Unidade 3 RH

Treinamento e desenvolvimento
Unidade III
5 Abordagens avançadas em treinamento e desenvolvimento
humano
Todo dirigente e executivo experiente já vivenciaram uma infinidade de situações controversas e

contraproducentes, que poderiam ser evitadas se houvesse um programa de treinamento contínuo ou
específico. A especialização e o preparo dos subordinados são primordiais para o alcance da eficiência e da
eficácia das operações. Quando ocorrem não conformidades, falhas operacionais ou mesmo decisoriais,
constantemente os responsáveis pelo RH, gerentes de treinamento e, conjuntamente, os gerentes da
área envolvida são questionados do motivo da não identificação ou da não execução do treinamento
necessário para os colaboradores afeitos às ocorrências desastrosas.
Os questionamentos são os mais diversos, desde problemas causados por falta de treinamentos
técnico-operacionais até cursos de MBA para os gestores do alto escalão.
Em muitas ocasiões, o motivo principal alegado pelos responsáveis é a falta de liberação orçamentária
para os treinamentos, ou seja, falta de dinheiro para investir.
O responsável pelos programas de treinamento vive tentando obter mais espaço nas peças
orçamentárias, visando aumentar as possibilidades e atender às demandas mais prioritárias, de acordo
com um critério de valoração de impactos e resultados para cada tipo de treinamento, perfilado com
demandas potenciais para a organização.
As demandas abrangem cursos de línguas estrangeiras, treinamentos para desenvolver habilidades

técnicas e motoras, bem como treinamentos gerenciais, em qualidade ou voltados para a área comercial.
Esses fatores aumentam e demonstram a importância do planejamento de treinamento.
Observação
Programa consiste no conjunto de projetos alinhados, por semelhança
e contribuições específicas, associados para a consecução de um objetivo
comum.
Para um planejamento consistente, questões importantes devem ser respondidas:
• Qual a nossa situação atual?

• Em que situação pretendíamos estar?
101
Unidade III
• Como chegar nessa situação?

• Quanto custará?
• Como monitorar os progressos?
No intuito de diagnosticar a situação atual, devem-se equacionar os quesitos relativos a:
• competências exigidas pelos cargos;

• competências apresentadas pelas pessoas.
Primeiro, devem-se reanalisar os cargos e revisitar as suas descrições, com o intuito de identificar as
competências primordiais para que um colaborador ocupe esse cargo. As competências são de três tipos:
Conhecimentos
Habilidades Comportamentos
Figura 14
Observação
Conhecimento: o que as pessoas precisam saber.
Habilidades: o que as pessoas precisam saber fazer.
Comportamentos: maneiras de se portar das pessoas.
Saiba mais
Leia o insight sobre treinamento para grandes grupos. Disponível em:
<http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?rh=Dinamica-Para-Grandes-
Grupos-idc_cad=cr2k9lqks>.
5.1 Habilidades exigidas pelos cargos – conhecimentos
Existem duas categorias principais de conhecimentos: técnicos e específicos e interpessoais.
Os conhecimentos técnicos são voltados a atender o cotidiano operacional da organização e a lidar

e produzir soluções ligadas aos produtos, processos, finanças, produção, mercadologia e administrativas.
102
Já os conhecimentos interpessoais, à postura dos colaboradores em trabalhar em grupos, liderarem e

serem liderados, bem como desenvolver a sua criatividade e motivação.
Durante o planejamento, será analisado cargo a cargo da organização, com o intuito de identificar,
com a máxima precisão, quais conhecimentos devem ser adquiridos por quem vai assumir essa posição
na empresa.
Partindo inicialmente da análise da descrição do cargo, serão obtidos valiosos subsídios para a
identificação desses conhecimentos. Outro instrumento importante é o levantamento de informações
diretamente com o ocupante do cargo. Para esse levantamento, pode-se elaborar e aplicar um
instrumento de pesquisa muito prático: um questionário.
Observação
O questionário consiste em um instrumento de pesquisa muito

utilizado nas empresas que permite o levantamento de dados e
informações, abrangendo um volume grande de pesquisados na amostra.
Outra particularidade é a facilidade de tabulação, quando elaborado com
questões objetivas.
Ao elaborar o questionário, o responsável pelo levantamento deve utilizar conhecimentos técnicos

em treinamento e desenvolvimento para oferecer ao respondente um rol de opções para respostas, de
modo a facilitar o entendimento e as respostas do ocupante. Tanto o instrumento quanto as respostas
devem contar com a corroboração do superior hierárquico do ocupante do cargo, visando evitar conflitos
ou mesmo equívocos nas definições que se seguirão.
5.1.1 Habilidades exigidas pelos cargos – habilidades
As habilidades que devem ser desenvolvidas pelos ocupantes de cada cargo da organização são
distribuídas em três importantes categorias:
Para obtenção de resultados Para interação pessoal Para o processo de qualidade

• Visão holística
• Raciocínio estratégico • Convencimento
• Abordagem analítica
• Técnicas de negociação • Empatia e audiência
• Estabelecimento de padrões
• Eficácia e objetividade • Atuação em grupo, em equipe
• Foco detalhado
• Delegação de poderes • Desenvolvimento humano
• Aumento de produtividade
• Análise e síntese • Motivação da equipe (fazer mais com menos)
Figura 15
Além dessas habilidades, os empresários costumam considerar com a devida importância os aspectos
relacionados à identificação e entendimentos da cultura organizacional do mercado específico do
negócio, entre outros aspectos dos ambientes interno e externo da organização.
103
Unidade III
Para lograr êxito na definição das habilidades necessárias para cada cargo, faz-se necessário eleger
prioridades de intensidade para o desenvolvimento de habilidades para cada tipo de cargo. Nessa
definição, levam-se em consideração os aspectos operacionais, táticos ou estratégicos de cada cargo.
Da mesma forma, deve-se considerar a área funcional a que pertence cada cargo.
Para tanto, pode-se solicitar o preenchimento, pelos ocupantes dos cargos e seus superiores, de um
instrumento de levantamento de dados para medir o grau de importância das habilidades relacionadas
e os cargos. Calcula-se a média dos formulários preenchidos por 2 a 4 respondentes: o planejador
analisará e definirá as habilidades exigidas em Alto Grau, Grau Médio e Baixo Grau, para a atuação em
cada cargo.
Exemplo de formulário:
Empresa: Jura´s S.A.

Formulário de Cargos e Habilidades
Divisão de Equipamentos eletrônicos
Cargo de Supervisor de Linha
Respondente: Jurandir Barbosa Registro: DEE4567
Raciocínio estratégico Útil Importante Fundamental
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Técnicas de negociação Útil Importante Fundamental
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Eficácia e objetividade Útil Importante Fundamental
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Delegação de poderes Útil Importante Fundamental
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Análise e síntese
Útil Importante Fundamental
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
104
Convencimento Útil Importante Fundamental
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Empatia e audiência Útil Importante Fundamental
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Atuação em grupo, em equipe Útil Importante Fundamental
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Desenvolvimento humano Útil Importante Fundamental
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Motivação da equipe Útil Importante Fundamental
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Figura 16
Empresa: Jura´s S.A.

Formulário de Cargos e Habilidades
Divisão de Equipamentos eletrônicos
Cargo de Supervisor de Linha
Respondente: Jurandir Barbosa Registro: DEE4567
Visão holística
Útil Importante Fundamental
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Abordagem analítica Útil Importante Fundamental
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
105
Unidade III
Estabelecimento de padrões Útil Importante Fundamental
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Foco detalhado Útil Importante Fundamental
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aumento de produtividade Útil Importante Fundamental
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Figura 17
Para evitar que os respondentes escolham sempre as pontuações extremas como “fundamental”
para cada habilidade, as escolhas devem ter um número-limite para equilibrar a distribuição.
Saiba mais
Leia um artigo interessante: Identificação do conhecimento, habilidade

e atitude (CHA), dos coordenadores de curso de uma instituição de
Ensino Superior. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/artigos07/
1314_200600030.pdf>.
5.1.2 Habilidades exigidas pelos cargos – comportamento
Existem diversos instrumentos utilizados para detectar os perfis comportamentais para os cargos
de uma organização. Esses instrumentos possuem características próprias que os diferenciam entre si,
da mesma forma que os credenciam para determinadas situações e descredenciam para outras. Para
a decisão sobre qual instrumento escolher, o responsável pela escolha não pode se basear apenas na
opinião das pessoas envolvidas, quer seja o ocupante do cargo, ou mesmo o seu superior hierárquico,
devido à possível contaminação subjetiva das informações prestadas. Por isso, deve-se lançar mão de
instrumentos de mensuração que permitam responder a duas importantes perguntas: onde estamos? E
aonde pretendemos chegar?
Ao conseguir detectar o perfil ideal para o ocupante do cargo, responde-se à segunda pergunta.
Com o levantamento das competências atuais, abrangência e graus, consegue-se responder à primeira.
106
Lembrete
Habilidade consiste no somatório de conhecimentos e experiências na

sua aplicação cotidiana. Resume-se na destreza adquirida pela aquisição
de conhecimentos teóricos, colocados em prática e transformados em
domínio dos procedimentos para a realização de uma atividade ou tarefa.
5.1.3 Competências apresentadas pelas pessoas – conhecimentos
Para identificar nossa situação atual, é preciso entender as habilidades apresentadas pelas pessoas
que estão disponíveis para atuar em determinado cargo. Partindo da mesma configuração de raciocínio
utilizada para a determinação do perfil do cargo, seus conhecimentos são os primeiros alvos de quem
pretende analisar a competência das pessoas.
Os registros formais da organização são o maior acervo de registros e documentações que comprovam
o nível de conhecimento dos colaboradores, medidos pela formação escolar, cursos técnicos, de extensão
e de complementação. Se esses dados não forem suficientes ou não aplicáveis a determinada situação
específica, deve-se abrir mão de testes de conhecimento técnico-específico, ou mesmo da utilização de
formulários ou questionários que possibilitarão a devida complementação.
5.1.4 Competências apresentadas pelas pessoas – habilidades
Observação
Fórmula determinante da habilidade profissional

H=TxE
Onde:
H – Habilidade
T – Talento
E – Exercício, Treinamento
Essa fórmula, apesar de ser verdadeira, não permite mensurar qual a proporção dos componentes
determinantes da habilidade de um colaborador. Em determinado caso, o colaborador pode ser muito
hábil em certa atividade; porém, ele pode ter muito talento e pouco treinamento, dada a intensidade
de resultados que obtém com base em seu talento natural. Em outro caso, o colaborador não tinha
aptidão natural, nem mesmo a intenção de desenvolver habilidades em determinada atividade; porém,
as circunstâncias o levaram a ingressar no posto e ser devidamente treinado e vir a se tornar um
colaborador zeloso e habilidoso.
107
Unidade III
O treinamento (exercício) deve ser registrado de forma consistente e confiável, pois, apesar da
dificuldade de mensuração, pode-se identificar o nível de treinamento formal que um colaborador
recebeu em determinado período, comparativamente com os seus resultados e performance, em
relação a outros colegas com diferentes níveis de exercício (treinamento). A outra variável, o talento, é
mensurável.
A observação é uma forma eficiente de analisar e mensurar a habilidade profissional; para tanto,
pode-se adotar uma das metodologias já consagradas.
Metodologia de mensuração de habilidades
• Avaliação por parte do superior
• Assessment por profissional especializado
• Observação múltipla
Na avaliação por parte do superior, o avaliador registra sistematicamente, com base em variáveis
válidas que indiquem quais habilidades seu subordinado vai adquirindo durante determinado período de
avaliação. Os resultados da avaliação levam em conta uma autoavaliação ou, pelo menos, os comentários
do subordinado avaliado, bem como uma entrevista realizada com ele.
A avaliação efetuada pelo superior hierárquico tem um caráter subjetivo que a torna não confiável
em determinados aspectos, como o fato de os avaliadores nem sempre serem imparciais, ou mesmo
preparados, para procederem à avaliação. Outra questão é a exposição e confrontação direta do superior
com seu subordinado, sendo que esses resultados vão direcionar e até mesmo determinar o futuro
profissional do avaliado.
O assessment é um processo que possibilita identificar e avaliar com eficiência e de forma

sistematizada as competências e o potencial de cada pessoa. Utiliza-se de técnicas aplicadas por
profissionais especializados, que permitem conhecer e identificar as principais características da
estrutura da personalidade e o potencial das pessoas. Após essa identificação, um plano de ação visando
aperfeiçoamentos proporá mudanças para obtenção de melhores resultados. Possibilita o entendimento
dos comportamentos e as competências disponíveis, visando à otimização do capital intelectual da
empresa, bem como a elaboração e planos de carreira e programas de treinamento e desenvolvimento.
O processo viabiliza o autoconhecimento, o desenvolvimento e a gestão do conhecimento.
Como um centro de referência e emissão de laudos confiáveis, depende da colaboração dos avaliados,
que por desconfianças sobre a descoberta de seus “segredos” pessoais e profissionais podem resistir ao
processo de avaliação.
Já a observação múltipla, baseia-se na avaliação 360º, em que o avaliado é objeto de observação

pelo seu superior hierárquico, um grupo de subordinados e alguns colegas pares, que mantêm uma
importante interação profissional. O resultado da avaliação consistirá na apuração de uma média das
108
considerações dos participantes, na qual se baseará o planejamento das ações ou decisões a serem
indicadas.
A isenção, como nos métodos anteriores, é imprescindível no funcionamento e na eficácia desse

método. O interesse em obter um resultado confiável é de todos os envolvidos. Para tanto, há de se
garantir que haja:
Quadro 35
Ao estarem certos de que não serão identificados e possivelmente

Garantia de confrontados pelo avaliado, sentem-se mais seguros em adotar uma
anonimato postura mais imparcial e menos subjetiva. Imagine o afetamento que
sofre um subordinado ao ter de avaliar os pontos fortes ou fracos
relativos às habilidades de liderança do seu “chefe”.
A observação deve ser sistemática e criteriosa. O observador não
pode se basear apenas em algumas “olhadelas” esporádicas e
Oportunidade de sem constância. Essas verificações superficiais podem colocar em
observar risco a confiabilidade do método. A partir de observação direta e
constante das ações do avaliado, o observador habilita-se a fornecer
informações importantes para a avaliação 360º.
O período e a dedicação na observação devem ser suficientes para
Tempo de que os envolvidos, uns mais outros menos, possam observar todas
observação as ações e atividades desenvolvidas pelo observado, que permitam a
aferição da habilidade ou o aperfeiçoamento das habilidades objeto
de avaliação.
A escolha do melhor método vai depender da situação e das necessidades que a empresa tem a
satisfazer. Por exemplo, quando há uma dramática e estressante situação de um processo de fusão de
empresas, em que os colaboradores e superiores não reúnem condições de avaliar qualquer aspecto
com isenção e dedicação devidas. A intervenção por meio de um assessment center, pelo isolamento e
distanciamento, deve ser o método mais adequado para proceder às avaliações de habilidades, enquanto
uma solução caseira estaria totalmente comprometida pelo envolvimento e impacto nas pessoas, pela
operação de aliança estratégica entre as empresas.
Quadro 36
Jura´s S.A. Avaliação 360º

Apresentação
Após todos os funcionários responderem, serão entregues (individualmente) as correspondentes curvas de avaliação,
mostrando o que os outros pensam dele, e uma tabela com suas médias em cada aspecto ou competência.
A seguir, estão os critérios para pontuação:
Outstanding (5 pontos) – uma pessoa automotivada e que motiva positivamente outras pessoas. É exemplo a ser
seguido. Sabe e faz mais do que o esperado.
Excelente (4 pontos) – às vezes, consegue ser exemplo a ser seguido. Sabe tudo o que necessita saber para desempenhar
seu papel e suas atitudes trazem resultados que, de forma geral, são sempre benéficos e dentro do esperado para o
presente, e com bastante repercussão positiva para o futuro.
Bom (3 pontos) – precisa de motivação por parte dos outros funcionários boa parte do tempo, partindo, então, para um
bom desempenho. Ainda não é considerado um exemplo a ser seguido pelos demais e, para atingir as metas estabelecidas
ou ficar dentro dos padrões esperados, depende de orientação e atenção de outros grande parte do tempo.
109
Unidade III
Regular (2 pontos) – necessita de motivação a maior parte do tempo. Ainda não consegue movimentar-se ou agir
por conta própria, demonstrando insegurança ou falta de interesse. Não é ainda um exemplo a ser seguido pelos
demais. Depende de muita orientação e atenção dos outros a maior parte do tempo.
Aquém da expectativa (1 ponto) – necessita todo o tempo de motivação dos demais. Precisa de acompanhamento
constante e ainda não consegue agir por conta própria. Demonstra insegurança, falta de interesse ou se encontra em
período de aprendizagem. Depende totalmente de orientação e atenção dos demais todo o tempo.
Competências
Competência Descrição
1 - Liderança Sabe liderar seus subordinados e as pessoas em sua volta.
2 - Paixão/Vontade Busca o melhor para a empresa e não poupa esforços para isso.
3 - Flexibilidade É flexível em tarefas e sabe se adaptar a mudanças.
4 - Disponibilidade/Disposição Está sempre disponível e disposto.
Está perfeitamente integrado aos outros funcionários e à empresa e sua
5 - Integração missão.
É muito importante para a empresa e tem colaborado para seu
6 - Colaboração crescimento.
7 - Organização É organizado e procura organizar os ambientes à sua volta.
8 - Ética É ético em todos os pontos.
9 - Produtividade Trabalha com alta produtividade e procura sempre melhorá-la.
É proativo, gerando retornos de informação construtivos e provendo
10 - Proatividade novas ideias.
11 - Aptidão técnica É capacitado para exercer a função para qual foi contratado.
AVALIAÇÃO 360º
Competências (responda de 1 a 5 conforme tabela acima)
Participantes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
JURANDIR
JURACI
JOÃO
JOSÉ
JOSEFINA
JOAQUIM
JULIANE
JANINE
JONNIS
JEREMIAS
JANDERSON
JAMIL
Os comentários não são assinados, ou seja, o participante não saberá quem o deixou.
110
Participantes Comentários
JURANDIR
JURACI
JOÃO
JOSÉ
JOSEFINA
JOAQUIM
JULIANE
JANINE
JONNIS
JEREMIAS
JANDERSON
JAMIL
Adaptado de O Gerente (2013).
Lembrete
Uma das maiores vantagens da avaliação de desempenho 360 graus

é a obtenção da visão geral dos stakeholders que orbitam ao redor do
funcionário, identificando qualidades do colaborador que, muitas vezes,
não são devidamente tratadas pelos seus pares de trabalho, bem como as
necessidades de melhoria pouco valorizadas por seus superiores.
5.1.5 Competências apresentadas pelas pessoas – comportamento
A obtenção de dados e informações sobre o comportamento das pessoas, pelas próprias ou por
terceiros, é um procedimento implicado com a subjetividade. A confiabilidade fica comprometida devido
às referências pessoais utilizadas, em detrimento de padrões externos e imparciais, representadas pelo
fenômeno da projeção e outras interferências pessoais. A necessidade de medir quais comportamentos
são naturais e inerentes às características do indivíduo, ou adquiridos durante o exercício da profissão,
tornam-se inatingíveis.
O avaliador deve fazer-se valer da utilização de um assessment center, obtendo informações

descritivas precisas e imparciais, o que deve compensar o maior custo e tempo investidos, que são
exigidos pelos centros de avaliação.
Para obter uma identificação e avaliação de um perfil comportamental de forma sistemática, o

avaliador pode, também, lançar mão de instrumentos internos de mensuração. Existem hoje instrumentos
aplicáveis manualmente e aqueles aplicados por meio de data entry bem formatados por softwares
sofisticados e confiáveis.
111
Unidade III
5.1.6 Identificação de talentos
A potencialidade para aquisição de conhecimentos é uma medida que se torna pouco produtiva,
devido a outros componentes necessários para esse fim, que acabam por pesar mais que o simples
talento natural, são eles:
• vontade;
• inteligência;
• determinação, entre outros.
O potencial para adquirir determinada habilidade é mensurável e útil na elaboração de um

plano para o treinamento e desenvolvimento das pessoas. Como na empresa conta-se com
recursos escassos para atender demandas cada vez maiores, cabe priorizar a sua aplicação, por
meio de uma análise de onde os recursos seriam mais bem aproveitados, gerando maior retorno
sobre os investimentos.
Novamente o assessment center poderia ser utilizado, devido a sua imparcialidade e exatidão técnica,
para a identificação da potencialidade dos colaboradores. A maior precisão das informações viabiliza um
planejamento mais consistente e seguro, com resultados apropriados para a empresa.
Algumas técnicas permitem a projeção de talentos para diversas habilidades, partindo-se de perfis
comportamentais dos avaliados, desde que se possa validar a correlação empregada para apontar esses
talentos.
O que pode ser previsto é o grau maior ou menor de dificuldades que um colaborador terá para
desenvolver certas habilidades, mediante a obtenção de certos talentos. Se tem potencialidade para
desenvolver esses talentos, pode facilitar o desenvolvimento das respectivas habilidades.
Da mesma forma, nenhum método de mensuração pode apontar se um indivíduo vai ou não adotar
determinado comportamento não natural no futuro, com base em talentos e potencialidades que
apresente no presente. Existe um rol interminável de variáveis que interferem na adoção ou não de um
perfil comportamental, em detrimento de outro.
Lembrete
Talento consiste no potencial de uma pessoa, ainda não desenvolvido,

que resulta no quanto essa pessoa pode se desenvolver em determinados
conhecimentos, habilidades ou comportamentos desejados.
112
Saiba mais
Veja quais são as mais importantes competências dos colaboradores no

artigo: Competências comportamentais mais valorizadas pelas empresas.
Disponível em: <http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/fique_
por_dentro/030809-competencias+comportamentais+mais+valorizadas+
pelas+empresas shtm>.
6 Técnicas e Métodos de Treinamento
Cabe salientar e diferenciar método de técnica, quando se trata por método, está-se abordando o
conjunto de regras que foram estabelecidas como princípios que apresentam uma disposição de ânimo
para conduzir os procedimentos para a execução, são as técnicas. O método define o que deve ser
feito, quais são as etapas e a sequência lógica, do planejamento até a avaliação do aprendizado. Já as
técnicas são procedimentos didáticos que serão utilizados pelo instrutor ou professor para viabilizar o
processo de ensino-aprendizagem, a que se propõe um método. A técnica define como as etapas serão
executadas.
6.1 Método do estudo de caso
Quando se pretende estudar acontecimentos e contextos muito complexos, para tentar extrair
a compreensão, exploração de conhecimentos diversos ou específicos dessas situações, pode-se
adotar como ferramenta o estudo de caso. Trata-se de uma abordagem de investigação, investida de
metodologia científica, desenvolvida para a aplicação em estudos de acontecimentos ou situações
complexas. Na educação, sempre que o pesquisador ou educando depara-se com situações ou
fatos de elevada complexidade, que dificultam a identificação e o tratamento conjunto de muitas
variáveis e a interação e integração de diversos aspectos relevantes, o uso do método faz-se
necessário.
O entendimento do fenômeno estudado, bem como as respostas de “Como? e Por quê?” são fenômenos
que se manifestam e sustentam-se, bem como o entendimento de sua dinâmica e o funcionamento
ficam muito facilitados pelo estudo de caso.
O estudo de caso pode ser entendido, também, pela sua dimensão de método de pesquisa de campo,
com objetivo central de interação entre fatos e eventos. O estudo de campo envolve diversas técnicas
de observação e levantamento de dados, em fatos e fenômenos independentes da interferência do
pesquisador. Já o caso pode ser entendido como o evento ou conjunto de eventos relacionados que
ocorre com uma individualidade, grupos, sociedade ou organização. O caso permite uma investigação
específica e particular, em que deliberadamente o pesquisador procura extrair o que essa situação tem de
mais característico e essencial para contribuir parcial ou totalmente para a compreensão de fenômenos
gerais ou eventos de interesse geral.
113
Unidade III
Enfim, o método do caso funciona como uma ferramenta pedagógica muito utilizada, principalmente
nos níveis de ensino em que os participantes têm uma certa independência intelectual e crítica, com
ênfase na área de estudos de Administração e Negócios. Vale salientar que as grandes escolas norte-
americanas de negócios baseiam-se, especialmente, nos métodos de estudo de casos.
A grande utilização do método deve-se aos resultados obtidos no desenvolvimento de

habilidades e competências em pensamento analítico, tomada de decisões e trabalho em equipe,
entre outras. Porém, cabe salientar que esses resultados serão obtidos apenas se os docentes e
discentes estiverem cientes das possibilidades e conhecerem profundamente o método; caso
contrário, a sua aplicação se tornará uma retumbante geradora de frustrações, desperdícios de
recursos, esforços e tempo.
Na sala de aula, o método de estudo de caso consiste em uma análise prévia da capacidade
situacional dos alunos participantes, bem como da escolha adequada dos casos mais apropriados
para essa ocasião: tempo necessário, situações passíveis de estudo e interpretação, correlação com o
conteúdo programático do curso ou treinamento, habilidades a serem desenvolvidas. Os aspectos a serem
considerados abrangem todos os demais quesitos e fundamentos a serem aplicados no planejamento de
uma aula ou de uma atividade pedagógica qualquer.
Resumindo, trata-se de uma estratégia educacional que objetiva proporcionar:
• reflexões sobre situações complexas, identificando e correlacionando aspectos e variáveis

múltiplas, importantes para o seu entendimento;
• apresentação de um problema, permitindo a sua análise e reflexões sobre determinado assunto ou

tipo de conhecimento;
• utilização de diversos tipos de casos, desenvolvendo habilidades para análise e adaptação do

aluno a diversificados tipos de situações empresariais;
• desafios que exijam o emprego de técnicas quantitativas de pesquisa, exigidas em muitos tipos de
casos; e
• estabelecimento de uma estrutura consistente que permita a reflexão e o debate de ideias entre
os estudantes.
Diferentemente da utilização em pesquisa de campo, o caso aplicado com fins educacionais pode
se basear em um texto que narra a situação-problema, de forma resumida, trazendo os elementos e
aspectos principais para o entendimento situacional, as variáveis que se pretende colocar em análise e
os dados e fatos que apresentam claramente o(s) problema(s) a ser(em) discutido(s). Não há necessidade,
como no caso da pesquisa de campo, de obtenção de todos os fatos, variáveis, dados e característica
de forma “completa”. O caso, para este fim, deve apresentar de forma sintética os principais aspectos
necessários para a sua compreensão.
114
A utilização de casos, no estudo de Administração e Negócios, prima em descrever situações reais

de negócios, selecionando e apresentando os aspectos mais críticos para o entendimento de uma
situação organizacional real. Seria um modelo representativo da situação ou evento real que permitirá
o desenvolvimento ou aprimoramento de habilidades e práticas administrativas.
Quadro 37
Finalidades pedagógicas do método do caso

Análise de um prático que suscite decisões.
Julgamento da postura e atitude de personagens do caso.
Planejamento e visão de fatores e aspectos envolvidos na solução da situação.
Estudos e reflexões de diversas dimensões.
Identificação e seleção de soluções teóricas para uma situação-problema proposta.
Apresentação de princípios administrativos particulares e aplicáveis ao caso.
Independência e liberdade para analisar, propor e arriscar soluções sem a possibilidade ou incursão
de riscos e prejuízos reais.
Aumento de confiança e responsabilidade dos gestores.
Comparação de situações complexas e específicas.
Desenvolvimento de habilidades conceituais, humanas e técnicas.
Dinamização do ensino-aprendizagem.
Adaptado de Nelson (2002).
Os casos podem ser classificados de diversas formas, de acordo com a sua veracidade, tamanho,
aplicabilidade e objetivos.
Quadro 38
Classificação dos casos

Classe Característica
Tamanho Dimensões do caso: tempo para solução, volume do texto.
Diversidade Profundidade: dos simples aos mais complexos.
Apresentação Formal, informal, linear, sequencial, verbal ou por escrito.
Veículo Texto, filme, tela do computador.
Exemplificação e aplicação de conceitos e teorias; desenvolvimento
Finalidades pedagógicas de múltiplas habilidades; aprimoramento intelectual do
participante por meio do confronto com situações reais.
Quando as informações apresentadas não são suficientes para
o entendimento e a solução da situação-problema, obrigando
os participantes a pesquisarem em outras fontes para as
complementações, o caso é de informações escassas.
Grau de disponibilização de
informações Na situação em que são suficientes, caso de informações
adequadas. Quando existem informações a mais, no intuito de
obrigar o estudante a selecionar as informações relevantes, é o
caso de informações abundantes.
115
Unidade III
Conceitos apresentados dentro de uma lógica sequencial e natural,

Estruturação trata-se de um caso bem estruturado. A estruturação pode ter o
nível alto, médio ou baixo.
Dificuldade apresentada para desafiar os participantes, bem como
Complexidade do caso o nível de intelectualidade, amadurecimento ou experiência dos
estudantes desafiados.
Adaptado de Richardson et al. (1994).
6.1.1 Estudo de caso em Harvard
Os estudos nessa conceituada universidade dos Estados Unidos, Harvard, sempre foram quase que
totalmente baseados na aplicação de cases empresariais.
A ênfase nos estudos de caso ultrapassou os muros das escolas e universidades e já está sendo aplicada
em treinamentos em empresas. A técnica consiste na seleção de um texto, em que são caracterizadas
situações negociais de um indivíduo ou organização, que é levado para uma dinâmica de grupo ou
aplicado individualmente aos alunos, para gerar uma discussão e extrair os entendimentos e as opiniões
fundamentadas sobre os assuntos teóricos e práticos envolvidos no caso.
Foi desenvolvido na Harvard Business School e agora tem sido aplicado em diversos eventos
pedagógicos: escolas, empresas, consultorias, treinamentos especializados.
Segundo Mano (2013), até Harvard é capaz de mudar e evoluir. O método mais invejado e copiado
no ensino também mudou e criou outras variantes e alternativas mais ousadas, mesmo para Harvard.
Ao receber críticas e recriminações da sociedade e da comunidade mundial, Harvard, que criou o

MBA há mais de um século, revolucionou o ensino novamente e abriu novas possibilidades, que se
acredita alterarão a rota das principais escolas de negócios do mundo. Tudo evolui, e Harvard é uma
prova disso, seu MBA foi criado em 1910, com uma turma de oito alunos de sua escola de negócios.
Hoje, tem 9.000 inscritos anualmente, sendo que apenas 10% serão aprovados no curso.
Atualmente, a visão de futuro da universidade, após a posse de um reitor de ascendência indiana, é

o empreendedorismo e a globalização, com viagens para países diversos, inclusive os emergentes.
Mano (2013) destaca que, após o indiano Nitin Nohria ter assumido a reitoria, em julho de 2010, tudo
começou a mudar. Iniciando pela quebra da tradição, sem precedentes, pois o comando da universidade
jamais fora ocupado por um estrangeiro. Ao assumir, ele começou a atuar em função de responder às
críticas contra os cursos de MBA, intensificadas nos últimos anos.
O livro Rethinking the MBA (Repensando o MBA, ainda sem versão em português), lançado em 2010
pelos acadêmicos de Harvard Srikant Datar, David Garvin e Patrick Cullen, é um dos resultados desse
novo pensamento acadêmico que passou a prevalecer em Harvard. Foram feitas muitas críticas ao
currículo da universidade, “extremamente teórico”. Os alunos foram classificados como “exageradamente
confiantes” e “mais interessados em circular e fazer contatos do que polir seu conhecimento”. Para o
116
indiano Pankaj Ghemawat, especialista em estratégia, egresso de Harvard e atual professor da escola
de negócios espanhola Lese, os cursos eram locais e com visão muito pouco global, em um mundo
totalmente globalizado.
O fundamental é que a inovação não alterou as bases do curso, que continuam tão sólidas quanto
o tradicionalismo de seus prédios, no aristocrático estilo georgiano. A turma que se formará em 2013
serviu como piloto em uma experiência pedagógica sem precedentes em Harvard. Foi realizada uma
revisão curricular que não ocorreu igual em mais de cem anos de história da universidade.
Perde espaço o modelo secular muito bem conceituado, baseado no estudo de caso, copiado por
milhares de escolas de Administração e Negócios do mundo inteiro, por anos a fio. Agora o ambiente
interno cede fronteiras e se abre espaço para as incursões do alunado no ambiente exterior.
Os alunos foram conduzidos a atuar, pesquisar e trabalhar, por um período de uma semana, num
país emergente que não conheciam, a Índia. A criação de uma empresa passou a ser obrigatória no
curso. As salas conservadoras foram transformadas em espaços mais bem equipados e modernos. Um
dos alunos afirma: “Num período de apenas três meses, concluí um projeto na Índia e abri uma empresa
de internet, além de outras atividades do curso”, diz César Carvalho, um dos alunos brasileiros de uma
das novas turmas de MBA.
Outras escolas de negócios, também de primeira linha, estão seguindo a mesma linha de raciocínio.
A maioria está ampliando a experimentação e as atividades acadêmicas de cunho prático no ambiente
internacional global. Em Wharton, na Filadélfia, podem-se escolher a abrangência e outras características
do curso, mediante algumas alternativas oferecidas; por exemplo, os alunos puderam escolher aulas
de gestão voltadas para empresas grandes ou pequenas. Outro exemplo, matérias como marketing
passaram a contar com um método didático, com aulas baseadas em simulações práticas e jogos. Já
em Berkeley, os ex-alunos de MBA podem contar com a possibilidade de “reciclar” seus conhecimentos,
gratuitamente, de sete em sete anos, em aulas opcionais, à escolha do alunado.
A IMD, escola suíça, promove visitas e incursões para alunos a empresas conveniadas, para que
apliquem e exercitem os conhecimentos teóricos aprendidos durante o curso. A intenção é que esses
conhecimentos sejam transformados em habilidades minimamente desenvolvidas pela experiência e
vivência nessas empresas. Numa visão de John Fernandes, presidente da AACSB International, associação
certificadora de escolas de negócios pelo mundo, “Pelo menos sete em cada dez das principais escolas
de negócios do mundo fizeram alguma mudança nos últimos dois anos”.
A radicalidade e o impulso inovador ficaram com Harvard, mais uma vez. A visão de transformar
o ensino em algo mais prático e globalizado foi intensa e acelerou as ações de desenvolvimento e
implementação dessas ideias. Três professores, em tempo integral, dedicaram-se à concepção dos novos
módulos a partir de janeiro de 2011, e em um semestre o plano de ação estava pronto.
Em entrevista à revista Exame (2013), Alan Mc Cormack, professor de Harvard e um dos responsáveis
pelo seu redesenho, diz: “Desde o início, a proposta era trazer experiência de campo para os alunos
em atividades obrigatórias”, os resultados estão na criação de três módulos, no primeiro ano do curso,
117
Unidade III
denominado de Field, que significa experiência de imersão em campo para o desenvolvimento de

liderança.
As salas em formato de anfiteatro, que duraram mais de um século, onde o professor é o centro do
universo didático pedagógico, foram substituídas pelo choque físico imediato. Com os módulos do Field,
um prédio novo foi incorporado ao campus. Segundo Mano (2013, p. 3):
A cerca de 20 minutos a pé das salas de aula tradicionais, o edifício

de linhas modernas abrigava, até os anos 90, os estúdios do popular
programa de TV da cozinheira americana Julia Child, celebrizada no
filme Julie & Julia. Numa reforma concluída em menos de um ano a um
custo de 25 milhões de dólares, o edifício passou a ter dez salas de aula
com capacidade para até 90 alunos cada uma. Com mesas, cadeiras e
lousas com rodinhas, podem ser configuradas de diversas maneiras. Nos
corredores, cadeiras coloridas e telões de projeção criam um ambiente
distinto do padrão tradicionalmente sisudo da escola. Uma das primeiras
atividades realizadas ali, no primeiro módulo do Field, tinha como objetivo
desenvolver habilidades de relacionamento.
A diretora do programa de MBA de Harvard, Youngme Moon, afirmou a Exame (2013, p. 2): “Quería
mos que os alunos deixassem de atuar como indivíduos com um desempenho extraordinário para se
transformar em parte de um grupo eficiente”. Até o exército americano foi utilizado como exemplo de
técnicas para a aplicação de alguns exercícios em pequenos grupos.
Um exemplo de exercício aplicado para os alunos é o que consiste na despretensiosa, mas

estratégica, construção de torres feitas com uma quantidade determinada de espaguete cru
espetado em bolas de marshmallow. Segundo o professor MC Cormack (apud MANO, 2013, p. 3):
“É algo que eles nunca fizeram e isso os tira da zona de conforto. Além disso, exige capacidade de
organização e diálogo”.
Agora, o caso é real e cotidiano. As experiências do Field ocorrem geralmente fora da sala de aula.
Outro exemplo foi o que ocorreu no início do ano de 2012, os alunos tiveram uma experiência fora do
país. Foram levados não apenas para fora da escola, como também para fora do seu país. Foram formadas
equipes de alunos, e a turma passou uma semana num país emergente, totalmente desconhecido, como
pré-requisito para a alocação dos profissionais.
A partir de 2012, a viagem internacional, que era opcional e ocorria apenas no segundo ano do
curso, passou a ser obrigatória. Agora, os alunos visitam dez países e trabalham em diversas empresas,
cerca de 140, por períodos específicos e previamente delimitados.
Mais um brasileiro que participa dos programas, Marco Crespo ficou uma semana na cidade de
Chong Qinq, no interior da China. Ele e mais cinco colegas participaram da elaboração de um Plano de
Negócios para uma escola de idiomas local. Paulo diz que “com intérpretes, entrevistamos dezenas de
alunos”.
118
Inovar é sair da zona de conforto e enfrentar os desafios e medos causados pelo desconhecido,
que se escondem atrás da mudança. Trata-se de uma verdade inconteste, mas nada se compara
à criação de uma empresa, obrigatória mesmo para os alunos que não têm nenhuma aspiração
empreendedora de se tornar empresário. Harvard adaptou uma atividade pedagógica que já existia há
algumas décadas em outras escolas, como a Babson College, um grande ícone tradicional no ensino
do empreendedorismo. Porém, inovou e aperfeiçoou em focar não na preparação e no convencimento
para que seus alunos se tornem empreendedores, mesmo porque muitos já o são, egressos de
consultorias e bancos, como afirma a diretora Moon: “É a melhor maneira de experimentar o risco de
aplicar a teoria na prática”.
O investimento de Harvard na abertura das empresas, em torno de 100, foi de aproximadamente

500.000 dólares, 5.000 em cada. Segundo o professor MC Cormack (apud MANO, p. 4): “Muitas vão falir,
o que pode ser frustrante, mas isso faz parte da vida real”. Os alunos gestores que conseguirem gerar
receita durante o curso deverão elaborar e apresentar um relatório justificando as razões do fracasso na
gestão da empresa.
A avaliação dos alunos, da mesma forma que as atividades do processo de ensino-aprendizagem,

passa a ter um caráter mais realístico. O método, que era totalmente dependente dos mestres e
professores, evoluiu para a autoavaliação feita pelos próprios alunos do curso. Agora passa a valer
o juízo implacável dos próprios alunos. Por exemplo, em um jogo que simula a participação como
investidores da bolsa de valores, os alunos compraram ações das empresas dos colegas, num sistema
simulador eletrônico interno. As escolhas dão o norte para as evoluções ou involuções das carteiras.
Se forem boas ou ruins, serão pontuadas e avaliadas de acordo com os resultados apresentados
quantitativa e qualitativamente.
O modelo consagrado de estudos de caso de Harvard, implantado nos anos 20, não foi descartado. A
universidade tem mais de 10 milhões de casos e continuará a produzir e aplicar casos novos. Segundo
a coordenadora Moon (apud MANO, 2013, p. 4), “Os dois modelos terão o mesmo peso” no processo
pedagógico ou andragógico da universidade. Recentemente, o processo de ingresso à universidade foi
inovado com a inclusão de uma fase reflexiva, em que os alunos devem demonstrar sua capacidade de
captar e refletir sobre a realidade que os cerca. Passada a entrevista de ingresso, os alunos, no prazo de
24 horas, devem enviar um texto sobre algo que não tiveram chance de contar. Em Harvard, um ícone
da tradição e perenidade, a quebra de tantos paradigmas soa, como afirma Mano (2013, p. 4), algo bem
subversivo. De acordo com um dos autores do revolucionário livro Rethinking the MBA, trata-se do fim
de uma era.
Lembrete
O estudo de caso pode ser entendido como um grande guarda-chuva

que tem em seu bojo diversos outros métodos de pesquisa, cada um com
uma função e resultados específicos, contribuindo para o entendimento e
a interpretação dos casos.
119
Unidade III
6.2 Aula expositiva
A aula expositiva é um método tradicional de ensino muito utilizado, quando não é único, para o
ensino de adultos, adolescentes e crianças, nos níveis de alfabetização, fundamental, médio, superior
e nos diversos cursos técnicos. O problema é que, por ser tradicional e antigo, é considerado natural,
ou mesmo sinônimo de “dar aula”, impossibilitando uma reflexão mais profunda da sua aplicabilidade,
técnicas envolvidas e a adequação do professor ou instrutor para a utilização desse importante método
de ensino.
Como todo método de ensino, ele tem seus prós e contras, podendo ser excelentemente ou
pessimamente aplicado. Entre um extremo e outro, existem infinitas possibilidades e classificações
quanto à qualidade de sua aplicação e seus resultados.
Pode-se imaginar alguém plantado no tablado de uma classe, com um papel meio amassado na
mão e mal conseguindo ler sem tropeços ou engasgamentos, causados pelo despreparo ou ineditismo
da leitura. Claro que essa situação não apresenta uma aula expositiva, nem classificável como péssima.
A desatenção ao método pode gerar inúmeras situações parecidas em atuações que deveriam ser
profissionais e excelentes.
O método expositivo pode ser entendido como o ensinar pela palavra. O mestre verbaliza
e, ao ouvir, os alunos aprendem, existe uma via única de comunicação no processo ensino-
aprendizagem. Isso não impede a utilização de materiais de apoio, bem preparados e utilizados
com sofisticadas técnicas particulares. São permitidos o uso de slides e fitas de vídeo. O foco
principal da aula expositiva é na verbalização do ensino como meio de captação, aprendizado e
retenção do conhecimento pelos alunos.
Entre as vantagens do método, identificam-se:
• A comunicação verbal pode demonstrar interesse intrínseco do assunto e sua integração com o
todo da disciplina.
• O comprometimento e entusiasmo do mestre ficam evidentes tanto na sua postura quanto na

sua fala. Sua motivação potencializa todos os aspectos, qualidade do texto, adequação ao nível
do ensino, maturidade e preparação dos alunos, melhorando o nível do aprendizado.
• Compreende materiais e assuntos complementares que não podem ser inseridos em outros
métodos.
• Possibilita variações e adaptações, por parte do expositor, baseadas nas suas percepções e na
manifestação de aprendizado pelo alunado.
• Abrangência física de muitos alunos de uma única vez, dependendo do espaço físico e de condições
de ampliação do áudio da exposição.
120
• Consolidação do expositor como um modelo e exemplo para os alunos presentes.
• Controle da transmissão, revisão e destacamentos diversos, de acordo com as necessidades

momentâneas nas mãos do expositor;
• Manutenção da audiência numa posição de conforto e tranquilidade, pois não serão confrontadas
e nem terão de se expor por meio de manifestações e debates a respeito dos assuntos discutidos.
Tudo que eles têm que fazer é ouvir, relaxar, refletir e tentar reter o máximo possível do que foi
exposto.
Embora seja um método consagrado e utilizado em larga escala ao longo da história da educação,
apresenta algumas desvantagens, que suscitaram o desenvolvimento de outros métodos que
possibilitassem suprir suas lacunas.
As desvantagens do método de aula expositiva são:
• Falta de interatividade, em mão dupla, entre o expositor e sua audiência. O feedback que poderia
ser obtido pelas interferências, questionamentos e participação dos alunos seria primordial para
a correção ou intensificação na exposição que se fizessem necessárias.
• Passividade e manutenção dos ouvintes na sua “zona de conforto”, o que pode ocasionar uma
alienação, inclusive, em relação ao conteúdo ministrado. O aprendizado acaba sendo prejudicado
pela falta de atividades que exijam a participação e atuação dos alunos. Seria propor a postura do
aluno participante da sua própria formação.
• A dicotomia existente entre o tempo de exposição e a manutenção da intensidade de interesse e

capacidade de retenção dos alunos. São inversamente proporcionais o prolongamento do tempo
de exposição e o grau de aprendizado do aluno. Em média, ele ouve e retém, satisfatoriamente,
em torno de 20 a 25 minutos. Portanto, ao utilizar o método de aula expositiva, o professor ou
instrutor deve intercalar outros métodos ou atividades para restaurar o nível ideal de atenção e
interesse do alunado.
• Seria impossível, aula a aula, assunto a assunto, que o expositor analisasse o nível de compreensão
prévia, experiência ou preparo de cada aluno, isso gera um desnível certo entre indivíduos do
grupo. Com isso, o instrutor/professor deve utilizar como parâmetro o nível considerado médio
de entendimento. Encontrar-se-á sempre um grupo de pessoas abaixo desse nível, que terá mais
dificuldades para o acompanhamento e entendimento da exposição, da mesma forma que haverá
indivíduos que estarão acima desse nível, mais preparados, e perceberão a exposição como lenta,
muito simples ou mesmo desinteressante.
• Há uma inadequação do método para o desenvolvimento de habilidades, principalmente as

motoras, que requerem práticas e experimentação presencial e física pelos alunos. Não pode
ensinar a fazer diagnósticos ou exames físicos, sendo mais adequadas para o ensino de conceitos,
definições ou relatar fatos.
121
Unidade III
• A exposição atingirá os fins a que se destina, ainda dependendo da destreza e das habilidades do
expositor. Se este tiver deficiências nas técnicas para falar e dominar o público, sua aula será falha
e causará frustrações e resultados deficientes.
Saiba mais
Leia o artigo Aula expositiva: a eficácia ainda se mantém. Disponível

em: <http://educador.brasilescola.com/sugestoes-pais-professores/aula-
expositiva-eficacia-ainda-se-mantem.htm>.
Quadro 39
Dicas para aprimoramento de aulas expositivas

Cuidados a tomar Procedimentos e observações
• Obtenção de informações sobre o público.
• Adequação do conteúdo ao público.
• Elaboração do roteiro de aula – assuntos a tratar:
—― Introdução – objetivos da exposição, insira um caso-exemplo ou
Planejamento e organização um problema que catalise o interesse do público.
—― Desenvolvimento: tópico a tópico, assuntos principais e secundários,
a serem abordados conforme o tempo e interesse demonstrado.
—― Conclusões: repasse dos objetivos alcançados; lições que podem ser
extraídas e novas perspectivas sobre o assunto a serem discutidas em
outras oportunidades ou pesquisadas pelos alunos.
A pesquisa do mestre não pode se restringir aos conceitos e teorias. Uma
boa parte do tempo de pesquisa e levantamento de informações deve
Exemplos e ilustrações ser dedicada à localização de fatos detalhados, casos-exemplo e histórias
reais, recheadas de personagens que fundamentem, exemplifiquem os
conhecimentos apresentados na exposição.
A pobreza e a inconsistência de uma pesquisa ou estudo começam com
pouca quantidade e qualidade das fontes pesquisadas. Para análise e
exposição dos argumentos sobre determinado assunto ou situação,
Perspectivas múltiplas devem-se obter as mais diversas opiniões e fundamentações, a fim de
se apresentarem posições bem balanceadas. Cabe um alerta ao público:
sempre que esses cuidados não forem tomados, devido à escassez de fontes
ou falta de tempo para localizá-las e pesquisá-las, devem-se consultar
outras fontes.
Deve-se utilizar um bom volume de voz, variando sua altura durante a
exposição, para evitar a monotonia do “mantra”. A clareza na exposição
está diretamente ligada à boa dicção: pronúncia correta e completa das
Clareza e boa dicção na fala palavras e frases e com boa e variada velocidade – ora mais devagar, ora
mais rápido.
Muito importante evitar os tiques e muletas mais comuns: tá!, vocês
sabem!, realmente, né!, entendeu?, entenderam?, dúvidas!, entre outros.
As falas e exposições são repletas de fatos, pontos e argumentos muito
importantes para a compreensão e retenção dos conhecimentos. O
Destaques importantes expositor deve destacar esses aspectos-chave, com repetições, estórias ou
histórias relacionadas, engraçadas, surpreendentes, ou mesmo com um
destaque hierárquico no sumário ou no roteiro da apresentação.
122
A exposição incansável e ininterrupta pode se tornar uma maratona para

a audiência, gerando um ouvinte passivo e mecânico. Para manter o
Intervalos para refletir interesse e o aproveitamento em alta, devem-se utilizar pausas e desafios
seguidos de pausa para refletir e absorver o que foi exposto, momentos
antes.
Dizem os pesquisadores que “Estar entusiasmado” é estar “Cheio de Deus”.
Quando entusiasmado, o indivíduo sente-se próximo da divindade, pode
Entusiasmo em alta fazer tudo, em qualquer tempo, está de prontidão para agir e aprender.
Manter o entusiasmo, próprio e da plateia, é contar com um fator
potencializador infinito para a obtenção do sucesso.
Um “gigante” da comunicação não terá sucesso pleno na sua comunicação
se não puder ser ouvido claramente, se as imagens ilustrativas não
Recursos de apoio puderem ser vistas nitidamente, ou, mesmo, não serem apresentadas. A
utilização de recursos audiovisuais de qualidade e adequação ao tipo de
apresentação, quantidade de ouvintes e instalações físicas é primordial
para uma boa exposição.
O expositor deve demonstrar que, além de entusiasmado, sente prazer no
que está fazendo. Uma forma eficiente é a inclusão de fatos e situações
Apresentador bem-humorado engraçados e inusitados na sua fala. Não se pode cair no exagero de inserir
piadas e anedotas, muitas vezes preconceituosas, em relação a opções,
etnias ou preferências e costumes.
Adaptado de Teixeira (2013).
Lembrete
A aula expositiva dialogada ou dialógica quebra a postura passiva dos

seus alunos por meio de questionamentos a serem respondidos pelos alunos,
bem como incitamentos à participação e concordância ou discordância,
dinamizando a atividade em sala de aula.
6.3 Dramatização
A dramatização é um conjunto de técnicas grupais que utiliza artifícios cênicos e teatrais, no

intuito de alterar e adequar habilidades comportamentais. Baseia-se na técnica de tornar concreta
a situação que dá forma ao conhecimento e teoria do que foi ministrado anteriormente. Funciona
muito bem com alunos e participantes de nível de escolaridade médio ou superior, devido à
exigência de certa maturidade intelectual para perceber os detalhes e conhecimentos transmitidos,
muitas vezes, não só pela fala, mas por um conjunto complexo de variáveis, fatores e contextos
inseridos na encenação. Pode ser utilizada para outros públicos menos desenvolvidos intelectual
e criticamente, mas exigirá cuidados especiais com os temas, detalhamentos e linguagens a serem
empregadas.
Trata-se de um jogo de papéis, role playing: seleciona-se uma situação real e, inspirada nessa
realidade, serão explorados pedagogicamente os principais fatores envolvidos ou que exemplifiquem os
conteúdos discutidos em aula.
123
Unidade III
Quadro 40
Aplicação da dramatização
Objetivos Observação.
Empatia Situações empáticas em que é permitido assumir o papel do outro

interlocutor.
Apresentação de situações de relacionamentos interpessoais, em que se
Realidade social podem observar ou participar de experiências que demonstram problemas
de inclusão, comportamentos adequados ou inadequados à socialização
das pessoas.
Segurança pessoal A expressão verbal e corporal é uma importante aliada dos colaboradores e
executivos, na atuação profissional dentro e fora da empresa.
Análise e solução de problemas Análise de diversas dimensões de uma situação-problema, a ser

extrapolada para a realidade do grupo ou da organização.
Quer seja pela observação e análise de situações provocativas para estudo
Comunicação direto da comunicação, quer pela participação de situações simuladas que
exijam padrões inovadores de comportamento e expressão.
Permite-se que os atores representem seus medos, dificuldades e
Representação problemas, profissionais e pessoais, no papel de personagens que não têm
ligação alguma com a sua pessoa e intimidade, externamente falando.
A dramatização facilita a interação e a integração dos componentes de
Socialização do grupo um grupo ou setor da empresa. Também deve ser utilizada para integrar
indivíduos de grupos ou setores diferentes.
A realização firma-se na encenação de uma situação-problema, na qual são apresentados

problemas comportamentais ou de relações humanas, em que a síntese e a análise crítica dos papéis são
reproduzidos tanto por quem os representa quanto por quem observa e analisa a dramatização. O roteiro
e o resumo dos papéis devem ter apenas o essencial, em termos de emoções e reações esperadas de
cada personagem. O restante deve ser incorporado e realizado pelos “atores”, permitindo a participação
psicológica dos colaboradores atuantes e viabilizando o seu desenvolvimento social, pelo combate à
timidez e a melhoria da comunicação.
Quadro 41
Planejamento da dramatização
O facilitador seleciona e constrói uma situação-problema que abrange condições e incidentes que têm aderência
com o conteúdo e a aprendizagem objetivada.
Elaboração e redação de fichas de característica e perfis dos papéis a serem representados pelo alunado.
Definição de quesitos, fatores a serem observados, bem como os critérios a serem utilizados para observar e analisar.
Apresenta-se uma planilha a ser utilizada.
Escolha e negociação da participação de cada colaborador e os papéis que cada um irá representar
Seleção do grupo que irá, criteriosamente, observar e analisar os fatores e pontos previamente destacados e
selecionados.
Apresentação sucinta da situação concebida e como se pretende que seja encenada.
Execução da dramatização
Os alunos reúnem as informações fornecidas pelo facilitador, discutem e definem
Preparação da ação como será executada a encenação da situação. Pode ser feita com ou sem a
participação do facilitador.
124
Os atores representam a situação, incorporando o mais intensamente quanto

A encenação possível os papéis definidos. O grupo de observação acompanha e analisa,
criteriosamente, a encenação.
Os alunos atuantes, observadores e o facilitador reúnem-se.
O alunado analisa os fatos, aspectos importantes, comportamentos e
relacionamentos apresentados.
Análise Procedem-se às discussões, sentimentos, percepções e argumentos de todos os
participantes.
O facilitador procede à síntese dos comentários e o relaciona com os fatos e
problemas apresentados. Quando for o caso, apresenta as soluções encontradas
para o(s) problema(s) colocado(s) em discussão.
6.4 Simulação
Os jogos permitem aos participantes uma atuação, em grupo ou individual, envolvente e de espectro
superior, comparados a outros métodos de ensino. A observação dos resultados obtidos, com as decisões
escolhidas e os resultados finais obtidos, a atitude dos participantes durante a realização das fases do
jogo: sagacidade, comprometimento, capacidade de análise, de liderança e de servir a equipe. Essas
observações permitem conclusões, nas dimensões cognitivas, emocionais e sensoriais motoras, pelos
mestres ou professores.
Nos jogos de empresa, uma das mais importantes e utilizadas simulações da atualidade, as equipes
são formadas por aluno, em forma de empresas fictícias, em que as equipes competem tomando decisões
estratégicas, táticas ou operacionais, considerando situações práticas reais ou imaginadas. Destinam-
se a executivos, gestores de empresas, estudantes de nível superior, futuros gestores de empresas, e
são simuladores de negócios atuantes no mercado, gestão de áreas específicas de empresas, como
marketing, finanças ou operações produtivas.
É uma atividade lúdica e prazerosa, em que as facilidades do preparo ou a formação adequada

permitem que o jogador analise as variáveis ambientais internas e externas e tome suas decisões, visando
à maximização dos resultados da operação simulada. A diversão, o entretenimento e a competição são
requisitos primordiais para envolver e comprometer os alunos, criando-se um ambiente muito próximo
da realidade, no qual os alunos sintam-se vivenciando a realidade dos negócios.
O facilitador deve ser experiente e preparado para fazer prevalecer os aspectos mais importantes
para o aprendizado e um vivenciamento amplo e completo. Ele deve evitar que grupos de alunos,
devido a uma agressividade competitiva, foquem-se somente na pontuação e nos resultados avaliados
positivamente, passando a pensar somente no acúmulo de pontos como um fim em si mesmo, perdendo
de vista os diversos aspectos e as experiências que deveriam vivenciar. O atuar para ganhar, pura e
simplesmente, deturpa o objetivo maior dos jogos, transformando-os em uma atividade chata e mecânica
que resultará em frustrações pessoais e pedagógicas.
A liderança do facilitador durante o jogo é importante e determinante da maneira como os

participantes vão atuar e qual será a sua postura diante dos desafios que serão propostos. Um trabalho
inicial de conscientização e comprometimento dos participantes com a filosofia e os objetivos da
simulação. A eficácia, ou seja, o atingimento dos objetivos pedagógicos do jogo, está diretamente ligada
125
Unidade III
à atuação e liderança do facilitador. Inicialmente, deve-se fazer um “aquecimento” das equipes, por
meio de uma aula magna sobre os fundamentos e conhecimentos envolvidos no processo. Nessa aula,
podem-se apresentar os principais aspectos e a fase do jogo e sua relação com os resultados pedagógicos
esperados. Serão criados vínculos emocionais, técnicos e didáticos com o jogo, convencendo o alunado
a participar com afinco, visando obter o desenvolvimento máximo de habilidades fundamentais para a
sua formação.
Quadro 42
Método do jogo
Apresentação clara dos fundamentos e conhecimentos envolvidos na atividade.
Divulgação das finalidades do jogo e os objetivos a serem atingidos.
Organização do ambiente: verificação dos equipamentos, disponibilidade de máquinas e cadeiras suficientes,
adequação do espaço físico, materiais a serem distribuídos, impressos ou eletronicamente. Softwares e manuais
de operação, disponíveis e atualizados.
Nivelamento do grupo, por meio do estudo do currículo, identificação do nível de escolaridade, experiências e
objetivos de cada participante.
Apresentação do planejamento das atividades, etapas de execução e cuidados a serem tomados.
Comunicação escrita é imprescindível, deve-se utilizar quadro branco ou giz, distribuição de papers
instrucionais.
Esclarecimento de todas as dúvidas sobre o funcionamento e instruções que acabaram de ser fornecidas do jogo
como um todo e a cada etapa a ser iniciada.
Definição do tempo total do jogo ou etapa a ser jogada. Alertas periódicos sobre o andamento da atividade e o
tempo restante para a sua finalização.
Exemplificações sobre aspectos, definições ou procedimento mais complexos a serem adotados.
Durante o jogo
Aproximação com os participantes. Circulação pela sala e estabelecimento de relacionamentos bem próximos e
intimistas com equipes e jogadores.
Observação e registro da postura e dos comportamentos dos participantes durante suas interações com os
desafios do jogo (liderança, cooperação, obstruções, comunicação e relacionamentos com o grupo, entre outros).
Atenção e atendimento às solicitações e dúvidas, mas é interessante interferir o mínimo possível. Somente
quando for requisitado ou perceber que certo procedimento em curso pode interferir negativa e definitivamente
na continuidade da participação do indivíduo, da equipe ou da totalidade dos participantes.
Finalização
Coleção de testemunhos sobre as facilidades, dificuldades, objetivos atingidos e não cumpridos durante o jogo.
Estimulação, por meio de depoimentos, questionamentos e incitações, para que os participantes intensifiquem
o fornecimento de informações e impressões sobre a participação no jogo. Valorização da participação.
Apresentação e questionamentos aos participantes e equipes sobre situações registradas, lideranças,
cooperação, conflitos, falta de entendimento etc.
Briefing e sintetização dos principais fatos, aspectos e benefícios detectados como resultados do jogo.
Comparação e correlações do jogo e seus resultados pedagógicos com o conteúdo relacionado e a realidade
profissional paralela.
126
Saiba mais
Leia o artigo: Os jogos de empresas como recurso didático na formação

de administradores. Disponível em: <http://seer.ufrgs.br/renote/article/
view/14208>.
6.5 Workshop
Em workshops, palestrantes altamente especializados transmitem conhecimentos específicos para

um público de especialistas, na maioria das vezes. A ideia é incluir nessa palestra alguns ingredientes
especiais que irão acrescentar uma novidade ou inovação nas práticas dessa área de conhecimentos. Por
meio de experimentações e vivenciamentos controlados ou simplesmente conduzidos, individual ou em
grupos que subdividem a plateia, os participantes terão uma sessão de experimentação e prática dos
ensinamentos colocados em discussão.
Alguns eventos são baseados não em uma palestra, mas em várias harmonicamente selecionadas
e organizadas, de forma a propiciar ao público um conjunto de conhecimentos que se completa e
integra pela contribuição dos diversos especialistas que interagem com a plateia. A duração normal de
um workshop é de um dia inteiro, o que exigirá escolhas bem específicas de palestrantes interessantes
e interessados, empolgantes e empolgados, além de um local bem amplo e confortável para abrigar e
manter tranquilos e aconchegados os participantes do evento.
A diferença para uma palestra, ou um conjunto de palestras, é que na palestra o ouvinte é passivo
e fica bem posicionado e relaxado, disposto em estado receptivo para absorver todos os ensinamentos
e experiências a serem transmitidos pelo palestrante, por toda a duração do evento. No workshop é
diferente, por alguns eixos conceituais básicos. Nele, a plateia não é apenas mera espectadora, pois,
no decorrer das exposições, será preparada e motivada a se envolver e participar, em determinados
momentos ou em todos, a partir de algum ponto, dependendo do planejamento e da condução dos
trabalhos e do perfil e estilo do facilitador, bem como do aprendizado proposto para o evento. Os
participantes são convocados a participar intensamente, vivenciando e experimentando em atividades
práticas ou experiências que remetem ao tema colocado em discussão. Nesse sentido, o workshop tem
caráter mais prático, e sua condução vai exigir do palestrante ou facilitador uma grande dedicação e
abertura ao diálogo, à participação e ao confronto, por meio de debates.
Em geral, nesses eventos são incentivados os trabalhos práticos de montagens, manuais, exercícios
de realização e produções artísticas e técnicas, individuais, em grupos ou em painéis, de plenárias com
recursos audiovisuais ou dinâmicas de dramatização. As exposições e palestras são, na maioria das vezes,
ministradas por profundos peritos e especialistas nas áreas de conhecimentos contextuais do evento; o
intuito é provocar e incentivar as manifestações de desenvolvimento comportamental, técnico, criativo
ou artístico, a ser complementado e continuado a posteriori.
127
Unidade III
Quadro 43
Planejamento do workshop
Pesquisar e selecionar o tema ou assunto do evento.
Elaborar a programação do evento, detalhando os aspectos importantes e os tipos de especialistas responsáveis
por cada fase.
Preparar toda a logística necessária: local, instalações, profissionais de suporte, máquinas e equipamentos e
materiais de uso geral – computadores, pen drives, projetor, microfones para palestrantes e plateia, telas para
projeção, mesas, equipamentos individuais para a plateia.
Pesquisar e conhecer o público participante: viabiliza a seleção de temas e assuntos interessantes e envolventes.
Escolha do(s) palestrante(s). Decisão muito importante, pois os participantes, em geral, têm muita experiência
na área abordada no workshop.
Contratação de uma empresa especializada, ou aquisição de equipamentos de suporte: projetores de qualidade
e computadores com potência adequada.
Programação e divisão do evento em blocos temáticos ou em fases de realização, com os devidos intervalos
para preparação da fase seguinte, para o relaxamento, descanso e reflexão por parte dos participantes. Além de
tomar água, ir ao banheiro e alimentar-se.
Assuntos mais complexos e densos devem ser os primeiros a serem apresentados e tratados, bem como as
atividades que exijam mais dedicação e esforço físico e mental da plateia.
Seleção dos melhores, em termos de retenção da atenção do público, dos mais engraçados e com as
abordagens mais interessantes e hipnotizadores de público para o final. A atenção da plateia tende a diminuir
com o passar do tempo e decorrer dos trabalhos.
Utilize meios eletrônicos para a distribuição dos materiais (pen drives, CD, DVD, ou mesmo tablets, já carregados
com o conteúdo), isso aumenta o interesse do público e fornece uma conotação de seriedade ao evento.
Estabeleça meios para coletar o feedback do público, intermediariamente e no final do evento – opiniões,
dúvidas, dificuldades e sugestões. O feedback é de suma importância para a correção de falhas nas edições
seguintes e para a elaboração e desenvolvimento de novos tipos de eventos.
Cuidados especiais
Cuidados Detalhes
Durante os preparativos, quando não tiver como ponto de partida o palestrante
especialista, tenha cuidado ao escolher o(s) palestrante(s). Os grupos de
participantes de workshops têm uma especialização prévia, ou mesmo uma
Expertise do palestrante formação profissional básica na área-tema. A escolha de um profissional
não especializado e experiente na área pode gerar desinteresse e até mesmo
constrangimento durante as exposições, já que há uma participação intensa do
público.
Siga as diretrizes temáticas do evento, não misturando assuntos de áreas não
Diretrizes temáticas correlatas e conflitantes. Isso pode criar dificuldades pedagógicas. O workshop
deve funcionar como uma imersão, ou mesmo um curso intensivo sobre um
assunto-tema bem específico.
Não adianta a contratação dos melhores palestrantes, locais, equipamentos
e equipe de suporte se o evento não tiver um público expressivo e dentro do
previsto. A divulgação do evento deve seguir as regras básicas do marketing
Divulgação ao público-alvo promocional. Deve-se divulgar adequadamente o evento, de acordo com os
locais frequentados pelo público-alvo: hospitais, consultórios e associações,
para médicos, conselhos e sindicatos, para engenheiros, universidades e locais
de diversão, para estudantes etc.
6.6 Palestras e seminários
O seminário, na sua apresentação, tem como objetivo principal a exposição e colocação em discussão
de um assunto específico e profundo, tendo como fonte única um expositor, com suas experiências,
pesquisas e expertise profissional ou científica. O público participa passivamente na primeira fase, a
128
exposição, sendo convocado a proceder ativamente na segunda fase, a discussão, e terá uma atuação
mista na terceira fase, de análise e conclusão.
Já a palestra não tem essa proposta de aprofundamento, sendo uma síntese de um assunto tratado
profundamente, de onde são extraídos os principais aspectos e as principais conclusões ou inovações.
Seu planejamento e organização devem ser minuciosos, pois, devido à sua curta duração, os assuntos
devem ser apresentados na sua essência, tocar os pontos nevrálgicos da discussão e apresentar o que de
mais interessante pode haver na atualidade sobre o assunto-tema.
Palestras – são especialmente indicadas para a atualização profissional, no caso de eventos externos,
e para a disseminação de conhecimentos e boas práticas, no caso de eventos internos. Representam
uma boa oportunidade de atingir grande público com custos reduzidos. As palestras internas, além de
servirem ao objetivo de treinamento, são poderosos instrumentos de integração e melhoria do processo
de comunicação, com reflexos diretos no aumento da produtividade e no desenvolvimento do próprio
palestrante.
Enfim, o seminário consiste na reunião de um grupo reduzido de pessoas que pesquisa e pretende
estudar de forma exaustiva um determinado asunto-tema. O evento ocorre em uma ou mais
oportunidades, dependendo da abrangência e do nível de interesse no aprofundamento no tema.
Assemelha-se a um congresso; porém, com participação menor de um público bem seleto e homogêneo.
Quadro 44
Aplicação da técnica
Pesquisa e identificação de problemas e soluções.
Participação de interessados em expor seus conhecimentos e discutir o assunto-tema.
Estímulo às discussões sobre o assunto.
Conclusões individuais, não necessitando chegar a conclusões gerais sobre o assunto.
Estudo de ideias e novos conhecimentos, em grupo, reunindo as opiniões e insight de
interesse.
Troca de experiências entre indivíduos e grupos com os mesmos interesses e
conhecimentos.
Seleção de um grupo pequeno de especialistas e peritos.
Realização de análises e conclusões a cada etapa ou sessão realizada.
6.7 Brainstorming
Técnica muito utilizada, principalmente em Métodos de Análise e Solução de Problemas (MASP),

pois serve para a estimulação e o registro de ideias, primeiro em quantidade e, em seguida, buscando
a qualidade das contribuições. Consiste numa técnica grupal, utilizada para a geração da maior
quantidade possível de ideias sobre um assunto-tema. A técnica apoia-se na dinâmica de grupo e em
suas nuances, bem como na criatividade dos participantes, potencializada pela criatividade do grupo,
quando da divulgação de todas as ideias sugeridas para que todos tomem conhecimento, à medida que
vão surgindo.
129
Unidade III
Pode ser utilizada para:
• identificação de causas de um problema, colocado claramente em discussão;
• identificação de problemas que estão assolando determinada operação; ou
• elencar alternativas de solução, a serem selecionadas e priorizadas em outra oportunidade.
O brainstorming pode ser estruturado ou não. No primeiro, o facilitador organiza as ações e a

sequência em que cada participante fará as suas intervenções, dando suas sugestões. Na forma não
estruturada, o facilitador restringe-se a apresentar e esclarecer o problema ou a situação-problema a
ser analisada, sendo as participações espontâneas, sem um ordenamento ou interferência de quem quer
que seja.
Como é um processo criativo, as intervenções de terceiros ou críticas às sugestões e ideias são

terminantemente proibidas.
Quadro 45
Métodos do brainstorming
Escolha do facilitador, pelas características de motivador, incentivador, bom e experiente líder de grupos e
dinâmicas.
Discussão e identificação do problema a ser analisado, sua abrangência – onde começa, onde termina, áreas
envolvidas e afetadas, consequências e impactos. Esclarecimento de dúvidas sobre o problema.
Formulação do problema.
Disposição das pessoas de forma adequada, preferencialmente em semicírculo – em “U” – ou em círculo.
Determinação de um tempo para a sessão de geração de ideias.
Geração de ideias: modo estruturado ou modo não estruturado.
Definição para que todos verbalizem as suas ideias em frases curtas e concisas, para não tomar tempo
excessivo.
Proibição de conversas paralelas, piadas, risos ou qualquer comportamento que perturbe a ordem ou
concentração do grupo.
Registro de cada ideia apresentada: o facilitador tem a incumbência de tornar explícitas as ideias, cada vez
que forem apresentadas. Deve-se fazer uso de flip chart, quadro branco, quadro de giz, cartazes, para a
exposição e visualização das ideias por todos os participantes.
Relato periódico das ideias apresentadas para disseminá-las e incentivar seu conhecimento, na totalidade, por
todos os participantes. As ideias dadas servem como referência e fonte de novas ideias para os participantes.
Não permitir nenhuma crítica ou comentário, positivo ou negativo, a respeito das ideias apresentadas pelos
demais participantes. As intervenções podem inibir outras participações do indivíduo ou dos demais colegas.
Terminada a sessão de geração de ideias, podem-se reuni‑las e organizá-las, a serem classificadas, tratadas,
escolhidas ou priorizadas com a utilização de outras técnicas mais adequadas para esse fim.
O brainstorming é uma ferramenta própria para a produção de ideias e de alternativas e soluções

para problemas. Tem como principal objetivo neutralizar as inibições individuais ou do grupo, na geração
de insights e ideias. Desenvolve a criatividade e espontaneidade dos participantes, criando um clima
motivador e inovador.
130
Quadro 46
Aplicações do brainstorming
Desenvolvimento da criatividade do grupo e dos participantes da empresa.
Aprimoramento do comportamento inovador.
Capacitação para liderança, iniciativa e proatividade.
Criação de clima de alegria e entusiasmo na equipe.
Eliminação ou redução de bloqueios e inibições para participação e sugestões de ideias e soluções.
6.8 Dinâmicas de grupo
São atividades em grupos, pequenos ou grandes, formados por uma ou várias subequipes, em que os
alunos vão responder a questionamentos ou problemas que lhes são colocados, por meio da produção
de ideias desenvolvidas coletivamente. Aos participantes, devem ser fornecidos dados e informações,
pelos facilitadores, sobre o assunto-tema ou a situação-problema. A partir daí, eles vão interagir, discutir
em grupo e deverão apresentar as sugestões, opiniões ou soluções para o que lhes foi proposto.
Como técnicas de atividades em grupos, constam, por exemplo:
• Reunião de discussões e debates – consiste em análises, discussões e tomada de decisão em

grupo sobre a atividade profissional dos participantes. O grupo é liderado por um facilitador que
organiza as discussões e cria sinergia entre os colaboradores do grupo. A técnica baseia-se no
aproveitamento dos conhecimentos pessoais e profissionais dos participantes, adquiridos na sua
trajetória profissional, suas experiências e vivenciamentos até o momento.
• Brainstorming: popularmente conhecido como “Toró de Parpite” ou tempestade de ideias. O

grupo é levado a superar as barreiras de inibições e restrições de censura para que contribua com
ideias em grande número, visando extrair da quantidade a qualidade das contribuições. Durante
a aplicação do método, quanto menos regras e intervenções houver, melhor.
• Dramatização: dinâmica de aplicação não tão simples como as demais, pois exige uma preparação
maior, além dos conhecimentos de liderança e planejamento do facilitador. O grupo divide-se em
dois, sendo que um será o de atores, que irão representar e encenar a situação-tema, e o outro
de observadores, composto por colaboradores que irão registrar suas impressões sobre posturas,
aspectos significativos e sentimentos percebidos durante o evento.
• Demonstração: quando um professor, mestre ou instrutor demonstra na prática os procedimentos

para a elaboração de um trabalho. Os alunos participam registrando e assimilando pelo exemplo,
e posteriormente praticando os conhecimentos aprendidos e transformando-os em habilidades
básicas que serão aperfeiçoadas posteriormente. A técnica deve ser aplicada para finalizar
treinamentos que transmitem conhecimentos teóricos inicialmente, mas que pretendem
desenvolver habilidades motoras, aplicadas a atividades profissionais manuais de montagem,
construção e elaboração de obras pelos participantes.
131
Unidade III
• Discussão Phillips: também de discussão 6/6, devido ao fato de sugerir uma subdivisão do grupo
participante em subgrupos com 6 elementos, que terão 6 minutos para a discussão dos temas
propostos. O clima para a realização das atividades é o mais informal possível. A informalidade e a
descontração servem de estímulos para a liberação da criatividade e desenvolvimento do espírito
de responsabilidade, resultante da divisão do trabalho, bem como de habilidades para atuar em
atividades em grupo.
Quadro 47
Etapas da discussão de Phillips

O facilitador ou professor formula o problema a ser discutido.
Realização da subdivisão dos grupos de 6 em 6.
Definição do prazo para as discussões: 6 minutos.
Estimulação das discussões distribuídas nos subgrupos, anteriormente definidos pelo facilitador.
O líder de cada subgrupo registra e redige as conclusões do subgrupo.
Coordenação do tempo pelo facilitador: é possível que os subgrupos sejam mais produtivos que o esperado, e
podem-se permitir mais alguns minutos, além dos 6 iniciais.
O facilitador cede a palavra para que os porta-vozes dos subgrupos apresentem suas conclusões.
Resumo e conclusões. Com a participação de todos e a coordenação do professor facilitador, o grupo elege as
conclusões mediante consenso.
• Discussão livre: trata-se de uma reunião informal proposta por um pequeno grupo de colaboradores,
sem regras formais ou restrições de intervenções na organização da sua execução. Quando se trata
de equipes autogeridas e autocontroladas, atinge-se com essas reuniões o ápice da criatividade,
da proatividade e da comunicação em grupo.
A discussão, como técnica geral, consiste na formação de um grupo de pessoas, alinhado por meio
de objetivos comuns. Baseia-se em um tripé lógico:
• compreensão;
• reflexão; e
• cooperação.
Quadro 48
Fases de realização da discussão

Identificação e formulação do problema ou assunto-tema.
Análise dos dados e fatos disponibilizados pelo organizador/facilitador da dinâmica.
Geração e emissão de sugestões e colaborações dos participantes da dinâmica.
Análise crítica, seleção e classificação das melhores sugestões apresentadas, considerando a sua abrangência,
impacto, custo, tempo de implementação e correlação com os objetivos propostos.
Encaminhamento das sugestões escolhidas para a análise final.
Tomada de decisão em grupos e estabelecimento dos planos de ação.
132
As dinâmicas de grupo constituem um conjunto de técnicas que pretende utilizar a energia e a

colaboração de grupos de pessoas, em prol de sua própria preparação e formação profissional. As
atividades são desenvolvidas em ambientes controlados e preparados e direcionam os participantes para
tarefas e intervenções que contribuirão para o desenvolvimento e crescimento profissional estabelecidos
como objetivo do treinamento. Servem como atividades de treinamento e formação complementares
aos programas de treinamento empresariais. Infelizmente, alguns instrutores gostam de dar shows e
vender as dinâmicas de grupos como um fim em si mesmas, atendendo assim apenas aos objetivos
comerciais desses instrutores.
6.9 Coaching
No processo denominado de coaching, existem duas partes atuantes: o coach (profissional treinador)
e o coachee (cliente treinando). O prazo de treinamento será definido por acordo comum entre os dois
participantes, considerando as metas e o objetivo do treinamento proposto. O coach acompanha, instrui
e apoia o cliente, durante a sua trajetória de desenvolvimento e crescimento, no intuito de superação
de suas limitações e deficiências, previamente conhecidas, além do desenvolvimento das competências
e sua aplicação segura e consistente.
O treinador tem metas e objetivos de curto, médio e longo prazo, a serem atingidas pelo
seu cliente, de forma gradativa e contando com seu suporte e ensinamentos. Atua motivando o
cliente e transmitindo-lhe, das mais diferentes formas técnicas e pessoalmente, conhecimentos
e técnicas que lhe permitam o desenvolvimento de habilidades e competências profissionais e
qualidades pessoais avançadas.
Um detalhado plano de ações deve ser elaborado por ambos, no intuito de estabelecer as
metas que serão atingidas e em que prazo. Isso torna mais profissional as intervenções e respostas
que serão produzidas por essa dupla que tem grandes tendências a estabelecer um intenso
relacionamento pessoal.
A metodologia consiste na utilização de técnicas de aprendizado comportamental e tem seu

foco principal definido no plano de ações elaborado por ambas as partes, o autoconhecimento e
autodesenvolvimento, contando com informações, conhecimentos e insights, propositadamente
selecionados e fornecidos pelo coach.
Coaching significa “o ato de conduzir uma carruagem”, ter as rédeas e direcionar o caminho do
conduzido, tornando-o o senhor e dono das rédeas do seu próprio caminho e desenvolvimento. É a
busca pelo autodesenvolvimento profissional na sua essência filosófica e prática. O profissional em
treinamento deve tornar-se um agente ativo da sua própria formação e definição dos passos futuros de
sua profissão.
Segundo o criador do inner game, técnica precursora do coaching, o tenista Timothy Gallwey, “o
oponente real do esportista não é seu competidor, mas suas limitações e fraquezas. O jogo interior é
praticado para superar hábitos mentais que inibem o melhor desempenho”.
133
Unidade III
Observação
O “aprender a aprender” é a busca maior no processo de coaching. O

treinador não ensina, e sim ajuda o cliente a aprender.
Resumo
Nesta unidade, procurou-se apresentar uma análise de abordagens

avançadas em treinamento, tratando-se das habilidades exigidas pelos
cargos nas empresas e fazendo um confronto das habilidades apresentadas
pelos colaboradores, seus tipos e reflexos para o mapeamento das
competências dentro das organizações. Foram analisadas as competências
relativas aos conhecimentos, habilidades e comportamentos.
Foi apresentado um modelo-exemplo de um formulário para coletar

informações sobre a importância das habilidades de um cargo ou função
específicos dentro da organização.
Os métodos de aprendizagem foram detalhados, um a um, de forma a

explicitar sua importância e aplicabilidade em programas de treinamento.
Foram apresentados como técnicas e métodos de treinamento: Método

do Estudo de Caso; Aula expositiva; Dramatização; Simulação; Workshop;
Palestras e Seminários; Brainstorming; Dinâmicas de grupo; Coaching.
Exercícios
Questão 1. A capacidade analítica, a proatividade e a automotivação são atributos citados

pelas empresas atualmente como definidores de um talento. Todos esses requisitos ressaltam a
ênfase atual no desenvolvimento de certas atitudes e de múltiplas habilidades que resultem no
desenvolvimento contínuo dos profissionais. Essa concepção tem motivado as organizações a
adotarem políticas de treinamento e de desenvolvimento. Que programa de gestão de pessoas
atende a essas políticas?
A) A contratação de profissionais com ampla experiência em segmentos diversos.
B) O desenvolvimento de cursos in company, treinamentos a distância e videoconferências.
C) A ênfase em planos de carreira, com recrutamento interno e transferências interfuncionais.
134
D) Os programas de recolocação e expatriação como formas de ampliar a visão do negócio.
E) Os sistemas de remuneração com estímulos financeiros, como forma de valorização do desempenho.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: a questão refere-se à manutenção dos profissionais da empresa, e não à contratação

de novos profissionais.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: apesar de os programas de treinamento serem muito importantes para a qualidade do

pessoal, não são suficientes para manter os funcionários na empresa.
C) Alternativa correta.
Justificativa: a perspectiva de se tornar gerente ou diretor é importante para manter o funcionário

motivado e seguro.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: os programas de recolocação profissional servem, muitas vezes, para fazer evoluir
apenas as carreiras de altos executivos nas empresas coligadas ou subsidiárias. Quando essa recolocação
sugere um posto no exterior (expatriação), poucos profissionais voltam para suas empresas de origem,
pois seus cargos já foram ocupados por novos funcionários.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: apesar de prêmios e gratificações serem um estímulo nas áreas de produção e de

vendas, as empresas concorrentes também oferecem esses benefícios e, muitas vezes, a participação
nos lucros ou nos resultados de produtividade das empresas é regulada por convenções coletivas de
trabalho.
Questão 2 (Enade, 2009). Preparar o pessoal para dar feedback (retorno) com percepção realística
dos fatos e fazer autoavaliação da própria equipe inibem o surgimento de problemas interpessoais.
PORQUE
O conhecimento dos limites pessoais e a busca de uma convivência produtiva aumentam a

competitividade da equipe, tornando-a uma equipe de alta performance.
135
Unidade III
Considerando essas frases, é correto afirmar que:
A) A primeira afirmativa é falsa e a segunda é verdadeira.
B) A primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.
C) As duas afirmativas acima são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
D) As duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.
E) As duas afirmativas são falsas.
Resolução desta questão na plataforma.
136

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Treinamento e desenvolvimento

Todo dirigente e executivo experiente já vivenciaram uma infinidade de situações controversas e

As demandas abrangem cursos de línguas estrangeiras, treinamentos para desenvolver habilidades

Esses fatores aumentam e demonstram a importância do planejamento de treinamento.

Para um planejamento consistente, questões importantes devem ser respondidas:

• Qual a nossa situação atual?

• Como chegar nessa situação?

No intuito de diagnosticar a situação atual, devem-se equacionar os quesitos relativos a:

• competências exigidas pelos cargos;

5.1 Habilidades exigidas pelos cargos – conhecimentos

Existem duas categorias principais de conhecimentos: técnicos e específicos e interpessoais.

Os conhecimentos técnicos são voltados a atender o cotidiano operacional da organização e a lidar

Já os conhecimentos interpessoais, à postura dos colaboradores em trabalhar em grupos, liderarem e

O questionário consiste em um instrumento de pesquisa muito

Ao elaborar o questionário, o responsável pelo levantamento deve utilizar conhecimentos técnicos

5.1.1 Habilidades exigidas pelos cargos – habilidades

Para obtenção de resultados Para interação pessoal Para o processo de qualidade

Empresa: Jura´s S.A.

Raciocínio estratégico Útil Importante Fundamental

Técnicas de negociação Útil Importante Fundamental

Eficácia e objetividade Útil Importante Fundamental

Delegação de poderes Útil Importante Fundamental

Convencimento Útil Importante Fundamental

Empatia e audiência Útil Importante Fundamental

Atuação em grupo, em equipe Útil Importante Fundamental

Desenvolvimento humano Útil Importante Fundamental

Motivação da equipe Útil Importante Fundamental

Empresa: Jura´s S.A.

Abordagem analítica Útil Importante Fundamental

Estabelecimento de padrões Útil Importante Fundamental

Foco detalhado Útil Importante Fundamental

Aumento de produtividade Útil Importante Fundamental

Leia um artigo interessante: Identificação do conhecimento, habilidade

5.1.2 Habilidades exigidas pelos cargos – comportamento

Habilidade consiste no somatório de conhecimentos e experiências na

5.1.3 Competências apresentadas pelas pessoas – conhecimentos

5.1.4 Competências apresentadas pelas pessoas – habilidades

Fórmula determinante da habilidade profissional

Metodologia de mensuração de habilidades

• Avaliação por parte do superior

• Assessment por profissional especializado

O assessment é um processo que possibilita identificar e avaliar com eficiência e de forma

Já a observação múltipla, baseia-se na avaliação 360º, em que o avaliado é objeto de observação

A isenção, como nos métodos anteriores, é imprescindível no funcionamento e na eficácia desse

Ao estarem certos de que não serão identificados e possivelmente

Jura´s S.A. Avaliação 360º

Adaptado de O Gerente (2013).

Uma das maiores vantagens da avaliação de desempenho 360 graus

5.1.5 Competências apresentadas pelas pessoas – comportamento

O avaliador deve fazer-se valer da utilização de um assessment center, obtendo informações

Para obter uma identificação e avaliação de um perfil comportamental de forma sistemática, o

5.1.6 Identificação de talentos

• determinação, entre outros.

O potencial para adquirir determinada habilidade é mensurável e útil na elaboração de um

Talento consiste no potencial de uma pessoa, ainda não desenvolvido,

Veja quais são as mais importantes competências dos colaboradores no

6 Técnicas e Métodos de Treinamento

6.1 Método do estudo de caso

A grande utilização do método deve-se aos resultados obtidos no desenvolvimento de

Resumindo, trata-se de uma estratégia educacional que objetiva proporcionar:

• reflexões sobre situações complexas, identificando e correlacionando aspectos e variáveis

• apresentação de um problema, permitindo a sua análise e reflexões sobre determinado assunto ou