Resumo: Estudos – ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Gestão de Conflitos

Introdução:
É um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra afeta ou pode afetar negativamente alguma coisa
que a primeira acha importante.
Na visão tradicional de conflito, existe a convicção de que todo conflito é danoso e deve ser evitado. Na visão das relações
humanas do conflito porém, a convicção é de que o conflito é uma conseqüência natural e inevitável em qualquer grupo. Já a
visão interacionaista, vai além, e possui a convicção de que o conflito não é apenas uma força positiva em um grupo, como
também absolutamente necessário para que seu desempenho seja eficaz.
A verdade é que o conflito é inerente ao ser humano. Como as pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos, essas
diferenças produzem algum tipo de conflito. Porém, para que o conflito se caracterize, deve haver uma interferência ativa
(ação) ou passiva (omissão), porém deliberada para impor bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar seus
objetivos.
O conflito individual (entre duas pessoas) pode ser:
o Interno: íntimo de uma pessoa em relação aos seus sentimentos, opiniões, desejos e motivações. Chamado de
conflito psicológico ou intra-individual e provoca colapso nos mecanismos decisórios normais, provocando dificuldade
na escolha dentre várias alternativas de ação.
o Externo: entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos por causa de interesses ou objetivos antagônicos. É o
chamado conflito social.

Níveis de gravidade do conflito:

o Conflito percebido: é um conflito latente, onde as partes percebem existir potencialmente um conflito por terem
objetivos antagônicos.
o Conflito experenciado: é um conflito velado, dissimulado, oculto e não manifestado externamente, porém provoca
sentimentos de hostilidade, raiva, medo etc.
o Conflito manifesto: é o conflito aberto, expresso e manifestado pelo comportamento de interferência passiva ou ativa
por uma das partes.

Conflito funcional X Conflito disfuncional:

o Conflito funcional: conflito que apóia s objetivos do grupo e melhora seu desempenho.
o Conflito disfuncional: conflito que atrapalha o desempenho do grupo.

Tipos de conflito:
- conflito de tarefa: relacionado com o conteúdo e aos objetivos do trabalho;
- conflito de relacionamento: se refere às relações interpessoais;
- conflito de processo: relaciona-se à maneira como o trabalho é realizado.

Condições antecedentes dos conflitos:

São condições internas da organização que tendem a gerar conflitos. São:
o Ambigüidade de papel / estrutura: quando as expectativas são confusas além de outras incertezas, aumentando a
probabilidade de as pessoas se sentirem trabalhando para propósitos incompatíveis. Assim quanto maior a
ambigüidade na definição das responsabilidades pelas ações, maior o potencial de conflito.
o Comunicação: representa as forças opostas que surgem das dificuldades semânticas, dos erros de compreensão e do
“ruído” nos canais de comunicação, assim, o potencial de conflito aumenta quando há escassez ou excesso de
comunicação;
o Objetivos concorrentes: com a especialização e cada grupo com seus objetivos, eles desenvolvem maneiras próprias
e individualizadas de pensar, agir e falar, ocorrendo uma diferenciação e, consequentemente, uma percepção geral
de que os objetivos e interesses são diferentes, incompatíveis ou incongruentes.
o Recursos compartilhados: recursos organizacionais escassos, limitados e fixos, ocasionando disputa pelo aumento de
recursos para o grupo;
o Interdependência de atividades: as partes da organização são interdependentes para a realização de suas tarefas.
Porém, quando essa interdependência é muito forte, surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique
os trabalhos dos demais.
o Variáveis pessoais: inclui o sistema de valores de cada pessoa e as características de personalidade responsáveis
pelas idiossincrasias e diferenças entre os indivíduos.

O processo de conflito:
O conflito se desenrola dinamicamente onde as partes se influenciam mutuamente. As condições antecedentes criam
condições para a ocorrência de conflitos. Uma das partes percebe que existe uma situação potencial de conflito e passa a
desenvolver sentimentos de conflito em relação à outra, o que conduz essa a reagir à esse comportamento. Essa reação pode
ser positiva ou negativa, resolvendo ou agravando o conflito.

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Episódio de conflito refere-se às etapas o processo em que as partes interagem conflitivamente, como a percepção do
conflito, o comportamento de conflito de uma das partes, a resolução e o comportamento da outra parte.
Condições antecedentes

Percepção do conflito

Comportamento
Comportamento de conflito de uma das partes da outra parte Episódio
de
conflito

Resolução

Resultado

Abordagens quanto à Gestão de Conflitos:

o Abordagem estrutural: com base na idéia de que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de
diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se modificar esses elementos, as percepções
e o conflito resultante poderão ser controlados. Então o gerente pode: minimizar as diferenças entre os grupos
identificando objetivos que possam ser compartilhados; utilizar sistemas de recompensas formais da organização;
reduzir a diferenciação dos grupos por meio do reagrupamento de indivíduos (rodízio), de maneira que os grupos
conflitantes se tornem parte de uma unidade maior.
o Abordagem de processo: procura reduzir os conflitos por meio da modificação do processo, ou seja, uma intervenção
no episódio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes do conflito, por pessoas de fora ou por um terceiro
(consultor). 3 diferentes maneiras: desativação ou desescalonização do conflito pelo encorajamento de
comportamentos menos conflitantes (deve ser utilizada no nível de conflito percebido); reunião de confrontação
entre as partes onde ocorre uma reunião face a face para exteriorizar as emoções, discutir e identificar as áreas de
conflito e localizar soluções do tipo ganha/ganha (deve ser utilizada no nível de conflito experenciado); e
colaboração, ou seja, colocar as partes para trabalharem juntas para solucionar problemas, identificar soluções do
tipo ganha/ganha ou interativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes (utilizada no conflito
manifesto).
o Abordagem mista: administra o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. Inclui intervenções sobre a
situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. 2 maneiras: influenciar o processo de conflito por meios estruturais,
como a adoção de regras para resolução de conflitos; criar “terceiras partes” dentro da empresa de modo que
estejam disponíveis a qualquer momento para ajudar na solução do tipo ganha/ganha dos conflitos que surgirem
(estes exercem “papéis de ligação” entre as partes).
A maneira pela qual reagem ao conflito e pela qual o conflito é solucionado produzem uma influência sobre as percepções, os
sentimentos e os comportamentos, bem como sobre a qualidade da comunicação entre os grupos.
Abordagem estrutural Abordagem de processo Abordagem mista
 Fixação de objetivos comuns  Desativação do conflito  Definição de regras e
 Sistemas de recompensas grupais  Confrontação direta regulamentos
 Reagrupamento de pessoas  Colaboração  Formação de grupos e equipes de
 Rolação de pessoas trabalho
 Separação de pessoas  Papéis de ligação
 Papéis integradores
Chiavenato, I. Administração Geral e Pública. Pág. 212

Efeitos do conflito:
POSITIVOS
 Desperta sentimentos e energia dos membros do grupo,
que estimula o interesse em descobrir meios eficazes de
realizar as tarefas, soluções criativas e inovadoras;
 Estimula sentimentos de identidade dentro do grupo,
aumentando a coesão grupal;
 É um modo de chamar a atenção para os problemas
existentes e serve para evitar problemas mais sérios,
atuando como mecanismo de correção.
NEGATIVOS
 Conseqüências altamente indesejáveis para a organização,
com esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos de
frustração, hostilidade e tensão, que prejudicam o
desempenho;
 Grande parte da energia criada pelo conflito é gasta nele,
prejudicando o que poderia ser gasto no processo produtivo;
 A cooperação vai sendo substituída por comportamentos
prejudiciais à organização e que influenciam a natureza dos
relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.

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Estilos de Gestão de Conflitos:

São desenvolvidos pelas pessoas com base na vontade de satisfazer seus próprios interesses X o interesse da outra parte.
a) Estilo Competitivo: é assertivo ao impor seu interesse e é utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve ser
rapidamente imposta durante uma emergência, e se torna indispensável. Aqui, o negócio é “ganhar”.
b) Estilo de Evitação: pessoa não assertiva e é utilizada quando não existe possibilidade de ganhar, quando a demora
para obter uma informação é necessária ou quando um conflito se torna excessivamente oneroso. É “deixar quieto”.
c) Estilo de Compromisso: envolve assertividade e cooperação em porções moderadas e é apropriado quando os
objetivos das partes são igualmente importantes, quando têm igual poder e se querem reduzir as diferenças ou
quando precisam chegar a alguma solução temporária sempre pressão de tempo. É ter “jogo de cintura”.
d) Estilo de Acomodação: muita cooperação e funciona quando as pessoas sabem o que é errado, quando se tem
outros assuntos mais importantes, quando se quer construir créditos para serem usados em outras situações ou
quando a harmonia se torna mais importante que o conflito. O negócio é “ir levando”.
e) Estilo de Colaboração: alto grau de assertividade e cooperação. Este estilo habilita as duas partes a ganharem e se
tem negociação e intercâmbio. É importante quando os dois lados são importantes, quando os pontos de vista
podem ser combinados e quando o compromisso dos dois lados requer consenso. O negócio é “resolver” e os dois
lados saírem ganhando.

Referências utilizadas:
Chiavenato, I. Administração geral e pública. 2ª Reimpr. RJ: Elsevier, 2006.
Chiavenato, I. Gestão de Pessoas. 7ª Reimpr. 2ª Ed. RJ: Elsevier, 2004.
Robbins, S. P. Comportamento Organizacional. 9ª Ed. SP: Prentice Hall, 2002.

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