relação às mudanças históricas na atividade e/ou o conceito do negócio no qual a
atividade é baseada.
São vários os exemplos nos quais os praticantes desenvolveram novas formas de organização da produção, novas ferramentas de
trabalho, nova distribuição de tarefas e também novos serviços e produtos a partir dessa proposta metodológica, favorecendo,
assim, na resolução dos conflitos de uma atividade.
O LM não visa impor soluções prontas para os problemas enfrentados pelas organizações, mas sim oferecer metaferramentas
pelas quais os sujeitos de uma atividade conflituosa, junto com o gestor de conflitos, são capazes de analisar os problemas
enfrentados no desenvolvimento das atividades e buscar os seus próprios caminhos e soluções mais adequados.
A maior contribuição do Laboratório de Mudança não se resume somente à produção de conhecimentos sobre as atividades
realizadas, mas, sobretudo, ao seu desenvolvimento e ao dos sujeitos envolvidos.
Conheça a história de uma empreendedora do ramo de serviços de beleza e seus conflitos no artigo “Uma
Aproximação à Estratégia como Prática na Perspectiva Histórico-Cultural: Compreendendo a Prática de
uma Empresária do Ramo de Serviços de Beleza”.
Disponível em:
< http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnANPAD/enanpad_2012/ESO/Tema%2010/2012_ESO587
.pdf > Acesso em: 16 out. 2014.
.
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ATIVIDADES
1. Atribua o nome dos subprocessos de negociação de conflitos discutidos por Walton e MacKersie (1965) à sua respectiva
explicação:
I)___________________________: valoriza as limitações existente nos papéis desenvolvidos por muitos negociadores, além das fontes de
conflito interno dentro de equipes de negociação, fazendo com que as expectativas dos principais interessados na negociação
tenham um alinhamento com as do principal negociador.
II)___________________________: as partes envolvidas em um conflito definem um problema, procuram por possíveis soluções para ele,
fazem uma avaliação das soluções propostas e selecionam aquela que pode aumentar o ganho compartilhado nessa negociação.
___________________________: ocorre quando, na negociação, cada um dos envolvidos no conflito tenta maximizar as suas
III)
vantagens, havendo um perdedor e um ganhador.
IV) ___________________________: esse processo refere-se aos esforços dos negociadores em influenciar a qualidade e a natureza de
suas relações.
A sequência correta é:
a) intraorganizacional - integrativa - distributiva - atitudinal
b) intraorganizacional - atitudinal - integrativa - distributiva
c) integrativa - intraorganizacional - distributiva - atitudinal
d) distributiva - intraorganizacional - atitudinal - integrativa
e) intraorganizacional - integrativa - atitudinal - distributiva
2. Sendo a Estimulação Dupla a base teórica do Laboratório de Mudança, os seus dois conceitos principais são:
a) reificação e reflexão
b) re-flexão e modelagem
c) restituição e reflexão
d) modelagem e reificação
3. Associe a fase do ciclo do aprendizado expansivo à sua explicação:
1) Questionamento
2) Análise
3) Modelamento da nova solução
4) Exame e teste do novo modelo
5) Implementação do novo modelo
6) Reflexão sobre o processo
Fase caracterizada pelo agravamento dos problemas que já estavam sendo vivenciados na fase prévia. Nela, novos distúrbios
( )
que ameaçam a produção dos resultados desejados começam a aparecer.
( )Chamada de estado de necessidade, essa fase é caracterizada por uma situação de insatisfação com a situação atual, um estado
de crise e uma necessidade urgente de mudar algo.
( ) Fase decorrente de uma adaptação antes de sua completa implementação.
Nesta fase, é muito provável que a nova atividade comece

( ) a colidir com as formas paralelas de resolver o conflito que ainda
seguem a lógica de produção antiga.
Esta fase é chamada de aplicação e generalização, consistindo na inserção da mudança na atividade. Nela, os praticantes
( )
começam a colocar os planos em prática a fim de conduzir ações para transformar o novo objeto e, assim, produzir um resultado
desejado.
( )Fase representada pelo agravamento dos problemas que leva os sujeitos envolvidos em um conflito a buscarem soluções,
propondo uma nova maneira de encarar o conflito criando um modelo teórico ou abstrato de resolver as situações que geram o
referido conflito.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência numérica correta.
a) 3-1-5-6-4-2
b) 2-1-6-5-4-3
c) 2-1-5-6-3-4
d) 5-4-3-2-1-6
e) 2-4-6-5-1-3
4. Complete a frase:
Um exemplo de mudança ocorrido por meio de um LM, diante de conflitos no setor de serviços postais da Finlândia, foi o trabalho
de distribuição de __________________ que passou de um trabalho ______________________ para um trabalho em equipe.
Assinale a alternativa que apresenta a correta sequência de expressões:
a) setor público - individual
b) serviços - grupo
c) individual - cartas
d) cartas - grupo
e) cartas - individual
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RESUMO
As etapas do processo de negociação - Levantamento e Planejamento, Atualização e Compreensão, Integração e Busca por
Soluções, Reversão e Transformação - darão suporte para que a administração de conflitos seja concretizada por meio da
implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação. Como possibilidade prática para a
negociação de conflitos, propõe-se o Laboratório da Mudança que converge, em um mesmo esforço, a pesquisa e a intervenção em
atividades conflituosas.
Foram apresentados também exemplos de resultados que podem ser obtidos com o uso do LM como uma metaferramenta para
analisar problemas a nível sistêmico que leva em conta uma perspectiva histórica e cultural. Nessa perspectiva, conflitos não são
entendidos apenas em relação ao comportamento de indivíduos e recursos disponíveis, mas em relação a todo um sistema de
elementos da atividade.
Dessa forma, além da solução para os conflitos em uma dada atividade, o LM pode ser utilizado para elaborar e desenvolver,
teorias, modelos e conceitos em diversas áreas de conhecimento, e para a coleta de dados sobre processos de aprendizagem e
desenvolvimento na gestão organizacional. Do ponto de vista da gestão organizacional, o LM pode ser utilizado para ajudar os
praticantes a avaliarem o conteúdo do seu trabalho e a expandirem o objeto de sua atividade (aquilo que está sendo produzido) de
maneira a compreender os problemas enfrentados em relação às mudanças históricas na atividade e/ou o conceito do negócio no
qual a atividade é baseada.
São vários os exemplos em os sujeitos desenvolveram novas formas de organização da produção, novas ferramentas de trabalho,
nova distribuição de tarefas e também novos serviços e produtos a partir dessa proposta metodológica. Os exemplos também
mostram que o LM pode ser usado para implementar ideias desenvolvidas pelos próprios praticantes.
Com a ajuda do gestor de conflitos, os envolvidos aprendem a usar metaferramentas que os permitem redesenhar e inserir novas
práticas, tanto por meio de melhorias incrementais como de transformações mais profundas no objeto da atividade.
O LM não visa impor soluções prontas para os problemas enfrentados pelas organizações, mas sim oferecer metaferramentas nas
quais os sujeitos do conflito, junto com os seus gestores, são capazes de analisar os problemas enfrentados no desenvolvimento
das atividades e buscar os seus próprios caminhos e soluções mais adequados.
A maior contribuição do Laboratório de Mudança não se resume somente à produção de conhecimentos sobre as atividades
realizadas, mas, sobretudo, ao seu desenvolvimento e ao dos sujeitos envolvidos.
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Considerando que uma organização tem como objetivo resolver as situações conflituosas que impedem o desenvolvimento de sua
atividade, principalmente pelos prejuízos comunicação entre as pessoas e na execução das tarefas e, consequentemente, no
alcance dos objetivos organizacionais e do lucro, propõe-se que o gestor do conflito possa compreender a atividade como um
sistema interconectado a outros elementos (tais como: regras, comunidade, divisão hierárquica e mediada por artefatos concretos
e abstratos, como ferramentas e signos).
A partir dessa visão mais abrangente da organização, os conflitos poderão ser melhor compreendidos, não só considerando as
situações dos indivíduos em si, mas também toda o sistema que envolve uma atividade e a coloca suscetível a diferenças de
opiniões entre seus grupos e entre as demais organizações de seu relacionamento.
Estabelecer a resolução de conflitos como uma política interna é uma compreensão salutar na atual dinâmica das organizações,
favorecendo não só à resolução imediata de situações conflituosas, mas também prevendo ocorrências futuras de problemáticas
relacionadas à relação entre pessoas, grupos, setores e organizações.
Ao valorizar a importância de se estabelecer etapas no processo de negociação, a organização e seus gestores compreendem que
negociar um conflito não é simplesmente uma atitude anterior a uma mudança de comportamento, mas sim o planejamento
detalhado promissado na busca eficiente de soluções, mais definitivas do que temporárias.
Para tanto, quando essas etapas são inseridas dentro de uma proposta metodológica de “como fazer”, e o processo de negociação
acontecer de fato, então o gestor de conflitos pode planejar, organizar, controlar, executar e liderar de forma sistematizada e
consciente os possíveis resultados, assim como o LM se propõe.
O modelo metodológico para resolução de conflitos do LM não detém soluções ou fornece receitas de como chegar a resolver um
conflito, pois a ênfase de análise é sobre o processo de aprender, esclarecer, mudar, conhecer e refletir sobre as causas concretas e
históricas de um determinado conflito.
Assim, a resolução de conflitos em uma dada organização que antes tivesse como foco esconder o conflito, ou mesmo extingui-lo
por completo, passa a ser feita de forma mais profissional e sistematizada, possibilidade que esses conflitos sejam de fato
considerados “molas propulsoras” do desenvolvimento.
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REFERÊNCIAS
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APROFUNDANDO
Em 2005, foi implementada uma intervenção chamada Laboratório de Co-design, especialmente criada para lidar com uma rede de
atividades com interesses conflituosos (HILL et al., 2007). No Laboratório de Co-design, a unidade de análise é uma série de
sistemas de atividade relacionada de forma funcional, ou seja, uma atividade produz os elementos usados em outra atividade
(Figura 6).
Figura 6: Rede de sistema de atividades funcionalmente inter-relacionadas
O Laboratório Co-design foi implementado com o objetivo de facilitar a colaboração entre o governo e a indústria macieira na
região da baía de Hawke na Nova Zelândia. O contexto dessa intervenção foi o aumento significativo dos custos relacionados à
regulamentação, o que aumentou os encargos sob as pequenas e médias empresas do país. Isso levou ao descumprimento das
regulamentações, especialmente em relação a impostos, à imigração e às leis trabalhistas. O Laboratory Co-design foi parte de um
projeto que visava criar novas formas de regulamentação por meio da colaboração entre o governo e a indústria. No início da
intervenção, os interesses da indústria e do governo eram conflituosos. Para sobreviver, os produtores de maçãs precisavam
colher as maçãs e utilizavam trabalhadores temporais ilegais.
Oficiais do governo não podiam ignorar o não cumprimento das leis, porém, por outro lado, ações para aplicar as leis poderiam
ameaçar a sustentabilidade da indústria. Os intervencionistas acreditavam que os participantes tinham interesse em encontrar
uma solução alternativa para a indústria da maçã, que estava colapsando, como resultado do aumento da competição internacional
e a baixa qualidade do produto.
Participaram da intervenção diversos atores, tais como: produtores de maçã, contratadores de trabalhadores, colhedores,
cobradores, exportadores e oficiais do governo. O primeiro passo no laboratório foi a coleta de dados (documentos, análises e
anotações).
A equipe de intervencionistas foi a campo para visitar as plantações, conversaram com oficiais do governo, produtores,
contratadores de trabalhadores, os colhedores e também pessoas com conhecimento da história do setor. A equipe também
gravou práticas das atividades para poder modelar o sistema de atividade e as suas contradições. Os principais desafios da
indústria eram:
a. a mão de obra nacional não era suficiente durante o período de colheita;
b. a colheita de maçã demandava mão de obra qualificada e é conduzida melhor por pessoas treinadas e experientes, no entanto, as
políticas governamentais facilitavam o uso de mão de obra não qualificada, sem treinamento e inexperiente, pessoas que não
voltavam na próxima estação;
c. produtores tinham que assumir o risco relacionado à contratação de empregados ilegais;
d. a necessidade dos políticos de reconhecer as demandas dos consumidores.
Os problemas foram interpretados como expressão da contradição entre quantidade e qualidade. A indústria como um todo
promovia a qualidade, enquanto os compradores pagavam no exterior com base em qualidade, as medidas do plantio à colheita
eram baseadas em quantidade.
Baseados na análise dos desafios, os participantes sugeriram inovações em quatro áreas (ou elementos do sistema de atividade),
que poderiam ser realizadas, incluindo: um projeto de treinamento; a investigação e desenvolvimento de novas práticas de
produção e de trabalho; um novo relacionamento e divisão de trabalho entre contratadores e produtores; e estratégias para
terceirização, fornecimento e de retenção de mão de obra.
O resultado da intervenção foi a criação de grupos na Baía de Hawke, comprometidos em testar novas formas de trabalho na
seguinte estação de colheita, com amplo suporte do Departamento do Trabalho. O foco principal foi na qualidade e capacitação da
mão de obra por meio da preparação de material para treinar os colhedores a fazerem uma colheita adequada. Foi desenvolvido
também um novo contrato e uma nova estrutura de pagamento que comparte e premia a qualidade durante a colheita.
Em relação às políticas trabalhistas, o governo e líderes da indústria estabeleceram um grupo de trabalho para desenvolver uma
estratégia nacional ao trabalho sazonal, à horticultura e viticultura. As políticas de imigração passaram a ser parte da solução em
transformar a mão de obra usada na colheita em direção à qualidade e produtividade.
O envolvimento de diversas atividades interdependentes em uma intervenção, como no caso da indústria macieira na Nova
Zelândia, permite alcançar soluções mais amplas e definitivas para contradições, uma vez que permite lidar com aspectos que vão
além da capacidade de um sistema de atividade isolado.
No caso da indústria macieira, a adoção da rede de sistemas de atividade como unidade de análise permitiu um aprendizado
colaborativo, o que significa que os participantes aprenderam as perspectivas um do outro e a interdependência entre suas
atividades, e passaram a buscar soluções que englobassem essas perspectivas. Nesse caso, a intervenção permitiu catalisar um
processo de aprendizado entre atividades que era necessário para a resolução de contradições entre os sistemas de atividade.
Referências
HILL, R., et al. (2007, p. 359-376)
PARABÉNS!
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EDITORIAL
Márcio Cassandre .
46 p.
1. Administração. 2. Conflito. 3. Negociações. 4. EaD. I. Título
4. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 372
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Dr. Márcio Cassandre

• Diferenciar as situações favoráveis e desfavoráveis relacionadas a conflitos.

• Compreender as diferentes correntes e abordagens que tratam do conflito.

• Discutir sobre os problemas relacionados à falta de abordagem.

• Compreender sobre situações problemáticas nas organizações.

• Efeitos negativos e efeitos positivos do conflito

• Perspectivas: racional, natural, dos sistemas abertos e crítica sobre conflitos

• Manifestações e consequências dos conflitos

AULA APRESENTACAO AULA ENCERRAMENTO UNIDADE I UNIDADE II UNIDADE III

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que serve de elemento desencadeante do conflito.

Funcionários com valores diferentes geram conflitos em empresas

Efeitos negativos e efeitos positivos do

III. a concentração de poder para reduzir as ambiguidades e incertezas.

Quantos de nós já nos questionamos sobre as injustiças sociais em nossa sociedade?

Figura 1: Fases do conflito organizacional

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uma única pessoa, tendo a negação ou reformulação como auxiliares.

( ) São problemas que podem ser visualizados no lugar e no tempo.

A alternativa que apresenta a sequência correta é:

2. Assinale V para as alternativas verdadeiras e F para as alternativas falsas:

Em ambientes organizacionais em que os conflitos são bem administrados, os funcionários passam

3. Relacione o conceito à definição:

b) O conflito tem a função de desenvolver a criatividade e a aprendizagem organizacional.

c) Se há conflito, é porque a organização possui alguma deficiência.

d) Os conflitos nascem diante do sistema econômico atual da maioria dos países.

( ) Perspectiva dos sistemas abertos

Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta.

No conflito latente, os sujeitos podem estar tendo dificuldade de comunicação

a) Conflitos empresariais não levam a prejuízos financeiros a empresas.

d) Os prejuízos financeiros são decorrentes do ressentimento entre as pessoas.

e) A possibilidade de conflitos em uma empresa é praticamente inexistente.

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ENGESTRÖM, Y. Learning by expanding: an activity-theoretical approach to developmental research. Helsinki: Orienta-Konsultit,

FOLLETT, M. P. Creative experience Toronto: Longmans, Green, 1924.

QUINN, Robert E. et al. Competências Gerenciais princípios

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< http://g1.globo.com/jornal-da-globo/noticia/2010/11/funcionarios-de-valores--diferentes-geram-conflitos-em-empresas.html >.

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Um caso real de conflito entre o resultado exigido e a qualificação

a. chefias de produção, em todos os níveis, desmotivadas e desqualificadas na gestão de pessoas;

b. quadro de pessoal operacional sem orientação segura e sem o devido controle;

c. processos de trabalhos desatualizados em relação às exigências da competitividade;

d. desperdício de matéria-prima, de tempo e de força de trabalho;

e. total falta de comprometimento do quadro de pessoal com a qualidade;

f. negligência e descaso no trato das coisas da empresa.

Você aprofundou ainda mais seus estudos!

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Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva

Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin

Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação .

a Distância; CASSANDRE, Márcio.

Administração de Conflitos e Negociações.

Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.