Gestão de Conflitos

O QUE É UM CONFLITO?
O conflito resulta de um desacordo entre duas ou mais pessoas envolvidas.

Requisitos do conflito Os custos do conflito

Os conflitos acarretam muitas vezes custo, como por
• Várias pessoas interessadas num recurso limitado;
exemplo:
• Quando é legítimo o recurso ao conflito;
• Stress;
• Interdependência entre os envolvidos;
• Baixa produtividade;
• Igualdade em termos do poder das pessoas
• Perda de tempo na resolução do conflito;
envolvidas do poder.
• Menor coesão entre as pessoas, perda de unidade no
grupo;
• Muitas decisões são tomadas de forma inadequada;
• Sobreposição de egos perante o cargo ocupado.
O QUE É UM CONFLITO?
Os benefícios do conflito

Por vezes os conflitos acarretam benefícios, como por exemplo:

• Crescimento através da aprendizagem na superação;

• Desenvolvimento da criatividade e inovação pois são muitas necessárias para ultrapassar o conflito;
• Aumento do respeito pelo outro através da compreensão mútua dos diferentes valores, ambições e culturas;
• Desenvolvimento de competências interpessoais.
TIPOS DE CONFLITOS
Os conflitos não são todos iguais, temos conflitos:

Interpessoais De Equipa/ Técnicos

 Conflitos ideológicos;  Conflito entre departamento de vendas/ produção;

 Conflitos religiosos;  Conflito entre departamento de Recursos Humanos/ fiscal;
 Conflitos etários;  Conflito entre departamentos de investigação/ operações.
 Conflitos de valores.

Organizacionais
Nacionais  Entre sindicatos e gestão;
 Conflitos de riqueza;  Rivalidades intra e interempresas;
 Guerras civis.  Conflitos sobre a competência executiva para recursos e
posições de topo.
TIPOS DE CONFLITOS
Os conflitos não são todos iguais, temos conflitos:

Internacionais

 Guerra fria;
 Guerra contra o terrorismo.

Muitas vezes o conflito interpessoal tem por base causas que podem a priori ser suprimidas.

Uma comunicação pobre Diferenças percebidas

 Para uma boa comunicação é essencial que uma  Devemos reconhecer as diferenças dos
pessoa saiba: expressar; verbalizar as suas outros pois para ser respeitado deveremos
necessidades; escutar. primeiro respeitar os outros. Ao

 Uma má comunicação pode conduzir a violência reconhecermos tais diferenças tornaremos

verbal ou física, o que é totalmente desadequado ao os nossos conhecimentos mais ricos e

local de trabalho. estes serão valorizados pelos outros.

RESOLVER UM CONFLITO
Existem 3 estratégias na resolução do conflito:

Exercício de poder

Orientação para ganhador/ perdedor, uso de jogos e táticas colocando o competidor em

desvantagem.

A parte com mais poder irá sempre ganhar porque tem esse direito. É uma situação win/lose e o conflito
permanece porque quem perde fica ressentido. Esta abordagem competitiva utiliza “jogos” e táticas para
pôr a competição em desvantagem. Há apenas uma verdade e não há possibilidade de vencer o sistema.
RESOLVER UM CONFLITO
Exercício de direitos

Orientação para requisitos legais ou culturais, não garante a resolução do conflito.

As decisões têm que seguir a lei e/ou a cultura prevalente. Acordos e resoluções podem ser alcançados
ao seguir à letra mas não há garantia de que o conflito seja resolvido, é possível que ambas as partes
fiquem insatisfeitas com a resolução.

Exercício de interesses mútuos

Orientação para um relacionamento duradouro e interdependência das partes, orientação para um

contínuo trabalho em equipa.

Existe interdependência mútua como tal os envolvidos têm de continuar a viver ou a trabalhar juntos, por
isso, é possível que ambas as partes cheguem a uma conclusão satisfatória para as duas partes,
havendo um ganho para ambas.
ESTILOS PARA RESOLVER CONFLITOS
A maneira como resolvemos os conflitos pode ser influenciada pela nossa personalidade e pelas nossas
experiências. No entanto, nem todas as situações são iguais e requerem portanto diferentes estilos para as
resolver.

Em torno de dois polos, o nível de

poder e o nível de envolvimento
existem cinco estilos básicos de
resolução de conflitos.
ESTILOS PARA RESOLVER CONFLITOS
Dominação

Este estilo aplica-se quando há um grande desequilíbrio de poder entre ambas as partes. Uma das
partes é significativamente mais poderosa e não necessita da outra.

Vantagens:

Não há necessidade de negociação.

Desvantagens:

Se abusar do seu poder para se aproveitar das outras pessoas, é de esperar que elas se irão aproveitar
de si quando estiver na situação inversa.

O conflito ir-se-á manter.

ESTILOS PARA RESOLVER CONFLITOS
Colaboração

Nesta situação ambos os lados trabalham em equipa, concentrando-se em opções e resultados que vão de
encontro das necessidades e aspirações de ambas as partes.

Vantagens:

Leva a um resultado favorável para ambas as partes.

Quando conquistado não deixa qualquer hipótese de conflito que possa vir ao de cima no futuro.

Desvantagens:

Na ausência de boa vontade, integridade e respeito mútuo de todas as partes, a colaboração dificilmente será
possível.

Se ambas as partes tiverem objetivos e pontos de vista totalmente diferentes não irá funcionar a colaboração.
ESTILOS PARA RESOLVER CONFLITOS
Negociação

Ocorre quando ambas as partes dependem uma da outra, têm o poder para se comprometer mas têm
objetivos diferentes.

Vantagens:

A negociação leva a uma partilha acordada de recursos, podendo resultar numa situação favorável para
ambas as partes.

Desvantagens:

Nem sempre as relações são harmoniosas e de longo prazo.

Pode sair caro em tempo e esforço.

ESTILOS PARA RESOLVER CONFLITOS
Capitulação

Acontece quando uma das partes cede.

Vantagens:

É ideal quando não há necessidade verdadeira do outro lado.

Desvantagens:

Corre-se o risco de encorajar a outra parte a retirar mais do que precisa e estabelece um precedente e uma
expetativa, criando assim a possibilidade de conflito no futuro.
ESTILOS PARA RESOLVER CONFLITOS
Procrastinação

Ambas as partes ignoram o problema na esperança de que este desapareça.

Vantagens:

Por vezes é melhor deixar o conflito por resolver.

Desvantagens:

Os problemas devem ser resolvidos e quanto mais tempo forem ignorados mais se complicam e
intensificam.
NÍVEIS DE CONFLITO
Irritação
O conflito e as dificuldades que surgiram
são ainda pouco significativos. São
ignorados facilmente, o indivíduo é capaz
de continuar as suas tarefas sem
delimitações.
Raiva
Esta acontece quando o conflito conduz o
indivíduo sentimentos intensos de injustiça
e hostilidade. Nesta fase as objeções
começam a ser expressas de forma
emocional.
Aborrecimento
Acontece quando o conflito causa o
aumento do sentimento de frustração e
stress, é expetável o crescimento das
dificuldades. Nesta fase a argumentação é
expressa logicamente.
Violência
Quando estamos num nível mais
avançado, o indivíduo já não consegue ter
argumentos verbais para lidar com o
conflito e expressa de forma física as suas
objeções.
DIFICULDADES PSICOLÓGICAS
Estratégias para lidar com o conflito
Negação
Esta ocorre quando há negação da realidade e
portanto evita-se qualquer discussão sobre um
eventual conflito. Esta estratégia nunca deve ser
empregue no local de trabalho visto que é importante
que os problemas sejam enfrentados.
Projeção
Uma pessoa não aceita o conflito e a
responsabilidade, o outro acaba por ter que o
assumir, mesmo que inocente. Esta estratégia
prejudica e em muito o desempenho das equipas.
Deslocamento
Quando projetamos o conflito sobre um bode
expiatório inocente devido a haver uma enorme
discrepância de poderes entre as partes. Esta
estratégia é negativa para o bem-estar não só no
trabalho como na sua vida pessoal.
Fixação
Projetar o conflito num foco em particular em
detrimento de outros aspetos, impedindo assim o
progresso para a resolução. É importante saber
comunicar e lidar com todos os aspetos relevantes.
DIFICULDADES PSICOLÓGICAS
Lidar com estratégias, pensamento distorcido e concordância

Muitas vezes os pensamentos distorcidos fazem com que as pessoas se coloquem em situações de
conflito.

A resolução do conflito torna-se bastante complicada quando as emoções e o ego começam a afetar o
pensamento e a lógica dos participantes.

A capacidade de identificar pensamentos distorcidos em si e nos outros é uma ferramenta essencial para a
agilização da resolução do conflito.

Generalizações excessivas e pejorativas

Quando uma conclusão geral é baseado unicamente num só evento/ situação.
DIFICULDADES PSICOLÓGICAS
Lidar com estratégias, pensamento distorcido e concordância

Certezas absolutas

O uso de regras absolutas é uma dificuldade psicológica pois na realidade existem muitas variações entre
os polos. O mundo não é a preto a branco, podemos observá-lo como sendo composto por tons de
cinzentos.

Exagero

Fazer de um pequeno problema uma catástrofe gigante, ou seja criar uma “tempestade num copo de água”.

Personalização

Quando tudo é levado de forma pessoal. O conflito é levado a um nível individual e a peito.
DIFICULDADES PSICOLÓGICAS
Lidar com estratégias, pensamento distorcido e concordância

Controlo externo ou interno

A ideia de uma incapacidade de controlo total ou a ideia oposta de controlo e poder absoluto sobre as
situações. Na realidade nós temos algum controlo, mas não todo sobre as situações na nossa vida.

Perfeição
A impossibilidade de enfrentar o erro. O indivíduo assume que está sempre correto e que todos os outros
estão errados.
O ACORDO
Uma maneira de pensar e de reduzir os conflitos está em encontrar a “caixa” do acordo; num conflito
existem duas posições extremas a tentar reivindicar o que desejam dentro do possível. Geralmente o
desejado é um equilíbrio entre aquilo que se quer e aquilo que será capaz de aceitar. Quando estas
posições se sobrepõem, temos o acordo.

Para ser bem sucedido ajuda saber que:

• Não só o que a outra parte quer mas também aquilo pelo qual se conformará.
• Aquilo que ambos estão dispostos a ceder/ negociar para que possam movimentar-se
para o acordo;
• O que pode esperar em troca, caso haja negociação.
JOGOS E RESOLUÇÕES
Os jogos são muitas vezes usados como maneira de exercer pressão sobre as partes envolvidas de forma
a persuadir alguém ou na tentativa de conseguir uma concessão.

Classificar jogos, como?

Abrir o jogo Jogos de desvantagem

Ao estabelecer domínio ou procedimentos a seu favor. Com o intuito de enfraquecer o seu oponente.
Jogos de vantagem Fechar jogos
Para ajudar e fortalecer a sua posição. Para acelerar uma conclusão a seu favor.
JOGOS E RESOLUÇÕES
Exemplos

 Intimidar a outra parte garantindo que estão a trabalhar com a pessoa certa;

 Demonstrar que no seu caso tem provas concretas que o apoiam e que, por conseguinte, a sua
posição deve ser aceite sem dúvidas;

 Atitude abusiva, atacar a credibilidade, o status, interrompendo alguém, etc.;

 Forçar um fim condicionado à outra parte logo à partida, de modo a conseguir o objetivo.
LIDAR COM OS JOGOS
Atenção. Não desespere com os jogos!

Não deve tomar ofensa ou sentir-se atacado a nível emocional aquando de jogos de conflito. Os jogos
não são pessoais, apenas servem para ir de encontro à resolução de conflito.

Pode ser divertido!

Ao tentar descobrir as variações dos jogos que estão a decorrer poderemos divertirmo-nos, enquanto
desenvolvemos o nosso sentido e espirito curioso, criativo bem como a nossa atenção.

Questionar é importante!

Confronte sempre a outra parte, questionando a autoridade se tal for necessário. Não evite o confronto!
O PRINCÍPIO DA NEGOCIAÇÃO
O princípio da negociação tem como abordagem o interesse pela resolução das dificuldades.

Não tome uma posição

Ao tomar uma posição poderá demonstrar uma atitude de pouca compreensão e/ou de não respeito. É
importante no local de trabalho ser compreensivo, ser bom ouvinte na tentativa de não criar dificuldades
com a outra pessoa.

Separe as pessoas do problema

Se separar as pessoas do problema, irá conseguir conscientemente não colocar as pessoas num ataque de
posições, gerindo assim as emoções e mantendo-se responsável pela situação.

Foque-se nos interesses e seja compreensivo

Deve focar-se nos interesses de ambas as partes para se chegar a uma solução. Ao mesmo tempo deve
tomar uma postura compreensiva e de atenção para com o outro. Seja recetivo ao que o outro tem a dizer.
BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement)
Melhor alternativa um acordo negociado

O princípio de negociação BATNA tem por base ajudar a encontrar a proposta de acordo através de uma
alternativa realista e possível.

Fase 1 Fase 4
Se não concordar com o proposto liste as Invente opções para ganho mútuo. Quantas mais e
opções acessíveis para si. melhores soluções, maiores as oportunidades de
Fase 2 ganho.

Aplique o máximo de opções possíveis. Fase 5

Fase 3 Insista em critérios objetivos. Escolha padrões

Avalie todas as ofertas que tiver e se as externos, evite também o ego bem como determinadas

mesmas constituírem posturas de posição não acolhedora.

TIPOS DE PERSONALIDADE
A maneira como as pessoas escolhem abordar uma situação revela a sua personalidade, as suas
diferenças e as suas preferências. As pessoas diferem na maneria como:

 Obtêm energia para aguentar o dia-a-dia;

 Vêm e percebem o mundo;
 Tomam decisões;
 Gerem e organizam as suas vidas e o trabalho.

Estas diferenças muitas vezes levam à quebra da compreensão entre as pessoas.

A incompreensão leva ao conflito.

TIPOS DE PERSONALIDADE
Os Extrovertidos

 Recebem energia através do mundo exterior;

O conflito pode surgir quando:
 Explorarem as suas ideias e crenças através da
discussão com os outros;  Um extrovertido não percebe

 Falarem primeiro, o que os irá auxiliar a pensar porque é que um introvertido não

depois. irá abordar com ele algum

problema;

 Um introvertido não consegue

Os Introvertidos
perceber o porquê de um
 Viram-se para si mesmos para recarregar energias;
extrovertido não pensar e analisar
 Acham mais fácil refletirem pensar e rever ideias de
uma situação antes de falar e
forma silenciosa para eles mesmos;
argumentar.
 Pensam primeiro para que depois seja mais fácil falar.
TIPOS DE PERSONALIDADE
Os Sensitivos

 Utilizam todos os seus sentidos para absorver factos e

detalhes sobre o presente;
 Quando falam são literais, específicos e detalhados;
 Tomam decisões quando existem factos e figuras que O conflito pode surgir quando os

apoiem uma dada opção. sensitivos preferem ficar-se pelos

factos e os detalhes enquanto, os
Os Intuitivos
intuitivos preferem focar-se nas
 Estes encontram-se naturalmente virados para a imagem implicações e na imagem geral.
geral e para os padrões, possibilidades e opções;
 Os conceitos e ideias estão mais facilmente disponíveis do
que factos e figuras;
 As decisões são tomadas baseadas em possibilidades que
se baseiam em implicações que as suportam.
TIPOS DE PERSONALIDADE Em situações
pensadores
de
procurarão
conflito,
a
os
solução
Os Pensadores
mais lógica enquanto os sentimentais
 Assentam as suas conclusões em factos, usando lógica e lutarão pelo resultado mais
análise; harmonioso.

 Tentam atingir uma verdade objetiva; Muitas vezes o lógico e o harmonioso

 Conseguem facilmente distanciar-se de uma situação e agir chocam.

de uma forma desapaixonada. Os pensadores tentam persuadir

Os Sentimentais através da lógica e sentem-se

frustrados quando os sentimentais são
 Estão confortáveis em tomar decisões de acordo com os
influenciados pelas emoções. Os
seus valores pessoais;
sentimentais decidem com o coração
 Aspiram à harmonia e ao bem-estar;
enquanto que os pensadores decidem
 Vêm as emoções e a simpatia dos/pelos sujeitos envolvidos com a cabeça.
na situação como mais importantes que os factos.
TIPOS DE PERSONALIDADE
Os Julgadores O conflito pode surgir

 São organizados e estruturados; quando os julgadores querem

 Gostam de planear e de começar a trabalhar cedo para que os prazos conclusões para uma

possam ser cumpridos confortavelmente; determinada situação e

 Gostam de tomar decisões e de trabalhar com o mínimo de distrações; trabalham para criar uma
 Adoram a sensação de conclusão. estrutura que lhes permita
obter soluções e seguir em
Os Compreensivos
frente. Estes encontram
 Recolhem informação antes de chegar a uma conclusão; dificuldades quando os
 São mais livres, fáceis, adaptáveis e flexíveis na sua abordagem à compreensivos tentam manter
vida; fluidez na situação ao manter
 Preferem a espontaneidade à estrutura e não gostam de prazos as suas opções em aberto pelo
definidos; máximo de tempo possível.
 Gostam de deixar as coisas em aberto.
NECESSIDADES INDIVIDUAIS
Muitas vezes ignorar as necessidades comportamentais básicas das pessoas pode
causar problemas.

Necessidades

Muitas vezes há certas situações que são ignoradas pelos gestores

Exemplos:

• A obediência forçada apenas muda comportamentos.

• Quando confrontadas com a mudança as pessoas mais facilmente dizem “não”, só depois “talvez” e por
fim “sim”.

• Os indivíduos fazem o que fazem devido a razões unicamente deles.

• Ao atacarmos a lógica de outra pessoa estamos a atacar diretamente o seu ego.

• Os indivíduos lutam mais por objetivos por eles estabelecidos.

NECESSIDADES INDIVIDUAIS
Necessidades

Muitas vezes há certas situações que são ignoradas pelos gestores

Exemplos:

 Ao usarmos a autoridade formal para obtermos uma resposta, obtemos uma resposta igualmente
formal.

 Os indivíduos são motivados por interesses pessoais.

 Os indivíduos respondem melhor a pedidos do que a ordens.

 As pessoas respondem melhor a recompensas do que a ameaças e repreensões, sendo mais

obedientes.

 Ao influenciarmos um individuo é essencial considerarmos a sua posição.

 Quando se força uma pessoa a mudar de comportamento, esta terá tendência para voltar aos
comportamentos anteriores.
NECESSIDADES INDIVIDUAIS
Prevenção

Pode utilizar a fórmula de prevenção de conflitos para questões menores e não concordâncias. Vai ajudar
a reduzir o conflito e trazer uma discussão para cima da mesa em vez de argumentos falhados.

Exemplo:

Fase 1 - Declaração afirmativa: quando concordamos com a pessoa.

Fase 2 - Declaração compreensiva ou amistosa: demonstra aqui que compreende a posição da outra
pessoa.

Fase 3 - Indicativa: Afirme que tem algo a dizer/ acrescentar.

Fase 4 - Dar razões para a sua posição: Ajude as outras pessoas a compreenderem a sua posição.

Fase 5 - Declaração negativa: Quando diz “não”.

Fase 6 - Oferecer um compromisso, se necessário: Se puder ofereça uma alternativa.

RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

O PROCESSO

Fase 1 - Identificação do problema

Poderá resumir-se o problema a uma declaração argumentativa ou neutra, é então mais fácil gerir e
trabalhar sobre uma declaração baseada em factos do que uma declaração emotiva. Os factos são menos
acessíveis do que as disputas.

Fase 2 - Argumentos e respostas

É importante que defenda a sua posição do modo mais forte e real quanto possível. Recorra a jogos e
pensamentos distorcidos. Ao defender ao máximo a sua posição, irá apoiar a geração do máximo de
opções possíveis.
RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

O PROCESSO

Fase 3 - Desenvolvimento e avaliação de opções

Aqui são geradas ideias e soluções bem como são feitas cedências. Dependendo do contexto, do poder
das partes e das necessidades, uma opção possível poderá ser aceite para ambas as partes, isso é uma
melhoria em termos de BATNA.

Fase 4 - Resolução e acordo

Ambas as partes acordam numa dada opção. Numa situação ideal ambas as partes ganham com a opção
escolhida. Nesta fase, ambos os envolvidos dão o conflito por resolvido.
O CONFLITO E A INTERVENÇÃO DE TERCEIROS
MEDIAÇÃO

Para ser mediador é necessária uma personalidade com características específicas. O mediador deverá
possuir as seguintes qualidades:

 Competências interpessoais;

 Competências comunicativas;

 Independência e imparcialidade;

 Flexibilidade e boa escuta ativa;

 Paciência e criatividade;

 Persuasão e capacidade de influenciar.

Um bom mediador deve ter maturidade, experiência e conhecimento do processo mediador ao mesmo
tempo que mantêm elevados padrões éticos.
O CONFLITO E A INTERVENÇÃO DE TERCEIROS
MEDIAÇÃO

1. Abertura do Processo

Como começar?

Deve definir a forma como quer avançar o processo de resolução, bem como o seu papel daí em diante.

De que forma?

As regras de envolvimento são acordadas juntamente com a forma como as partes se relacionam entre si,
como deverá ser mantido o respeito mútuo e a ausência de culpa.
O CONFLITO E A INTERVENÇÃO DE TERCEIROS
MEDIAÇÃO

2. Processo de Descobrir

Descobre-se o quê?

Descobre-se as necessidades de cada partido, as aspirações e preocupações, que são de seguida

apresentadas, clarificando-se sempre as perceções erradas.

Qual é o objetivo?

Ajudar as partes a compreenderem as suas próprias posições e as dos outros intervenientes.

O CONFLITO E A INTERVENÇÃO DE TERCEIROS
MEDIAÇÃO

3. Processo de Unir

Unir o quê?

Quando são delineadas as posições, as soluções podem ser encorajadas, geradas e avaliadas.

Qual é o objetivo?

As tentativas de acordo podem ser atingidas e os prazos podem ser acordados, com o intuito de se chegar
a uma resolução.
O CONFLITO E A INTERVENÇÃO DE TERCEIROS
MEDIAÇÃO

4. Processo de Fecho

O quê?

Chega-se a um acordo mútuo garantindo a satisfação das partes. A resolução deve ser aceitável,
pragmática e percebida como justa.

Qual é o objetivo deste processo?

Estabelecer um acordo me papel ou verbalmente entre ambas as partes.

O CONFLITO E A INTERVENÇÃO DE TERCEIROS
ARBITRAÇÃO

Por vezes é necessária a intervenção de um terceiro elemento independente que irá decidir o resultado
final que corresponderá aos acordos legais ou contratuais entre ambas as partes em conflito. Este “juiz”
deverá medir todas as evidências, argumentos e factos antes de tomar uma decisão.

Vantagens

 Ambas as partes podem apresentar o seu caso de forma aberta;

 Não é necessária a confiança de ambas as partes para andar com o processo para a frente;
 O processo é conduzido de forma objetiva e está aberto à inspeção externa;
 Ele pode equilibrar distribuições injustas de poder entre partes;
 Pode ser atuado com um horário fixo;
 O resultado pode ser legalmente unificador dos dois lados.
O CONFLITO E A INTERVENÇÃO DE TERCEIROS
ARBITRAÇÃO

Por vezes é necessária a intervenção de um terceiro elemento independente que irá decidir o resultado
final que corresponderá aos acordos legais ou contratuais entre ambas as partes em conflito. Este “juiz”
deverá medir todas as evidências, argumentos e factos antes de tomar uma decisão.

Desvantagens

 Tem custos associados que podem prejudicar a parte menos beneficiada monetariamente;
 Devido a serem tão objetivos, os juízes não têm em conta as necessidades emocionais de ambas as
partes;
 Encoraja uma abordagem de adversidade;
 O processo fixo permite poucas variações, é muito rígido;
 Resulta num resultado legal o que nem sempre significa um resultado justo;
 As dificuldades são resolvidas mas o conflito poder-se-á manter.
O CONFLITO DE EQUIPA
A ORGANIZAÇÃO

O conflito dentro de uma Organização é muitas vezes inevitável, no entanto existe um conjunto de
princípios que poderão ajudar a reduzir potenciais dificuldades futuras, entre estas existem alguma
dificuldades em diferentes aspetos:

Missão e visão claras

 Quando as decisões são feitas de acordo com a missão e com os valores acordados dentro da
Organização, um departamento não é favorecido em detrimento de outro; as decisões são tomadas de
acordo com a direção da Organização.

Ética

 Deverá existir integridade em todas as negociações. Deverá tratar os seus superiores, colegas e
empregados com o mesmo respeito com que trata os seus clientes.
O CONFLITO DE EQUIPA
A ORGANIZAÇÃO

O conflito dentro de uma Organização é muitas vezes inevitável, no entanto existe um conjunto de
princípios que poderão ajudar a reduzir potenciais dificuldades futuras, entre estas existem alguma
dificuldades em diferentes aspetos:

Valores claros

 Os valores são um conjunto de normas de comportamentos pelos quais todos os colaboradores da

Organização deverão ser julgados, independentemente da função.

Comunicação aberta

 É difícil de alcançar sem tempo e esforço. Deve-se trabalhar numa comunicação interpessoal, incluindo
uma gestão através da abordagem direta e uma política de “porta aberta.”
BULLYING
Podemos definir Bullying como a tendência para que um dos empregados opima, assedie ou intimide
outro no ambiente de trabalho. O bullying pode ser verbal, emocional ou físico. Inclui críticas, excessiva
atribuição de culpas, demasiado controlo e até avisos sem justificação.

O Bullying é dos conflitos mais difíceis de resolver no meio de empresa, pois…

o O bullying pode ser camuflado como uma forma de aprendizagem e de boa gestão, sendo assim
legítima a humilhação dos colaboradores;

o Os departamentos com alta produção normalmente não recebem tanta atenção, pois os superiores
estão mais preocupados com os departamentos que não têm tanto rendimento. Nestas situações, o
colaborador que é vítima de bullying não é ouvido.

o Normalmente, quem faz bullying é o responsável pela vítima, significando que essa pessoa é
normalmente o intermediário até ao chefe da empresa.
BULLYING
COMO AJUDAR UM COLEGA VÍTIMA DE BULLYING?

Perspetiva da empresa

 Reforçar as políticas contra o bullying da empresa;

 Fazer do bullying matéria de discussão;
 Criar um esquema na empresa para que quem sofre de bullying tenha canais alternativos para que não
tenha de passar pelo agressor para fazer queixa;
 Formar os recursos humanos sobre o bullying, incluindo ensinar como reconhecer um potencial
agressor e a vítima bem como resolver o conflito.
BULLYING
COMO AJUDAR UM COLEGA VÍTIMA DE BULLYING?

Perspetiva dos colegas

 Nunca deve permanecer em silêncio quando assistir a alguma situação;

 Ofereça apoio e consolo ao colega vítima de bullying;
 Encoraje ativamente o seu colega a fazer queixa;
 Deve estar preparado para testemunhar a favor da vítima;
 Manter um registo, por escrito, de todas as coisas negativas a que assiste;
 Sugerir aos recursos humanos que deve existir uma política contra o bullying na empresa-se esta ainda
não existir.
BULLYING
COMO AJUDAR UM COLEGA VÍTIMA DE BULLYING?

Perspetiva da vítima

 Desenvolver competências assertivas e usá-las e usá-las quando sentir que está a ser vítima de
bullying, expressando os seus sentimentos e direitos.
 Faça uma lista de todas as suas vitórias, dentro e fora do trabalho, isto irá ajudá-lo a preservar o seu
ego e ser autoconfiante;
 Aponte todas as situações em que foi vítima de bullying, incluindo o que o agressor disse, quando disse
e como o disse;
 Procure ajuda;
 Veja as políticas contra bullying da sua empresa;
 Vá direto ao seu chefe.
BULLYING VS ASSÉDIO
BULLYING E ASSÉDIO, COMO DIFERENCIAR?
Bullying
 Geralmente começa lentamente até perceber o que
está a acontecer;
 De maneira geral é baseado em torno de
problemas de competência;
 Na maioria das vezes resume-se a controlo e
dominância;
 Faz com que as vítimas se sintam inferiores e com
falta de confiança;
 As afrontas são psicológicas;
 Tem lugar no ambiente de trabalho;
 É prolongado, nunca é só um incidente
Assédio
 Uma pessoa percebe imediatamente que
está a ser vítima de assédio;
 Geralmente está relacionado com
caraterísticas inerentes à pessoa como
sexualidade ou género;
 É atuado sobre ideias de possessão;
 Traz sentimentos de medo;
 As afrontas são físicas, verbais ou sexuais;
 Começa no trabalho e estende-se até à
vida pessoal;
 Pode ser um único incidente.
 ASSÉDIO SEXUAL

Considerando que a Diretiva 2002/73/CE define o assédio sexual como toda e qualquer situação em que
ocorre «um comportamento indesejado de caráter sexual, sob forma verbal, não verbal ou física, com o
objetivo ou o efeito de violar a dignidade da pessoa, em particular pela criação de um ambiente
intimidativo, hostil, degradante, humilhante ou ofensivo»;

A Comissão Europeia
ASSÉDIO SEXUAL
O assédio sexual não assume apenas uma forma, pode ser por exemplo:

 Contato físico deliberado e não solicitado ou proximidade física desnecessária;

 Comentários ou gestos frequentes sobre o género, corpo, aparência ou estilo de vida;
 Chamadas, cartas ou emails ofensivos;
 Stalking;
 Mostrar ou exibir no ambiente de trabalho imagens, cartoons e iconografia sexualmente explícita ou
ofensiva:
 Perguntas ou insinuações sobre a vida privada de uma pessoa;
 Convites persistentes para atividades sociais fora do trabalho depois da pessoa ter mostrado que estes
não são bem-vindos;
 Piadas e propostas sexualmente explícitas ou ofensivas.
OS 5 MITOS SOBRE ASSÉDIO SEXUAL NO TRABALHO

Mito 1 - “Atualmente, as políticas de assédio tornam fácil o reportar destes casos.”

 São poucas as vítimas de assédio sexual que submetem queixas formais. Um estudo da EOC mostra
que 48% das vítimas deixam o trabalho antes de procurar os serviços judiciais/legais.

Mito 2 - “O assédio é uma ocorrência rara.”

 Cerca 40 a 60% das mulheres e 10 a 20 % dos homens admitem já ter sido vítimas.

Mito 3 - “Histórias de assédio são mentiras ou fabricações.”

 O estudo da EOC de 54 casos de tribunal mostra que 34, ou seja 63% dos casos vieram a ser
comprovados.
OS 5 MITOS SOBRE ASSÉDIO SEXUAL NO TRABALHO

Mito 4 - “O assédio acontece por causa da maneira como as mulheres se vestem ou se comportam.”

 Uma pessoa pode ser vítima de assédio independentemente da sua idade, aparência, comportamento
ou roupa.

Mito 5 - “O assédio é trivial ou feito na brincadeira.”

 O estudo da EOC mostrou que em 90% dos casos a vítima perdeu o emprego ou rescindiu o seu
contrato devido ao assédio sexual.
FORMAS DE REDUZIR CONFLITOS DE ASSÉDIO NO
TRABALHO

 Desenvolva políticas anti assédio e procedimentos para queixas;

 Dê formação sobre relacionamentos aos seus colaboradores, especialmente na fase de introdução;
 Aborde nas formações as capacidades de dar e receber feedback sobre comportamentos no trabalho.
Estas capacidades são úteis em sessões disciplinares e para que os indivíduos reportem casos de
comportamentos inaceitáveis;
 Aja imediatamente sobre qualquer queixa e trate-a de forma séria e com sensibilidade;
FORMAS DE REDUZIR CONFLITOS DE ASSÉDIO NO
TRABALHO

 Lide com o assunto durante o período da queixa e avance para medidas disciplinares se o caso for bem
fundamentado, independentemente de quem está envolvido;
 Providencia uma linha de apoio caso os colaboradores considerarem o processo de queixa inoperável;
 Publique e comunique resultados para mostrar que o assédio é inaceitável;
 Esforce-se para criar uma cultura organizacional na qual cada indivíduo é tratado com dignidade e
respeito.
BIBLIOGRAFIA

 Liptak, J. (2021). Dealing with Conflict. 1st Edition. Bookboon.

 Malone, S. (2018). Conflict, Discipline & Grievance: People Skills for Managers. 1st Edition.
Bookboon.

 Neto, Á. F. (2005). Gestão de Conflitos. São Paulo: Thesis

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 Scott, J. (2021). Conflict Resolution. 1st Edition. Bookboon.

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