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Gestão de Conflitos
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SUMÁRIO
Conflitos .......................................................................................... 3

Causas de conflitos......................................................................... 3

Conflitos de papéis ......................................................................... 4

Visão tradicional e moderna dos conflitos ...................................... 4

Tipos de conflito .............................................................................. 5

Processo do conflito........................................................................ 6

Estratégias para administrar conflitos ............................................. 8

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Gestão de conflitos

Conflitos

O conflito é uma oposição de ideias e interesses que leva a uma

controvérsia. A partir de divergências de percepção, as pessoas se colocam em
posições antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva. É a competição
entre duas partes independentes que percebem necessidades, objetivos ou
ideias incompatíveis.

No fundo, o conflito é a percepção das diferenças entre as pessoas, é um

processo de interação entre as partes, em que se sobressai um antagonismo.

Causas de conflitos

O conflito pode originar-se da discórdia de uma ideia, uma opinião, um

comportamento ou uma atitude. Martinelli e Almeida (1998) afirmam que as
organizações são fontes inevitáveis de conflitos. Isso ocorre porque cada
organização é constituída por diversos departamentos e seus diferentes
relacionamentos, e cada um deles desenvolve um conjunto de valores, objetivos,
metas, ações e procedimentos, os quais muitas vezes podem gerar desavenças
e conflitos com as demais áreas da empresa.

Conforme Chiavenato (2005), as principais causas de conflito nas organizações

são:

 Ambiguidade de papel: quando propósitos e expectativas não estão bem

definidos.
 Objetivos concorrentes: quando existem metas e finalidades individuais e/ou
grupais diferentes, tornando a sua realização incompatível.
 Recursos compartilhados: quando há necessidade de divisão e realocação
de recursos necessários, que são insuficientes para atender a todos ao
mesmo tempo.
 Interdependência de atividades: quando um depende do outro para alcançar
seu objetivo e alguém não está atendendo.
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Conflitos de papéis

Cada cargo na estrutura organizacional tem ligado a si um papel, ou seja,

um comportamento que se espera do ocupante do cargo, denominado papel
esperado. Mas o papel esperado é apenas um tipo de papel. Há também o papel
percebido e o papel desempenhado. O papel percebido é o conjunto de atitudes
e comportamentos que a pessoa que ocupa determinado cargo acredita dever
realizar. O papel desempenhado é o comportamento que a pessoa efetivamente
apresenta (GIBSON; IVANCEVICH; DONNELLY, 1981).

Quando as expectativas de comportamento de uma pessoa não se

harmonizam com o que ela percebe que deva fazer, ocorre o que se denomina
conflito de papel.

Quanto maior a dissonância entre o que se espera de uma pessoa e o

que ela percebe do que é esperado, maiores os conflitos e menor o desempenho
final que ela realiza. De outra forma, quanto maior o alinhamento entre os papéis
esperado e percebido, maior a possibilidade de maximização do desempenho.

Visão tradicional e moderna dos conflitos

Segundo Robbins (2007), o conflito pode ser visto de duas formas:

negativa, que é uma visão mais tradicional, ou positiva, que é uma visão mais
moderna.

Na visão tradicional, todo conflito é ruim, sendo considerado como algo

prejudicial e que deve ser evitado a todo custo ou ter seus efeitos minimizados.
Ele é causado por falhas na administração da instituição ou por provocadores do
problema, desagregando a organização e impedindo o bom desempenho. Nessa
visão, o desempenho organizacional ótimo requer a eliminação total do conflito.

Na visão mais moderna, o conflito é inevitável, pois é parte inerente das

relações humanas. Nessa visão, o conflito contribui para o desenvolvimento da
organização por meio da aprendizagem, da interação, do desenvolvimento e da
obtenção de melhores objetivos organizacionais. Assim, modernamente,
administrar o conflito é buscar soluções para conseguir um desempenho ótimo
da organização. O desempenho organizacional ótimo requer um nível de conflito
moderado.
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De qualquer forma, é preciso administrar os conflitos para que eles não

levem a uma crise. Por apresentar situações incômodas, muitas pessoas evitam
trabalhar o conflito que, ao ser ignorado, pode gerar situações insustentáveis no
futuro. O profissional assertivo encara o conflito como um incentivo à mudança
para melhor, o qual pode ser usado para o desenvolvimento da organização e
do relacionamento entre as pessoas.

Tipos de conflito

Um conflito, como visto anteriormente, surge com frequência a partir de

uma pequena divergência de opiniões, podendo ser agravado e atingir um nível
de rivalidade que chamamos de conflito destrutivo. Para lidar com os diferentes
conflitos é importante conhecê-los, saber qual é sua dimensão e como estamos
preparados para trabalhar com eles.

Existem inúmeros tipos de conflitos, e sua identificação pode auxiliar a

detectar a estratégia mais adequada a ser utilizada e, a partir dessas
informações, saber como superá-los ou utilizá-los como benefício para a
organização.

Segundo Nascimento e Sayed (2002), os tipos de conflito podem ser

assim descritos:

• Conflito latente: não é declarado, e as partes envolvidas não possuem uma

clara consciência de sua existência. Eventualmente nem precisam ser
trabalhados.

• Conflito percebido: as partes envolvidas percebem a existência do conflito,

porém não se manifestam abertamente sobre ele.

• Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes e em que há emoção

e forma consciente.

• Conflito manifesto: é o conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido

por terceiros e pode interferir no desempenho da organização.
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A administração moderna deve compreender o conflito como um agente

constante dentro da organização e deve procurar administrá-lo, por meio das
técnicas de administração de conflitos, para que seja benéfico.

Processo do conflito

No entendimento de Mayer e Mariano (2008), para que se instaure uma

situação de conflito é necessário que as partes reconheçam que seus interesses
são divergentes. As autoras apontam cinco estágios no processo de conflito:

Estágio 1 – Oposição potencial ou incompatibilidade: para que um conflito

se instaure, é necessário que existam condições antecedentes que criem
oportunidades para que ele surja. Essas condições são:

 Comunicação: o conflito pode ter origem na escolha das palavras, no tom de

voz e no gestual utilizado para externar as ideias e os pensamentos.
 Estrutura: apesar de todos na empresa trabalharem em prol de resultados
globais, os departamentos nas organizações possuem metas e objetivos
diferentes, e há situações em que as áreas têm objetivos concorrentes, o que
leva a conflitos.
 Variáveis pessoais: indivíduos com personalidades diversas atuando juntos
podem dar origem a conflitos, em especial se houver entre eles pouca
maturidade e se encararem as divergências profissionais como algo pessoal.

Estágio 2 – Cognição e personalização: neste estágio as questões do

conflito costumam ser definidas. As condições antecedentes somente
desencadeiam um conflito se uma ou mais pessoas envolvidas forem afetadas
e de forma consciente. As autoras entendem que o conflito poderá estar em um
nível de “conflito percebido” ou em um nível em que o conflito é “sentido”:

 Conflito percebido é a consciência, de uma ou mais partes envolvidas, da

existência das condições que geram oportunidades para o surgimento de
conflitos.
 Conflito sentido é o envolvimento emocional em um conflito, gerando
ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade.
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Estágio 3 - Definição de estratégias ou intenção: são as decisões de agir

de determinada maneira durante um conflito. Para as autoras, existem cinco
intenções ou estratégias de administração de conflitos:

 Competir: é a busca da satisfação dos próprios interesses,

independentemente do impacto sobre a outra parte em conflito.
 Colaborar: as partes em conflito buscam satisfazer os interesses de todos os
envolvidos.
 Evitar: uma das partes deseja fugir do conflito ou tenta desconsiderar a sua
existência.
 Acomodar-se: disposição de uma das partes em conflito de colocar os
interesses do oponente antes dos seus próprios.
 Conceder: situação na qual cada uma das partes de um conflito está disposta
a abrir mão de algo para se chegar a uma solução para o conflito.

Estágio 4 - Comportamento: neste estágio os conflitos se tornam visíveis.

Aqui se incluem a declaração, as ações e as reações das partes envolvidas no
conflito. Os comportamentos geralmente são tentativas de implementar as
intenções de cada uma das partes conflitantes. Contudo, comportamentos
explícitos às vezes acabam sendo desviados de suas intenções originais.

Estágio 5 - Consequência: as consequências podem ser funcionais ou

disfuncionais.

 Consequências funcionais: os conflitos são construtivos quando melhoram a

qualidade das decisões, estimulam a criatividade e a inovação, encorajam o
interesse e a curiosidade dos membros do grupo, oferecem um meio para o
arejamento dos problemas e a liberação das tensões e estimulam mudanças.
 Consequências disfuncionais: os conflitos podem reduzir a eficácia dos
grupos, podem causar deficiências de comunicação, redução da coesão do
grupo e subordinação de metas. Podem, assim, paralisar o grupo e ameaçar
sua sobrevivência.
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Estratégias para administrar conflitos

Nadler et al. (1983) entendem que administrar conflitos consiste em

escolher e implementar as estratégias mais adequadas para lidar com cada tipo
de situação. Os autores consideram que os seguintes passos devem ser dados:

 Crie uma atmosfera afetiva.

 Esclareça as percepções.
 Focalize tanto necessidades individuais como compartilhadas.
 Construa um poder positivo e compartilhado.
 Olhe para o futuro e, em seguida, aprenda com o passado.
 Gere opções de ganhos mútuos.
 Desenvolva passos para a ação a ser efetivada.
 Estabeleça acordos de benefícios mútuos.

Algumas ações que recomendamos ao lidar com conflitos:

 Mostre as semelhanças em vez das divergências, assim as partes começarão

a ver a situação de maneira mais otimista.
 Use a ponderação nos conflitos que você administrar, pois nem todos valem
seu esforço.
 Avalie quem está envolvido no conflito – conheça os envolvidos.

Da nossa experiência ao lidar com pessoas e grupos, descobrimos que

prevenir conflitos manifestos é extremamente produtivo. Evitam-se desgastes
desnecessários e preservam-se as relações. Para tanto, recomendamos:

 Estar presente no ambiente de trabalho – deslocar-se.

 Ser e estar acessível.
 Saber comunicar-se, isto é:
o falar uma linguagem compreensiva a quem ouve;
o estar disposto a ouvir;
o estar disposto a entender a visão do outro (empatia), colocando-se em seu
lugar;
o argumentar sem ofender (autoestima).
 Incentivar o diálogo e a participação do outro na busca de soluções.
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 Desenvolver a afetividade visando:

o à aproximação e ao conhecimento recíproco;
o à facilidade de “consultas”;
o à demonstração de interesse pelos problemas dos outros (solidário);
o ao assessoramento preventivo;
o ao estabelecimento da linha de relacionamento, ou seja, expectativas
recíprocas.