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1. Introdução

Para Vecchio (2008) conflito é um produto inevitável da vida organizacional que não é
desejável nem indesejável, que pode gerar resultados positivos se bem administrados ou
afectar o desempenho se tratado de forma errada ou ignorado.
Com a construção deste estudo pretendeu se responder a dúvida como um gestor deve
proceder quando constata problemas entre seus colaboradores.

1.1. Delimitação do tema:

1.2. Objectivos
1.2.1. Objectivo Geral

1.2.2. Objectivos específicos

1.3. Justificativa
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1. Conceito de Conflito

O homem é um ser conflitivo por natureza. As relações interpessoais, por sua vez também
caracterizam a existência de conflitos.

Conflito é um produto inevitável da vida organizacional que não é desejável nem indesejável,
que pode gerar resultados positivos se bem administrados ou afectar o desempenho se tratado
de forma errada ou ignorado. VECCHIO (2008).

Para Chrispino (2007), conflito é um desacordo aberto entre duas pessoas ou grupo de pessoas
que tem valores e objectivos diferentes.

Chiavenato (2009), afirma que o conflito é o resultado das desigualdades existentes entre as
pessoas que são desiguais.

O conflito é definido por Dubrim (2006), como sendo um choque de personalidade entre duas
pessoas, baseado em diferenças de atributos, preferências, idade, raça, etnia, interesses,
valores e estilos que leva a oposição ou resistência podendo acarretar a elevação de alguma
tensão.

Diante disso podemos afirmar que conflito é toda opinião divergente ou maneira diferente de
ver ou interpretar algum acontecimento.

Para que haja conflito devem verificar-se as seguintes circunstâncias:

 Que exista interacção de, pelo menos, dois indivíduos ou grupos de indivíduos;
 Que se perceba ou exista uma incompatibilidade entre as metas, condutas, interesses
ou valores próprios;
 Que pelo menos uma das partes considere uma situação como injusta ou
incompatível.

Origem dos conflitos

Inicialmente, ao se falar em negociação, logo se imagina que a maioria delas trata

efectivamente da solução do conflito. Para alguns, há ainda que se destacar que a origem das
negociações se da através do estabelecimento de conflitos.

Considera-se para isso que se não houver nenhum tipo de conflito, não haverá nenhum tipo de
negociação. Mas, uma forte característica da origem dos conflitos é a existência de grupos ou
mesmo de partes oponentes.
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Assim, pode-se dizer que um conflito surge das divergências e ou metas entre grupos ou
partes diferentes, havendo a necessidade de uma acção e reacção, ou seja, se a parte A possui
um objectivo diferente da parte B, mas a parte B não se sentiu afectada, então não há conflito
entre eles.

1.1. Causas antecedentes do conflito

Segundo Chiavenato (2009), existem três condições antecedentes dos conflitos:

a) Diferenciação de grupos ou actividades

Cada grupo realiza tarefas diferentes, relaciona-se com diferentes partes do ambiente e
começa a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir: tem a sua própria linguagem,
modo de trabalhar em equipe e objectivos a atingir, surgindo deste modo a diferenciação que
se caracteriza pela existência de objectivos e interesses diferentes dos demais grupos de
empresas.

b) Recursos Compartilhados: Como normalmente os recursos disponíveis nas

Organizações são escassos ou limitados e são divididos entres os sectores, quando uma

área ou sector resolve aumentar o uso desses recursos, outra equipe perde esse

Percentual de recurso o que gera desavenças entre os grupos;

c) Actividades interdependentes
Dentro das organizações todos dependem um dos outros e na medida em que um sector não
pode dar continuidade em suas actividades sem que o outro tenha realizado a sua parte há um
conflito, nesse caso existe a oportunidade de uma equipe auxiliar ou prejudicar a realização
das actividades dos outros.
2. Abordagens na conceituação de conflitos
Robbins (2002), nos apresenta três abordagens dos conflitos:
Visão tradicional (décadas de 30 e 40)
Segundo esta visão, o conflito, é danoso e deve ser evitado.
O conflito é tido como uma disfunção que resulta de falhas de comunicação, falta de abertura
e confiança nas pessoas e um fracasso dos administradores em atender as necessidade e
aspirações de seus funcionários, nesta visão os conflitos são vistos como ruins e
contraproducentes, usados como sinónimos de violência, destruição e irracionalidade.
Visão de relações humanas
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Argumenta que o conflito é uma consequência natural dentro dos grupos e nas organizações,
entendendo ser inevitável logo defende a sua aceitação, assim afirmam que o conflito não
pode ser eliminado e em algumas situações este é benéfico ao grupo. Esta teoria dominou o
final dos anos 40 até a metade da década de 70.
Visão interacionista
Esta visão encoraja o conflito no sentido de que um grupo harmonioso e pacifico tranquilo e
cooperativo, está na eminencia de tornar-se estático, apático, não respondendo a inovações e a
necessidade de mudanças, esta visão defende que os lideres devem manter um nível mínimo
de conflito para que o grupo seja sempre viável, autocrítico e criativo.
Em função dessa visao, fica evidente dizer que todos os conflitos são bons ou ruins é ingénuo
e inapropriado. O que torna um conflito bom ou ruim é a sua natureza.

1. Níveis de Conflitos
Segundo Chiavenato (2004), os conflitos nas organizações podem ocorrer em vários níveis de
gravidade: percebido, experienciado e nível de conflito manifesto
a) Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito
existe porque sentem que seus objectivos dos outros e que existe oportunidade para
interferência. É o chamado conflito latente, que as partes percebem existir potencialmente;

b) Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimento de hostilidade, raiva,

medo, descrédito, entre uma parte e outra. É o chamado velado, quando é dissimulado,
oculto e não manifestado externamente com clareza;

c) Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado pelo comportamento, que

é a interferência activa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito
aberto, que se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas.
Conflito funcional versus conflito disfuncional
A visao interacionista não propõe que todos os conflitos sejam bons. Na verdade, alguns
conflitos apoiam os objectivos do grupo e melhoram seu desempenho, estes são os conflitos
funcionais, formas construtivas de conflito. por outro lado, existem conflitos que atrapalham o
desempenho do grupo, são formas destrutivas ou disfuncionais do conflito.
A diferença existente entre o conflito funcional e o disfuncional encontra-se na observação
dos tipos de conflito, que são: de tarefa, de relacionamento e de processo.
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O conflito de tarefa esta relacionado ao conteúdo e aos objectivos de trabalho, o de

relacionamento se refere às relações interpessoais e o de processo relaciona-se à maneira
como o trabalho é realizado.
Os estudos demonstram que os conflitos de relacionamento são quase sempre disfuncionais,
porque aparentemente, o atrito e as hostilidades interpessoais inerentes aos conflitos de
relacionamento aumentam os choques de personalidade e reduzem a compreensão mutua, o
que impede a realização das tarefas organizacionais. Por outro lado, níveis reduzidos de
conflito de processo e níveis de baixos e a moderados de tarefa são funcionais.
Para que o conflito de processo seja produtivo seu nível tem de ser baixo. A discussão intensa
sobre quem deve fazer o que torna-se disfuncional quando gera incerteza sobre os papeis de
cada um, aumenta o tempo de realização das tarefas e leva os membros a trabalhar com
propósitos difusos. Um nível baixo a moderado de conflito de tarefa demostra
consistentemente um efeito positivo no desempenho do grupo por estimular a discussão de
ideias que ajudam o trabalho em equipa.
2. Classificação dos conflitos

Segundo Martinelli & Almeida (2014), existem três critérios de classificação dos conflitos:
quanto ao comportamento, quanto aos contrários e quanto aos momentos de acção.
a) Quanto aos comportamentos os conflitos podem ser:
 Falhas conflituantes: aquelas que existem somente na aparência, pois não há um
verdadeiro desacordo;
 Conflitos de opinião: aqueles que resultam de divergências de opinião sobre um objecto
desacordo;
 Conflitos de interesse: ocorrem quando entre duas pessoas que tem a mesma opinião mas
estão em desacordo com a distribuição.
b) Quanto aos contrários, os conflitos podem ser:
 Conflitos individuais: oposição de qualquer pessoa ou grupo uns com os outros, reside no
nível interpessoal;
 Conflitos de igual para igual: entre vizinhos, irmãos ou colegas;
 Hierárquico: envolvem chefes e subordinados, pais e filhos;
 Conflitos raciais: diferenças de raças por parte dos envolvidos;
 Conflitos entre as instituições e organizações da sociedade: disputa entre diferentes
organizações da sociedade, normalmente relacionadas a questões de poder e disputa de
mercado;
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 Conflitos neutros ideologicamente: envolvem adversários que não se separam, mas tem
uma contestação de ordem técnica;
 Conflitos espontâneos e conflitos voluntários: resultam de manobras deliberadas;
 Conflitos de posse: relacionam-se a partilha de recursos ou problemas de qualidade de
vida;
c) Quanto aos momentos de acção, os conflitos podem ser:
 Sobre os fatos: as pessoas percebem os mesmos fatos de forma diferente, uma vez que
observação passa por observadores diferentes;
 Sobre os obstáculos: são difíceis de ser identificados, sobretudo quando as partes ocultas
das intenções;
 Sobre os objectivos: em curto prazo não se busca atender objectivos, sempre há pessoas
envolvidas na acção que não identificam objectivos comuns;
 Sobre os meios: pode se acordar sobre os obstáculos, entretanto se está em desacordo com
as estratégias e tácticas, ou mesmo as maneiras de aplicação;
 Sobre os valores: estabelece diferentes critérios de avaliação sobre o plano moral, prático
ou político
Tipos de conflito
Segundo Ladeira (2017), existem três tipos de conflitos nas organizações: o conflito de
tarefas, conflito de relacionamento e conflito de valores.
Conflito de Tarefas
O conflito de tarefas envolve questões concretas relacionadas às atribuições de trabalho dos
funcionários e podem incluir disputas sobre como dividir recursos, diferenças de opinião
sobre procedimentos e políticas, gerenciamento de expectativas no trabalho, julgamentos e
interpretação dos fatos.

O conflito de tarefas pode parecer ser o mais simples de resolver, mas muitas vezes acaba por
ter raízes mais profundas e mais complexidade que parece ter à primeira vista. Por exemplo,
colegas de trabalho que estão discutindo sobre qual deles devem ir para uma conferência fora
da cidade podem ter um conflito mais profundo baseado em uma sensação de rivalidade.

O conflito de tarefas geralmente se beneficia da intervenção dos líderes de uma organização.

Servindo de mediadores de fato, os gerentes podem se concentrar na identificação dos
interesses mais profundos subjacentes às posições das partes. Isso pode ser feito através da
escuta activa, o que envolve fazer perguntas, repetir o que você ouve confirmar sua
compreensão e fazer perguntas ainda mais profundas para apontar preocupações mais
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profundas. Tente envolver as partes em um processo colaborativo de solução de problemas no

qual eles fazem uma solução de problemas para possíveis soluções. Quando as partes
desenvolvem soluções juntas, em vez de terem um resultado imposto sobre elas, são mais
propensos a cumprir o acordo e se dar bem melhor no futuro.

Conflito de Relacionamento

O conflito de relacionamento é o mais comum nas organizações e decorre de diferenças de

personalidade, estilo, questões de gosto e até estilos de conflito. Nas organizações, as pessoas
que normalmente não se encontrariam na vida real são muitas vezes colocadas juntas e devem
tentar se dar bem.

Conflito de valor

O conflito de valores surge de diferenças fundamentais em identidades e valores, que podem

incluir diferenças na política, religião, ética, normas e outras crenças profundamente
realizadas. Embora a discussão da política e da religião seja frequentemente tabu nas
organizações, as disputas sobre os valores podem surgir no contexto de decisões e políticas de
trabalho, como implementar um programa de ação afirmativa ou se levar a um cliente com
vínculos com um governo corrupto.

Outros tipos de conflitos

 Conflito de personalidade intrapessoal

Ocorre dentro do indivíduo, quando não tem objectos e aspirações claramente definidas.
BASTOS & SEIDEL (1992).

Este tipo de conflito ocorre quando duas ou mais opiniões opostas ocorrem num único
individuo.

 Conflito Interpessoal

Este tipo de conflito ocorre entre duas ou mais pessoas e pode ocorrer por vários motivos:
diferença de idade, sexo, valores crenças, falta de recursos materiais, financeiros, por
diferença de papel.

Nascimento & El Sayed (2002), afirmam que os conflitos interpessoais dividem-se em dois
tipos: Hierárquicos, quando colocam em jogo as relações com as autoridades existentes, e
Pessoais, quando dizem respeito ao individuo, sua maneira de ser, agir, falar e tomar decisões.

 Conflito Intra-organizacional
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Surge entre vários grupos dentro de uma organização, envolvendo membros de um

determinado grupo formal, como uma secção ou departamento.

 Conflito organização/comunidade

Surgem normalmente quando a comunidade não concorda com um certo tipo de produtos ou
valores vinculados pela organização.

 Conflito funcional

O conflito funcional é aquele que gera benefícios para a organização e para o Individuo.

Para Dubrin (2006) O conflito funcional acontece quando os interesses da

Organização são alcançados a partir da disputa ou desacordo, promovendo maiores níveis de

desempenho, com aumento da motivação, da criatividade e das mudanças construtivas para a
resolução do problema, já o conflito disfuncional acontece quando o desacordo e a disputa
prejudicam a execução das metas da organização, causando desentendimentos, discussões não
construtivas e desperdício de tempo e energia que são absorvidos pelo conflito.

O conflito funcional se bem administrado, traz benefícios para a organização como: uma
melhor escolha e elaboração de decisões, aumento na comunicação, espontaneidade,
produtividade e criatividade.

 Conflito disfuncional

Conflito disfuncional é aquele que prejudica as metas e os objectivos da Organização, e é

descrito como sendo gerador de consequências negativas e destrutivas, gerando desperdício
de energia, gasta de tempo dos objectivos da organização.

 Conflito Afectivo

Envolve situações de incompatibilidade interpessoal entre os membros do grupo; degrada a

qualidade das relações e dificulta a circulação da informação, diminuindo, desta forma, o grau
de identificação dos membros com o grupo e com as suas decisões. CHIAVENATO (2004).

Este tipo de conflito por possuir emoções negativas é ameaçador não apenas para o grupo
mas também para o próprio indivíduo que, desta forma, pode ser afectado o seu auto -
conceito, sua auto-estima ou qualquer outra variável individual.

 Conflitos organizacionais
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Com a convivência diária na organização, ocorre, naturalmente, em algum ponto,

discordância de ideias entre os membros do grupo. Portanto torna-se, primordial para todos os
administradores o conhecimento de como actuar diante dos conflitos.

Conforme Calvacanti (2005), em uma organização o conflito ocorre dentro do contexto de

relacionamento contínuo entre pessoas, grupos e unidades de trabalho .

O processo de conflito
O processo de conflito pode ser visto como um processo de cinco estágios, a saber:
Estágio I: oposição potencial ou incompatibilidade
O primeiro passo do processo de conflito é a presença de condições que criam oportunidades
para o seu surgimento. Elas não precisam levar directamente ao conflito, mas uma delas deve
existir para que ele apareça. Essas condições foram condensadas em três categorias gerais:
comunicação, estrutura e variáveis pessoais.
Estágio II: Cognição e personalização
Se as condições citadas no estágio I afectam negativamente os interesses de uma das partes, o
potencial de oposição ou de incompatibilidade se realizam neste segundo estagio. As
condições antecedentes só levam ao conflito se uma ou mais partes envolvidas forem
afectadas por ele e estiverem conscientes disso.
Como notamos em nossa definição de conflito, é preciso haver percepção. Portanto, uma ou
mais partes envolvidas precisam estar conscientes da existência das condições antecedentes.
Contudo, o facto de um conflito ser percebido não significa que será personalizado. Em outras
palavras, ‘‘ A pode estar consciente que A e B estão seriamente em desacordo, mas isso pode
não deixar A tenso nem ansioso, e pode não ter nenhum impacto sobre a afecção de A por
B’’. É de nível de sentimentos, quando as pessoas se envolvem emocionalmente, que as partes
experimentam a ansiedade, tensão, frustração ou hostilidades.
O estágio II é importante por ser onde as questões de conflito costumam ser definidas. É a
parte em que os envolvidos decidem sobre o que é o conflito e s emoções tem um papel
preponderante na configuração das percepções.
Estágio III: Intenções
As intenções ficam entre as percepções e emoções e o comportamento explicito das pessoas.
Elas são decisões de agir de uma determinada maneira. Muitos conflitos são provocados
simplesmente porque uma das partes infere erroneamente as intenções da outra, alem disso,
costuma haver um certo lapso entre intensões e comportamentos, de maneira que o
comportamento nem sempre reflecte fielmente as intenções de uma pessoa.
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Pode-se identificar cinco intenções para a administração de conflitos:

Competir- quando uma pessoa busca a satisfação dos seus próprios interesses,
independentemente do impacto que isso terá sobre as outras partes em conflito.
Colaborar- quando as partes em conflito desejam satisfazer os interesses de ambas, temos uma
satisfação de cooperação e busca de resultados mutuamente benéficos.
Evitar- a pessoa reconhece que o conflito existe e tenta suprimi-lo ou livrar-se dele.
Acomodar-se- quando uma das partes procura apaziguar a outra, pode se dispor a colocar os
interesses dela antes do seu, em outras palavras, uma das partes pode se sacrificar para que o
relacionamento se mantenha.
Conceder – quando cada parte em conflito abre mão de algo, acontece um compartilhamento,
que desemboca em um resultado de compromisso. Nessa intenção de conceder, não é
exactamente vencedores e vencidos.
Estágio IV: Comportamento
É no quarto estagio que os conflitos se tornam visíveis, pois incluem as declarações, as acções
e as reacções das partes envolvidas no conflitos.
Geralmente, esses comportamentos são tentativas explicitas de implementar as intenções de
cada uma das partes de conflito. Mas os comportamentos possuem uma qualidade de estímulo
que os diferencia das intenções. Como resultado de cálculos errados ou de acções pouco
habilidosas, os comportamentos explícitos às vezes são desviados de suas intenções originais.
Estágio V: Consequência
O jogo de acção e reacção entre as partes de um conflito resulta em consequência, que podem
ser funcionais, quando resultam em melhoria do desempenho do grupo ou disfuncionais
quando atrapalham o seu desempenho.
Consequências funcionais – os conflitos são construtivos quando aumentam a qualidade das
decisões, estimulam a criatividade e a inovação, encorajam o interesse e a curiosidade dos
membros de grupo, oferecem um canal para o arejar dos problemas e liderar as tensões, e
fomentam um ambiente de auto-avaliação e mudança.
As evidências sugerem que o conflito pode melhorar o processo decisório por permitir que
todos os pontos sejam avaliados nas decisões importantes, especialmente aqueles que não são
usuais ou que são defendidos por memórias. O conflito antídoto para o pensamento grupal,
pois evita que o grupo passivamente assine em baixo de decisões que podem estar baseadas
em premissas fracas, em consideração inadequada das alternativas relevantes ou em outras
debilidados.
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Consequência disfuncional as consequências destrutivas dos conflitos são bastante

conhecidos, e acabam prejudicando as pessoas, os grupos e as organizações.
Chiavenato 2004 afirma que o conflito pode paralisar e até ameaçar potencialmente a
existência de um grupo.
Conflito desencadeia sentimentos de frustração, hostilidade e ansiedade, o conflito aumenta a
coesão grupal, junto ao aumento da coesão pode ocorrer o aumento da pressão social para que
as pessoas aceitem atingir os objectivos determinados pelo grupo ou por uma das partes
envolvidas, isso resulta da redução da liberdade individual que acarreta na perca de eficácia
do grupo.
O conflito desvia energias para ele mesmo; o conflito leva uma parte a bloquear a actividade
da outra parte. Neste caso uma das partes envolvidas se recusa a colaborar com a outra parte,
afectando negativamente o desempenho da organização.
Negociação

A negociação está presente em nosso cotidiano, da vida pessoal à profissional. Negocia-se o

tempo todo, com a família, amigos e colegas de trabalho, pode-se dizer que negociamos a
qualquer momento em qualquer situação. Para uma boa negociação é necessário conhecer o
assunto e saber se comunicar, preservando a ética e valores (MELLO, 2003).

O acto de negociar não é um processo aleatório que existe uma sequência previsível, é como
um “jogo” com objectivos claros e definidos, desde que os jogadores façam planeamentos
com estratégias e tácticas respeitando as regras determinadas (LEWICKI & HIA, 2003).

Segundo Fisher, Ury & Patton (2005), a negociação consiste basicamente em conseguir o que
se quer, de uma outra parte envolvida. É uma comunicação bilateral, que consiste em chegar
em um acordo a parte de interesses comuns e outros opostos.

Desse modo, para Acuff (2004), negociação é uma forma de comunicação entre duas ou mais
partes cujo objectivo é alcançar um acordo mutuo referente a opiniões opostas, onde em seu
término ambas das partes ficam satisfeitas.

O processo de negociação fundamenta-se, em admitir ideias e interesses na busca de

excelentes resultados de forma que ambas as partes concluam a negociação cientes que
participaram e apresentaram justificativas, para o produto final ser maior que a soma das
contribuições individuais, onde sem comunicação não há negociação tão pouco administração
(JUNQUEIRA, 1994).

Etapas de uma Negociação

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As partes envolvidas no processo de negociação devem compreender cada interesse e juntos

gerar opções mutuamente vantajosas, procurando concordar, conciliar os interesses opostos e
permitir um relacionamento efectivo, diferente da negociação baseada em posições mais
conhecidas como barganha posicional, onde cria estímulos que paralisa a negociação, pois um
dos lados toma uma posição, defende-a e faz concessões colocando em risco a manutenção do
relacionamento. Nesse aspecto existem três variáveis que influenciam uma negociação: o
poder, o tempo e a informação; sendo importante ter pelo menos duas das três variáveis para
efectivar uma negociação (FISHER, URY & PATTON, 2005).

De acordo com Fisher, Ury & Patton (2005), uma negociação é constituída por três etapas, a
partir do momento em que se começa a negociar até o momento em que se chega a um
acordo, nomeadamente:

 Análise: onde o objectivo é identificar a situação, obter informações, organizando-as e

ponderando sobre elas. Deve-se separar os problemas pessoas, identificar os interesses
das partes envolvidas e verificar os critérios para se chegar a um acordo;
 Planeamento: procura-se criar ideias e decidir o que fazer, verificando como se pode
lidar com os problemas, quais os interesses a serem atendidos, que objectivos são
realistas, como gerar opções adicionais e de que forma definir os critérios para se
decidir entre eles;
 Discussão: é quando as partes comunicam-se entre si para definir um possível acordo.
As diferenças de percepções, frustrações, raiva e dificuldade de se comunicar podem
ser reconhecidas e abordadas.

Estratégias de Negociação

Estratégias em negociação é a capacidade de antecipar as variáveis que possam interferir no

decurso da negociação através de meios fatigantes de reflexão sobre um problema e estilos de
negociação, relações de interdependência e possíveis objecções as quais estarão presentes em
cada rodada da negociação (HIRATA, 2007).

De acordo com Acuff (2004), destacam-se dez estratégias de negociação que podem ser
eficazes em qualquer parte do mundo:

 Planejar a negociação;
 Adoptar o método de ganhos mútuos e recíprocos;
 Manter altas perspectivas;
 Usar linguagem clara e acessível;
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 Fazer diversas perguntas e depois escutar com muita atenção;

 Construir relações interpessoais consistentes;
 Manter a integridade pessoal;
 Não fazer concessões desnecessárias;
 Fazer da paciência uma obsessão;
 Estar culturalmente afinado, adaptando o processo de negociação ao ambiente de cada
cenário.

Abordagens para Negociação

Abordagem Distributiva

Todas as negociações envolvem a distribuição de resultados, onde o ganho de uma das partes
significa a perda da outra parte. A abordagem distributiva é aquela utilizada em barganhas ou
negociações onde as partes dividem ou distribuem os recursos entre eles.

Uma negociação distributiva caracteriza-se por um cenário onde o resultado lucrativo de um

dos lados corresponde a uma perda, ou seja, um menor lucro para outro lado. Define-se como
uma missão a qual consiste claramente em dividir um determinado valor, não necessariamente
ao meio (LEITE, 2006).

O foco das partes é no corte do bolo, do qual cada parte tenta abocanhar a maior fatia
possível. Ou seja, o elemento distributivo tem como foco a quantidade do bolo que um
negociador revindica para si mesmo. Dentro dessa abordagem, os negociadores tendem a ter
uma percepção do bolo enquanto algo fixo; conceitualmente, se baseiam no principio de soma
zero, o que pode levar a resultados insatisfatórios, impasses, acordos perde-perde e/ou
desperdício desnecessário de recursos.

A barganha distributiva tende a ser mais competitiva. Algumas tácticas comuns incluem:

 Tentar ganhar vantagem;

 Ter mais negociadores em um mesmo lado da mesma negociação;
 Usar truques e decepções para fazer com que o outro lado conceda mais do que você;
 Fazer ameaças e dar ultimatos;
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 Forcar o outro lado a se render mostrando um poder maior e sendo mais “esperto” que
eles;
 Não discutir o problema de igual para igual.

O principal objectivo não é assegurar que todas as partes saiam ganhando. É assegurar que o
seu lado ganhe o máximo que puder, resultando em um acordo de ganha-perde ou perde-
perde, ou seja, acordos em que os negociadores falham na capitalização dos interesses
compatíveis.

Abordagem Integrativa

Contrariamente à abordagem distributiva, a barganha integrativa ocorre quando as partes

tentam tirar algo mais da negociação. As partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo,
havendo, dessa forma, o suficiente para que todos tenham o que desejam. A abordagem
integrativa está relacionada à maneira como os negociadores expandem os recursos a serem
divididos. Ao expandirem os recursos, haverá mais alternativas e escolham a serem feitas.
Para que mais recursos possam ser gerados em situações adversas, precisamos possuir
criatividade estratégica. Assim sendo, a negociação integrativa diz respeito a ambos os
processos e o resultado da negociação.

Um acordo integrativo gera um resultado negociado que não desperdiça recursos e tem como
objectivo último um acordo ganha-ganha. Ganha-ganha é um termo frequentemente utilizado
para descrever negociações entre pessoas que estão interessadas no bem-estar das partes. Ter
um forte interesse no bem-estar do outro é importante, mas não garante que a negociação
tenha, necessariamente, um excelente trabalho.

Benefício dos Acordos Integrativos

 Traz benefícios para todas as partes envolvidas;

 Traz benefícios para os relacionamentos dos negociadores, uma vez que um acordo
mutuamente compensador fortalece o relacionamento entre as partes;
 Os constituintes dos negociadores também tiram proveito dos acordos integrativos;
 As corporações cujos funcionários/negociadores actuam de forma integrada se
beneficiam, de um modo geral, dessa abordagem, pois os departamentos ajustam as
suas diferenças de forma eficaz;
 Outras empresas também se beneficiam dessa abordagem quando adoptada pelos
negociadores.
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Na maioria das negociações, os interesses das partes não são completamente opostos nem
totalmente compatíveis, mas sim mistos; o que é um incentivo para alcançar um acordo
lucrativo entre as partes, e aponta para o desejo de maximizar os próprios ganhos. A barganha
integrativa está intimamente relacionada à negociação distributiva.

Questões da Negociação

1. O papel dos traços de personalidade na negociação

A relação entre personalidade e negociação indica que não há efeitos directos significativos
dos traços de personalidade sobre o processo de barganha nem sobre os resultados da
negociação. Devemos nos concentrar nos assuntos e factores situacionais de cada barganha e
não na personalidade do oponente.

2. Diferenças quanto ao género na negociação

Um estereótipo comum define as mulheres como mais cooperativas, agradáveis e voltadas

para o relacionamento das negociações quando comparadas aos homens. Entre tando os
homens tendem a conseguir melhores resultados nas negociações, ainda que a diferença seja
pequena.

As pesquisas indicam que os executivos com menos poder costuma ser mais pacificadores
com seus oponentes, usando tácticas de persuasão mais que confronto directo ou ameaças.
Quando homens e mulheres possuem bases de poder semelhante, não há diferenças
significativas em seus estilos de negociação.

As evidências sugerem que as atitudes das mulheres em relação à negociação e a si mesmas

enquanto negociadoras são bem diferentes das dos homens. As administradoras são menos
confiantes na antecipação da negociação e se mostram menos satisfeitas com seu desempenho
de pois de encerado o processo independentemente de o desempenho e os resultados terem
sido semelhantes aos dos homens.

3. Diferenças culturais das negociações

Embora não pareça haver uma relação directa significativa entre a personalidade de uma
pessoa e o estilo de negociação, a bagagem cultural parece ser relevante. Os estilos de
negociação variam claramente de acordo com a cultura do país.

O contexto cultural influencia significativamente a quantidade e o tipo de preparo para a

barganha, a enfase relativa dada à tarefa em relação à dada às relações interpessoais, as
tácticas a serem utilizadas e até o local onde a negociação deve ocorrer.
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4. Negociações por meio de uma terceira parte

Este meio é utilizado quando existe um impasse e as partes são incapazes de resolver suas
diferenças por meio da negociação directa. Existem quatro (4) papéis básicos da terceira
parte: mediador, arbitro, conciliador e consultor.

Um mediador é um terceiro neutro que facilita uma solução negociada por meio do emprego
da razão e da persuasão, da sugestão de alternativas e assim por diante. Os mediadores são
muito utilizados em negociações trabalhistas e em disputas jurídicas civis.

Um árbitro é um terceiro com autoridade para ditar um acordo. A arbitragem pode ser
voluntaria (requerida pelas partes) ou compulsória (imposta por lei ou contrato). A autoridade
do árbitro vária de acordo com as regras estabelecidas pelos negociadores. O principal
benefício da arbitragem em relação à mediação é que ela sempre resulta em uma solução. Se
há ou não um lado negativo, depende do “peso da mão” do árbitro. Se uma das partes se sentir
completamento derrotada, é claro que, insatisfeita, provavelmente não aceitará de bom grado
a decisão do árbitro. Desta forma, o conflito poderá surgir mais adiante.

Um conciliador é um terceiro confiável que estabelece uma comunicação informal entre as

partes oponentes. A conciliação é amplamente empregada em disputas internacionais,
trabalhistas, comunitárias e familiares. A comparação entre a sua eficácia e a da mediação é
difícil, pois ambas se sobrepõem em muitos aspectos. Na prática, os conciliadores têm um
papel que vai além do simples elemento de ligação da comunicação.

Um consultor é um terceiro habilitado e imparcial que busca facilitar a resolução de um

problema por meio da comunicação e da análise, apoiado por seu conhecimento sobre
administração de conflitos. O papel do consultor não é de o de chegar ao acordo em si mas o
de melhorar as relações entre as partes conflituantes para que elas mesmas cheguem a um
acordo. Em vês de apresentar soluções específicas, o consultor tenta ajudara as partes a se
compreender e trabalhar umas com as outras. Por tanto, essa abordagem, tem um enfoque de
longo prazo: construir percepções e atitudes novas e positivas entre as partes conflituantes.
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Bibliografia
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