INTRODUÇÃO

O presente trabalho refere-se ao modulo de GESTAO DE CONFLITOS ministrado

pela universidade UNIBELA

Abordagem temática de Gestão de conflitos nas equipes de trabalho em contexto de

(PME) Pequenas e Medias Empresas.

Os conflitos são presentes em todos ambientes organizacionais ou não, pois sempre que
houver convivência entre um grupo de pessoas, inevitavelmente haverá divergência de
ideais, objetivos, e outros fatores. Os gestores geralmente vem os conflitos como
divergências que trazem benefícios as atividades da organização.

O conflito é algo que se tornou comum em todo e qualquer lugar do mundo. Desde o
início da humanidade fazem parte da evolução dos seres humanos e são necessários para
o crescimento e desenvolvimento de qualquer sistema, seja ele, familiar, social, político
ou organizacional.
Eles são inevitáveis nas relações de trabalho, mas precisam ser compreendidos e
administrados de forma eficaz ou podem trazer sérios problemas para a organização,
desde simples desentendimentos de colaboradores, até a falta de entrosamento entre
áreas que precisam atuar de forma integrada.
O gerenciamento de conflitos consiste na escolha e implementação da estratégia
adequada para se lidar com cada tipo de situação.

Que factores causam os conflitos nas equipes de trabalho em contexto nas

pequenas e Médias empresas:xxxxxxxxxxxxxx

OBJECTIVOS GERAIS

 Analisar o processo de Gestão de conflitos nas equipes de trabalho nas Pequenas

e Médias Empresas.

OBJECTIVOS ESPECIFICOS

 Descrever as causas que geram os conflitos nas equipes da trabalho no contexto

atual nas Pequenas e Médias Empresas.
 Idenxxxtificar os tipos de conflitos nas Pequenas e Médias Empresas.
 Avaliar as acçoes dos líderes na gestão de conflitos nas Pequenas e Médias
empresas.

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CAPITULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1 Definição de termos e conceitos.

Conflito pode ser um problema sério em qualquer organização. Pode não trazer a
extensão da mesma como acontece nas diversas organizações, mas certamente pode
ferir o desempenho, bem como levar a perda de muitos bons colaboradores.

De acordo com Robbins (1999, p.274) não há escassez de definições de conflitos, apesar
de sentidos divergentes que este termo aderiu, vários temas comuns fundamentam
geralmente as definições.

Para o mesmo autor, um conflito deve ser percebido pelas suas partes, e um conflitos
existe ou não é uma questão de percepção. Se ninguém estiver ciente deste conflito,
então deve haver um consenso geral que para que não haja conflito.

Segundo Berg (2012), a palavra conflitos vem do latim conflitos que significa choque
entre duas coisas, embates de pessoas, ou grupos oposto que lutam entre si, ou seja um
embate entre duas forças contrarias. Ao aplicar na realidade, conflito é um estado
antagônico de ideias, pessoas ou interesses e não passa, basicamente da existência de
opiniões e de situações divergente ou incompatíveis.

Em um ambiente de trabalho, existem conflitos. Afinal, cada pessoa possui a suas

respetivas personalidade e um modo de pensar especifico dessa forma e como as ideias
de um não refletir com as de um colega de trabalho, gera desentendimento que em boa
parte das vezes poderia ser evitados com a gestão de conflitos.

A resolução de conflitos não se cinge apenas numas das partes interessadas, mas sim a
todas as partes envolvidas, desde que algumas detenham poder de ou carisma suficiente
para propor e proceder à reconciliação das posições.

Para Peretti et al (2012, p.921) afirma que para os conflitos sejam resolvidos deve
existir duas possíveis posições:

1. A fuga, que na visão destes autores, uma das partes pode encontrar-se numa
situação de fragilidade e que há possibilidades de se encontrar em um conflito
reprimido. E quando mal definido, este conflito pode tornar-se grave.
2. Confrontação, os autores acima referenciados voltam a reafirmar que cada
parte podem sentir-se em posição de força, virando as costas à outra.

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Os conflitos nas equipes de trabalhos nestas organizações tendem a ser maior pelo facto
de que as pequenas e medias empresas tem a intenção de produzirem pouco e
acumularem um número de trabalhadores sem necessidade, e que depois de muita rotina
conjunta as colaboradores conhecem-se e a posterior começa-se a surgir grandes
conflitos laborais.

Para Peretti et al (2012, p.922) os conflitos apenas surgem no âmbito da relações

laborais e sociais, estas relações são delineadas nas estruturas organizacionais e a vários
níveis.

Kurt Lewin (1999) define o conflito no indivíduo como a convergência de forças de

sentidos opostos e igual intensidade, que surge quando existe atração por duas
valências, positivas, mas opostas (desejo de assistir a uma peça e a um filme exibidos no
mesmo horário e em locais diferentes) ou duas valências negativas (enfrentar uma
operação ou ter o estado de saúde agravado) ou uma positiva e outra negativa, ambas na
mesma direção (desejo de pedir aumento e medo de ser despedido por isso).

1.2. Gerir conflitos em equipe

Para gerir melhor os conflitos na equipes de trabalhos é conveniente que os lideres

estejam dotados de conhecimentos fortes em gestão e principalmente nas área do
comportamento organizacional.

Qualquer tentativa de resolução de conflitos nas medias e pequenas empresas, devem

assentar na eficácia da partilha e na retroação da informação nas organizações. Assim, é
necessário a que os lideres devem promover o esclarecimento das tarefas e das
responsabilidades certas informações, a saber:

1- Uma horizontal, aquela informação que circula na organização nos dois

sentidos; do nível estratégico para o operacional.
2- E, outra é a vertical, aquela que circula entre todas as unidades da organização.

1.3. Tipos de conflitos.

Para ser bem sucedida, a gestão de conflitos deve seguir determinada etapas, os
conflitos e as divergências entre os membros de uma equipe podem ser consideradas
normais.

 Conflito Latente: é aquele conflito que não é declarado e não há, mesmo por
parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência;

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  Conflito Percebido: Os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a
existência do conflito, embora não ocorra ainda a manifestação aberta do mesmo.
 Conflito Sentido: Consiste naquele que já atinge ambas as partes, e em que
existe a emoção e forma consciente;
 Conflito Manifesto: trata-se daquele conflito que já atingiu ambas as partes, já é
percebido por terceiros, e pode interferir na dinâmica da organização.
1.4. Gestão de conflitos nas pequenas e medias empresas.

Quando menor a estrutura de uma companhia maiores serão os problemas pessoais

ocorridos entre os colaboradores, pois se tem uma convivência mais próxima. O clima
organizacional em negócio de menor porte especialmente nos familiares, cria um
ambiente colaborativo ou mais pessoal entre os indivíduos, torna-se natural que as
pessoais se vejam como amigos e não como colegas.

Para que aja uma boa gestão de conflitos os gestores devem primar por boa gestão nas
pequenas e medias empresas, sabendo que os desafios de gerir pessoas nas organizações
de menor porte e muito complexo que nas grandes empresas. Assim deve-se estabelecer
algumas regras para se evitar estes conflitos e ter ritmos saudáveis.

1- Estabeleça normas e regulamentos claros.

2- Determina funções e autoridade dos colaboradores.
3- Uma comunicação interna fortalecida
4- Deve haver um sector de recursos humanos fortes.
5- Conhecer os desafios do sector.

De acordo Berg (2012) os principais motivos de conflitos nas pequenas e medias

empresas são.

 Mudança as mudanças ocorrem majoritariamente devido a pressão do

mercado, obrigado a organização a adaptar-se as novas realidades essas alterações são
geralmente de caráter tecnológico, comportamental ou estrutural.
 Mudanças organizacionais – podem resultar em demissões, e restruturações e
difundir medo e desistências, por isso representam uma possível fonte de conflitos.
 Recursos limitados a escassez de recursos devido a reduções promovidas
pelas organizações, para se tornarem competitivas e motivos de diversos atritos, já que
podem limitar desenho de departamento e colaboradores.
 As limitações vão desde o dinheiro até as pessoas, o que acaba por geral
muitas vezes em grandes jornadas de trabalho, tendo em conta os objetivo o alcance de

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metas em determinado a interação entre os gestores e subordinados podendo acusar
cansaço, estresse insatisfação e descontentamento geral
 Choque entres as metas e objetivos impasse entre departamentos ou diretores
são comuns nas organizações nos dias de hoje, devidos a principalmente das metas e
objetivos se chocarem, por falta de comunicação e sintonia entres os sectores.

1.5. Efeitos de conflitos em equipe de trabalhos.

Os conflitos podem ter resultados positivos ou negativos esses resultados dependem de

diversos fatores, desde o motivos do conflito até o como o conflito foi tratado.

Chavenato (2004) fala de efeitos positivos e negativos, na sua abordagem efeitos

positivos, desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo que muitas vezes busquem
meios mas e ficais para realizar tarefas e soluções criativas e inovadoras

Negativas elas podem causar consequência indesejáveis para o bom funcionamento da

organização.

Aspectos negativos Aspectos positivos

Aprofunda as diferenças, e polariza os
indivíduos e grupos, tornando difíceis a
comunicação, cooperação e interajuda
Suscita comportamentos irresponsáveis
Pode afectar negativamente a cooperação
entre pessoas e grupos
Pode levar os lideres a passarem de estilos
participativos para autoritários
Gerando diversidades de pontos de vista,
aumenta a probabilidade de surgirem
soluções inovadoras e incrementa a
qualidade das decisões.
Fortalece as relações quando é resolvido
criativamente.
Motiva as pessoas dos dois lados da
barricada a compreenderem melhor as
posições da contraparte.
Aumenta a coesão, a lealdade, a
motivação e a performance dentro dos
grupos envolvidos na contenda

Construído a partir de: Lippitt (1985); Walton (1985); Hampton (1991); Greenberg & Baron (1993);
Mitchell & Larson (1987); Ware & Barnes (1992); Robbins (1992).

Algumas fontes de conflitos podem ser, de acordo com Likert & Likert (1980, p.5), as
lutas pelo poder, o desejo de êxito econômico, a necessidade de status e a exploração de
terceiros. Por várias razões a sociedade poderá estar sujeita a experimentar o aumento
dos conflitos e não a diminuição. A necessidade de administrar efetivamente os
conflitos aumentará a importância a cada ano.

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Martinelli (apud Cavalcanti, F. M, 2006, p.5), o conflito pode trazer alternativas abertas
de pensamento e comportamento. Pode, também, levar a administrar a vida de maneira
que se utilizem as diferenças individuais para benefícios e crescimentos mútuos. Nesse
sentido, destaca que a melhor forma de se proceder frente um conflito é negociá-lo.

Segundo Robbins (1999, p.372), “o conflito é um processo que tem início quando uma
das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa
que a primeira considera importante”.

Para Wagner e Hollenbeck (2002, p.125), o conflito é um processo de oposição e

confronto que pode ocorrer entre indivíduos ou grupos nas organizações, geralmente
decorrentes de relações de poder e competição.
Os conflitos devem ser minimizados, geridos ou negociados de forma construtiva, para
que as pessoas ganhem com eles. Viabilizando um consenso ou uma desejável
cooperação, evita-se que se transformem numa competição do tipo perde-ganha.

Os conflitos podem ser classificados por níveis, e sua identificação auxilia a detectar
estratégia adequada para administrá-lo. Os níveis de conflitos podem ser classificados
como:
 Latentes: Quando o conflito é subjacente, não é declarado e não há, mesmo por
parte dos elementos envolvidos, consciência de sua existência. Podem evoluir,
permanecer estáveis ou desaparecer. Quando esmagados, é possível retornarem
posteriormente sob a forma de conflitos manifestos. É o exemplo de relacionamentos
superficiais entre chefes e funcionários, mas que não atrapalha o desenvolvimento das
tarefas.
 Percebidos: Os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do
conflito, muito embora não haja, ainda, manifestação aberta. É o exemplo das
preferências do chefe por determinados funcionários, os que são preteridos acabam
percebendo a diferença o tratamento.
 Sentidos: Atingem ambas as partes, em nível de emoção e forma diferente. É o
típico exemplo do tratamento do “olho por olho, dente por dente”, ou seja, as partes
envolvidas agem numa competição de troca de delicadezas.
 Manifestos: Aqueles que já atingiram ambas as partes. São percebidos por
terceiros e podem interferir na dinâmica da organização. O exemplo deste tipo de

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conflito é quando há uma intenção deliberada de prejudicar ou atrapalhar uma das
partes, seja o atraso das tarefas ou no envio de informações incorretas

1.6. Estilos de Gerenciamento de Conflitos

O bom líder elimina uma série de conflitos através de um planejamento correto. Os
conflitos que persistem são vistos como oportunidades. Para estes casos, ele aplica o
estilo mais adequado, procurando sempre tirar o máximo proveito da situação
conflitante em prol dos objetivos. Quando se trata de resolver um conflito, existem
diversas maneiras de abordá-lo. Analisando essas abordagens, podemos dizer que, na
sua essência, existem cinco estilos de gestão de conflitos. Quanto ao estilo a ser
adotado, é recomendável adotar um que leve à solução do conflito de forma pacífica,
criando um ambiente positivo para se relacionar, expressar os sentimentos e conviver
com as diferenças. Duas características de comportamento estão diretamente ligadas à
escolha do estilo adotado: cooperação e assertividade.
A seguir, alguns estilos de gestão de conflitos e suas características:
 Estilo Evitar ou Fugir:
Reflete uma postura nem assertiva nem cooperativa. Consiste em tentar evitar a
existência de um conflito, usando alguns recursos para que esses conflitos não
apareçam. É uma atitude de fuga onde o gestor busca outra saída ou deixa as coisas
como estão para que, com o tempo, o conflito se torne menos intenso. Revela-se
positivo quando: os assuntos ao são significantes, as informações de que dispomos não
são suficientes para resolvê-los, não temos poder para solucioná-los e/ou existe outro
indivíduo mais capacitado para resolver o problema em questão. Este estilo é usado
quando: o problema é trivial; não há chance de ganha; requer tempo para obter
informação e/ou u desacordo pode ser oneroso ou perigoso.

 Estilo Calmo:
Trata-se do estilo considerado não-assertivo e cooperativo. Resume-se em “colocar
panos quentes”, ou seja, permite a existência de conflitos, porém sem grandes
discussões sobre o assunto. Esse estilo se revela positivo quando: existe grande carga
emocional entre as partes envolvidas; for necessário manter a harmonia; o conflito
existente for pautado na personalidade dos envolvidos e na discordância de idéias e
opiniões.

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  Estilo Ditador:
Encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação. Esse estilo se revela
positivo quando: é essencial a existência de um acordo; os pontos de vista são muito
diferentes.
 Estilo Colaborativo:
Consiste, como o próprio nome indica, em colaborar. Contempla os interesses das partes
envolvidas, busca um resultado benéfico para todas as partes envolvidas e tenta chegar a
um acordo comum entre as partes, minimizando as perdas. Revela-se positivo quando: o
objetivo é o mesmo – a divergência ocorre apenas no modo de atingi-lo; existe a
necessidade de se obter um consenso; há disponibilidade de tempo para amplos debates;
não existem interesses pessoais envolvidos.

Fonte: Site www.linhadireta.com.br.

Segundo Chiavenato (1999, p. 367), os estilos de gerenciamento de conflitos seriam:

Cooperativo
Acomodação ou Suavização Colaborador ou Solucionador de
Deixando fora o conflito e buscando Problemas
harmonia entre as partes. Buscando uma solução que satisfaça as
Grau de
Cooperação necessidades das partes envolvidas

Evitar ou Fuga Competição ou Comando Autoritário

Negando a existência do conflito e Forçando uma solução que imponha a

ocultando os verdadeiros vontade de uma das partes.

Não
Cooperativo sentimentos.
Não
Assertivo Grau de Assertividade Assertivo

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CONCLUSÃO

Após um confronto de diferentes interesses a consequência mais imediata é o conflito.

Pelo facto de as pessoas se relacionarem com outras pessoas com valores, crenças,
conhecimentos, experiências e objectivos diferentes, o conflito é um resultado esperado
que não deve ser evitado, mas sim administrado.
Abordámos diferentes perspectivas do processo de desenvolvimento do conflito sendo
aspectos comuns, a percepção que ambas as partes têm de conceber o conflito como tal,
perceber os pressupostos uma da outra, quererem a resolução do conflito e aproveitarem
o resultado final do processo de negociação de forma construtiva.

O diálogo revela-se, desde o início da preparação da resolução do conflito, um elemento

essencial. Existem conflitos que se arrastam, tornam-se crónicos, com consequências
negativas para todos.
A abordagem realizada permite-nos adquirir algumas competências, para que na prática
nos seja possível contribuir de forma activa para a resolução de eventuais conflitos.

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