Apostila Completa - Gestão de Conflitos

Gestão de Conitos
Trilha Pessoas
Slides
20/04/2017
Escola de Serviço Público do Espírito Santo

ESESP
EIXO
PESSOAS
GESTÃO DE CONFLITOS
2017
1
CONTRATO DIDÁTICO
1
20/04/2017
Gestão de Conflitos
HABILIDADES:
- Identificar tensões e conflitos nas equipes de trabalho e entre
equipes de diferentes órgãos.
-Mediar conflitos nas equipes de trabalho e entre equipes de
diferentes órgãos.
- Adotar princípios, métodos e técnicas em matéria de negociação no
ambiente da gestão pública.
- Caracterizar uma situação de negociação.
- Preparar um ambiente propício à negociação.
- Conduzir uma situação de negociação adotando estratégias,
técnicas e táticas compatíveis com o ambiente da gestão pública.
- Mediar uma situação de negociação adotando estratégias, técnicas
e táticas orientadas por questões éticas e legais.
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20/04/2017
PROGRAMA
 CONFLITO
 NEGOCIAÇÃO
 AS VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO.
 O PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO
 QUESTÃO LEGAL E ÉTICA DAS NEGOCIAÇÕES
MÓDULO 1: CONFLITO
 Conceitos
 Tipologia e Manifestação dos conflitos
 Fatores de geração de conflitos
 Formas de conflito.
 Meios de solução pacífica dos conflitos.
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20/04/2017
MÓDULO 1: CONFLITO
INTRODUÇÃO:
A oposição dos contrários é condição da transformação
das coisas e, ao mesmo tempo, princípio e lei.
O que é contrário é útil e é daquilo que está em luta que

nasce a mais bela harmonia; tudo se faz por discórdia.
Heráclito séc. V a.C.
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MÓDULO 1: CONFLITO
Porque lidar com o Conflito?
A capacidade de administrar conflitos é concebida como

uma prática interpessoal e precisa ser altamente
desenvolvida, principalmente por três motivos
motivos:
Para gerenciar mudanças
Para entender diferenças culturais
Para se tornarem membros e líderes de equipes eficientes
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20/04/2017
MÓDULO 1: CONFLITO
Conceito:
Do latim conflictu, embate dos que lutam;
discussão acompanhada de injúrias e ameaças,
desavença; guerra, luta, combate; colisão,
choque; o elemento básico determinante da ação
dramática, a qual se desenvolve em função da
oposição e luta entre diferentes forças.
Ferreira, 1986, p.363
MÓDULO 1: CONFLITO
Conceito:
“Nós não devemos ter medo do conflito,
porém devemos reconhecer que existe um
modo construtivo de proceder em tais
momentos. Na diferença em se tratar o
conflito pode estar o sinal do saudável,
uma profecia de progresso”.
Follet apud Hampton, 1991, p. 290
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20/04/2017
MÓDULO 1: CONFLITO
Conceito:
Não existe uma definição simples, mas no geral o
conflito é compreendido como um desacordo, uma
violação de expectativas.
Dois pontos em comum aos diversos conceitos para

conflito são
são::
Ele acontece sempre que existe uma oposição, uma

divergência de vontades e outro é que deve ser visto
como um processo.
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MÓDULO 1: CONFLITO
Possíveis causas do conflito:
Apego e condicionamento
Limites, padrões...
Preconceito
Valores
Crenças
Hábitos
Paradigmas
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20/04/2017
MÓDULO 1: CONFLITO
Tipologia dos Conflitos:
CONFLITOS NEGATIVOS:
Quando geram desavenças profundas, rompimento de
relacionamentos, enfoque nas posições e desprezo pelas
necessidades da negociação.
CONFLITOS POSITIVOS:
Ajudam a abrir a discussão sobre uma questão,
contribuindo para o aumento do interesse e
envolvimento na questão, bem como ajudam as pessoas
a descobrir habilidades ainda não manifestadas.
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MÓDULO 1: CONFLITO
Conflito Unilateral
Unilateral: situação na qual somente um dos
lados tem alguma queixa.
Conflito Bilateral
Bilateral:: situação na qual cada pessoa quer
alguma coisa da outra.
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20/04/2017
MÓDULO 1: CONFLITO
Conflitos pessoais:
situação na qual indivíduos específicos
têm sentimentos igualmente
específicos em relação a esses
indivíduos.
Conflitos estruturais:
situação na qual o problema é gerado
muito mais por uma situação do que
pelas pessoas particularmente
envolvidas.
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MÓDULO 1: CONFLITO
Manifestação dos Conflitos:
Conflito latente
latente:: não é declarado e não há, mesmo por
parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de
sua existência. Eventualmente não precisam ser trabalhados.
Conflito percebido
percebido:: os elementos envolvidos percebem,
racionalmente, a existência do conflito, embora não haja
ainda manifestações abertas do mesmo.
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20/04/2017
MÓDULO 1: CONFLITO
Manifestação dos Conflitos
Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as
partes, e em que há emoção e forma consciente;
Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu

ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode
interferir na dinâmica da organização.
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MÓDULO 1: CONFLITO
As formas de conflitos:
 Intrapessoal
Intrapessoal:: dentro do indivíduo, geralmente em
situações de frustração, estresse, pressão.
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20/04/2017
MÓDULO 1: CONFLITO
As formas de conflitos:
 Interpessoal: entre
indivíduos, costuma
ser definido como
incompatibilidade
de “gênios”.
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MÓDULO 1: CONFLITO
As formas de conflitos
 Intergrupal
Intergrupal:: entre grupos, setores e equipes;
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20/04/2017
MÓDULO 1: CONFLITO
As formas de conflitos
 Interorganizacional
Interorganizacional:: entre
organizações.
A sua análise parte do
pressuposto de que toda e
qualquer organização
funciona com a base nas
transações com outras
organizações.
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MÓDULO 1: CONFLITO
A Relação entre Objetivos e Conflitos
Interorganizacionais
É intrinsecamente associada, ou seja,
quanto maior a divergência de
objetivos, maiores serão os tipos de
conflitos interorganizacionais.
É representada pela competição ou
mercado.
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MÓDULO 1: CONFLITO
Como administrar os conflitos :
a) criar uma atmosfera afetiva;

b) esclarecer as percepções;
c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
d) construir um poder positivo e compartilhado;
e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
f) gerar opções de ganhos mútuos;
g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada;
h) estabelecer acordos de benefícios mútuos.
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MÓDULO 1: CONFLITO
QUE GERENCIAMENTO PODERIA REGULAR AS
TENSÕES E PREVENIR OS CONFLITOS ?
MEIOS E SOLUÇÕES PACÍFICAS

Um gerenciamento que integre a coexistência de lógicas
diferentes : os conflitos de interesses não constituem uma
disfunção, mas sim uma etapa necessária à dinâmica
Um gerenciamento que reconheça o poder dos atores: o

seu « direito » de não aderir de imediato, de « resistir »...
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20/04/2017
MÓDULO 1: CONFLITO
QUE GERENCIAMENTO PODERIA REGULAR AS
TENSÕES E PREVENIR OS CONFLITOS ?
MEIOS E SOLUÇÕES PACÍFICAS

Um gerenciamento que vise criar interdependência
entre os atores : o sucesso de cada um depende dos
outros.
Um gerenciamento que dê espaço, renuncie ao

controle total, não imponha regras...
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MÓDULO 1: CONFLITO
Duas irmãs e uma laranja
“Duas irmãs discutiam sobre quem ficaria com uma laranja

que estava em cima da mesa, ambas queriam a laranja e
brigavam por ela. A mãe que estava cansada de tanta
discussão, decidiu intervir e dar uma solução definitiva ao
conflito: pegou a laranja, e a partiu ao meio, dando uma
metade para cada uma.
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20/04/2017
MÓDULO 1: CONFLITO
Uma das irmãs pegou a sua metade,

descascou, pegou a casca para assar um
bolo, e jogou a fruta fora.
A outra irmã também pegou sua metade,
descascou, comeu toda a polpa e jogou a
casca no lixo”.
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MÓDULO 1: CONFLITO
Na realidade nenhuma das duas precisava da laranja

inteira. Apenas queriam uma parte desta e a mãe
tomou uma decisão que sem dúvida não foi a que
melhor poderia satisfazer ambas ao máximo.
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MÓDULO 1: CONFLITO
Quantas vezes os conflitos na organização são

resolvidos com a mesma atitude da mãe na história?
Não será o caso de que muitas vezes o que se quer

não é “a laranja” e aí fica escondido o verdadeiro
interesse, em detrimento das posições?
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2º MÓDULO
NEGOCIAÇÃO
Conceito.
Os 7 elementos básicos de Harvard.
Estilos de negociação.
Identificação das razões motivacionais geradoras de

vontades.
Manifestações de aspirações, desejos e necessidades .
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NEGOCIAÇÃO
Eu não vou negociar

com você !
Então eu farei “pipi”

no carpete.
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Afinal, o que é negociação?

Negociação voltada exclusivamente para obter vantagem
“Negociação é um campo de conhecimento e empenho que
visa à conquista de pessoas de quem se deseja alguma
coisa” (Cohen, 1980:13)
Fica claro a intenção de conduzir a negociação com vistas a

proporcionar ganhos ou vantagens para uma das partes
em detrimento de prejuízo para outra. A impressão é que
o encaminhamento é para uma negociação ganha-perde.
MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA, Ana Paula. Negociação: Como transformar
Confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997
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•Uso da informação e do poder
“Negociação é o uso da informação e do poder, com o fim
de influenciar o comportamento dentro de uma rede de
tensão” (Cohen, 1980:14)
A informação é fundamental no processo de

comunicação, podendo influenciar decisivamente a
direção a ser seguida pela negociação.
O outro aspecto importante é o uso dos vários tipos de
poder nos diversos contextos de negociação.
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•Importância da comunicação para busca do acordoacordo::
“Negociação
Negociação é um processo de comunicação bilateral, com
o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta .
(Ficher
Ficher;; Ury
Ury,, 1985
1985::30
30))
“Negociação é o processo de comunicação com o propósito
de atingir um acordo agradável sobre diferentes idéias e
necessidades”
(Acuff, 1993:21)
Observa-se que os autores fazem uma conexão entre
o conceito de comunicação e o conceito de
negociação, visto que os dois têm objetivos de
satisfazerem as partes envolvidas.
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Negociação e o relacionamento humano
¨Negociação é uma atividade que pode afetar

profundamente qualquer tipo de relacionamento humano
e produzir benefícios duradouros para todos os
participantes”
(Nierenberg, 1981:3)
Esse autor afirma que sempre que pessoas tentam formar
relacionamentos elas estão negociando. E ainda que
negociação é considerada como um elemento do
relacionamento humano.
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Busca de interesses comuns
“Negociação importa em acordo e, assim, pressupões a

existência de afinidades, uma base de interesses que
aproxime e leve as pessoas a conversarem”
(Matos, 1989:40)
Afirma ainda que “a partir de alvos comuns é que brota o
acordo, administrando-se as necessárias concessões, pois no
âmago do processo está o espírito de renúncia em favor da
aceitação do bem comum”
(Matos, 1989:241)
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A negociação é uma atividade que coloca frente à frente

dois ou mais atores que, confrontados simultaneamente
com divergências e com interdependências
interdependências,, optam por
(ou consideram oportuno) encontrar voluntariamente
uma solução mútua aceitável que lhes permita criar,
manter e desenvolver (ainda que temporariamente) uma
relação..
relação
DUPONT, Christophe. La négociation : conduite, théorie,
applications. 3.ed. Dalloz Gestion, 1990
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Metodologia do Projeto Harvard de

Negociação propõe como conceitos básicos,
os 7 elementos
Alternativas Interesses
São as possibilidades de se Este é o termo utilizado para
retirar o que cada parte dispõe descrever o que realmente
se não há um acordo. buscam as partes (“a casca e a
polpa”)
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Negociação propõe como conceitos básicos,
os 7 elementos
Opções
Este termo identifica toda a gama de possibilidades que as
partes têm para chegar a um acordo.
Legitimidade
Um acordo será sempre melhor e duradouro na medida em
que cada parte o considere justo.
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Negociação propõe como conceitos básicos
os 7 elementos
Compromissos
Os compromissos são as definições verbais ou escritas
que especificam o que cada uma das partes fará ou
deixará de fazer .
Comunicação
A negociação eficaz requer uma efetiva
comunicação bilateral, somente desta forma
estaremos em condições de obter um resultado melhor,
sem perda de tempo ou esforço .
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Negociação propõe como conceitos básicos
os 7 elementos
Relacionamento
Numa negociação será produzido
um melhor resultado sempre que
as partes melhorarem sua
capacidade de trabalho conjunto.
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ESTILOS DE
NEGOCIAÇÃO
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20/04/2017
ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO
Apoiador Catalisador
Dominador Analítico
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CONTROLADOR
 Preocupa--se com resultados

Preocupa resultados..
 Tem muita energia, está sempre fazendo alguma coisa

coisa..
 Decide com facilidade

facilidade..
 Planeja e estabelece os objetivos

objetivos..
 Gosta de fazer as coisas sozinho

sozinho.
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CONTROLADOR
 Perfeccionista, só ele tem razão

razão..
 Falador, não sabe ouvir os outros

outros..
 Gosta de competir e de vencer

vencer..
 Gosta de comandar, controlar e de poder

poder..
 Não se preocupa com as pessoas

pessoas..
45
ANALÍTICO
 Prefere pensar do que agir

agir..
 Pacato , calmo
calmo..
 Bom ouvinte
ouvinte..
 Sério e fechado
fechado..
 Organizado, controlado, sistemático

sistemático..
 Gosta de estudar e fazer regras

regras..
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20/04/2017
ANALÍTICO
 Tem dificuldade para decidir rapidamente

rapidamente..
 Tem dificuldade para fazer amizades

amizades..
 Gosta de resolver problemas

problemas..
 Não gosta de conflitos

conflitos..
 Não gosta de mudanças

mudanças..
47
CATALISADOR
 Tem muitas idéias, é criativo
criativo..
 Faz várias atividades ao mesmo tempo

tempo..
 Gosta de desafios e novidades

novidades..
 Agradável e cheio de vida

vida..
 Gosta de estar com as pessoas

pessoas..
 Impulsivo e espontâneo
espontâneo..
 Gosta de convencer os outros

outros..
 Muito transparente, diz o que pensa e o que sente

sente..
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20/04/2017
CATALISADOR
 É claro quando se comunica com os outros
outros..
 Preocupa--se com o sentimento dos outros

Preocupa outros..
 Nem sempre consegue terminar tudo o
que começa
começa..
 Pouco organizado
organizado..
 Não gosta de detalhes

detalhes..
 Tira conclusões muito rapidamente

rapidamente..
49
APOIADOR
 Agradável, compreensivo e amigo

amigo..
 Deseja sempre ajudar os outros, mesmo que
se prejudique
prejudique..
 Convive bem com todas as pessoas

pessoas..
 Trabalha de acordo com as regras

regras;;
 Gosta de seguir os conselhos dos outros

outros..
 É bom ouvinte
ouvinte..
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APOIADOR
 Gosta de ser comandado

comandado..
 Não gosta de conflitos e competição

competição..
 Não sabe lutar por seus interesses

interesses..
 Tem dificuldade em dizer o que sente e pensa por receio

de magoar o outro
outro..
 Não procura se impor aos outros

outros..
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SÍNTESE DOS ESTILOS INFORMAL
CATALISADOR APOIADOR
• Criativo. • Social
• Entusiasmado. • Se relaciona bem com todo mundo.
• Alegre. • Compreensivo e amável.
• Faz várias coisas ao mesmo tempo. • Sabe trabalhar em grupos.
D • Nem sempre cumpre o que promete. • Tem receio de magoar o outro.
O • Sabe conviver com os outros. • Não sabe fixar metas. A
M • Transparente e claro. • Bom ouvinte. P
• Gosta de mudanças
I O
N CONTROLADOR ANALÍTICO I
Busca resultado o tempo todo.
A • Decidido, eficiente e rápido.
• Sério e organizado. A
• Tem muita paciência.
R • Assume riscos. R
• Gosta de fazer regras.
• Toma decisões rapidamente.
• Gosta de muitos dados.
• Não sabe trabalhar em grupo.
• Demora para decidir.
• Tem dificuldade para se relacionar
• Cuidadoso e controlado.
com as pessoas.
• Gosta de segurança.
• Não sabe ouvir.
• Bom ouvinte.
FORMAL
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20/04/2017
Negociando ...
Com estilos diferentes
 Você deve negociar seu projeto ou a sua idéia
respeitando as características de cada um dos estilos,
para que você tenha uma maior abertura do
parceiro..
parceiro
 Você precisa mudar a sua argumentação ao jeito do

outro negociador
negociador.. É possível vender o mesmo projeto
ou idéia de 4 formas diferentes
diferentes..
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Negociando com um CONTROLADOR

EXPLORE ESSAS DICAS
 Ganhar tempo, dinheiro, economizar

economizar..
 Vencer os outros atingir metas e resultados

resultados..
 Agir sozinho, independente de cumprir o dever,

simplificar e racionalizar
racionalizar..
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20/04/2017
Negociando com um
ANALÍTICO
EXPLORE ESSAS DICAS
 Obter todos os dados disponíveis para tomar decisões

seguras..
seguras
 Apresentar mais alternativas para análise

análise..
 Organizar, aumentar a segurança e coletar dados

dados..
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Negociando com um
CATALISADOR
EXPLORE ESSAS DICAS
 Maior rapidez .
 Maior facilidade
facilidade..
 Exclusividade..
Exclusividade
 Inovação..
Inovação
 Coisas grandes, sem detalhes

detalhes..
 Ser reconhecido pelos outros

outros..
 coisa..
Gosta de ser único em alguma coisa
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20/04/2017
Negociando com um
APOIADOR
EXPLORE ESSAS DICAS
 Eliminar os conflitos
 Aumentar o relacionamento
relacionamento..
 Satisfazer os outros
outros..
 Dar apoio às pessoas

pessoas..
 Interesse pelo grupo

grupo..
 Buscar o bem
bem-- estar social
social..
 Ser amigo de todos

todos..
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Conversão dos Estilos de

DOR
Negociação
ESTILOS BÁSICOS CONTROLA APOIA
DOR
ANALÍTI CATALIZA
CO DOR
SPARKS RESTRITIVO AMIGÁ ARDILO CONFRONTA

VEL SO DOR
ALBRECHT& BULDOGUE VEADO RAPOSA CONSTRU

ALBRECHT TOR DE
NEGÓCIOS
GOTTSCHALK DURO CALORO DE NEGOCIA

SO NÚME DOR
ROS
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20/04/2017
Três maneiras de
Negociar
AFÁVEL
 Evita conflitos
conflitos..
 Faz concessões rápidas

rápidas.. para chegar a
um acordo
acordo..
ÁSPERO
 Quer vencer
vencer..
 Encara a negociação como uma

disputa de vontades
vontades.
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Três maneiras de Negociar

BASEADA EM PRINCÍPIOS
 É rigorosa quanto aos méritos,
branda com as pessoas
pessoas..
 Não assume posturas

posturas..
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20/04/2017
Maneiras de Negociar
AFÁVEL ÁSPERO BASEADO EM PRINCÍPIOS
Os participantes são Os participantes são Os participantes são

amigos. adversários. solucionadores de
problemas.
Meta: Acordo. Meta: Vitória. A Meta é um resultado
Faz concessões para Exige concessões sensato, atingido de maneira
cultivar o como condição do eficiente e amigável.
relacionamento. relacionamento. Separa as pessoas do
É áspero com o problema.
É afável com as problema e com as É afável com as pessoas e
pessoas e com o pessoas. áspero com o problema.
problema. Desconfia dos Procede
outros. independentemente da
Confia nos outros. confiança.
Aferra
Aferra--se a sua Concentra
Concentra--se nos interesses
Muda facilmente de posição. e não nas posições.
posição.
61
Maneiras de Negociar
AFÁVEL ÁSPERO BASEADO EM PRINCÍPIOS
 Faz ofertas,
ofertas revela  Faz ameaças, ilude
i  Evita ter um piso mínimo.
seu piso mínimo. quanto ao seu piso  Inventa opções de benefícios
 Aceita perdas mínimo. mútuos.
unilaterais para  Exige vantagens  Desenvolve opções múltiplas
chegar a um acordo. unilaterais como preço dentre as quais escolher; decide
 Busca apenas uma do acordo. depois.
resposta: a que eles  Busca apenas uma  Insiste em critérios objetivos.
aceitarão. resposta: a que você  Tenta chegar a um resultado
 Insiste no acordo. aceitará. baseado em padrões
 Tenta evitar as  Insiste em sua posição. independentes da vontade.
disputas de  Tenta vencer as  Raciocina e permanece aberto à
vontades. disputas de vontades. razão; cede aos princípios e não
 Cede à pressão.  Exerce pressão. a pressões.
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Habilidades Essenciais dos Negociadores

Características de um bom negociador:
Atitude (ser proativo)
Criatividade (ousar, buscar idéias, soluções, alternativas)
Gosto pelo planejamento (criar estratégias do que você quer e o

que o outro quer)
Orientado por metas (estabelecer metas e objetivos)
Assertividade (habilidade de expressar idéias, opiniões,

sentimentos).
(Pollan; Levine, 1994)
63

1º - Concentrar
Concentrar--se nas idéias.
2º - Discutir as proposições.
3º - Proporcionar alternativas à outra parte.
4º - Ter objetividade no equacionamento dos problemas.
5º - Apresentar propostas concretas.
6º - Saber falar e ouvir, para poder escutar.
7º - Colocar
Colocar--se no lugar da outra parte – EMPATIA.
8º - Ter consciência de que se negocia o tempo todo .
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20/04/2017
9º - Saber interpretar o comportamento humano e as

reações das pessoas.
10º - Separar os relacionamentos pessoais dos interesses.
11º - Evitar estruturar um relacionamento em função de
um acordo.
12º - Habilidades em negociação para negociadores
convencionais e não convencionais.
65
MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA ,Ana Paula. Negociação: Como transformar

confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997
66
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20/04/2017
Os Possíveis Resultados
De Uma Negociação
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ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO
GANHAR/PERDER
PERDER/PERDER
GANHAR/GANHAR
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20/04/2017
UTILIZAÇÃO APROPRIADA DO ENFOQUE

COMPETIÇÃO
(GANHAR/PERDER)
GANHAR/PERDER)
 Em emergências, quando são necessárias ações rápidas e
decisivas..
decisivas
 Quando é preciso implementar mudanças impopulares

impopulares..
 Quando outros métodos já foram utilizados e não tiveram

efeito..
efeito
 Em relações de trabalho onde há uma atmosfera de pouca

confiança..
confiança
69
UTILIZAÇÃO APROPRIADA DO ENFOQUE COMPETIÇÃO

(GANHAR/PERDER)
GANHAR/PERDER)
 Quando é mais importante preservar a relação do que discutir sobre

o assunto
assunto..
 Quando o assunto é mais importante para a outra pessoa do que

para você
você..
 Quando você quer indicar um grau de bom

bom--senso
senso..
 Quando você quer incentivar os demais a expressar seus próprios

pontos de vista
vista..
 Quando você quer que os outros aprendam por meio de suas

próprias escolhas e ações
ações..
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20/04/2017

AFASTAMENTO (PERDER/PERDER
PERDER/PERDER)
 Se os demais conseguirem resolver o conflito de maneira mais
eficaz..
eficaz
 Se ambas as partes considerarem a questão pouco significativa

significativa..
 Se o impacto negativo da própria situação for muito prejudicial

ou desgastante para as partes envolvidas
envolvidas..
 Se for necessário mais tempo

tempo..
 Se as duas partes precisarem de uma chance para esfriar a

cabeça..
cabeça
71

ACORDO
(GANHAR/
GANHAR/ PERDER – GANHAR/PERDER
GANHAR/PERDER)
 Para chegar a um denominador comum quando ambos os
lados têm igual poder e chegar a um consenso quando ambas
as partes têm metas que competem entre si
si..
 Para obter solução temporária para questões complexas

complexas..
 Para chegar a uma solução em circunstâncias difíceis ou sob

pressões relativas a prazos reduzidos
reduzidos..
 Para manter objetivos pessoais, preservando, ao mesmo

tempo, o relacionamento existente
existente..
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20/04/2017
CONDIÇÕES PARA UMA COLABORAÇÃO BEM

BEM--SUCEDIDA
(GANHAR/GANHAR)
Vontade de resolver
resolver. Ambas as partes têm que estar
dispostas a resolver o conflito. Planos particulares não
revelados, falta de confiança ou desonestidade não
resultarão na relação Ganhar/Ganhar
Ganhar/Ganhar.
Vontade de chegar à raiz do problema

problema.. Muitas vezes o que
parece ser o problema é apenas um sintoma da verdadeira
questão. As duas partes devem querer explorar as origens do
conflito a fim de identificar sua verdadeira causa e lidar com
ela.
73
CONDIÇÕES PARA UMA COLABORAÇÃO BEM

BEM--
SUCEDIDA
(GANHAR/GANHAR)
Vontade de estabelecer empatia..
empatia Sempre há
sentimentos envolvidos em um conflito. As duas
partes precisam querer aceitar e entender os
sentimentos e pontos de vista do outro, mesmo que
não concordem. Concordar não é a questão
questão. O
importante é aceitar, entender e considerar os
sentimentos da outra pessoa.
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20/04/2017
UTILIZAÇÃO APROPRIADA DO
ENFOQUE COLABORAÇÃO
OLABORAÇÃO
Para preservar objetivos importantes que não podem
ficar comprometidos, ao mesmo tempo em que se
mantém o relacionamento
relacionamento..
Para compartilhar experiências e sentimentos de

pessoas que possuem experiências e perspectivas
diferentes..
diferentes
75
UTILIZAÇÃO APROPRIADA DO
ENFOQUE COLABORAÇÃO
OLABORAÇÃO
Para mostrar criatividade, desejando explorar em
conjunto alternativas nas quais nenhuma das partes
havia pensado
pensado..
Para chegar à raiz de problemas não resolvidos que

podem ter dificultado a relação de trabalho durante um
longo período de tempo
tempo..
Haverá sempre divergências entre os indivíduos
indivíduos..
Sabemos disso
disso.. Escolher o método de administração
mais adequado a uma situação é a chave para lidar com
um dos processos dinâmicos mais comuns à interação
humana no local de trabalho
trabalho..
76
38
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3º MÓDULO:
AS VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO
Identificando as variáveis básicas do processo

de negociação
negociação..
O papel da variável Poder no processo de negociação
O papel da variável Tempo no processo de negociação
O papel da variável Informação no processo de

negociação
A importância da Comunicação na negociação

77

Identificando as variáveis básicas do processo de
negociação::
negociação
O processo de negociação requer que, uma vez
estabelecidos os objetivos, sejam traçadas estratégias e
táticas que sejam capazes de alcançá
alcançá--los
los..
 As estratégias e táticas referem

referem--se a Poder, tempo e
informação..
informação
A informação é a matéria
matéria--prima básica da negociação
negociação..
Toda negociação ocorre no tempo e é um jogo de
influências, de poder. WANDERLEY, 1998, p. 160
78
39
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O papel da variável Poder no processo de negociação:
Tipos de Poder Características
Quando A tem capacidade de determinar recompensas por prêmios a B, então A tem

Poder de Recompensa
poder de recompensa sobre B.
Quando A tem capacidade de determinar as punições de B, ele tem poder coercitivo

Poder Coercitivo
sobre B.
Quando B aceita um conjunto de normas sociais que dizem que ele deve aceitar a
Poder Legitimado
influência de ª ª tem poder ligitimado sobre B.
Poder de Referência Quando B deseja ser igual a A ou se modela segundo A, A tem poder referencial sobre B.
Quando B percebe que A tem conhecimento ou competência produnda e especial em

Poder de Perícia
uma situação, A tem poder de perícia sobre B.
Idalberto Chiavenato, 2007

79

O poder, na relação negocial

negocial,, pode ser compreendido
como o jogo de influências recíprocas.
A estratégia de poder, que será utilizada de forma
conjunta com as demais, deve partir da identificação das
fontes de poder, cuja natureza pode ser interna (pessoal)
ou externa.
Folha Online – Especial – 2006 – Nacionalização na Bolívia. Disponível em:
<http://www1.folha.uol.com.br/folha/especial/2006/nacionalizacaonabolivia/>.
Acesso em 03 jun. 2006.
80
40
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Dentre as habilidades pessoais, nos parece de maior

relevância a habilidade de lidar com o binômio
recompensa/punição, que se traduz na capacidade de
identificar riscos aceitáveis e gerenciá
gerenciá--los de forma coerente
coerente..
Jornal Folha Online. Nacionalização na Bolívia. Especial 2006. Disponível em:

http://www1.folha.uol.com.br/folha/especial/2006/nacionalizacaonabolivia/>. Acesso em
03 jun. 2006.
81

O papel da variável Tempo no processo de negociação:
Não basta uma ótima estratégia de informação se ela não

for oportuna, se não for utilizada no tempo certo, ou seja,
no momento adequado da negociação
negociação.. A estratégia de
tempo deve, então, ser condizente com a perspectiva
temporal dos dois lados
lados..
03 jun. 2006.
82
41
20/04/2017

O papel da variável Informação no processo de negociação:
Para a obtenção do êxito esperado, é primordial o conhecimento sobre

a área e o objeto da negociação
negociação..
Ao negociar, são tomadas decisões, que serão mais acertadas à medida

que elevar
elevar--se o domínio por parte do negociador sobre o que está em
jogo..
jogo

03 jun. 2006.
83

O papel da variável Informação no processo de negociação:
Por meio da estratégia de negociação é que serão determinadas

quais informações são relevantes, quais precisam ser obtidas, quais
devem ser apresentadas para a outra parte e quais devem ser
mantidas em sigilo.
Informações relevantes, se utilizadas com a estratégia correta, são
sinônimos de poder.

http://www1.folha.uol.com.br/folha/especial/2006/nacionalizacaonabolivia/>. Acesso em 03
jun. 2006.
84
42
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A importância da Comunicação na Negociação:
85

A importância da Comunicação na Negociação
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A importância da Comunicação na negociação:
87
88
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20/04/2017

Característica do bom ouvinte
Postura atenta.
Não demonstra inquietação nem ansiedade.
Olha para o transmissor todo o tempo.
Ocasionalmente acena com a cabeça.
Utiliza movimentos faciais apropriados à história.
Usa o tom de voz adequado.
Ocasionalmente apresenta questões pertinentes.
Diz uma palavra aqui e ali para encorajar.
Faz algumas recapitulação com suas próprias palavras.
89
SABER OUVIR
 Ouvir atentamente é o primeiro passo para empatia,

denota a atenção dada ao interlocutor, e ajuda a conter
o impulso de antecipar
antecipar--se ao que está sendo dito
dito..
 Ouvir atentamente é não pré

pré--julgar o que se ouve e ter a
preocupação de parafrasear o que foi dito, verificando
se o entendimento foi adequado
adequado..
90
45
20/04/2017
ASSERTIVIDADE
 “É a capacidade de fazer uma afirmação sobre algo

positivo ou negativo, com absoluta segurança, e pela qual
se assume total responsabilidade”
responsabilidade”..
 “ É o comportamento que torna a pessoa capaz de agir

em seus próprios interesses, a se afirmar sem ansiedade
indevida, a expressar sentimentos sinceros sem
constrangimento, ou a exercitar seus direitos sem negar
os alheios
alheios..”
Comportamento Assertivo
Robert Alberti&Michael
91
PODER
PODER:: pessoais (natos e presentes em qualquer
situação) e circunstanciais (enfocam o momento, o tipo
de negociação)
TEMPO (prazo limite)
INFORMAÇÃO (buscar antes da negociação)
* Manejo das três variáveis *
92
46
20/04/2017
4º MÓDULO
O PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO
O processo de Negociação
A importância de planejar uma negociação.
O Planejamento para a negociação: conceitos
Como planejar uma negociação.
A negociação após a formalização do acordo.
93
PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
PREPARAÇÃO
NEGOCIAÇÃO
ENCERRAMENTO
94
47
20/04/2017
O Processo de Negociação
O processo de negociação contribui para

intercambiar visões diferentes sobre determinado assunto.
95
O Processo de Negociação
Negociaçã
96
48
20/04/2017
Como planejar uma negociação

negocia
Analise muito bem a situação.

Avalie os impactos de forma global – consulte os envolvidos.
Estabeleça seus objetivos.
Estabeleça objetivos alternativos.
Analise os objetivos prováveis do outro e compare
com os seus.
Organize pontos de desentendimento.
Prepare o ambiente.
97
ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO
Poder forte
4 1
Abertura Pressão
sem regras
Confiança 5 7 2 Confiança
alta Ganho-Ganho Hesitação Defensiva baixa
6 3
Demanda Barganha
ESTRATÉGIAS
Poder fraco
ESTRATÉGIAS
COOPERATIVAS COMPETITIVAS M. Cathelineau,1982
98
49
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Definição de zonas
+ Interesses de y
(Cathelineau, 1991)
99
O DIAGRAMA EM QUE TODOS GANHAM

Sinergia
Divididos
4 Triângulo de
ouro
3 Hesitantes
Comprometidos
2 Revoltados
Oponentes
1 Queixosos
Passivos
Antagonismo
100
50
20/04/2017
NEGOCIAÇÃO:: O QUE NÃO DEVEMOS FAZER.

NEGOCIAÇÃO FAZER.
Por querer chegar rápido a uma solução...

Passamos por fora das alternativas.
Por supor que temos que escolher entre a relação ou

conteúdo...
Dificultamos o diálogo.
Por centrar somente em posições...

Passamos por fora dos interesses.
Por misturar o processo de gerar idéias com o processo de

decidir...
Limitamos as opções.
101
NEGOCIAÇÃO: O QUE NÃO DEVEMOS FAZER
Por não dar importância a legitimidade...

Avançamos em soluções inconsistentes.
Por comunicar em um único sentido...

Não escutamos as demandas das outra parte.
Por nos comprometer sem escutar...

A negociação fracassa e o conflito perdura.
102
51
20/04/2017
5º MÓDULO
QUESTÃO LEGAL E ÉTICA DAS NEGOCIAÇÕES

•Ética e moral.
•Ética e negociação nas organizações.
•Credibilidade.
103
ÉTICA E MORAL
104
52
20/04/2017
ÉTICA E MORAL
ÉTICA MORAL
Valores + Princípios
PRÁTICA/
PARA DEFINIR COMPORTAMENTO
QUERO
DEVO  APLICAÇÃO DA ÉTICA
POSSO
Mário Sérgio Cortella, Filósofo
105
ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES

VALE A PENA?
O QUE A ORGANZAÇÃO GANHA?
106
53
20/04/2017
ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES

 Saber o que não é negociável.
Seja honesto consigo e com o outro.
Cumpra o prometido.
Gere opções.
Saiba dizer não.
Conheça as leis.
Surpresas despertam desconfiança.
Siga a regra de ouro: fazer com o outro o
que gostaria que fizesse com você
107
CREDIBILIDADE
Como anda sua credibilidade?
108
54
20/04/2017
Obrigada!!!
109
55
Textos
GESTÃO CRIATIVA NA SOLUÇÃO DE CONFLITOS
MANUAL DO PARTICIPANTE
Textos de Apoio
Vitória-ES
Sumário
1 MODULO 1: CONFLITO ..................................................................................... 3
1.1 TEXTO 1_Administração de Conflitos ................................................................................................ 3
2 MODULO 2: NEGOCIAÇÃO ............................................................................. 12
2.1 TEXTO 2a: DA NECESSIDADE À ARTE ........................................................................................12
2.2 TEXTO 2b: A negociação segundo o projeto de Harvard. .................................................................18
2.3 TEXTO 2c: COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO ............................................................................25
2.4 TEXTO 2e_CINCO MÉTODOS PARA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS .............................35
3 MODULO 3: AS VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO ........................... 39
3.1 TEXTO: 3: NEGOCIAÇÕES BEM SUCEDIDAS .............................................................................39
4 MODULO 4: O PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO .................................... 43
4.1 TEXTO 4: HABILIDADES E ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO ...............................................43
5 MODULO 5: QUESTÃO LEGAL E ÉTICA DAS NEGOCIAÇÕES ................... 47
5.1 TEXTO 5 _ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES: VALE A PENA ? ..........................................................47

1 MODULO 1: CONFLITO
1.1 TEXTO 1_Administração de Conflitos
Eunice Maria Nascimento

Kassem Mohamed El Sayed
Resumo
Para um entendimento mais preciso sobre a dinâmica dos conflitos, devemos ter uma visão mais
abrangente de suas inúmeras possibilidades, pois, para algumas pessoas o termo conflito pode
ocasionar um medo intenso, no entanto, se faz necessário reconhecer que existe um modo
destrutivo e um modo construtivo de proceder. Na diferença em se tratar o conflito pode estar o sinal
do saudável, podendo se fazer representar por duas possibilidades para uma ação mais efetiva, uma
negativista, que percebe o conflito como algo prejudicial, devendo ser evitado a todo custo, e a
segunda alternativa é trabalhá-lo, procurando os benefícios que as diferenças de opiniões e os
posicionamentos contrários podem gerar a nível de aprendizagem pessoal e profissional.
Introdução
Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo de

evolução dos seres humanos e são necessários para o desenvolvimento e o
crescimento de qualquer sistema familiar, social, político e organizacional.
É possível pensar inúmeras alternativas para indivíduos e grupos lidarem com os

conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e transformados
num elemento auxiliar na evolução de uma sociedade ou organização.
Se observarmos a história, até há pouco tempo a ausência de conflitos era

encarada como expressão de bom ambiente, boas relações e, no caso das
organizações, como sinal de competência.
Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ação e

do comportamento de pessoas indesejáveis, associado à agressividade, ao
confronto físico e verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados
prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, conseqüentemente, ao bom
funcionamento das organizações.
4
1. Visão positiva do conflito
O conflito é fonte de idéias novas, podendo levar a discussões abertas sobre

determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expressão e
exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores.
A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implementação das estratégias mais

adequadas para se lidar com cada tipo de situação
Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser considerado

necessário se não se quiser entrar num processo de estagnação. Assim, os
conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles é
que pode gerar algumas reações.
A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implementação das

estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação.
Para entender um pouco mais a visão positiva de conflito iremos conceituá-lo aqui
como um processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte
frustrou ou irá frustrar os seus interesses. Isto quer dizer que no dia-a-dia vivemos o
conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas não atravessam nosso
caminho, dificultando ou mesmo impedindo o atingimento de nossos objetivos?
Assim, o conflito não deve ser visto apenas como impulsionador de agressões,
disputas ou ataques físicos, mas como um processo que começa na nossa
percepção e termina com a adoção de uma ação adequada e positiva.
2. Possíveis causas do conflito
Para a correta administração do conflito é importante que sejam conhecidas as

possíveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas, é possível citar:
 Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de

atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por
algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;
 Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as

desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e
5
reveladas no relacionamento diário através de algumas características

indesejáveis na outra parte envolvida;
 Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos

metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras
pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões
em busca de seu alcance;
 Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente

tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos
e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também como outro lado
com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas idéias, e que este
outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.
3. Níveis de conflito
Um conflito, como já se viu, freqüentemente pode surgir de uma pequena diferença

de opiniões, podendo se agravar e atingir um nível de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo.
A seguir, é possível acompanhar a evolução dos conflitos e suas características:
Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por

ser racional, aberta e objetiva;
Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam

demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no
nível 1 começa a diminuir;
Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande

falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidas pela outra parte envolvida;
Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à

outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos,
fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas;
Nível 5 - Loss of face (.ficar com a cara no chão.): trata-se da postura de “continuo
neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim” o que acaba por gerar
dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;
6
Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam

mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a
solução de conflitos, fica cada vez mais restrito;
Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e

punições. Neste, aparecem com muita freqüência os primeiros comportamentos
destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de
sentimentos;
Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se

proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação
para atacar e ser atacado;
Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há outra
alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um
deles.
O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da

importância que se dá ao conflito - ignorando-o ou reprimindo-o - ele tende a
crescer e a se agravar. Porém, quando é reconhecido e as ações corretivas são
aplicadas imediatamente, poderá ser resolvido e transformar-se numa força positiva,
capaz de mudar hábitos e nos estimular a buscar resultados mais positivos.
4. Tipos de conflito
O conflito é um elemento importante. Seja na dinâmica pessoal ou organizacional, é

um fator inevitável. Por mais que se desenvolvam esforços no sentido de eliminá-lo,
não poderemos contê-lo. Observam-se, hoje, inúmeros profissionais disseminando
fórmulas e estratégias para trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se faz
necessário é conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos preparados
para trabalhar com eles.
Para lidar com conflitos, é importante conhecê-los, saber qual é sua amplitude
e como estamos preparados para trabalhar com eles
Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a detectar a

estratégia mais adequada para administrá-lo:
Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos
envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente não precisam
ser trabalhados;
7
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a

existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo;
Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e

forma consciente;
Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é

percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.
5. Áreas de conflito
Os conflitos podem ser divididos nas seguintes áreas:
Conflito social: surge em decorrência do grau de complexidade e implicação

social. Não podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluída do
ponto de vista social e tecnológico, mas bastante precária em termos de habilidade
para negociações. Além disso, a violência tem sido no decorrer da história, um dos
instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de
todo ser humano seja eliminar uma idéia adversa à sua, em vez de ter que
questionar sua própria posição;
Conflitos tradicionais: pertencem à história e são aqueles que reúnem indivíduos

ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os conflitos
aparecem por três razões principais:
Pela competição entre as pessoas, por recursos disponíveis, mas escassos; pela
divergência de alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertação
de uma pessoa em relação a outra.
Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos não atendidos ou não
conquistados; mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo;
luta pelo poder; necessidade de status; desejo de êxito econômico; exploração de
terceiros (manipulação); necessidades individuais não atendidas; expectativas não
atendidas; carências de informação, tempo e tecnologia; escassez de recursos;
marcadas diferenças culturais e individuais; divergência de metas; tentativa de
autonomia; emoções não expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso;
meio-ambiente adverso e preconceitos.
8
6. Conflitos interpessoais nas organizações
Tais conflitos se dão entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vários
motivos: diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos materiais,
financeiros, por diferenças de papéis, podendo ser divididos em dois tipos:
Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente. Ocorre

quando a pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto ao
seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-
dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto à decisão a
ser tomada.
Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e tomar
decisões. As rixas pessoais fazem com que as pessoas não se entendam e,
portanto, não se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas
ou situações nunca abordadas entre os interessados. O resultado é um confronto
tácito que reduz em muito a eficiência das relações.
7. Conseqüências do conflito
Entre os vários aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como

negativos e aparecem com freqüência dentro das organizações. Os mais visíveis
podem ser identificados nas seguintes situações:
 Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva os

objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforços para a sua solução;
 Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais., interferindo na sua percepção e na socialização daqueles que
entram na organização;
 Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos,
como ocorre freqüentemente em organizações. Se por um lado existem os
estereótipos genéricos referentes às categorias profissionais, dentro de cada
organização, além dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como
seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a surgir seus perdedores,
ganhadores, culpados e inimigos.
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizações e são

considerados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessáveis).
No entanto, existem potenciais efeitos benéficos dos conflitos, a saber:

9
 São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes

de um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa;
 Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois em
qualquer episódio de conflito pode haver diferentes ganhadores
(independentemente das percepções anteriores);
 Propiciam a formação de alianças com o objetivo de ganhar num conflito
específico, mas também de garantir mais poder.
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereótipos vigentes na organização
Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados úteis pelo
papel que desempenham na vida das pessoas. O chamado comportamento político
na organização., também inevitável, tem uma forte vinculação com o conflito pois
sua relação é direta, ou seja, quanto mais conflito mais comportamento político.
Assim, quando há dúvidas sobre a sobrevivência da organização, sobre sua
resposta às necessidades organizacionais, sobre aspectos sucessórios, mais
voltados para a formação de alianças e para negociações será a atuação de seus
membros.
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereótipos vigentes na organização, sabendo que essas mesmas estratégias
deverão ser repetidas periodicamente.
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes é uma forma de
garantir que seu cumprimento seja reconhecido pela potencialização do trabalho
dos grupos. Quaisquer estratégias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
já seja franco, desde que exista entre as partes alguém que desempenhe um papel
moderador.
8. Como administrar os conflitos
Para uma eficaz resolução dos conflitos é preciso compatibilizar alguns passos a
serem seguidos, conhecer e aplicar alguns .saberes. e, também, definir o estilo a
ser adotado.
Os seguintes passos são considerados de suma importância:
a) criar uma atmosfera afetiva;
b) esclarecer as percepções;
c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
d) construir um poder positivo e compartilhado;
e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
f) gerar opções de ganhos mútuos;
10
g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada;

h) estabelecer acordos de benefícios mútuos.
Para que a negociação possa ocorrer, é necessário que ambas as partes tenham as
seguintes capacidades:
Saber comunicar:
Sem diálogo não há comunicação nem solução possível para os problemas;. a
maioria dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos é causada por uma
comunicação inadequada.
Saber ouvir:
Ouvir ativamente, pois metas e intenções não compreendidas levam sempre a uma
resolução sem sucesso; demonstrar interesse genuíno pela pessoa que fala e pelo
assunto; evitar criticar ou tentar dirigir a conversa; adotar uma posição afirmativa,
mostrando respeito pela outra pessoa.
Saber perguntar:
Saber perguntar é uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta
conduz a conversa. Quanto ao estilo a ser adotado, é recomendável adotar um
estilo que leve à solução do conflito da forma mais pacífica possível. O que vai
definir seu atual estilo de administrar conflitos está diretamente ligado a duas
importantes características de comportamento: assertividade e cooperação.
A seguir, relacionam-se alguns estilos e algumas de suas características:
Competição:
Busca satisfação dos interesses, independentemente do impacto que isto possa
causar na outra parte envolvida; tenta convencer a outra parte de que sua
conclusão está correta e a dela está equivocada; leva a outra parte a aceitar a culpa
por um problema qualquer.
Colaboração:
Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; busca um resultado
benéfico para todas as partes envolvidas.
Evitação:
Trata-se de estilo considerado não-assertivo e não-cooperativo; evita todo e
qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existência e o contato
com as pessoas que podem causá-lo.
Acomodação:
11
Trata-se de estilo considerado não-assertivo e cooperativo; a parte que utiliza este

estilo tende a apaziguar a situação, chegando a colocar as necessidades e
interesses da outra parte acima dos seus.
Compromisso:
Este estilo encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação, em que
uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a
distribuir os resultados entre ambas as partes.
Considerações finais
O manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações
como fonte geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas, dos diferentes
interesses das partes envolvidas é que nascem oportunidades de crescimento
mútuo. Inúmeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito, não ficando
restrito às questões relacionadas ao trabalho ou à estrutura organizacional. Os mais
comuns são as diferenças individuais, os diversos níveis de competência
interpessoal, as diferentes visões de mundo, entre outros. Não devemos esquecer
que somos seres com capacidade e habilidade para ouvir e entender melhor nossos
semelhantes.Com esta postura, silenciamos nossa voz interna e deixamos crescer a
voz do outro, permitindo que soe clara dentro de nós. O desejo mais profundo do
coração humano é o de ser compreendido, e perceber isto é possibilitar um
processo eficaz de comunicação.
Bibliografia recomendada
CHALVIN, Dominique; EYSSETTE, François. Como resolver pequenos conflitos no trabalho. São Paulo: Nobel,
1989.
DIMITRIUS, Jô-Ellan; MAZARELLA, Mark. Decifrar pessoas: como entender e prever o comportamento humano.
São Paulo: Alegro, 2000.
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de

conflitos. São Paulo: Atlas, 1998.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo:

Saraiva, 2001.
WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional:

criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2000.
12
2 MODULO 2: NEGOCIAÇÃO
2.1 TEXTO 2a: DA NECESSIDADE À ARTE
Desse modo, a negociação deve ser considerada como a oportunidade tão

almejada para nos desenvolver e fortalecer os nossos relacionamentos em todos os
aspectos da vida.
Com base nesse desenvolvimento e fortalecimento das relações é que os melhores

negociadores atuam, procurando fazer muitas perguntas, ouvir cuidadosamente,
concentrar-se no que desejam manter-se sintonizados com o que está ocorrendo e
descobrir o que a outra parte envolvida no processo pretende conseguir.
Esses mesmos negociadores encaram a negociação com seriedade, jogam limpo e

preservam uma perspectiva profissional no relacionamento, buscando manter o seu
equilíbrio independentemente do modo como procede ao outro lado.
Precisamos compreender que o processo de negociação não faz somente um

vencedor, mas tem condições de satisfazer todas as pessoas envolvidas, com os
resultados alcançados.
Conceito de negociação
Certamente a maioria das pessoas tem conhecimento de vários conceitos de

negociação, que vão desde obter um sim, passam pela prerrogativa de se saber
usar a informação e o poder que a mesma gera e chegam até a tomada de decisão
para se otimizar interesses. Negociação também é entendida como um processo de
comunicação que se desenvolve quando queremos algo de uma outra pessoa.
Note-se que, em todos esses conceitos, o comportamento mais marcante é o de
conquista, o de persuasão da outra parte.
O conceito que, de nosso ponto de vista, caracteriza a negociação como uma arte a
ser treinada e desenvolvida é: um processo que envolve uma ou mais partes com
interesses comuns e/ou antagônicos, que se sentam para confrontar e discutir
propostas explícitas com o objetivo de alcançar um acordo.
13
Por ser concebida como um processo precisou ter a definição do objeto da

negociação e, principalmente, saber de onde extrair as informações para o
adequado planejamento e condução da negociação. Para tanto, é necessário
considerarmos mais algumas questões importantes:
• identificar os aspectos em comum para ambas as partes;
• perceber os interesses múltiplos que estão envolvidos;
• manter o foco voltado para as soluções, em vez de desperdiçá-lo nos problemas;
• focalizar os benefícios para ambas as partes;
• avaliar todas as variáveis envolvidas;
• conduzir o processo de forma a perceber qual o melhor momento para a tomada

de decisão;
• reforçar, depois de tomada a decisão, o compromisso acordado, de preferência

registrando-o.
Etapas do processo de negociação
Existem quatro etapas que são consideradas as mais importantes no processo de

negociação.
Planejamento
É a etapa mais importante e também a mais negligenciada pelos negociadores.

Mais de 60% do êxito de uma negociação depende de um planejamento bem feito.
Nesta etapa, iremos:
• examinar interesses e definir metas;
• definir a relação a ser estabelecida após a negociação;
• supor quais serão os interesses e objetivos do outro;
• coletar as informações necessárias;

14
• prever possíveis impasses e como evitá-los e superá-los.
Abertura
Nesta etapa, as partes interessadas estão frente a frente. Por isso, é extremamente
importante criarmos um clima favorável ao entendimento desde o início e
também:Sou é uma
• “quebrar o gelo” e reduzir eventuais tensões;
• buscar consenso entre a pauta e o tempo disponível para a negociação;
• apresentar seus propósitos e estimular o interlocutor a fazer o mesmo.
Desenvolvimento
Muitas vezes iniciamos a negociação nesta etapa, esquecendo-nos das anteriores.

No entanto, isso é um erro, pois o desenvolvimento será muito mais fácil se
precedido da etapa de planejamento.
Nesta etapa devemos nos preparar para:
• explorar e compreender variáveis envolvidas;
• perguntar e ouvir atentamente, clarificando pontos obscuros;
• pesquisar e criar alternativas de ganho mútuo;
• buscar concordância de posição vantajosa para ambos;
• evitar e/ou superar impasses.
Acordo
Este momento requer muita sensibilidade. Devem-se evitar a impaciência e a

precipitação. Ainda, precisamos estar atentos aos sinais emitidos pelo outro e:
• resumir o que ficou combinado;

15
• recapitular os benefícios mútuos;
• verificar se não há mal-entendidos ou resistências;
• formalizar o compromisso;
• registrar o que foi acordado;
• combinar (se houver) os próximos passos e definir o cronograma.
Principais habilidades na negociação
Entre as habilidades exigidas no processo de negociação, destacamos o

distanciamento emocional, uma vez que sem esse distanciamento podemos
prejudicar o andamento da
negociação, principalmente se a outra parte envolvida resolver utilizar a tática do

apelo emocional. Outra habilidade é o saber ouvir sabiamente, pois esta prática
permite obter
muitas respostas e identificar os interesses envolvidos na negociação, facilitando a

decisão.
Um capítulo à parte no tocante às habilidades consiste em utilizar a comunicação de

forma clara e correta, incluindo-se aí todo movimento corporal e gestual no
processo de persuasão, que caracteriza o ponto central da negociação.
Personalidade dos negociadores
Os filósofos gregos, em seus estudos de retórica, definiram os seguintes traços

essenciais na personalidade dos negociadores e em ordem de importância:
• ethos ou ética - conjunto de valores construtivos e presentes, como respeito,

integridade, justiça, responsabilidade, digno de confiança, senso de humor e
autodisciplina;
• pathos ou empatia - forte emoção que comove a alma, o que inclui paciência,
flexibilidade, energia pessoal e ego suficientemente qualificado para uma disposição
16
de ficar em segundo plano e saber lidar com as diferenças. Esta característica foi
explorada por Daniel Golleman em sua obra Inteligência Emocional; e • logos ou
inteligência racional – característica resultante do processo de educação formal, da
preparação do negociador e da sua capacidade de
buscar o contínuo aperfeiçoamento.
“Mande para mim que eu negocio qualquer coisa a qualquer momento” soam
infantis, pois levam a uma negociação sem a preparação e concentração
necessárias para se alcançar um acordo vantajoso para ambas as partes”.s como:
Erros comuns no processo de negociação
A grande maioria dos negociadores insiste em repetir os mesmos erros. Entre os

mais comuns, está aquele que mais compromete o sucesso da negociação: a falta
de planejamento do que deverá ser realizado durante os encontros negociais.
Saibamos que frases como “Mande para mim que eu negocio qualquer coisa a
qualquer momento” soam infantis ou sem sentido, pois levam a uma negociação
sem a devida preparação e concentração necessárias para se alcançar um acordo
vantajoso para ambas as partes. Alguns outros erros podem ser:
• negociar com a pessoa errada;
• insistir em uma posição;
• sentir-se impotente durante uma negociação;
• perder o controle da negociação;
• afastar-se das metas e limites estabelecidos;
• preocupar-se demais com o outro;
• pensar na “resposta certa” no dia seguinte;

17
• culpar-se pelos erros dos outros.
Prioridades no processo de negociação
Todos os grandes estudiosos do assunto, sejam eles especialistas americanos (da

Harvard, Wharton, Richmond, Califórnia, etc.), ou especialistas brasileiros,
destacam como definidores dos estilos de negociação as características de se dar
ênfase ao outro lado que está negociando ou de preocupar-se em garantir os
próprios interesses. Consideram-se também, entre os estilos de negociação, as
características de formalidade ou de informalidade. A bem da verdade, o processo
de negociação deve contemplar a busca da mútua satisfação. Mais do que o
simples resultado da negociação, o que importa é o nível de prazer em ter
participado dela e o quão gratificante ela foi em termos de realização pessoal e de
melhoria das relações, além da possibilidade de se estabelecerem laços de respeito
mútuo. Independentemente de quem ou do que priorizar no processo de
negociação, o mais importante e praticá-lo e não ter medo dos resultados que dele
poderão advir. Só a prática permitirá que alcancemos o estado de arte, pois as
técnicas de negociar e as táticas a serem utilizadas, todas elas são fruto da
experiência do dia-a-dia em qualquer situação da nossa vida.
Kassem Mohamed El Sayed é psicólogo, especialista pela Universidade do Texas

e pelo Japan Productivity Center for Social and Economic Development, mestre em
Engenharia de Produção pela UFSC e professor da FAE Business School.E-mail:
ksayed@uol.com.br
REFERÊNCIA:GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional. Rio de Janeiro:

Objetiva, 1996.
r e v i s t a F A E B U S I N E S S , n .7, nov. 2003

18
2.2 TEXTO 2b: A negociação segundo o projeto de Harvard.
Extraído do artigo: Negociação uma forma de resolver conflitos_ União dos Escoteiros do Brasil
Os Sete Elementos
Alternativas
São as possibilidades de se retirar que cada parte dispõe se não há um acordo.
Também é o que uma parte ou outra do conflito podem fazer por conta própria sem
a necessidade de que a outra parte esteja de acordo. Como regra geral se define
que nenhuma das partes deverá aceitar algo que seja pior para ela que seu “MAAN”
(Melhor Alternativa em um Acordo Negociado). Se por fora do acordo existe uma
solução do conflito que no final seja mais benéfica do que o próprio acordo pode
oferecer, então a negociação perde o sentido.
Interesses
Este é o termo utilizado para descrever o que realmente buscam as partes (“a casca
e a polpa”); aqui se encontram as necessidades, inquietações, desejos, esperanças
e temores. O acordo sempre será melhor na medida em que satisfaça os interesses
das duas partes, pelo menos em níveis que possam ser escritos assim: “o nosso”,
bem; “o deles”, de maneira aceitável; e o “dos outros”, de maneira tolerável.
19
Opções
Este termo identifica toda a gama de possibilidades que as partes têm para chegar
a um acordo. Refere-se às opções que estão sobre a mesa de negociação, ou as
que poderiam ser apresentadas. No caso das duas irmãs que brigavam pela laranja,
as opções poderiam ser: que uma ficasse com a laranja inteira, que cortem a laranja
pela metade, que uma fique com a casca para usar no forno e que a outra fique com
a polpa, etc.. No geral um acordo será mais benéfico se incorpora a melhor das
opções. Temos o melhor acordo quando não é possível melhorar sem prejudicar
uma das partes.
Legitimidade
Um acordo será sempre melhor e duradouro na medida em que cada parte o

considere justo. Uma referência externa, um critério ou princípio que vá além da
simples vontade de qualquer das partes, determinará em grande medida o grau de
justiça do acordo. Entre as normas externas de legitimidade estão as leis e os
regulamentos, os padrões, a prática habitual, o algum outro princípio de aceitação
geral tal como a reciprocidade ou os precedentes.
Compromissos
Os compromissos são as definições verbais ou escritas que especificam o que cada

uma das partes fará ou deixará de fazer. Os compromissos podem ser definidos
durante o curso de uma negociação ou podem ser incorporados ao acordo que se
chegou ao fim da negociação.
Em geral, um acordo será melhor na medida em que as promessas que tenham

sido feitas sejam planejadas e descritas adequadamente, de maneira que resultem
práticas, duráveis, facilmente compreensíveis por quem deve cumpri-las e, se
necessário, suscetíveis de verificação. Trata-se de manter o caráter realista e
funcional dos compromissos assumidos.
20
Comunicação
A negociação eficaz requer uma efetiva comunicação bilateral, somente desta forma
estaremos em condições de obter um resultado melhor, sem perda de tempo ou
esforço. A comunicação é a arte e a ciência de escutar e falar efetivamente. Se isto
é alcançado, os mal entendidos são evitados e as negociações se tornam mais
fáceis, rápidas e simples.
Relacionamento
Uma negociação terá produzido um melhor resultado sempre que as partes

melhorarem sua capacidade para trabalhar em conjunto. As negociações mais
importantes são feitas com as pessoas ou as instituições com as quais já se tenha
negociado antes ou que se negociará no futuro. Entre os elementos de uma relação,
a capacidade de resolver bem as diferenças é crucial. Em geral podemos afirmar
que uma boa relação de trabalho permite as partes gerenciar adequadamente suas
diferenças.
Premissas da negociação
O início de um processo de negociação resultará em melhores ganhos para as

partes envolvidas na medida em que, de forma racional, exista a consciência prévia
de que negociar implica desenvolver atitudes pessoais e coletivas que facilitem a
busca de acordos. É importante destacar que não se pode esperar que a
negociação resulte da aplicação esquemática de passos, que podem ser
numerados com uma intenção didática, mas que na prática requerem uma fluidez
que só é alcançada com o desenvolvimento das condutas que deixam natural o
processo de negociação.
As condutas que facilitam chegar a um acordo negociado incluem:
 Ser construtivo com o relacionamento;

 Promover uma comunicação eficiente e clara;
 Estar sempre atendo a buscar os interesses sob as posições;
21
 Criar a maior quantidade de opções, para maximizar as possibilidades de

acordo;
 Utilizar sempre critérios de legitimidade;
 Visualizar a melhor alternativa de acordo negociado da parte oposta, e/ou
considerar a sua própria;
 Comprometer-se somente depois de propor múltiplas opções.
De forma similar podem ser listados os erros e problemas que habitualmente se

produzem e observam nas organizações, que concretamente algumas associações
escoteiras vivenciam e que dificultam o trabalho de negociação e busca de solução
para os diferentes conflitos.
A tabela a seguir ilustra alguns destes erros e seus efeitos:
Por querer chegar rápido a uma solução...
Passamos por fora das alternativas.
Por supor que temos que escolher entre a relação ou conteúdo...
Dificultamos o diálogo.
Por centrar somente em posições...
Passamos por fora dos interesses.
Por misturar o processo de gerar idéias com o processo de decidir...
Limitamos as opções.
Por não dar importância a legitimidade...
Avançamos em soluções inconsistentes.
Por comunicar em um único sentido...
Não escutamos as demandas das outra parte.
Por nos comprometer sem escutar...

22
A negociação fracassa e o conflito perdura.
A postura difícil
Nem sempre o processo de negociação se desenvolve entre pessoas ou grupos

que tenham consciência de como levar este processo de maneira produtiva, pelo
que em algumas ocasiões surge a chamada “postura difícil”, onde a aplicação
normal dos elementos de um processo negociador pode exigir uma maior astúcia e
muita paciência, para saber desviar dos obstáculos que a outra parte colocou.
Um dos aspectos importantes a considerar nesta situação é não perder a calma e a

consciência do processo negociador, pois a postura difícil surge na maioria das
vezes em casos de insegurança oculta ou falta de visão estratégica.
Portanto, podemos dizer que o clássico “negociador difícil” é a pessoa que vem com
a clara posição de passar com a “planadora” sem conceder um mínimo. Algumas
das características que permitem reconhecê-lo:
Utiliza expressões como “Não temos mais o que conversar”;
Acredita que os participantes da negociação são adversários e seu objetivo é

ganhar;
Insiste permanentemente em sua postura;
É obstinado e não realiza concessões, acredita intimamente que haja poder em

“marcar posição”; e
Utiliza a ameaça como poder coercitivo, “Não farei isso”.
O processo negociador
Com base nos sete elementos que foram descritos anteriormente – e lembrando
que não se trata de dar receitas nem soluções mágicas, somente indicadores que
auxiliem a compreender e aplicar a proposta metodológica – esta pode ser descrita
23
da seguinte forma:
Alternativas
 Introduzir os outros seis elementos que outra parte está ignorando;

 De ser ameaçado com a melhor alternativa de acordo negociado (MAAN),
considerar um exame de realidade com as próprias alternativas. Perguntar
por que os objetivos da outra parte são legítimos;
 Avaliar os próprios interesses, considerando se retirar da mesa de
negociação se a alternativa própria satisfaz melhor os interesses que o
acordo proposto à mesa;
 Se a melhor alternativa de acordo negociado é frágil, negociar com outra
parte ou convidar uma terceira pessoa;
 Negociar sobre o processo.
Interesses
 Não atacar as posições da outra parte, buscar quais são seus verdadeiros
interesses;
 Se a outra parte recusa discutir sobre seus interesses, explicar as razões da
indagação;
 Imaginar por que a outra parte não quer compartilhar seus interesses
(medos) e tratar de se dirigir aos mesmos;
 Se antecipar aos interesses alheios, indagando sem usar frases como
“Quando tentei me por no seu lugar pensei que seria importante para você,
diga por favor o que faltaria considerar”.
Opções
 Registrar em uma lista a própria posição como uma das muitas opções a ser
consideradas;
 Não adotar uma atitude de defesa das idéias pessoais, perguntar pelas
alheias;
 Utilizar a técnica do brainstorm (“chuva de idéias”);
24
 Apresentar propostas que convidem ao “Sim”, opções que satisfaçam as

preocupações ou problemas da outra parte, enquanto satisfazem os próprios
interesses.
Legitimidade
 Estabelecer o foco de discussão sobre normas externas ou princípios de

equidade, ao invés da vontade das partes;
 Não permitir que a discussão chegue a ser uma luta sobre quais critérios são
mais justos, considerar muitos, encontrar os critérios que parecem mais
aplicáveis na situação em questão;
 Manter abertos os argumentos baseados na razão, mas sem se submeter à
coerção;
 Usar a “prova de reciprocidade” (se for pedido a eles que façam o que nos
pediram – eles aceitariam como algo justo?);
 Assegurar que os critérios propostos satisfaçam a “prova de reciprocidade”;
 Considerar o uso de uma terceira parte neutra ou de uma organização, cujo
prestígio seja reconhecido por ambas as partes para resolver disputas sobre
a aplicabilidade de critérios;
 Negociar sobre o processo.
Relacionamentos
 Reformular qualquer “ataque” contra si mesmo como um ataque contra o

problema;
 Reformular a discussão como um ataque conjunto contra o problema;
 Se existem antecedentes de desconfiança ou sentimentos ruins, falar
abertamente sobre isso, com a intenção de mudar as relações futuras.
Comunicação
 Evitar tomar atribuições, falar por si mesmo, nunca pela outra parte;
 Usar o poder legítimo do silêncio, fazendo perguntas e aguardando, se for
necessário, pode-se perguntar de novo.
Compromissos
 Esclarecer com a outra parte porque o compromisso foi prorrogado, usando

expressões como “não tenho a informação suficiente”. Mas é importante ser
25
explícito sobre a informação requerida para realizar o compromisso

adquirido;
 Separar claramente o processo de pensar em grupo (“chuva de idéias”) para
estudar possibilidades, do processo de decidir conjuntamente quais
compromissos serão adotados por ambas as partes;
 Quando estiver pronto para assumir compromissos, é necessário ser claro
sobre seu conteúdo, a distribuição de responsabilidades, prazos e datas,
custos, etc.
 Se no processo de negociação a conduta da outra pessoa está interferindo
com a habilidade para se centrar no conteúdo da negociação e tratá-la
efetivamente, então será preferível deixar de negociar. Será necessário
negociar primeiro como serão tratadas as partes (o relacionamento).
Abertamente é necessário deixar de lado os temas substanciais para
gerenciar os prazos e o processo propriamente dito.
2.3 TEXTO 2c: COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
L A Costacurta Junqueira
Negociação é o processo de buscar a aceitação de idéias, propósitos ou interesses,

visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas
terminem a negociação conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidades
de apresentar toda sua argumentação e que o produto final seja maior que a soma
das contribuições individuais.Se o leitor atento substituir a palavra negociação por
comunicação verá que os dois conceitos praticamente se superpõem.
Neste capítulo vamos colocar algumas técnicas de negociação, buscando incentivar

sua aplicação no processo de comunicação.
Nos processos de negociação (ou comunicação), ressaltam dois tipos de

habilidades: habilidades técnicas e habilidades interpessoais. A primeiro relaciona-
se com o conhecimento de técnicas, processos, "macetes" para negociação ( ex.
Etapas para condução da negociação); a outra relaciona-se com o conhecimento
interpessoal dos negociadores (qual o estilo de cada um, quais suas forças,
fraquezas, necessidades, motivações, etc). Inegavelmente, a habilidade técnica tem
merecido mais atenção que a habilidade interpessoal. Uma terceira habilidade –
conhecimento do negócio – é extremamente específica de cada negociação; trata-
26
se do conhecimento mínimo do assunto objeto da negociação, fundamental até para

se saber se a negociação foi boa ou não. Vamos abordar, a seguir, apenas o item
habilidades interpessoais, provavelmente a dimensão mais esquecida no processo.
Os negociadores as pessoas a quem comunicamos algo, com quem nos

defrontamos poderiam ser agrupados em quatro estilos básicos:
ESTILO CATALISADOR
O negociador/comunicador com este estilo tende a ser extremamente criativo,

sempre com novas idéias, entusiasta dos grandes empreendimentos,
empreendedor. É o homem das coisas novas, dos grandes projetos e decisões.
Eventualmente, este negociador pode ser visto como superficial, irreal,
estratosférico, em suas decisões e ações.
ESTILO APOIADOR
O apoiador é aquele que considera que os seres humanos são mais importantes
que qualquer trabalho; aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os outros,
fazer amigos. Eventualmente pode ser visto como incapaz de cumprir prazos,
desenvolver projetos, enfim mais como um missionário do que um executivo. Suas
decisões são mais lentas e ele sempre busca não melindrar a outra parte.
ESTILOS
CONTROLADOR ANALÍTICO
ESTILO CONTROLADOR
O controlador é aquele que toma decisões rápidas, está sempre preocupado com o
uso do seu tempo, com redução de custos; nas discussões não faz rodeios, vai
direto ao assunto, é organizado, conciso, objetivo, sua meta básica é conseguir
resultados. Eventualmente pode ser visto como insensível às pessoas, durão,
carrasco, etc.
27
ESTILO ANALÍTICO
O analítico é aquele que procura por meio de perguntas obter o máximo de

informações, coletar todos os dados disponíveis, sempre se preocupando em saber
todos os detalhes de cada empreendimento antes de iniciar qualquer tarefa ou
tomar qualquer decisão. Eventualmente este negociador pode ser visto como sendo
perfeccionista, detalhista em excesso, procrastinador, etc.
Qual o melhor estilo? Todos eles são bons. O importante é que conheçamos o
nosso estilo e busquemos conhecer o estilo da pessoa com quem estamos
negociando ou nos comunicando . Um das chaves do êxito no processo de
negociação/comunicação é saber apresentar as nossas idéias de uma forma que
causa mais impacto ao outro negociador.Nos processos de comunicação ao grupo
maior de pessoas é importante que nossos argumentos, colocações respeitem as
pessoas com características de cada estilo, presentes na platéia.Negociar (e
comunicar) é também o processo de atendimento de necessidades mútuas, cabe-
nos então, falar um pouco sobre qual o tipo de necessidade que caracteriza cada
estilo: para o estilo catalisador as necessidades são de reconhecimento; apelar para
aspectos de novidade, singularidade, inovação, disponibilidade, ajudará no
processo de negociação/comunicação. O apoiador procura a aceitação, alguém que
o aceite sem julgar; neste caso a menção à harmonia, ausência de conflitos,
garantia de satisfação ajudará no processo de negociação/comunicação.
Para o estilo controlador as necessidades são de realização; tudo o que se

relacionar com alcance de metas, resultados, ganhar tempo e dinheiro, vencer, ser
independente, ajudará no processo de negociação/comunicação. Já o analítico está
sempre em busca de segurança e de certeza; fornecer-lhe os dados disponíveis,
alternativas para análise, decisões seguras, pesquisas sem fim, ajudará no
processo de negociação/comunicação.
Um exemplo: suponhamos que você queira vender (ou comunicar) ao seu superior
a idéia de fabricar um novo produto (um abridor de latas, por exemplo). Agora
vejamos quais os argumentos que você poderia usar, dependendo do estilo do
superior:
28
ESTILO CATALISADOR – "Seremos a primeira empresa no Brasil a fabricar esse

tipo de abridor".
ESTILO APOIADOR – "A produção do abridor servirá para motivar e integrar mais
nossa equipe de produção".
ESTILO CONTROLADOR – "A fabricação do abridor nos permitirá utilizar todo o

potencial da área de produção e aumentar em 5% a lucratividade da empresa
dentro de três meses".
ESTILO ANALÍTICO – "O abridor que produzimos funcionará dos dois lados, abrirá
garrafas e latas, será inteiramente de aço inoxidável, de peso muito leve,
comparado aos produtos concorrentes será muito mais resistente".
COMO NEGOCIAR COM CADA ESTILO
Ênfase na inovação, Ênfase no trabalho em

criatividade, exclusividade, equipe, preocupação com
grandes projetos, idéias. pessoas, no bem estar geral,
na eliminação de conflitos,
problemas.
CONTROLADOR ANALÍTICO
Ênfase em redução de Ênfase em informações,

custos, tempo, prazos, dados, detalhes, perfeição,
resultados, metas, preocupação com o micro,
independência em relação segurança, garantia.
aos outros.
Para grandes platéias a saída é colocar argumentos que sensibilizem os 4 estilos

de platéia.
29
É evidente que não basta apenas conduzir a negociação/comunicação de acordo

com o estilo da outra parte. A negociação ou comunicação poderá ser facilitada
dependendo do grau de confiança existente no relacionamento: e isso dependerá
do uso que eu venha a fazer dos quatro elementos da confiança:
CREDIBILIDADE – "Eu cumpro o que prometo, faço o que digo".
COERÊNCIA – "Eu digo as coisas que penso e não aquilo que a outra parte
gostaria de ouvir".
RECEPTIVIDADE/ACEITAÇÃO – "Eu aceito que os outros sejam diferentes de

mim, seja no que diz respeito a ações, sentimentos, valores ou necessidades.
Procuro não julgar o próximo".
CLAREZA/SINCERIDADE – "Eu divido o que tenho com as outras pessoas, não

sou de esconder o jogo; abro o jogo quanto a sentimentos, fatos, informações não
confidenciais etc”.
A confiança está estreitamente relacionada com os estilos, dentro do processo de

negociação e comunicação. Por exemplo, se meu estilo é controlador, meu grande
problema em termos de confiança, refere-se ao elemento aceitação; para o
catalisador o problema é a credibilidade; para o analítico o problema é a
sinceridade; com o apoiador é coerência.
Vale lembrar também que a flexibilidade – a capacidade de considerar as

necessidades alheias pelos menos tão importantes quanto as nossas, bem como a
predisposição para mudanças, inovações etc. – é também fundamental ao processo
de negociação, na medida em que tende a fazer com que a outra parte se
predisponha a dialogar conosco.
Consultor - L A COSTACURTA JUNQUEIRA / VICE PRESIDENTE DO

INSTITUTO MVC – M. VIANNA COSTACURTA ESTRATÉGIA E HUMANISMO
Fonte:HTTP:WWW.institutomvc.com.br/costacurta/curta04-com-neg-htm
30
TEXTO 2d_Principais habilidades de um negociador
É importante que o negociador possua um grande conjunto de habilidades.Quais

são essas habilidades? Quem não possuir todas elas – ou parte delas – não poderá
negociar? Evidentemente que qualquer pessoa pode negociar possuindo ou não
essas habilidades. Independentemente de possuirmos essas habilidades, todos
nós negociamos diariamente. Porém se tivermos e/ou desenvolvermos essas
habilidades, teremos melhores condições de negociar.
Essas habilidades são essenciais para os negociadores do dia-a-dia, mesmo

quando as pessoas não se dão conta que estão negociando. Para que uma
negociação seja eficaz, é necessário que algumas normas básicas sejam
observadas, pois elas são exteriorizadas a todo o momento em uma mesa de
negociação.
As 12 habilidades essenciais dos negociadores:
1º - Concentrar-se nas idéias
As pessoas, em vez de se concentrarem nas idéias, levam as conversas para

aspectos pessoais, ou seja, personalizam a discussão. Em um primeiro momento,
mostrar as pessoas que elas estão erradas pode até significar uma “vitória”.
Posteriormente isso poderá constituir-se num ponto de atrito e, até mesmo,
inimizade duradoura. 0 ideal é expressar o seu ponto de vista sem colocar para o
outro lado que ele está errado. Deixe para ele decidir e tirar suas próprias
conclusões. Agindo assim você não irá criar na mente de seu oponente uma
sensação de derrota. Em termos de relacionamento isso é mais adequado e
produtivo. Toda discussão deve ser encarada como uma oportunidade para
reflexão e de revisão das opiniões e não como um choque entre posições
diferentes. Suavizando-se as diferenças, pode-se encontrar uma solução
harmônica.
2º - Discutir as proposições
As pessoas tendem a se prender em colocações casuísticas, aceitando

passivamente as idéias. Centrando a discussão em casos e situações
31
puramente episódicas pode-se contaminar o debate com visões muito

particulares, cheias de preconceitos e ligadas a fatos irrelevantes e mesmo
superados. O que importa é discutir idéias e proposições e não pessoas e casos.
Centrar-se nas proposições é fundamental para se ter uma discussão mais objetiva
e efetiva. Agindo dessa forma evita-se perder em detalhes ou aspectos puramente
pessoais.
3º - Proporcionar alternativas à outra parte
Normalmente, os participantes não dão alternativas um para o outro. E preciso

sempre ter em mente que o objetivo de uma negociação é a busca de um acordo, e
não uma simples disputa. Pensando dessa maneira, é importante não tentar
“destruir” o adversário ou vencê-lo, mas sim encontrar um acordo adequado para
ambas as partes. Não deixe o outro lado sem alternativas (encurralado). Procure
alternativas que também possa satisfazê-lo. A busca de novas alternativas deve
acontecer tanto para você como para o outro lado envolvido na negociação. A
princípio as alternativas poderão não se constituir em respostas para uma ou
ambas as partes, mas poderão se transformar numa nova possibilidade
de ação, muitas vezes, extremamente viável.
4º - Ter objetividade no equacionamento dos problemas
Os participantes de uma negociação normalmente não equacionam os

problemas com objetividade. Eles se utilizam de evasivas. Não se concentrar no
assunto em questão e querer discutir e resolver todos os problemas, as partes
podem acabar se confundindo, não resolvendo (as vezes) nenhum deles. Reuniões
marcadas para discutir alguns problemas ou resolver alguma coisa têm-se
muita discussão e agitação e pouca reflexão para se buscar as melhores
alternativas para as partes envolvidas na negociação. A objetividade é
fundamental para o equacionamento dos problemas. Sendo objetivo, os problemas
serão resolvidos da melhor maneira possível, com efetividade e com soluções mais
adequadas para ambas as partes.
5º - Apresentar propostas concretas
Muitas vezes, os participantes discutem sem apresentar propostas concretas. Não

pode só ficar discutindo longamente sem nada concluir e sem chegar a lugar
nenhum. O fato de não se apresentarem propostas concretas pode levar a essa
situação de discussões vazias e sem objetividade. Outro erro muito comum é
pensar que as conclusões são tão óbvias que não precisam ser explicitadas.
32
Elas devem ser explicitadas sempre, mesmo que pareçam muito óbvias.Obs.:
Explicitar as conclusões é muito importante para evitar mal entendidos.
6º - Saber falar e ouvir
Na maior parte dos casos, os participantes não estão preparados para falar e muito
menos para ouvir. Já discutimos este aspecto em Comunicação. A Primeira vista,
pode-se pensar que saber falar é algo extremamente difícil, depois se percebe que,
na verdade, saber ouvir é algo ainda mais difícil de ser conseguido. O importante é
não fazer como muitos fazem. Reúnem suas equipes, monopolizam a conversa e,
ao final, dizem-se felizes pelo processo de diálogo que possuem na empresa. Por
outro lado, é fundamental saber que ouvir é tão importante quanto falar se não for
até mais. Ouvir, além da oportunidade de colher fatos, idéias, opiniões e
sentimentos, é uma maneira concreta de valorizar as idéias dos outros, motivando-
os a cooperar e dar-lhes, com sinceridade, uma sensação de prestigio.
7º - Colocar-se no lugar da outra parte – EMPATIA
os negociadores raramente se colocam no lugar dos outros para melhor

compreendê-los. E fundamental conhecer o outro lado, suas necessidades,
seus problemas, inclusive para conhecer seus argumentos e ter melhor condição
de respondê-los e até rebatê-los, se for o caso. Esses indicadores são pontos
básicos que uma pedagogia da negociação deve aprofundar e desenvolver.“A
negociação é um instrumento adicional a serviço da gerência; por seu intermédio
firma-se a liderança consolida-se o espírito de equipe, fortalecem-se as inter-
relações em todos os sentidos”. (F.G. Matos)
8º - Ter consciência de que se negocia o tempo todo
Aquilo que um gerente faz é negociar o tempo todo, no seu dia-a-dia.

Durante as suas atividades básicas ele:
 Negocia a formulação da aceitação da filosofia empresarial, seus objetivos,

políticas, estratégias e táticas de ação;
 Negocia para obter participação social e o bem-estar de seus colaboradores;
 Negocia para alcançar a sobrevivência e expansão organizacional através de
lucratividade sustentada;
 Negocia para preservar a satisfação dos clientes e fixação da imagem
institucional, únicas garantias válidas de perpetuidade da empresa.
33
Porém, negociar não é um atributo inato, nem tampouco meramente técnico,

mas sim o resultado de um investimento permanente em educação gerencial.
9º - Saber interpretar o comportamento humano e as reações das pessoas
Toda negociação acontece entre seres humanos. Não se pode negociar com um
computador, com uma máquina ou com um animal. Dessa forma, a primeira
habilidade fundamental para a negociação é saber interpretar o comportamento
humano. Isso exige ter conhecimento sobre as pessoas, em termos de suas
reações, maneiras de agir e de pensar. Estudar e aprender sobre o comportamento
humano não são é adequado, como também torna- se essencial para os
negociadores. Para conhecer o comportamento humano pode-se aprender lendo,
ouvindo, observando, descobrindo como as pessoas reagem; aprende-se inclusive
através de certas reações que se tem em determinados momentos. A negociação
envolve a troca de idéias entre seres humanos diretamente, através dos
relacionamentos.
10º - Separar os relacionamentos pessoais dos interesses
E muito fácil confundir o relacionamento com os interesses aos quais ele serve,
sendo comum escutar alguém dizer: “Tenho um ótimo relacionamento com meu
chefe; ele me dá aumento todos os anos.” Claramente essa pessoa está
confundindo o relacionamento com seu chefe com os resultados produzidos. Muitas
vezes, é bastante difícil separar o processo de relacionamento entre duas pessoas
(ou grupo de pessoas) dos resultados que dai advém. Desse modo, é importante
que não se construa um relacionamento em função de interesses que se quer
atingir, pois isso pode estragar um relacionamento aparentemente bom. Que se
tenha um bom relacionamento com uma pessoa e que, a partir dele, se consigam
outras coisas é explicável e aceitável. Os benefícios devem ser conseqüência do
bom relacionamento e não o bom relacionamento ser a conseqüência dos objetivos
pretendidos.
11º - Evitar estruturar um relacionamento em função de um acordo
Não se deve jamais estruturar um relacionamento baseado em um acordo, pois o

acordo pode ser rompido ou desfeito e o relacionamento dele dependente ser
seriamente comprometido. Isso acontece muito como estratégia de
negociações internacionais, podendo ter conseqüências desastrosas no futuro,
tanto em termos pessoais quanto em termos de possíveis relacionamentos
comerciais entre dois países ou empresas. Muitas vezes se usa a justificativa da
busca de um melhor relacionamento para explicar uma concessão feita. Esse
procedimento além de não melhorar o relacionamento, ainda pode provocar
demandas unilaterais no futuro. Na verdade, um bom relacionamento não pode
34
ser comprado ou vendido de repente; pelo contrário, ele tem que ir sendo
construído aos poucos. O primeiro passo para se construir um bom relacionamento
é resolver as questões ligadas aos processos, separando-as em importantes e
secundárias.
12º - Habilidades em negociação para negociadores convencionais e não

convencionais
Um negociador pode possuir um conjunto de habilidades Cada negociador deve,

antes de qualquer coisa, verificar se é um negociador convencional ou não
convencional. As características necessárias para um negociador
convencional são substancialmente diferentes das de um negociador não
convencional, ao buscar ser efetivo em suas negociações.
Vamos verificar a seguir quais são essas diferenças: Habilidades necessárias

para um negociador convencional
1- Utilizar questões que terminem abertamente – são aquelas questões que não
podem ser respondidas simplesmente com um SIM ou NÃO. São muito efetivas
para se obter informações da outra parte, esclarecendo e conduzindo a discussão.
2- Parafrasear ou reformular aquilo que o outro negociador disse, usando as

próprias palavras. Essa habilidade apresenta como vantagem o fato de capacitar o
negociador a mostrar interesse, verificar sua compreensão sobre o que foi dito,
ganhar tempo para preparar a resposta e propiciar a outra parte a oportunidade
de acrescentar algo a discussão.
3- Usar o silêncio – tanto depois de uma pergunta quanto depois de uma

declaração da outra parte (se você não diz nada, há uma grande chance que a
outra parte recomece a fazê-lo).
4- Sumarizar – fazer um resumo de tempos em tempos dos pontos mais

importantes discutidos durante a negociação.
5- Confirmar sentimentos e emoções – para aliviar a tensão e reforçar a confiança.

A principal habilidade é a de lidar com a dimensão humana da negociação.
Habilidades necessárias para um negociador não convencional
1- Equívocos – compreender mal a outra parte nos propósitos, através da

reformulação de um erro, questão ou resumo. Apresenta a vantagem de forçar a
outra parte a esclarecer sua posição e acrescentar alguma informação.
2- Exagerar – ampliar tudo aquilo que o outro negociador diz (normalmente isso é
feito através de palavras tais como “sempre”, “nunca”, “impossível”, “ninguém”,
35
“todos”, “extremamente”). Tem a vantagem de ser extremamente útil para

questionar uma posição extrema que a outra parte está pronta a tomar.
3- Mudança inesperada – dizer ou fazer algo, repentinamente, que destoe

daquilo que está sendo discutido. Pode criar um efeito surpresa, sobre o qual se
poderá obter alguma vantagem.
4- Ser sarcástico – utilizar-se de zombarias, as custas do outro negociador. Tem

como vantagem poder provocar reações emocionais, assim como um
comportamento assertivo.
5- Sufocar a outra parte com um excesso de informações ou questões. o

negociador deve entender e decidir como usar essa informação (o outro lado ficará
numa posição fraca – então poder-se-á tentar ajudá-lo.
Características de um bom negociador:
 Atitude (ser proativo)

 Criatividade (ousar, buscar idéias, soluções, alternativas)
 Gosto pelo planejamento (criar estratégias do que você quer e o que o outro quer)
 Orientado por metas (estabelecer metas e objetivos)
 Assertividade (habilidade de expressar idéias, opiniões, sentimentos). (Pollan &
Levine, 1994)
Referência: MARTINELLI, Dante P.e ALMEIDA, Ana Paula.
Negociação:Como transformar confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997
2.4 TEXTO 2e_CINCO MÉTODOS PARA ADMINISTRAÇÃO DE

CONFLITOS
1. COMPETIÇÃO (GANHAR/PERDER)
Na administração de conflitos, a ênfase na competição reflete uma tentativa de

dominação total.
A relação Ganhar/Perder é baseada no poder. Você usa todo o poder ao seu

alcance para fazer com que as outras pessoas tenham a mesma opinião que você.
Capacidade de argumentação, cargo ocupado na empresa, sanções econômicas,
36
coerção e autoridade são algumas das estratégias comumente utilizadas no

enfoque Competição.
Utilização Apropriada do Enfoque Competição
 Em emergências, quando são necessárias ações rápidas e decisivas.

 Quando é preciso implementar mudanças impopulares.
 Quando outros métodos já foram utilizados e não tiveram efeito.
 Em relações de trabalho onde há uma atmosfera de pouca confiança.
2. ACOMODAÇÃO (PERDER/GANHAR)
O enfoque Acomodação é o contrário de Competição. Nesse método, você deseja

abrir mão da sua posição, aceitando a de outra pessoa. Embora possa parecer, na
verdade não se trata de um comportamento não afirmativo. No entanto, Não
Afirmativos muitas vezes adotam o método Acomodação como única opção para
enfrentar o conflito. Essa, porém, é uma aplicação inadequada da Acomodação,
pois demonstra que a pessoa não deseja tentar resolver as divergências, preferindo
evitar uma situação desagradável.
Utilização Apropriada do Enfoque Acomodação
 Quando é mais importante preservar a relação do que discutir sobre o assunto.

 Quando o assunto é mais importante para a outra pessoa do que para você.
 Quando você quer indicar um grau de bom-senso.
 Quando você quer incentivar os demais a expressar seus próprios pontos de
vista.
 Quando você quer que os outros aprendam através de usas próprias escolhas e
ações.
3. AFASTAMENTO (PERDER/PERDER)
À primeira vista, o enfoque Afastamento pode parecer inadequado para resolver

divergências. Quando aplicado de maneira não afirmativa, indica falta de vontade de
cooperar, não reconhecimento da existência do problema, ou distanciamento de
uma situação ameaçadora.
Utilização Apropriada do Enfoque Afastamento
 Se os demais conseguirem resolver o conflito de maneira mais eficaz.

37
 Se ambas as partes considerarem a questão pouco significativa.

 Se o impacto negativo da própria situação for muito prejudicial ou desgastante
para as partes envolvidas.
 Se for necessário mais tempo.
 Se as duas partes precisarem de uma chance para esfriar a cabeça.
4. ACORDO (GANHAR/ PERDER – GANHAR/PERDER)
O enfoque Acordo para solução de conflitos envolve negociações, revezamentos,

trocas e um alto grau de flexibilidade. É chamada relação Ganhar/Perder –
Ganhar/Perder, pois, apesar de ganhar parte do que deseja, você também abrirá
mão de algum outro interesse seu.
É importante decidir com antecedência quando você deseja ceder antes de começar
a negociar. Em outras palavras, você precisa estabelecer limites.
Ao adotar o Acordo para resolver divergências, você demonstra interesse não só

por seus próprios objetivos, mas também pela continuidade do relacionamento. O
Acordo é uma tentativa de se chegar a um consenso. Ambas as partes saem
ganhando em alguns aspectos da discussão, abrindo mão de outros.
Utilização Apropriada do Enfoque Acordo
 Para chegar a um denominador comum quando ambos os lados têm igual poder.
 Para chegar a um consenso quando ambas as partes têm metas que competem
entre si.
 Para obter solução temporária para questões complexas.
 Para chegar a uma solução em circunstâncias difíceis ou sob pressões relativas
a prazos reduzidos.
 Para manter objetivos pessoais, preservando, ao mesmo tempo, o
relacionamento existente.
5. COLABORAÇÃO (GANHAR/GANHAR)
A Colaboração é considerada o melhor, porém o mais difícil método de

administração de divergências entre duas pessoas. Quando adotam esse método
para resolver conflitos, os dois lados estão extremamente preocupados com várias
questões e com a continuidade do relacionamento. É um enfoque tanto Afirmativo
quanto Colaborador.
38
A Colaboração também tenta estabelecer um clima que permitirá a cada pessoa

examinar e entender o ponto de vista do outro. É chamada relação Ganhar/Ganhar,
pois envolve a identificação das áreas em que há concordâncias e divergências, a
avaliação de alternativas e escolha de soluções que contam com todo o apoio e
comprometimento de ambas as partes.
Esse tipo de solução de problemas requer uma atmosfera de confiança, revelação

de planos particulares e vontade de ser criativo na busca de ações decisivas. Além
disso, deve-se concordar em relação a algumas condições para que se possa
atingir o resultado Ganhar/Ganhar.
Condições para uma Colaboração Bem-Sucedida
 Vontade de resolver. Ambas as partes têm que estar dispostas a resolver o

conflito. Planos particulares não revelados, falta de confiança ou desonestidade
não resultarão na relação Ganhar/Ganhar.
 Vontade de chegar à raiz do problema. Muitas vezes o que parece ser o
problema é apenas um sintoma da verdadeira questão. As duas partes devem
querer explorar as origens do conflito a fim de identificar sua verdadeira causa e
lidar com ela.
 Vontade de estabelecer empatia. Sempre há sentimentos envolvidos em um
conflito. Ambas as partes precisam querer aceitar e entender os sentimentos e
pontos de vista do outro, mesmo que não concordem. Concordar não é a
questão. O importante é aceitar, entender e considerar os sentimentos da outra
pessoa.
Utilização Apropriada do Enfoque Colaboração
 Para preservar objetivos importantes que não podem ficar comprometidos, ao

mesmo tempo em que se mantém o relacionamento.
 Para compartilhar experiências e sentimentos de pessoas que possuem
experiências e perspectivas diferentes.
 Para mostrar criatividade, desejando explorar em conjunto alternativas nas quais
nenhuma das partes havia pensado.
 Para chegar à raiz de problemas não resolvidos que podem ter dificultado a
relação de trabalho durante um longo período de tempo.
 Haverá sempre divergências entre os indivíduos. Sabemos disso. Escolher o
método de administração mais adequado a uma situação é a chave para lidar
com um dos processos dinâmicos mais comuns à interação humana no local de
trabalho.
39
3 MODULO 3: AS VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO
3.1 TEXTO: 3: NEGOCIAÇÕES BEM SUCEDIDAS
Lupércio Hilsdorf *
Habilidade de negociação é competência essencial para os administradores. Quer

seja diretor ou supervisor, esteja na área comercial ou na de RH. Muitas são as
necessidades, os problemas, as expectativas e as oportunidades que envolvem
negociar. Comprar e vender, negociar serviços, contratar, despedir. Resolver uma
pendência, negociar ou renegociar contratos, conduzir e fechar negócios, abrir
novos clientes, resgatar clientes inativos, administrar conflitos e disputas de poder,
são situações que demandam ações eficazes dos negociadores.
Para ser eficaz, um negociador deve conhecer e utilizar adequadamente a

metodologia do processo da negociação, que envolve três variáveis: Informação,
Tempo e Poder. Informação é tudo aquilo que reduz as incertezas! Quanto mais
informação tem o negociador, mais poder ele terá. Informações podem ser obtidas
antes da reunião, durante a negociação. A habilidade de utilizar adequadamente as
informações no momento certo, conduz ao êxito nas negociações. Quer seja um
negócio comercial, um litígio ou um conflito de relacionamento, o melhor que se faz
é, previamente, observar os fatos com a maior isenção possível para entender as
razões de cada uma das partes envolvidas.
O fator Tempo está ligado a como as pessoas se mobilizam em direção aos seus
objetivos. Em negociação, o tempo não tem o sentido cronológico do termo. Está
ligado aos avanços e aos recuos que as partes fazem deliberadamente ou não, para
não perder, manter ou ganhar poder e continuar negociando até à conclusão.
Um bom negociador usa de toda a sua maestria para trabalhar com as informações
disponíveis. A capacidade de argumentar, perguntar, ouvir, recontextualizar, fazer
novas proposições, é próprio de quem usar adequadamente o poder que adquiriu
para negociar.
As três variáveis por serem interdependentes podem, conceitualmente, ser

entendidas como uma só: PODER. Tudo o que negociador precisa numa
negociação é de PODER. O Poder dá às partes as condições de estarem reunidas
em busca de uma solução para os seus objetivos. É também o PODER que permite
se chegar a bom termo no objetivo, sem prejudicar os relacionamentos e, sempre
que possível, melhorá-lo.
40
Um bom negociador é capaz de demonstrar para a outra parte, a importância de

uma negociação que beneficie a ambos, que compatibilize objetivos. Isto só se
consegue quando as partes estão suficientemente flexíveis para ceder em busca de
uma TROCA JUSTA.
7 chaves para negociações bem sucedidas
Planejamento
Comunicação eficaz
Visão estratégica
Senso de Justiça
Autocontrole
Flexibilidade
Ver a cena “de cima”
10 Dicas sobre negociação
1. Ter tudo muito bem planejado

2. Identificar os pontos fortes e fracos do outro
3. Saber ouvir e fazer as perguntas certas
4. Não subestimar o oponente
5. Dar uma saída honrosa para o outro
6. Ser flexível no relacionamento, com firmeza no objetivo
7. Administrar as objeções
8. Utilizar todas as fontes de poder
9. Construir “uma ponte sobre o abismo”
10. Agendar o compromisso – “amarrações”
Dicas para PLANEJAR UMA NEGOCIAÇÃO:
Que fatores podem afetar essa negociação?
Como posso controlá-los?
 Defina seu objetivo

 Imagine os objetivos do outro
 Presuma as necessidades/expectativas
 Levante Informações
 Identifique o Estilo do outro
 Prepare o cenário
41
 Imagine as objeções
 Prepare respostas às objeções
 Preveja as concessões
 Prepare os recursos
 Dimensione a duração da reunião
 Prepare uma planilha (valores, prazos, condições)

MINIMAX – Perguntas importantes:
Qual o máximo que eu posso conseguir?
Qual o mínimo que estou disposto a aceitar?
Qual o máximo que posso conceder?
Qual o mínimo que posso oferecer em troca?
PORQUE FALHAM OS NEGOCIADORES:
Fracos relacionamentos pessoais
Não compreender as razões do outro
Não criar uma “visão compartilhada” para a solução
Falta ou falhas no planejamento
Dificuldade em fazer perguntas e em ouvir
Descrença – pessimismo
Negligência com as técnicas de persuasão/envolvimento
Desconhecimento da “organização informal” da empresa
Problemas de comunicação
PERGUNTAS IMPORTANTES:
O que a outra parte quer?
Quais são seus valores?
Quais são suas expectativas?
O que ela considera como resultados?

42
CONSIDERE ESTES PRINCÍPIOS:
Saiba que o outro sempre vai querer mais
Dê razões que justifiquem sua proposta
Liste as razões pelas quais ele deve aceitar
Mostre a necessidade de “criar um futuro juntos”
Nunca ceda sem obter algo em troca
Reforce a importância do “Ganha-Ganha”
Use todo seu empenho para chegar ao acordo
AUTO-AVALIAÇÃO:
Quais são minhas forças?
Quais são minhas fraquezas?
Qual deverá ser a minha contribuição para fechar o acordo?
Que riscos estarei correndo?
Estou pronto (a) para enfrentar este desafio sozinho (a) ?
 Negociações Bem Sucedidas

Lupercio Hilsdorf – Ed. Academia de Inteligência
 O Manual de Negociação
Chester L. Karrass – Ediouro
 Você pode Negociar Qualquer Coisa

Herb Cohen – Record
O Vendedor Bem Sucedido
Art Mortel – Editora Campus
 Inove, Vença e Faça Sucesso

Joe Tye – Madras Business
Negociação – A Arte de Vencer
Harry A Mills – Makron Books* www.luperciohilsdorf.com.br

43
4 MODULO 4: O PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO
4.1 TEXTO 4: HABILIDADES E ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO
A todo o momento estamos negociando. Assim, não resta a menor dúvida que
negociar é uma das habilidades mais importantes para o sucesso pessoal e
profissional de qualquer pessoa. Negociação é o processo de alcançar objetivo
através de um acordo nas situações em que existam interesses comuns e
conflitantes. A questão que se coloca é como fazê-lo com a máxima efetividade.
Vamos a alguns pontos que realmente fazem a diferença.
Verifique o seu estado mental. Um estado mental rico de recursos é a base para o
sucesso. Um estado mental frágil e inadequado é a porta para o fracasso. O estado
mental adequado para se negociar tem a haver com as respostas a algumas
perguntas, entre elas as seguintes:
 Você está disposto a pagar o preço pelo sucesso, ou acredita que
pode receber alguma coisa sem empenho e determinação?
 Você é capaz de lutar por aquilo que deseja, ou diante de dificuldades,

desiste e se propõe a alcançar objetivos mais modestos ou mesmo os
mínimos aceitáveis? Tenha sempre presente que quem espera pouco
alcança pouco.
 Você pode conviver com o desconforto, tensão, ambigüidade, risco,

incerteza e insegurança, ou só com o conforto, segurança e o familiar?
Identifique suas crenças pessoais. Existe um princípio que diz: "quer você acredite
que pode, quer você acredite que não pode, você está certo". Assim, tenha muito
cuidado com as suas crenças. Aqui vão algumas crenças que fazem a diferença:
 Considere tudo uma oportunidade. Diante de qualquer situação ou
dificuldades, podemos ter duas posturas opostas. Ameaça ou
oportunidade. É a história de dois vendedores de calçados que foram
pesquisar o mercado num país em que ninguém usava calçados. O
primeiro concluiu que o mercado era ruim porque ninguém usava
sapatos. O segundo, que era promissor pois ninguém ainda usava
sapatos.
 Assuma responsabilidade pelas coisas que lhe acontecem. Só quem

assume responsabilidade pelo que lhe acontece está no comando da
nau da própria vida.
44
 Os erros não representam fracasso, mas tão somente feedback

negativo, isto é, uma informação que nos diz que alguma coisa que
tentamos não deu certo. Os erros são uma boa fonte de aprendizado.
Assim, aprenda com os erros. Preferencialmente dos outros. Existem
duas dificuldades para se aprender com os erros. Por um lado, quando
erramos, ou não admitimos e procuramos encontrar justificativas e
mesmo arranjar outros culpados. Ou então, nos sentimos fracassados
e diminuídos e com isto não reagimos adequadamente à situação. Por
outro, quando percebemos erros e insucessos de outros ou achamos
que estas coisas só vão acontecer com os outros e jamais conosco.
Ou então, que são muito incompetentes, o que evidentemente, não é o
nosso caso. É, inclusive, por isto que acontecem tantos acidentes de
carros.
Negociação é um processo, ou seja um conjunto de etapas. Existem 7 etapas numa

negociação. A primeira é a preparação. Muitas negociações são ganhas ou
perdidas na qualidade da preparação. Mas para preparar bem temos que ver a
situação pela nossa ótica e pela do outro negociador. Embora negociação não seja
uma guerra, pode-se aplicar a frase de Sun Tzu: "Se você conhece a você e ao
inimigo, não é preciso temer nenhum combate. Se você só conhece a você, para
cada vitória haverá uma derrota. Se você não conhece nem a você nem ao inimigo,
você irá sucumbir em todos os combates".
Certa vez um ministro da Fazenda brasileiro foi negociar a dívida externa com
James Baker III, então Secretário do Tesouro americano. Foi mal preparado e, o
que é pior de tudo, o pouco que foi preparado vazou. Quando começou a falar o
Secretário americano que, em virtude do vazamento, já conhecia a proposta,
interrompeu: "Com está proposição não dá nem para começar". O ministro brasileiro
que não tinha nem um plano contingencial, ficou sem ação e não pode fazer nada
alem de se retirar, submetendo o Brasil a um tremendo vexame.
Agora vem a ironia da história. O ministro brasileiro tinha algumas proposições

interessantes, que mais tarde, com outro nome foram adotadas. Assim, de nada
adianta ter boas idéias e propostas se você não fizer bem o dever de casa, que é a
preparação. Você não encontrará as formas de fazer suas idéias serem aceitas.
Existem dois princípios que devemos lembrar. São extremamente óbvios, e talvez,
por isto mesmo, esquecidos:
 "Só acaba quando acabou". Este princípio se aplica a duas situações.
Primeiro: enquanto o acordo não estiver fechado sempre se deve
tentar. Não se deve perder a esperança. Assim, se você estiver, por
exemplo, negociando numa situação de venda, só considere que a
venda foi perdida quando o cliente já recebeu a mercadoria ou serviço
45
de outro concorrente. Segundo é que enquanto o que ficou combinado

no acordo não tiver sido cumprido a negociação ainda não acabou.
Este é um erro que muitos cometem, não acompanhar a
implementação do que ficou acordado.
 "Certo é o que dá certo" Isto significa que numa negociação não

existem fórmulas mágicas. É comum nos treinamentos que realizamos
algum participante querer alguma fórmula que dê certo em qualquer
contexto e situação. Isto não existe. O que o negociador deve estar é
ligado aos seus objetivos e às respostas que recebe por suas ações e
iniciativas. E se o que ele está fazendo para alcançar o seu objetivo
não estiver dando certo, o que deve fazer é mudar. Para isto é
importante ter repertório para fazer
face às várias situações, bem como, conhecimento das estratégias e
táticas de informação, tempo e poder.
Toda negociação é um processo de relacionamento entre pessoas. E todo

relacionamento importa em comunicação. Assim, saber ouvir, perguntar e
apresentar as próprias idéias de forma convincente é básico. Para isto algumas
sugestões:
 Saber ouvir é uma disciplina que precisa ser aprendida
 Evite o duólogo isto é, duas pessoas monologando crentes que estão

dialogando. O duólogo acontece, quando uma pessoa está falando, e a outra
nem entendeu bem o que é dito e já está pensando no que vai responder
 Saiba perguntar. Pesquisas mostram que os bons negociadores sabem fazer

perguntas relevantes e perguntam mais do que o dobro do que os
negociadores comuns
 Esteja atento às respostas. As respostas são os indicativos dos próximos

passos que você deve dar
 Procure primeiro compreender, depois se fazer compreender. Esta sugestão

é bastante poderosa. Isto, além de gerar boa vontade, lhe permite conhecer
muito das expectativas, desejos e necessidades da outra parte
 Para apresentar bem uma idéia ou proposta é preciso que ela esteja de
acordo com as necessidades, desejos e expectativas da pessoa com que
está se negociando. Considere que uma coisa que pode causar um forte
impacto numa pessoa, pode não causar nenhum impacto ou mesmo irritar
outra pessoa. Assim, se você é adepto do ditado "Faça aos outros aquilo que
você quer que seja feito a você", esqueça. Mude para: "Faça aos outros
46
aquilo que eles querem que seja feito a eles". E para isto é necessário
descobrir, sondar, compreender
 Adote os enfoques contingencial e da eqüifinalidade. De acordo com o

enfoque contingencial, cada caso é um caso e como tal deve ser entendido.
Assim, o seu sucesso numa negociação no passado, não é nenhuma
garantia de sucesso no futuro. De acordo com o enfoque da eqüifinalidade,
há várias formas de se alcançar um mesmo objetivo. Tenha sempre em
mente que tudo o que você faz numa negociação é uma das múltiplas
alternativas possíveis. Procure descobrir a alternativa ou caminho que traz os
melhores benefícios
 Separe as pessoas dos problemas. Isto quer dizer, não perca de vista seus
objetivos, mesmo que existam problemas de relacionamento. É mais comum
do que se pensa as pessoas se desviarem de seus objetivos em função de
dificuldades de relacionamento. Converta ataques pessoais em ataques ao
problema. Os conflitos de vontades, egos ou vaidades só fazem as pessoas
perderem de vista os seus próprios interesses
 Esteja atento a um conselho de Benjamin Disraeli: "A primeira coisa mais

importante é saber lutar para obter ou manter uma vantagem. A segunda é
saber quando abrir mão de uma vantagem". Assim, tenha flexibilidade. Nesta
mesma linha, vale lembrar da oração da sabedoria: "Senhor, dai-me força
para mudar o que pode ser mudado. Paciência para aceitar o que não pode
ser mudado. E sabedoria para distinguir uma coisa de outra".
 Se for negociar em equipe, defina papéis e códigos de comunicação. Uma

equipe bem ajustada é muito poderosa. Uma equipe mal preparada, um
verdadeiro fracasso
 Ao término de cada negociação, reflita sobre ela. Aprenda com a prática.

Tenha sempre em mente a necessidade do desenvolvimento pessoal
continuado.
JOSÉ AUGUSTO WANDERLEY,
CONSULTOR EM NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DO PENSAMENTO E

AUTOR DO LIVRO NEGOCIAÇÃO TOTAL: ENCONTRANDO SOLUÇÕES,
VENCENDO RESISTÊNCIAS, OBTENDO RESULTADOS (12a. EDIÇÃO)
www.jawanderley.pro.br
47
5 MODULO 5: QUESTÃO LEGAL E ÉTICA DAS NEGOCIAÇÕES
5.1 TEXTO 5 _ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES: VALE A PENA ?
NEGOCIAÇÃO: COMO GANHAR MAIS COM A ÉTICA Fernando Silveira Negociador master
fsilveira10@msn.com
Diante de uma cultura político-social-organizacional onde a ética vem sendo em

muitos casos posta de lado cabe uma reflexão: - vale a pena negociar éticamente
no Brasil? É lucrativo deixar de levar vantagem? Deve-se agir espertamente ou
participativamente?
Afirmo categoricamente: - negociar com ética é o melhor caminho para otimizar

resultados. Organizações e profissionais com postura ética tornam-se elementos de
forte interesse por parte dos demais negociadores já que inspiram confiança e
irradiam credibilidade. Peter Drucker disse: “quanto mais bem sucedido for o
administrador maior terá que ser sua integridade”.
Vemos plena aplicação deste conceito em negociação. Herbert Stuckart em

“Negociações” (Ed.Nobel) cita pesquisa da Exxon Education Foundation onde se
conclui que “a ética aumenta a produtividade, reduz conflitos e reforça a instituição.
Uma sólida base ética ajuda os administradores a conviverem com abruptas
mudanças” Diante disto proponho a você oito pequenos mas eficazes
procedimentos já experimentados e que ajudarão a solidificar a abordagem ética em
suas negociações:
1- VERIFIQUE O QUE NÃO É NEGOCIÁVEL...E ACEITE A REALIDADE! Há

muitas situações em que uma das partes não tem interesse em negociar por
uma série de razões implícitas ou explicitas. Disse J.Kenneth Galbraith:
“negociação é como sexo; é preciso que ambas as partes queiram”. Há
algum tempo deparei com uma pessoa que desejava insistentemente
comprar meu carro por achá-lo em excelente estado. Ofereceu-me um valor
bem acima do mercado e ...não houve negociação! Simplesmente eu não
estava pretendendo vendê-lo e naquele momento o assunto não era
negociável.
48
2- SEJA HONESTO CONSIGO E COM OS OUTROS Em negociação você

estará ganhando muito prestígio ao se tornar conhecido como alguém que
pauta pela honestidade ainda que em certas situações isto possa ter um
custo e até mesmo resulte em certas frustrações iniciais. Se por exemplo
uma proposta de venda que você recebe está com algo errado tal como
preço ou prazo e isto poderia dar-lhe uma vantagem imprevista só o fato de
você alertar o outro lado para o equívoco trará um grande respeito a sua
figura como negociador.
3- SEMPRE CUMPRA O PROMETIDO A palavra empenhada em uma

negociação é uma dívida a ser cumprida! Nunca faça promessas
inalcançáveis ou simplesmente oportunistas em determinada situação só
para concluir uma negociação aparentemente favorável. Você deve sempre
gerar confiança e credibilidade, fatores básicos na ética negocial.
4- GERE OPÇÕES Estude suas alternativas na fase de preparação da

negociação e gere um leque de opções a serem apresentadas. Isto facilitará
seu desempenho e ajudará a quebrar eventual insensibilidade do outro lado
na busca de uma solução eticamente satisfatória.
5- ESTEJA DISPOSTO A DIZER NÃO Mesmo que aparente ser desconfortável

não hesite em dizer não quando determinado momento mostra que os fatos
não estão corretos do ponto de vista ético. Esta negativa não deverá parecer
um confronto e sim mostrará sua disposição e força interior, gerando mais
respeito e disposição para o que é legítimo.
6- PROCURE CONHECER AS LEIS O Brasil é um país pródigo em

instrumentos legais. É realmente um cipoal a ser desvendado. Neste
contexto convém você procurar se familiarizar pelo menos com as leis que
diretamente possam afetar sua ação na negociação. Algumas das mais
pertinentes são o Código de Defesa do Consumidor (Lei 8087), a do pregão
eletrônico nas licitações (lei 10520) e os próprios códigos civil e penal. É
oportuno lembrar que os códigos de ética das instituições profissionais
(OAB,CRA,CREA,CRM,etc) podem fornecer interessantes subsídios para
quem negocia. Nos casos da necessidade de maior aprofundamento convém
você buscar a participação de um advogado especializado e de confiança.
Esta ação é igualmente importante se você negociar internacionalmente:
procure conhecer as leis locais!
7- USE SURPRESAS MODERADAMENTE Um processo de negociação bem

planejado é a chave para evitar a utilização de muitas atitudes
surpreendentes na reunião e ajuda a estabelecer um clima de confiança e
49
profissionalismo. Surpresas podem ter algum efeito positivo e gerar valor a

seu resultado desde que alicerçadas em fatos concretos. 8- MATERIALIZE A
REGRA DE OURO Se você quer ser reconhecido com um negociador
competente e acima de tudo ético lembre-se desta regra de ouro: trate
sempre o outro negociador da mesma forma como você gostaria de ser
tratado por ele! Isto humaniza o processo e ajuda a construir um
relacionamento sólido e efetivamente profissional, pautado pelo respeito e
pela honestidade que afinal caracterizam um ambiente ético na negociação.
(Material resumido do curso Vencendo nas Negociações, do autor.,
implementado em mais de 200 organizações em todo o Brasil, dentre elas:
Petrobrás,Vale,Furnas,Varilux,Banco Central,CNPq, FioCruz,Votorantim) ©
2006 Fernando Silveira T&D.

Apostila Completa - Gestão de Conflitos

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Apostila Completa - Gestão de Conflitos

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Gestão de Conitos

Escola de Serviço Público do Espírito Santo

 AS VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO.

 QUESTÃO LEGAL E ÉTICA DAS NEGOCIAÇÕES

 Tipologia e Manifestação dos conflitos

 Fatores de geração de conflitos

 Meios de solução pacífica dos conflitos.

O que é contrário é útil e é daquilo que está em luta que

A capacidade de administrar conflitos é concebida como

Para gerenciar mudanças

Para entender diferenças culturais

Para se tornarem membros e líderes de equipes eficientes

Dois pontos em comum aos diversos conceitos para

Ele acontece sempre que existe uma oposição, uma

Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu

a) criar uma atmosfera afetiva;

MEIOS E SOLUÇÕES PACÍFICAS

Um gerenciamento que reconheça o poder dos atores: o

MEIOS E SOLUÇÕES PACÍFICAS

Um gerenciamento que dê espaço, renuncie ao

“Duas irmãs discutiam sobre quem ficaria com uma laranja

Uma das irmãs pegou a sua metade,

Na realidade nenhuma das duas precisava da laranja

Duas irmãs e uma laranja

Quantas vezes os conflitos na organização são

Não será o caso de que muitas vezes o que se quer

Os 7 elementos básicos de Harvard.

Identificação das razões motivacionais geradoras de

Manifestações de aspirações, desejos e necessidades .

Eu não vou negociar

Então eu farei “pipi”

Afinal, o que é negociação?

Fica claro a intenção de conduzir a negociação com vistas a

Afinal, o que é negociação?

A informação é fundamental no processo de

Afinal, o que é negociação?

Afinal, o que é negociação?

Negociação e o relacionamento humano

¨Negociação é uma atividade que pode afetar

Afinal, o que é negociação?

“Negociação importa em acordo e, assim, pressupões a

Afinal, o que é negociação?

A negociação é uma atividade que coloca frente à frente

Metodologia do Projeto Harvard de

Metodologia do Projeto Harvard de

Metodologia do Projeto Harvard de

Metodologia do Projeto Harvard de

 Preocupa--se com resultados

 Tem muita energia, está sempre fazendo alguma coisa

 Decide com facilidade

 Planeja e estabelece os objetivos

 Gosta de fazer as coisas sozinho

 Perfeccionista, só ele tem razão

 Falador, não sabe ouvir os outros

 Gosta de competir e de vencer

 Gosta de comandar, controlar e de poder

 Não se preocupa com as pessoas

 Prefere pensar do que agir

 Organizado, controlado, sistemático

 Gosta de estudar e fazer regras

 Tem dificuldade para decidir rapidamente

 Tem dificuldade para fazer amizades

 Gosta de resolver problemas

 Não gosta de conflitos