INTRODUÇÃO

O sucesso de uma organização, entre outras

variáveis, vai depender directamente do
conhecimento que os gestores têm para
administrar suas habilidades enquanto grupo, de
transformar activos em atitudes eficazes e de sua
competência para se comunicar de forma
adequada com todos os seus públicos.
 2.2. A COMUNICAÇÃO EM SITUAÇÕES
CONFLITUAIS

O conflito pode ter consequências

positivas, como, por exemplo, manter os
grupos de trabalho viáveis, autocríticos e
criativos. A administração de conflitos
requer a conservação de um nível óptimo
de conflitos em um grupo. Pouco conflito
cria estagnação. Muito conflito cria
rupturas.
 2.2.1 CONCEITO E DEFINIÇÃO DE CONFLITO
Conflito ( . Lat Conflictus - confronto) – a maneira mais nítida para
resolver contradições nos interesses, propósitos , atitudes que
surgem no curso da interação social , é para o combate entre os
participantes desta interação e geralmente é acompanhado
por emoções negativas que vai além das regras e regulamentos.

A definição geral de Conflito é uma situação em que cada uma das

partes procura tomar uma posição que é incompatível e contrário
aos interesses do outro lado. Conflito é particularmente a
interacção dos indivíduos, grupos ou associações que ocorre
quando tem pontos de vistas incompactíveis, posições e
interesses. O conflito tem tanto recursos destrutivos bem como
construtivos. As partes em conflito podem ser grupos comunitários,
grupos de animais, sistemas técnicos.
 Sinais de conflito
Bipolaridade – Bipolaridade ou a oposição é a posição e, ao
mesmo tempo interconectividade que contém um potencial de
contradição interna, mas por si só não significa confronto ou
luta.
Actividade – outro sinal do conflito, mas apenas a actividade
que é sinônimo de "luta" e "contra", esta actividade não é
possível sem um pulso definido pelo conhecimento da situação
por parte do assunto do conflito.

Sujeitos do conflito – A presença de partes de um conflito - outro

sinal, o SUJEITO “é o lado activo, capaz de criar uma situação de
conflito e influenciar o curso do conflito, dependendo de seus
interesses. Como regra, as partes em conflito têm uma
mentalidade especial - conflituosa. A contradição é a fonte de
conflitos.
 TIPOS DE CONFLITO 
A natureza do conflito depende das especificidades dos lados
opostos, bem como sobre em que condições o confronto se
desenrola.
1º Em duração, estas espécies incluem os seguintes
subtipos:
Longo prazo (por exemplo, a Segunda Guerra
Mundial);
A curto prazo (por exemplo, a discussão normal);
Por um tempo (por exemplo: a mesma briga
ordinária)
Prolongado;
duplicado
2º Em volume: 3º De acordo com a fonte
I. Global (por exemplo, a de ocorrência:
Segunda Guerra
Mundial); A.Objectivo;
II. Local; B.Subjetcivo;
III. Regional;
IV. Grupo; C.Mentira
V. pessoal
5º O efeito sobre o
4º De acordo com as curso do
ferramentas desenvolvimento da
sociedade:
utilizadas: Progressivo;
•Violento; Regressivo
•não-violenta
6ºPela natureza do 7º as esferas da vida
desenvolvimento: pública:
Intencional; Económico (ou
Espontâneo. fabrico);
Político;
Étnico;
de família e do lar;
Religioso
8º Na forma:
I. conflitos internos é a interacção dos lados opostos do interior
no objecto O processo de desenvolvimento do objecto é
caracterizado não só pela implantação de conflitos internos,
mas também a interacção constante com o seu meio externo;
II. conflitos externos - é a interação dos opostos, de diferentes
categorias, como por exemplo entre sociedade e natureza; o
organismo e o ambiente, etc;
III. conflitos antagônicos - é a interação entre os grupos sociais
irreconciliavelmente desde o ódio ate a força. O termo
"antagonismo" circulado em Biologia e Medicina, bem como na
Matemática considerado antagonismo como um conflito de
interesse (ou seja, a teoria do jogo ), em que o ganho de um
lado é igual à perda outro e igual em magnitude e de sinal
oposto. Na sua forma mais pura antagonismo ocorre apenas
ocasionalmente - em situação de concorrência no mercado,
guerra, revolução, desportes, etc ...
 Por que a administração de conflitos é importante?
Um estudo sobre executivos de nível médio e superior
revelou que a média dos gerentes gasta 20% de seu tempo
lidando com conflito.
Desenvolvendo habilidades para a resolução eficaz de conflitos
Embora os gerentes possam mudar de acordo com a
situação, seus estilos básicos indicam o modo mais
provável como tenderão a se comportar e o tratamento
que adotam com mais frequência.
Seja ponderado na escolha dos conflitos que deseja controlar
- Nem todo conflito vale seu tempo e esforço para solucioná-
lo. Além disso, alguns conflitos podem ser simplesmente
incontroláveis. Dessa forma, os gerentes não devem se deixar
seduzir pela crença ingênua de que podem solucionar
eficazmente todos os conflitos.
Avalie os participantes do conflito - Conhecer os
participantes promove sucesso na administração dos
conflitos.

Avalie a fonte do conflito - O conflito brota de três fontes:

diferenças de comunicação, diferenças estruturais e
diferenças pessoais. Diferenças de comunicação brotam
de dificuldades semânticas, mal-entendidos e ruídos nos
canais de comunicação. Uma vez que as organizações são
horizontalmente diferenciadas pela especialização e
departamentalização e verticalmente diferenciadas pela
criação de níveis hierárquicos, a diferenciação estrutural
pode criar conflitos. A terceira fonte de conflito são as
diferenças pessoais: as idiossincrasias e os sistemas de
valores pessoais.
Conheça suas opções - Os gerentes podem utilizar cinco
opções de resolução de conflitos: abstenção,
acomodação, imposição, conciliação e colaboração. Nem
todo conflito exige ação decisiva. Às vezes, a abstenção
(evitar ou ocultar o conflito) é a melhor solução. Os
gerentes utilizam a acomodação para manter relações
harmoniosas, colocando as necessidades e
preocupações dos outros acima das suas. Na imposição,
os gerentes tentam satisfazer suas próprias
necessidades às custas da outra parte. Um acordo exige
que cada uma das partes abra mão de alguma coisa de
valor. Colaboração é a solução final em que todos saem
ganhando, todas as partes tentam satisfazer seus
interesses.
Deve-se estimular o conflito?
Os dados sugerem que existem algumas situações nas
quais o conflito é favorável. O Quadro 3 contém um
conjunto de perguntas que os gerentes podem fazer
para identificar situações que requerem uma
estimulação de conflitos. Apresentam-se a seguir
algumas sugestões que os gerentes podem querer
utilizar.

Mudar a Cultura da Organização. O passo inicial a ser

dado pelos gerentes é premiar aqueles que desafiam o
status quo, sugerem idéias inovadoras, apresentam
opiniões divergentes e pensamentos criativos.
 Use a Comunicação. Os funcionários mais antigos do
governo “plantam” possíveis decisões na mídia por
meio do infame caminho da “fonte confiável”.
Mensagens ambíguas ou ameaçadoras também
encorajam conflito. Outro modo pelo qual a
comunicação pode estimular o conflito é chamar a
atenção para diferenças de opinião que os indivíduos
por si mesmos ainda não reconheceram.
Traga Gente de Fora. Um método muito usado para
abalar uma unidade ou organização estagnadas é
trazer de fora indivíduos com antecedentes, valores,
atitudes ou estilos gerenciais diferentes dos de seus
membros actuais.
Reestruture a Organização. Conflitos para romper o status
quo podem ser promovidos pelos seguintes dispositivos
estruturais: centralizar as decisões, reposicionar grupos de
trabalho, introduzir equipes em uma cultura altamente
individualista, aumentar a formalização e as
interdependências entre as unidades.

Indique um Advogado do Diabo. O advogado do

diabo é uma pessoa que intencionalmente
apresenta argumentos contrários aos propostos
pela maioria. Atua como uma barreira ao
pensamento grupal e às práticas que não
encontram justificativa melhor do que “foi assim
que sempre fizemos aqui”.
Quadro 3: A estimulação de conflitos é
necessária?
1. Você é cercado de pessoas que só dizem SIM?
2. Seus subordinados têm medo de admitir ignorância e dúvidas para você?
3. Os gerentes estão concentrados em chegar a um acordo, que perdem a visão dos valores,
objetivos de longo prazo ou o bem-estar da organização?
4. Os gerentes acreditam que é de seu maior interesse manter a impressão de paz e
cooperação em sua unidade, não importa a que preço?
5. Os que tomam as decisões se preocupam excessivamente em não ferir os sentimentos dos
outros?
6. Os gerentes acreditam que a popularidade é mais importante para obter recompensas
organizacionais que a competência e o bom desempenho?
7. Os gerentes se sentem indevidamente inclinados à obtenção de consenso para as suas
decisões?
8. Os funcionários demonstram uma resistência excepcionalmente alta à mudança?

9. Existe carência de idéias novas?

10.Existe um nível excepcionalmente baixo de rotatividade dos funcionários?
*Uma resposta afirmativa para uma ou todas essas perguntas sugere a necessidade de
estimulação de conflitos.

Fonte: Robbins, S. P. Administração, Mudanças e perspectivas.

 Desenvolvendo Habilidades para uma
Comunicação Eficaz
Desconsiderando as habilidades de audição, muitas pessoas confundem
escutar com ouvir. Escutar é apenas captar vibrações sonoras. Ouvir é
compreender aquilo que escutamos. A audição activa exige que se
entenda a comunicação a partir do ponto de vista do emissor. Uma vez
que a pessoa comum fala a um ritmo de 125 a 200 palavras por minuto, e
o ouvinte comum consegue compreender até 400 palavras por minuto,
das seguintes maneiras: concentrando-se intensamente no que o orador
está dizendo ouvinte activo trabalha para preencher esse tempo ocioso o,
aceitando aquilo que está sendo dito, ouvindo sem julgar o conteúdo, e
assumindo a responsabilidade pela integridade da informação. As
directrizes seguintes podem ajudar o gerente a melhorar suas habilidades
de comunicação e o Quadro 2 pode contribuir para que os estilos
conversacionais sejam melhor compreendidos:
1. Fazer contacto visual. Os oradores julgam o interesse do
gerente por seus olhos;
2. Fazer acenos afirmativos com a cabeça e expressões
faciais apropriadas. Ouvintes eficazes mostram
interesse naquilo que está sendo dito;
3. Evitar acções ou gestos distraídos. Essas acções são
rudes;
4. Fazer perguntas. Isso esclarece a mensagem do orador
e mostra que o gerente está interessado;
5. Reafirmar aquilo que o orador disse;
6. Evitar interromper o orador. Significa deixar o orador
concluir antes de tentar responder.
7. Não falar demais. Gerentes que falam demais não
conseguem ouvir efetivamente;
8. Fazer transicções suaves entre os papéis de orador e de
ouvinte. Isso promove a continuidade da conversa.
 Quadro 2: Verifique seu estilo conversacional

DIRECTO – Assume a responsabilidade e INDIRECTO – Passa responsabilidade e

não protege sentimentos (3, 5 e 6) protege sentimentos (1,2 e 4)

Sincero Evita confronto

Verdadeiro Cria clima amigável

Honesto Consideração pelo sentimento

Objectivo

O INDIRECTO PERCEBE O DIRETO O DIRECTO PERCEBE O INDIRECTO

ASSIM ASSIM
Agressivo Inseguro
Autoritário Manipulável
Impulsivo Falso
Precipitado Confuso
Frio
 Possíveis atitudes diante de uma situação
hipotética
1. Se eu não disser nada, talvez ela perceba que estou contrariado e
saberá por quê;
2. Dirigindo-se a outro funcionário, mas alto o suficiente para Marta
ouvir, o Sr. X comenta: Esses funcionários que se atrasam
atrapalham todo o serviço;
3. Quando discutindo a elaboração de um relatório, o Sr. X diz: Se você
chegar na hora amanhã, vamos poder terminar de organizar o
relatório;
4. Marta, que tal você pedir um despertador a Papai Noel no próximo
Natal?;
5. Marta, você é preguiçosa e egoísta. Você não acha que está
abusando da boa vontade de todos?
6. Marta, assim não dá. Se amanhã você não chegar na hora, pode
considerar-se despedida;
7. Marta, na verdade, não é tão grave, e eu não quero parecer chato,
mas você tem mesmo chegado bem tarde ao trabalho ultimamente.
Reflexão 1.
1. Nas minhas comunicações, tenho me preocupado
igualmente com a informação e com a relação?
2. Que traços da minha maneira de ser estão favorecendo
ou dificultando a minha comunicação?
3. Adoto um estilo de dizer sempre o que penso,
independente de ser ameaçador ao equilíbrio da
relação?
4. Uso a indiretividade para proteger a relação ou para
não me comprometer.
5. Tenho sabido lidar com os diferentes estilos
conversacionais dos meus interlocutores?
6. Tenho estado atento às diferentes necessidades dos
outros de mais independência ou mais envolvimento?
 COMUNICAÇÃO EM GRUPOS VIRTUAL
Além dos grupos físicos ou presenciais, adquirem
hoje extrema importância os grupos virtuais. No
ciberespaço, há uma ampliação virtual de todas as
pulsações, inquietações, preocupações e soluções
existentes individuais, grupais e sociais, em todos
os campos, mas também uma potencialização de
tudo o que procuramos de forma fácil e rápida. A
internet é um espaço fantástico para novos
negócios; quem deseja bisbilhotar ou aparecer
encontra no ambiente virtual um campo fértil de
possibilidades de fazê-lo.
 Há um desenvolvimento da inteligência colectiva,
mas em muitas direcções, mesmo que haja alguns
valores e modos de vida mais difundidos,
constatamos a força dos grupos pequenos, de
religiões e ideologias obscurantistas. Há formas
novas de acção, de mobilização. É interessante
observar como grupos marcam encontros para
acções chamativas, momentâneas ou para os
chamados flashmobs, em que, convocados pelo
telefone movel e pela internet, se reúnem para
actos políticos momentâneos, mobilizando
milhares de pessoas rapidamente em prol de
causas específicas.
 Características dos membros do grupo Podem ser
descritas a partir de um conjunto de variáveis:
 Idade. Nível e selectividade da interacção aumenta com a idade;
Género. Relacionado com os estereótipos ligados aos papéis
sociais: - rapazes mais activos – tarefas; raparigas – relações
interpessoais;
Classe social. Relacionada com as expectativas; Aptidões.
Relacionado com a realização das tarefas.

Coesão, socialização e normas grupais

Coesão grupal: Definição - “campo total de forças que
actuam para que o os membros permaneçam no grupo.” Está
positivamente relacionada com a produtividade, moral, e eficiência
comunicativa; Coesão demasiado baixa – falta de envolvimento no
trabalho do grupo; Coesão demasiado alta – pensamento grupal
(Groupthink).
SOCIALIZAÇÃO GRUPAL
Definição: - Processo de adaptação recíproca entre o
indivíduo e o grupo. LEVINE & MORELAND (1994)
propuseram um modelo de socialização grupal:
Três processos psicológicos: - avaliação, empenhamento e
transição de papel;
Cinco etapas: - Investigação, socialização, manutenção,
res-socialização, recordação.
NORMAS GRUPAIS
•Definição: - conjunto de crenças partilhadas
acerca do que podem ser comportamentos
aceitáveis e comportamentos inaceitáveis num
determinado grupo;
•Podem ser explícitas e formais ou implícitas e
informais;
•Cumprem uma função tanto ao nível individual
como grupal:
Individual: quadro de referência
comportamental;
Grupal: Coordenação das acções individuais.
“PODEMOS SER VISTOS COMO
PESSOAS COMPETENTES, MAS
DE DIFÍCIL CONVIVÊNCIA, OU
MUITO SIMPÁTICOS, MAS
IGNORANTES.” @E-K
 CONFORMISMO
•Definição: - processo de adaptação de
juízos ou normas pré-existentes no
sujeito às normas de outros indivíduos
ou grupos como consequência da
pressão real ou simbólica exercida por
este.
•Distinguir entre aceitação privada e
submissão pública;
ACEITAÇÃO PRIVADA: - condições:
1.O indivíduo dá muita importância ao facto de
pertencer a um determinado grupo;
2.A opinião dos outros está unanimemente
contra a sua opinião;
3. A questão em jogo é relativamente ambígua;
4.O grupo está pressionado para atingir uma
meta importante.
Submissão pública: - normalmente resulta do
desejo de evitar os aspectos desagradáveis
dos conflitos.
 PAPEL E ESTATUTO PAPEL: - padrão de comportamentos
recíprocos esperados relativamente a pessoas que têm um
determinado estatuto;
Estatuto: - posição que um indivíduo ocupa num sistema
hierárquico;
O papel tem uma dimensão pessoal e uma dimensão social.

Papeis funcionais (efeito positivo) Têm a função de manter o grupo

no rumo correcto para atingir os seus objectivos (normalmente a
realização de uma tarefa ou a resolução de um problema);
Duas categorias básicas: A. Papéis orientados para a tarefa:
Fornecedor de opiniões ou informações; Angariador de opiniões ou
informações; Activador; A pessoa das ideias; Analisador.
B. Papéis de manutenção: Escuta activa; Líder do jogo ou
“mandador do baile”; Harmonizador; “Sentinela”; O gerador de
compromissos; O relações-públicas.
PAPEIS DE “AUTO-SERVIÇO” (EFEITO NEGATIVO) Têm um efeito
negativo tanto no clima emocional do grupo como na sua
capacidade para atingir os objectivos propostos. Agressor;
Bloqueador; Competidor; O negociador pessoal; O brincalhão;
O ausente; O monopolizador.

INFLUÊNCIA SOCIAl Mudança através da comunicação;

Vários níveis: Atitudes; Valores; Comportamentos; Dois
factores:
1. Dimensão retórica da mensagem;
2. Pessoas implicadas (influenciador e influenciado).
AGENTE (INFLUENCIADOR): - poder social 1. Poder de
recompensa; 2. Poder de punição; 3. Poder de
referência; 4. Poder legitimado; 5. Poder de
competência.
•As mudanças em atitudes,
valores e comportamentos, estão
relacionadas;

•As mudanças são facilitadas pela

aprendizagem e pelo desequilíbrio
(dissonância cognitiva).
 2.5. A LIDERANÇA E A COMUNICAÇÃO
INTERPESSOAL E ORGANIZACIONAL
Liderança como uma qualidade pessoal ou
como uma variável funcional; Não existe um
padrão fixo de qualidades pessoais do líder.
2 dimensões: Chefes orientados para a
tarefa; Líderes orientados para a relação.

*A qualidade da liderança tem muitas vezes

a ver com a forma como são realizadas em
simultâneo estas condições.
TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA:
1. Democrático: - Directivos, mas têm
em conta as opiniões do grupo.
Orientados para a tarefa e para as
relações interpessoais.
2. Autoritário: - Directivos, seguem a
sua visão. Orientados para a tarefa.
3. Laissez-faire: - Não directivos.
Orientados para a relação.
APTIDÕES DO LÍDER:
1. APTIDÕES AO NÍVEL DO COMPORTAMENTO
PESSOAL. O líder eficaz:
• É sensível aos sentimentos do grupo;
Identifica-se com as necessidades do grupo;
• Aprende a escutar com atenção;
• Evita criticar ou ridicularizar sugestões de
membros do grupo;
• Ajuda cada membro a sentir-se importante e
necessário;
• Não deverá entrar em controvérsia.
2. APTIDÕES DE COMUNICAÇÃO. O líder eficaZ:
•Certifica-se que toda a gente compreende não
só que é necessário, mas também porquê;
•Faz com que uma boa comunicação com o
grupo seja algo rotineiro no seu trabalho.
3. APTIDÕES EM EQUIDADE. O líder eficaz
reconhece que:
• Todos os membros são importantes;
• A liderança deverá ser partilhada, não é um
monopólio;
• Um líder cresce quando as funções de liderança
são distribuídas.
4. APTIDÕES DE ORGANIZAÇÃO. O líder eficaz ajuda o
grupo a:
Desenvolver objectivos a longo e a médio prazo;
Dividir grandes problemas em problemas pequenos;
Partilhar oportunidades e responsabilidades;
Planear, agir, fazer o seguimento e avaliar.
5. APTIDÕES DE AUTO-EXAME. O líder eficaz:
Está ciente das motivações que guiam as suas acções e as dos
membros do grupo;
 Está ciente dos níveis de hostilidade e de tolerância dos
membros do grupo para que sejam tomadas as medidas
adequadas para prevenir o aparecimento de problemas;
Está ciente do comportamento de pesquisa de factos dos
membros do grupo;
 Ajuda os membros do grupo a tomarem consciência das suas
próprias forças, atitudes e valores.
RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS EM GRUPO
A eficácia dos grupos depende do tipo de
tarefa.
Pontos positivos do trabalho em grupo:
•Maior soma total de conhecimentos e
informações Mais importante quando a
quantidade de conhecimento é um factor
crítico;
• Mesmo os membros com menos
conhecimentos podem ser necessários.
Maior número de abordagens a um problema
•Mais importante quando a criatividade ao nível das
abordagens ao problema é um factor relevante;
•Limita a tendência a cada pessoa tentar aplicar na
resolução do problema a solução mais do mesmo.

Participação na solução dos problemas

aumenta a aceitação
• Diminui o estigma da decisão individual;
•Especialmente significativo em situações que exigem
cooperação e participação.
Melhor compreensão da decisão
•Evita a fase da comunicação da decisão;
•Especialmente significativo em situações que exigem
cooperação e participação.
PONTOS NEGATIVOS DA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS EM
GRUPOS
Pressão social
Pode levar ao conformismo;
Especialmente significativa em problemas de facto;
Soluções consensuais podem não ser as mais correctas.

VALÊNCIA DE SOLUÇÕES (RELAÇÃO ENTRE COMENTÁRIOS

NEGATIVOS E POSITIVOS A CADA SOLUÇÃO)
A valência é independente da sua qualidade
objectiva;
Soluções com valências mais positivas podem
impedir o apoio a soluções posteriores;
Pode ser afectado por manipuladores de
opinião.
DOMÍNIO INDIVIDUAL
O líder tem um poder acrescido na avaliação das soluções;
Pode enviesar a tomada de decisão a partir de factores
pessoais;
Meta secundária conflituante: vencer a discussão
Os indivíduos estão mais preocupados em que a sua solução
seja a adoptada do que em adoptar a solução mais correcta.

PONTOS QUE PODEM SER NEGATIVOS OU POSITIVOS

DEPENDENDO DA CAPACIDADE DO LÍDER
Desacordo
Criar desacordo sem criar ressentimentos;
Aumentar as soluções cooperativas.
Interesses conflituantes versus interesses mútuos
Obter uma definição mútua do objectivo do trabalho do
grupo.
DISPOSIÇÃO PARA CORRER RISCOS
Aumentar a criatividade ao nível da decisão
grupal;
Explorar várias alternativas.
Necessidade de tempo
Maior no trabalho de grupo;
Dar tempo necessário à discussão.
Quem muda?
Relacionado com a distribuição do poder no
grupo;
As hierarquias podem entrar em conflito com os
recursos de informação de cada membro.
 Questões Contemporâneas da Comunicação
1. Ao contrário do que certas pessoas pensam, nem todos os
problemas nas organizações são causados por comunicação
deficiente. A comunicação é uma fonte conveniente de culpa por
problemas organizacionais. Em primeiro lugar, muitas pessoas
atribuem tudo o que acontece a um problema de comunicação
porque é muito doloroso enfrentar o problema real – como por
exemplo falta de habilidade interpessoal. Em segundo lugar, uma
vez que muitos funcionários não acreditam que a administração
lhes diz a verdade, há um problema crescente de credibilidade nas
organizações. Finalmente, muitos pretensos problemas de
comunicação são, na verdade, diferenças de valor. É claro que a má
comunicação pode trazer o desastre para os negócios. Mas o que é
atribuído a problemas de comunicação pode, na verdade, ser
provocado por alguma outra coisa.
2. Às vezes, as distorções na comunicação são propositadas e até
funcionais. Muitas vezes interessa a uma ou a ambas as partes envolvidas
em uma comunicação evitar a clareza. Esse procedimento pode ajudar uma
pessoa nos seguintes sentidos: minimizar os questionamentos, agilizar a
tomada de decisões, reduzir as objeções, negar aquilo que se declarou
anteriormente, mudar de opiniões, preservar a atmosfera e ocultar
inseguranças, dizer várias coisas ao mesmo tempo, dizer não
diplomaticamente e evitar o confronto e a ansiedade.

3. As comunicações não-verbais podem ser mais influentes do que a

variedade verbal. Muitas vezes, as ações falam mais alto do que as palavras.
Embora o telefone, o voice mail, o e-mail, as conferências eletrônicas, faxes
e comunicadores pessoais tenham reduzido a importância da comunicação
não-verbal, a maioria da comunicação interpessoal nas organizações ainda
acontece face a face. Quando as insinuações nãoverbais de um gerente são
condizentes com a mensagem verbal, elas reforçam a mensagem. Mas
quando são incompatíveis, geram confusão para o receptor.
4. Homens e mulheres geralmente conversam por razões diferentes e
criam dificuldades de comunicação entre os sexos. Homens e mulheres
possuem estilos de conversação diferentes. Essas diferenças podem gerar
barreiras de comunicação. Para muitos homens, as conversas são
basicamente um meio para preservar a independência e manter status
hierárquico. Para muitas mulheres, as conversas são negociações de
proximidade nas quais tentam obter e dar confirmação e apoio.

5. A comunicação intercultural é um dos maiores desafios no ambiente

actual de globalização. Quatro fatores interculturais podem bloquear a
comunicação. Em primeiro lugar, existem barreiras provocadas pela
semântica. As palavras significam coisas diferentes para pessoas
diferentes, particularmente para pessoas de culturas nacionais diferentes.
Em segundo lugar, as conotações das palavras podem gerar barreiras.
Simplesmente as palavras insinuam coisas diferentes em línguas
diferentes. Em terceiro lugar, as barreiras podem ser criadas por diferenças
de tom. Em certas culturas, a linguagem é formal; em outras, é informal.
Em quarto lugar, as diferenças entre percepções podem erigir barreiras
porque as pessoas que falam línguas diferentes vêem de facto o mundo de
maneiras diferentes.
 AS PESSOAS E AS SUAS TENDÊNCIAS DE
COMUNICAÇÃO: a automonitoragem, as
competências comunicacionais e o desempenho de
pápeis.

Serão apresentadas a seguir algumas diretrizes para ajudar o

gerente a comunicar-se com eficácia. Uma vez que os gerentes
conseguem que as coisas sejam feitas, em última instância,
pelos outros, as competências em liderança, comunicação e
outras habilidades interpessoais devem ser um pré-requisito
para a eficácia gerencial.
Para que o significado seja transferido é preciso
que um emissor transmita uma mensagem e um
receptor compreenda a mensagem. A
comunicação não se limita meramente à fala e
pode assumir diversas formas, como, por exemplo,
memorandos, emails, boletins, apresentações
visuais ou símbolos e mensagens não-verbais, tais
como expressões faciais, roupas, corte de cabelo
entre outros. A comunicação pode ser de dois
tipos: interpessoal e organizacional. Focaremos a
comunicação interpessoal, ou seja, entre duas
pessoas, seja face a face ou em contextos de
grupos.
Reflexão:
• Todo comportamento – verbal ou não verbal – tem valor
de mensagem mesmo quando não é intencional ou
planeado.
• Uma comunicação não só transmite informação
referencial mas também relacional.
• O modo como nos comunicamos e interpretamos é
produto da imagem que temos de nós mesmos e do
outro.
• Diferentes modos de comunicar mostram diferenças de
hábitos e idéias de como conversar, de como equilibrar a
necessidade de participação e independência.