GESTÃO DE CONFLITOS E

MEDIAÇÃO LABORAL

RHCO@D
Susana Sardinha Monteiro
2022/2023
O conflito
Conflito
•Deriva do latim “conflictus”;
•Embate dos que lutam;
•Discussão injuriosa;
•Luta;
•Pleito.
Cândido de Oliveira, Grande Dicionário da Língua Portuguesa
Conflito

•“É um estado de espírito que se

baseia essencialmente na
perceção existente, nas partes
envolvidas, de que um
determinado alvo ou estímulo
lhes provoca respostas
antagónicas.”
Conflito

•“Processo que se inicia quando

uma das partes se apercebe que
a outra vai ou está a afetá-la
negativamente em assuntos do
seu interesse ou que lhe são
particularmente importantes.”
Robbins
Conflito

• “Situação de concorrência, em que as

partes estão conscientes da
incompatibilidade de futuras posições
potenciais e na qual cada uma delas
deseja ocupar uma posição
incompatível com os desejos da outra”

• Kenneth Boulding, “Conflict and Defense : A

General Theory”, NY, H&R, 1962
Conflito e problema
• “Conflito é diferente de problema.
Num conflito existem partes em
confronto e desenvolve-se uma
atitude de hostilidade, enquanto num
problema há um grupo de pessoas
que trabalham em conjunto,
desenvolvendo uma atitude de
aproximação.” (Almeida, 1995)
Conflito
• “Conflito é uma situação que se caracteriza
por escassez de recursos e por uma atitude
de hostilidade” considerando escassez de
recursos uma situação em que dois ou mais
objetivos pertencentes a duas ou mais
pessoas, são mutuamente exclusivos, o que
as leva a desenvolver uma atitude negativa
umas face às outras, ou a desenvolver
situações de tensão interna, se o conflito for
interpessoal. (Almeida, 1995)
Conflito
• Ocorre “quando há objetivos,
cognições ou emoções incompatíveis
entre indivíduos ou grupos que geram
oposição ou interação antagónica.”
Tem por base incompatibilidades,
divergências de interesses, de ideias,
de crenças e de valores. (Fernandes, 1999)
Conflito

• É um processo construtivo, e cria tanto como

destrói…unifica tanto como divide. Ele é um
dos principais fatores de coesão do grupo. As
nossas relações mais significativas são muitas
vezes caracterizadas pela cooperação
antagonista. O conflito preserva relações que
doutra forma seriam intoleráveis. O conflito,
além disso, é um meio para a paz. O conflito é
uma parte essencial da dialética do
desenvolvimento pessoal. (Waller, 1932)
Conflito

•“Processo de tomar consciência

da divergência existente entre as
partes, traduzida em algum grau
de oposição ou incompatibilidade
entre os objetivos das partes, ou
da ameaça dos interesses de uma
das partes”.
Conflito
• “O conflito consiste em assumir posições
que entram em oposição com os desejos
do outro, que envolve uma luta pelo
poder e que a sua expressão pode ser
explícita ou ocultar por trás de uma
posição ou discurso encobridor”
• Juan Carlos Vezzulla, “Mediação – Teoria e Prática – Guia para
utilizadores e Profissionais”, DJAE, 2001.
Conflito
•“A luta pelo poder que se
manifesta na procura de
todas as coisas”.
• Rummel, “Understanding Conflict and
War”, NY, Wiley, 1976
Rummel, divide o ciclo vital do conflito em cinco
fases:

Conflito latente

Rutura desse
Início do conflito
equilíbrio

Procura de
Equilíbrio de
equilíbrio de
poder
poder
Existe uma grande variedade de posições doutrinárias
perante o conflito. Há autores que o consideram como:

Estado • pelo que importa descobrir a causa do

conflito e determinar o procedimento e
patológico o tratamento a seguir

Facto • independentemente da sua origem, e

da sua causa, o conflito é um facto real,
consumado pelo que tem que ser aceite como tal

Conduta a • pelo que importa perceber e entender o

comportamento que origina.
seguir
Tal como a maioria dos processos
relativos à natureza humana, os Fases/etapas do conflito
conflitos são processos cíclicos. A
sua resolução satisfatória
depende, em grande medida,
das capacidades cognitivas dos
seus intervenientes, no sentido
de apreciar racionalmente todas
as variáveis no seu contexto, por
forma a respeitar e preservar a
liberdade de todos os
implicados.
Através da consciencialização das
etapas e variáveis envolvidas,
torna-se mais clara e objetiva a
orientação de esforços no
sentido da valorização dos
conflitos, isto é, aproveitar a
divergência no sentido da
inovação, criatividade e benefício
comum.
O conflito evolui em fases progressivas

Fase da Fase da Fase da

latência disputa/discussão eclosão

Fase da Fase da
incubação consciencialização
 Evolução da situação conflitual

Eclosão
Tempo

Disputa

Consciencialização

Incubação

Gravidade
Fonte: Cátia Marques Cebola
 Fase da latência
Fase de oposição, em que estão presentes os pré-requisitos mas ainda não emergiu o conflito (está latente)

Fase da incubação
Fase da perceção de que a situação causa incómodo, ou seja, perceção das situações que são
significativamente valorizadas pelas pessoas envolvidas

Fase da consciencialização
Fase em que as pessoas se apercebem que existe uma base de conflito. As partes estão plenamente
convictas da validade dos seus argumentos e anunciam-no declaradamente. As diferenças são sentidas e
personalizadas, ou seja, as pessoas sentem-se auto-envolvidas e cada uma se preocupa em ganhar, sem
pensar nos interesses da organização, do grupo
 Fase da disputa/discussão
Fase do conflito declarado. As pessoas envolvem-se na discussão da questão que está subjacente ao
conflito. O ponto extremo desta fase é a agressão violenta e declarada, (situação pouco desejada)

Fase da eclosão
É a fase final, que pode resultar numa relação de cooperação ou um conflito contínuo…tudo depende
da forma como foi gerido e solucionado

1. Se o conflito for enfrentado e resolvido de acordo com o desejo de

ambas as partes – está criada a base para uma relação de cooperação
2. Se ao contrário, não for resolvido mas sim adiado, as condições do conflito
latente podem agravar-se, até serem retificadas ou até que a relação se dissolva.
Conflito:

Necessidade de escolha entre duas situações

incompatíveis;

Divergência, desacordo, desaprovação,

desentendimento;

Resultado de uma tensão que envolve pessoas ou

grupos com tendências ou interesses incompatíveis;
 Conflitos:
porque surgem? Homem

Sociedade

Conflito (s)
 Conflitos: porque surgem?

Relação
Interação
Diferença Consciencialização Conflito
Razões para a existência de conflitos

Personalidades

Objetivos

Diferença

Comunicação

Educação

https://youtu.be/jucTAhKfZgs
 Mitos sobre o conflito

➢ O conflito é uma disfunção no ambiente de trabalho.

➢ O conflito representa uma ruptura na comunicação.

➢ Se evitado, o conflito desaparece.

➢ Todos os conflitos podem ser resolvidos.

➢ Do conflito, resulta um vencedor e um perdedor.

Fonte: Cátia Marques Cebola

 VERDADES DO CONFLITO

➢ Os conflitos ocorrem…são inevitáveis

➢ É possível gerir a maioria dos conflitos.

➢ Os conflitos ajudam a formar relações.

➢ O conflito pode motivar uma mudança.

Fonte: Cátia Marques Cebola

Estudar o conflito impõe a adoção de uma
atitude positiva….aceitando que, a grande
maioria das situações conflituosas são
negociáveis….podendo chegar-se a um
consenso e a uma solução vantajosa para as
partes.
Pelo facto de as pessoas se relacionarem com
outras pessoas com valores, crenças,
conhecimentos, experiências e objetivos
diferentes, o conflito é um resultado esperado
e não deve ser evitado…mas antes
administrado…criando uma solução
duplamente vencedora para as partes
envolvidas.
Estudar o conflito impõe aceitar a sua
inevitabilidade e entendê-lo numa perspetiva
positiva, motor de evolução ou de evoluções,
de desenvolvimento do indivíduo em si
mesmo e da sociedade no seu conjunto.
Perspetiva tradicionalista e unitária
(Hawthorne)
• Anos 30 e 40
• Visão tradicional e negativa do conflito
• Conflito era maléfico e devia ser evitado
• Indicava o mau funcionamento do indivíduo,
do sistema ou da empresa.
De acordo com esta posição, as empresas ou
organizações seriam tanto ou mais
cooperantes e harmoniosas, se não existissem
conflitos de interesse. Os conflitos ocorreriam
excecionalmente devido a uma má
comunicação, à falta de confiança, à
incapacidade dos gestores em satisfazerem as
necessidades dos colaboradores (…)
Perspetiva Pluralista (Escola das Relações
Humanas)
• Anos 40-70
• Conflito é natural e inevitável em qualquer
indivíduo, grupo ou organização
• Pode não ser negativo e maléfico, pois possui
o potencial de uma força positiva no
desempenho do grupo.
Para esta escola o conflito:
• Possui uma força positiva no desempenho do grupo;
• Dentro de certos limites, ajuda a uma mudança
evolutiva e positiva;
• Surge a partir de grupos que se formam e prosseguem
os seus objetivos / interesses;
• Tem uma importante função de gestão: decidindo
tendo em conta a diversidade de interesses, gerindo as
diferenças entre os diferentes grupos… criando
situações de compromisso e colaboração mais
benéficas para as partes.
Perspetiva da Escola Interaccionista
• Mais recente;
• Aceita o conflito;
• Entende-o como inevitável e necessário para
que haja uma maior eficácia na forma de
atuar;
• A não existência de conflito: denota
monotonia e incapacidade de responder à
mudança.
Perspetiva da Escola Interaccionista

Destacamos a posição de John Akers

Provocar e manter o conflito, mas desde que

num nível mínimo – evita-se o conformismo –
gera-se um grupo mais autocrítico – gerando
obviamente, mudança e inovação.
 Visão tradicional
• “mal a evitar”.
• Sinal de incompetência.
• Resultado de comportamentos
indesejáveis e negativos por
parte de indivíduos ou grupos:
raiva/agressividade/batalha:
física, verbal.
• Assim que surgiam eram
erradicados pelas entidades
competentes, dotadas de
poder para tal.
Visão atual
• Reconhece-se utilidade da
existência do conflito.
• Existem em qualquer relação,
não significando que sejam
propriamente negativos e
destrutivos dessa relação.
• São muitas vezes o “motor”
para gerar mudanças positivas.
• Sinal de tomada de
consciência de problemas.
• A visão tradicional do conflito considera que ele deve
ser evitado pela disfunção na organização ou no grupo,
enquanto a escola das relações humanas considera o
conflito como natural e inevitável em qualquer
organização ou grupo, partindo do princípio que pode
ser uma força positiva para aumentar a produtividade.
Também a visão interaccionista, apesar de considerar
que o conflito não é unicamente positivo, considera
importante que exista algum conflito para a eficácia da
organização ou do grupo. O difícil é determinar o nível
adequado de conflito numa organização, pois quando
existe pouco conflito há uma estagnação na
organização, mas por outro lado, um excesso de
conflito reduz a eficácia da organização, podendo
imobilizar as pessoas.
• Aproximação-Aproximação:

Quando uma pessoa tem que escolher entre duas

realidades/objetos, igualmente atraentes,
satisfatórios, desejáveis ou apetecíveis, mas só
pode escolher um.

A tendência, neste caso, é a de escolher o que

parece ser mais fácil de atingir.
• Aproximação-Aproximação:
Exemplo:

Uma criança tem à escolha 1 gelado e 1 chocolate, dos

quais gosta igualmente. Qual irá escolher?

R: Se uma criança tiver 50 cêntimos no bolso, e quiser

comprar um chocolate que custa 0,50 e um gelado 1€,
acabará não ficar à espera do resto do dinheiro para ficar
com o gelado. Contudo, se o seu gosto pelo gelado for
grande e os seus pais não demorarem, talvez aguarde, para
poder comprar e comer o gelado.
• Afastamento – Afastamento:
Quando uma pessoa tem que decidir entre
duas coisas, igualmente desagradáveis.

Ex. Ter que escolher entre ficar sem a casa ou

sem os seus rendimentos (idênticos), a
escolha pode ser muito demorada e até
prolongar-se indefinidamente.
Aproximação – Afastamento:
A pessoa tem de decidir se deve aproximar-se ou
afastar-se de algo que, simultaneamente, lhe
causa atração e repulsa/receio.

Ex. Uma pessoa diabética que vê lindos bolos na

montra de uma pastelaria. Entra na pastelaria ou vai-
se embora? Se entra e come os bolos, satisfaz o seu
desejo imediato, mas prejudica a sua saúde; se for
embora, fica desgostosa, mas não prejudicará a sua
saúde.
• Dupla Aproximação - Afastamento:
O indivíduo tem de decidir entre duas “coisas”,
ambas com aspetos positivos e negativos.
• Ex. Numa situação de sequestro de reféns, a
polícia deve entrar em confronto direto com
os sequestradores ou negociar com eles? Quer
uma opção, quer outra, podem traduzir-se em
êxito ou em rotundo fracasso.
Relação entre comunicação e conflitos

Conflito

Comunicação
 Comunicação

Emissor Recetor Mensagem

• Quem • Quem • Aquilo que

envia a recebe a se
mensagem mensagem pretende
comunicar
Muitos conflitos decorrem de uma deficiente comunicação. Qualquer
comunicação implica a existência de três elementos (emissor, recetor
e mensagem). As dificuldades, deficiências e falhas podem ocorrer
em qualquer um destes elementos. Assim, podem surgir:
Dificuldades semânticas
Incompreensão/ mal entendidos

Ruido(s) no(s) canal(is) de comunicação

Diferenças de educação
Perceção seletiva
Informação inadequada
Tamanho do grupo

Falta de clareza das normas e regras de funcionamento do grupo

Incompatibilidade entre os membros

 Dificuldades • A palavra pode não ter o mesmo
significado para as duas partes,
semânticas provocando desentendimentos.

Incompreensão • Uma das partes pode não perceber o

que a outra diz, ou pretende dizer,
/mal podendo então surgir o
entendidos desentendimento

Ruído nos • Não devem existir “ruídos” para não

distorcer a emissão e a transmissão da
canais de mensagem e logo ser recebida com
comunicação outro significado (diferente).
 • O tipo de educação, a
família, as vivências, a
cultura, o meio envolvente
de cada individuo, moldam a
sua personalidade e
Diferenças influenciam a comunicação e
a perceção dos factos (ex.
de significado de algumas
educação expressões que difere
bastante de região para
região; a utilização de maior
vernáculo, no Norte do que
no Sul do país).
 • Tem a ver com a forma como um
indivíduo interpreta os acontecimentos
Perceção que o rodeiam. Sendo a perceção uma
função da personalidade e da motivação,
podem dois indivíduos percecionar o
mesmo fenómeno de forma diferente.

• a educação que cada um teve de acordo

Perceção com a cultura onde está inserido (ex.
Arroto na cultura hindu significa
seletiva satisfação; caso não o faça por
delicadeza, não demonstra satisfação).
 • Informação inadequada, insuficiente ou
em excesso (numa tentativa de explicar
ainda melhor) podem gerar dúvidas,
desconfiança e conflitos.
Informação • Se duas ou mais pessoas não tiverem a
inadequada mesma informação sobre uma situação,
podem ter opiniões diferentes e a forma de
interpretar o acontecimento é diferente.
Ausência de normas claras potencia a
existência de conflitos.

• Quanto maior for o grupo, mais

Tamanho heterogéneo é, pelo que a
do grupo possibilidade de existência de
conflitos aumenta.
Incompatibilidade
• pode provocar pequenas falhas que afetam
entre os membros o desempenho dos membros do grupo.
do grupo

• É um fator subjacente ao conflito, quando se trata

de pessoas que acham que sabem sempre tudo,
que estão sempre certas e que têm sempre a
melhor ideia. Este perfil, associado a alguma
Personalidade agressividade é mais indutor de conflito…e o
conflito que tem subjacente como causa este tipo
de pessoas, é mais difícil de gerir, particularmente,
se essa pessoa é de status superior (chefe
prepotente).

• O estatuto ou papel que um indivíduo assume

dentro de um grupo, pode forçar as outras
pessoas a tomarem uma posição (por
Estatuto/status solidariedade, quando a evidência mostra
outra coisa), que perante outra pessoa não
tomariam
cONFLITOS

Conflito real
vs
Conflito falso
 Conflito real Falso conflito
• Quando existe uma • Aquele conflito em
verdadeira e real que existe “apenas”
oposição entre os uma falha de
desejos, direitos, comunicação,
vontades e situação que parece
aspirações de uma originar uma
pessoa e os desejos, verdadeira oposição
direitos, vontades e entre as partes…até
aspirações de outra. a situação ser
esclarecida.
 Tipologia de conflitos
Conflito intrapessoal

• Aquele que ocorre no âmbito individual, “dentro da própria pessoa” ,

consigo mesma. Desenvolve uma batalha interna para esclarecer
desejos ou valores contraditórios

Conflito interpessoal

• Aquele que ocorre entre duas ou mais pessoas

Conflito intra grupal

• Aquele que ocorre dentro do mesmo grupo (empresa, organização)

Conflito intergrupal

• Aquele que ocorre entre diferentes

organizações/instituições/departamentos
Tipos/Níveis Explicação Exemplos/comentários

Intrapessoal Conflito que ocorre dentro
do indivíduo.
Conflito de ideias,
pensamentos, etc.
- Dissonância cognitiva: pessoa fuma, embora saiba por
indicação médica que está proibida de o fazer
- Dissonância emocional: pessoa tem de expressar emoções
quando não está disposta a isso
- Ambiguidade de papel: novo empregado experimenta as
incertezas das suas novas funções

Interpessoal Conflito que ocorre entre
indivíduos
Intragrupal Conflito que ocorre dentro
de um pequeno grupo
- Vários colegas de trabalho entram em “guerra” por uma
promoção
- Superior e subordinado discordam da avaliação de
desempenho
- Membros de uma equipa de trabalho divergem acerca de
Tipos/Níveis
como devem ser reduzidos os custos

Intergrupal Conflito que ocorre entre - Departamento comercial e financeiro colidem a propósito
grupos dos prazos de pagamento a conceder aos clientes
- Dada a quantidade de pessoas envolvidas, é um conflito
difícil
Intra- Conflito que abrange a - Organização transforma-se numa “arena política”
organizacional generalidade da - Conflito generalizado entre níveis hierárquicos
organização

Inter- Conflito entre organizações - Uma associação ambiental protesta contra produtora
organizacional alegadamente poluente
Fonte: Cátia Marques Cebola
Conflitos objetivos

• Os que envolvem questões mensuráveis e

concretas (ex. dinheiro, bens).

Conflitos subjetivos

• Os que envolvem relações, relacionamentos,

emoções, sentimentos, pontos de vista e
diferentes perceções por parte de cada
indivíduo, bem como falhas de comunicação e
de compreensão dos factos. Deve dar-se
especial atenção ao respeito e à compreensão.
Conflitos funcionais

• melhoram o desempenho do
grupo.

Conflitos disfuncionais

• estragam o desempenho do grupo

e podem, até destruir o grupo ou a
organização.
Assim, devem evitar-se os conflitos disfuncionais
e incentivar os “conflitos” funcionais.
Neste sentido devem utilizar-se técnicas e estratégias
adequadas para criar conflitos funcionais (Perspectiva
Interaccionista (Robbins, 1974)

….e assim melhorar o desempenho do grupo, a

sua eficácia e respetiva criatividade

Comunicação: uso de mensagens
ambíguas para criar, ou
aumentar o conflito
Reestruturar o grupo
/organização: alterar a
composição/ normas do grupo
ou criar dificuldades que exijam
novas soluções

Estratégias para
estimular conflitos
funcionais

Recorrer a pessoas estranhas ao

Recorrer ao “Advogado do
grupo: incluir novos indivíduos
diabo”: usar alguém que critique
com valores, opiniões e ideias
as posições tomadas pela
diferentes (que valorizam o
maioria do grupo.
grupo).
Conflito latente

• comportamento percursor de uma atitude conflituosa (ex.

incompatibilidade de objetivos, desejos de autonomia). Pode estar
latente durante tempo indeterminado sem que estale o conflito e a
crise.

Conflito suposto

• associa-se com a dimensão afetiva (stress, hostilidade, ansiedade).

Conduz necessariamente a um conflito declarado

Conflito declarado

• Manifesta-se de maneira visível, declarada, e através de trocas

verbais ou escritas sobre pontos vitais de desacordo (preços,
promoções, condições de pagamento).

Conflito residual

• Conjunto de perceções residuais e sentimentos que permanecem

depois de terminado o conflito e influenciam os comportamentos
para o futuro (em negociações futuras).
Modelo de Nível de Conflito e Desempenho

Fonte: Cátia Marques Cebola

 Nível de Tipo de Clima de Desempenho
conflito conflito trabalho

Reduzido / Disfuncional Apatia Reduzido

Nulo Estagnação

Apropriado Funcional Inovador Elevado

Autocrítico

Elevado Disfuncional Caótico Reduzido

Não
colaborante
 Modelo de Nível de Conflito e Desempenho
(Robbins, 1993)

SITUAÇÃO Nível do Tipo de Conflito Clima de Trabalho Desempenho

conflito
A Reduzido ou Disfuncional Apatia, estagnação, Reduzido
nulo incapacidade para enfrentar os
desafios da mudança.
B Apropriado Funcional Autocrítico, inovação e Elevado
criatividade.
Melhoria da qualidade das
decisões.
Mais elevado desempenho.
C Elevado Disfuncional Caótico. Dificuldades de Reduzido
cooperação e coordenação.
 Estratégias de Gestão do Conflito

Saber gerir os interesses próprios - IP - e os

interesses dos outros - IdO
IP – 0 // IdO – 0 = Evitamento
IP – 100 // IdO – 0 = Imposição (dominação)
IP – 50 // IdO- 50 = Concessão
IP - 0 // IdO – 100 = Cedência (acomodação)
IP – 100 // IdO – 100 = Cooperação
(colaboração)
 Estratégias de Gestão do Conflito
(Thomas, 1992)

Assertivo Competição/ Colaboração

+ Dominação

Intenção de
satisfazer os Compromisso
próprios
desejos Evitamento Acomodação/
Assertivo Cedência
-

Intenção de
Não satisfazer os Cooperativo
Cooperativo desejos
dos outros
Fonte: Cátia Marques Cebola
 ESTILOS CARACTERIZAÇÃO
Indivíduo ignora os interesses de ambas as
Evitamento partes. Evita envolver-se no assunto,
permitindo que os eventos sigam o seu curso,
sem interferir em qualquer sentido.
Tentativa de satisfazer os interesses do outro, - “eu aceito que a tua
Acomodação negligenciando os próprios. Representa um
abandono dos seus interesses em favor do
outro; vontade de apoiar decisões ou opiniões
contrárias.
Tentativa de satisfazer os interesses próprios
Competição sem a consideração dos interesses dos outros.
Tentativa de alcançar os seus objectivos,
sacrificando os da outra parte.
Tentativa de satisfazer os interesses de ambas
Compromisso as partes. Busca parcial de uma
meta/objectivo, ou procura de acordos
parciais.
Satisfazer completamente os interesses de
Colaboração ambas as partes. Tentativa de obtenção de
solução “ganha-ganha” que permita a ambas
as partes atingir objectivos.
Fonte: Cátia Marques Cebola
POSICIONAMENTO
- “deixemos que o problema
se resolva por si próprio”
vontade prevaleça”
- “eu não cedo”
- “não dou o braço a torcer”
- “vamos dividir isto ao
meio”
- “eu dou-te isto e tu dás-me
em troca…”
-”estes são os meus
interesses. Quais são os
teus?”
-”como é que pode ser um
bom negócio para ambos?”
 Respostas aos conflitos

ignorar fugir lutar

O conflito é negativo?
O conflito pode gerar energia…
…e ser uma oportunidade de mudança
Passar de uma atitude de competição
….para a cooperação
As consequências – positivas ou
negativas – dependem da forma como o
conflito é gerido ….
Consequências do conflito
O conflito tanto pode trazer benefícios, gerando evolução
e melhorando a relação, como custos elevados e
consequências graves, destruindo definitivamente a
relação.

Vantagens / benefícios Desvantagens

Consequências do conflito

Gerador de
mudança/Evolução

Estimula criatividade
Maior colaboração
e energia

Incentivo para
Vantagens
conhecer melhor o Maior produtividade
outro

Atrair atenções para Aumenta lealdade e

problema identidade do grupo
• Falta de conflito gera passividade, apatia e
acomodação;
• Faz surgir ou ressurgir problemas que foram
ignorados no passado, podendo assim servir
como meio para evitar problemas mais graves;
• Forma de atrair as atenções;
• Incentiva o indivíduo a conhecer melhor o outro;
• Motiva o aparecer de novas ideias / soluções -
estimula a criatividade;
• Gerador de evolução e de mudança;
• Aumenta o nível de lealdade e sentimento de
identidade e pertença ao grupo, bem como a
colaboração e a motivação pelo desempenho
da tarefa do grupo.
• Desenvolve nos membros do grupo
sentimentos e estimula a energia… que pode
desenvolver interesses e curiosidades
relativamente ao modo de realizar as tarefas,
desenvolvendo novas abordagens, mais
criativas.
• O conflito é uma forma de os grupos
“testarem e ajustarem a balança de poder
existente”, entendendo que o conflito tem
funções construtivas para o desempenho dos
grupos envolvidos e para o funcionamento da
organização, porque gera energia e pode
ainda servir como um mecanismo de
correção.
Nadler, Hackman e Lawler (1983)
• O conflito, para além de uma propriedade de interação
e de se situar à volta da luta entre interesses e
aspirações dos atores, é uma dimensão a estimular nas
organizações como fator de resolução de problemas,
de inovação e de mudança.
• Verifica-se, assim, uma clara relação entre o
desempenho organizacional e o nível do conflito,
considerando que à existência de um nível ótimo de
conflito corresponde um elevado desempenho grupal
ou organizacional, capaz de originar criatividade e
inovação.
Consequências do conflito
Ausência de
conflitos gera
passividades,
apatia e
acomodação

Frustração,
Interfere na
hostilidade e
comunicação
stress

Desvantagens

Destrói grupo Bloqueio nas

e relação atividades

Reduz coesão
Mas o conflito pode também, ter consequências
negativas:
• Pela utilização de táticas desleais, originando, por
exemplo, a perda de atenção no trabalho, utilização da
energia para bloquear os opositores, ao invés do
desempenho das tarefas, débil comunicação, alcunhas
e outras formas penosas de criação do ridículo;
• Desenvolve sentimentos de frustração, hostilidade e
stress;
• Origina nos grupos um bloqueio das atividades dos
outros ou recusam-se a cooperar, o que pode levar à
diminuição do desempenho da organização;
• Interfere na comunicação entre os indivíduos ou o
grupo, atrasando a comunicação – quanto mais o
conflito cresce, mais distorcida é a comunicação entre
eles, gerando-se um ciclo vicioso – em que a
diminuição de comunicação e a distorção percetual
ampliam o conflito, o que maximiza os seus efeitos
destrutivos;
• Reduz a coesão do grupo;
• Pode ser destrutivo e levar ao desmembramento do
grupo e ao fim da relação (conflito disfuncional);
• Realça as diferenças entre o nós e o eles – nós – bons
/ eles – maus.
 Resultados das situações
conflituosas
Toda a situação de conflito termina com resultados que
atingem quer a organização, o grupo como um todo, quer
as pessoas envolvidas no conflito. Os resultados possíveis
para os intervenientes numa situação de conflito são

Perde / Perde Ganha / Perde Ganha / Ganha

Ganha /Perde
• Uma das partes atinge os objetivos pretendidos,
impedindo, assim, a outra parte de os atingir e, no
grupo que ganha podem resultar como efeitos:
aumento da má imagem que já tinha da outra parte;
abrandamento na produtividade induzida pelo
sentimento de vitória e reforço da ideia de que a
pessoa/grupo tem sempre razão.
• No grupo que perde passam a utilizar-se mecanismos
que distorcem a realidade para justificar a derrota; as
relações entre os membros do grupo que perde
deterioram-se, porque se culpabilizam ou arranjam
um bode expiatório; a derrota pode ser aceite como
merecida e o grupo esforça-se para não voltar a sofrer
derrotas semelhantes; pode criar-se o rancor,
alimentando a vingança.
Perde/Perde
• Esta situação surge quando as partes cedem uma à
outra, sendo o resultado final incoerente com as
posições iniciais, ou quando uma terceira pessoa, com
mais poder, intervém e põe fim ao conflito de modo
que não interessa a nenhuma das partes. Não sendo o
resultado o pretendido por nenhuma das partes, é
muito provável que os efeitos sejam semelhantes a
quem perde no resultado ganha/perde.
• Nesta situação, as partes envolvidas centram-se uma
na outra, em vez de se centrarem no problema,
prestando mais atenção às suas diferenças, evitando
aquilo que realmente importa, que é resolver o
assunto.
Ganha/Ganha
• Este é o resultado mais desejável em qualquer
situação conflituosa, em que ambas as partes atingem
os seus objetivos e nenhuma sente que perdeu.
• Para se chegar a este tipo de resultado é
imprescindível encarar o processo de forma
cooperativa, tendo em conta: a importância da
comunicação e a troca de informação relevante; a
sensibilidade para as diferenças e semelhanças; a
atitude de confiança e vontade de ser útil ao outro; o
esforço de resolução de tarefas.
• O assento tónico é colocado no consenso e no
processo de tomada de decisão, existindo
preocupação com a situação que gera o conflito, em
vez de existir preocupação com a outra parte e, com
este tipo de solução, o ciclo do conflito é quebrado,
diminuindo a probabilidade de conflitos futuros.
Ganha/Ganha

• Esta situação só é possível quando o conflito é

transformado em problema e as partes envolvidas
aceitam mutuamente que podem ganhar alguma
coisa se conseguirem empenhar-se na resolução
da situação (Almeida 1995). Neste caso, estamos
realmente na presença de algum valor
acrescentado, pela aplicação da criatividade no
benefício das duas partes, colocando a
inteligência ao serviço da razão (Almeida, 1995)
Resultado das estratégias
de gestão dos conflitos

Toda a situação de conflito termina

com resultados que atingem quer a
organização, o grupo como um todo,
quer as pessoas envolvidas no conflito.
Resultado das estratégias de
gestão dos conflitos
Morton Deutsch
Considera existirem
processos competitivos e processos cooperativos,
que podem conduzir a três tipos de resultados:

Perde / Ganha / Ganha /

Perde Perde Ganha
 Os resultados possíveis de uma situação de conflito podem
ser:

Perder-Ganhar • Perda para uma parte e ganhos para a outra

Lose-Win

• Empenho das partes em impedir que a outra

Perder-Perder parte ganhe
Lose-Lose • Inexistência de solução para o conflito

•O conflito é um problema a resolver e não

uma batalha a ganhar.
Ganhar-Ganhar •As partes confrontam pontos de vista e
Win-Win disponibilizam-se para resolver as suas
diferenças.

Fonte: Cátia Marques Cebola

Todos os seres humanos têm interesses
= posições favoráveis à satisfação de
uma necessidade
As necessidades são
satisfeitas através de bens
limitados, pelo que perante CONFLITO
pretensões a bens
incompatíveis nasce o

Perante um conflito de MEIOS DE

interesses e para que a paz
social se mantenha serão RESOLUÇÃO DE
necessários CONFLITOS

Fonte: Cátia Marques Cebola