Gestão Tecnica de Recursos Humanos

Gestão Técnica de RH e Subsistemas

Recrutamento Carreiras e Avaliação Formação e

Retribuição
e Selecção Sucessão Desempenho Desenvolv.
GTRH – Modelo de Competências e a Análise de funções

Competências Core
Comportamentos necessários para um desempenho excelente
em todos os níveis e funções
Competências Específicas
Comportamentos de sucesso que diferenciam o desempenho
entre os níveis ou funções

Competências Técnicas ou Skills

Comportamentos de sucesso que distinguem os grupos funcionais

Sistemas Informação
Serviço ao Cliente

Financeira
Comercial

Marketing

Recursos Humanos
Jurídica
Logística
GTRH – Modelo de Competências e a Análise de funções

Competência: Trabalho em Equipa

Descrição: Luta pelos objectivos da equipa, partilhando informação, tarefas e
resultados. Está sempre disponível para colaborar nas actividades com
todos os elementos da equipa.

Indicadores:
• Promove o relacionamento e expressão de ideias no seio do grupo
• Dá e partilha informação, integrando-se facilmente em qualquer equipa
• Harmoniza posições de conflito, de discordância e de antagonismo entre colegas de trabalho
• Constrói relações de trabalho duradouras
• Mostra consideração pelos colegas, valorizando opiniões e contributos
• Encoraja as pessoas a trabalharem em grupo
• Assume os interesses da equipa como seus
• Estabelece um equilíbrio entre os objectivos pessoais e os de Equipa
GTRH – Modelo de Competências e a Análise de funções

Competência: Desenvolvimento dos Outros

Descrição: Fomenta o desenvolvimento e aprendizagem contínua das equipas e

colaboradores. Dá feedback regular, aconselha, faz o acompanhamento e
ajuda os colaboradores a atingirem o seu máximo potencial.

Indicadores:
• Procura formas de desenvolver os seus colaboradores, identificando as suas necessidades de
desenvolvimento, capacidades e potencialidades
• Dá feedback colectivo e individual de forma regular
• Gera motivação nos colaboradores ao seu auto-desenvolvimento
• Lida adequadamente com problemas de desempenho e insuficiências dos colaboradores
 GTRH – Modelo de Competências e a Análise de funções
Competência: Orientação para o Cliente
Descrição: Descobre e supera, atempadamente, as necessidades e expectativas de clientes internos e
externos. Comunica com os clientes com uma perspectiva de longo prazo.

Indicadores/Escala:
Níveis que contemplam indicadores.
Habitualmente utilizado na Avaliação do Desempenho
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
De um modo geral, Reage a pedidos. Reage rápido a Toma a iniciativa de Antecipa necessidades
reage tardiamente a Recebe reclamações pedidos. Demonstra descobrir as expectativas nos clientes superando
pedidos. Recebe pontuais às quais sensibilidade às de clientes e supera-as, expectativas.
expectativas de na maioria dos casos. É reconhecido como
reclamações manifesta baixa
clientes, responde- Face a sugestões/críticas alguém que funciona
frequentes de clientes receptividade para como referência pelo
lhes rapidamente e de clientes actua e com
e a sua reacção integração num plano cliente.
nalguns dos casos todo o esforço
alimenta tensões. de melhoria. possíveis, supera-as. Gera relações de Gera relações de
confiança a longo prazo.
confiança.
GTRH – Modelo de Competências e a Análise de funções

Competência: Planeamento e Organização

Descrição: Organiza e programa os acontecimentos, actividades e recursos.

Estabelece e controla os programas, calendários e planos.

Indicadores: Não Tem. As competências são avaliadas por escala tipo Likert sem
descrição.
Exemplo:

Escala:
GTRH – Modelo de Competências e a Análise de funções
Tipos de Competências:

 Nucleares: São competências que devem estar presentes em todos os colaboradores e derivam da
Estratégia, Visão, Missão e Valores.

 Pessoais: Reflectem as características individuais e as capacidades pessoais que se expressam através de

padrões comportamentais e de formas de responder a situações concrectas.

 De Gestão: Reflectem a capacidade de um colaborador se tornar responsável por transferir a Visão Global
da Organização para a gestão diária das actividades, recursos humanos, financeiros e materiais.
GTRH – Modelo de Competências e a Análise de funções

 Técnicas: Conhecimentos específicos sobre uma determinada matéria, associados ao domínio funcional dos
respectivos métodos e ferramentas, e a capacidade de os aplicar no decurso da actividade profissional.

Assim, diferentes funções poderão requerer competências de qualquer um dos tipos

GTRH – Modelo de Competências e a Análise de funções

Exemplos:
Código Designação
CN1 Sentido de Pertença/Disponibilidade
Competências CN2 Espírito de Equipa
Nucleares
CN3 Colaboração/Integração

CN4 Orientação para os Objectivos

GTRH – Modelo de Competências e a Análise de funções

Código Designação
CP1 Comunicação
CP2 Abertura à Mudança
CP3 Abertura à Aprendizagem
CP4 Criatividade e Inovação
CP5 Proactividade/Dinamismo
Competências
CP6 Polivalência/Flexibilidade
Pessoais
CP7 Conscienciosidade
CP8 Gestão de Stress
CP9 Orientação para a Qualidade
CP10 Análise de Problemas
CP11 Organização Pessoal
GTRH – Modelo de Competências e a Análise de funções

Código Designação
CG1 Liderança
CG2 Tomada de decisão
CG3 Desenvolvimento dos Outros
CG4 Organização e Planeamento
Competências
CG5 Construir e Manter uma Equipa Forte
de
CG6 Gestão de Conflito
Gestão
CG7 Delegação
CG8 Negociação Interna/Externa
CG9 Orientação Financeira
CG10 Visão e Orientação para o Negócio
GTRH – Modelo de Competências e a Análise de funções

Competências Técnicas

Código Designação
CT/RH1 Compensação e Benefícios
CT/RH2 Formação e Desenvolvimento
CT/RH3 Gestão de Carreiras
Recursos
Humanos CT/RH4 Avaliação e Gestão de Desempenho
CT/RH5 Modelo de Competências
CT/RH6 Recrutamento e Selecção
CT/RH7 Relações Laborais
GTRH – Modelo de Competências e a Análise de funções

Características de um Bom Modelo

 Centra-se nas competências críticas e não na totalidade das competências requeridas pela função;

 Estrutura simples -- 6 a 9 Competências por função;

 Utiliza linguagem da organização e está fortemente ancorado na sua visão e valores;

 Possui indicadores das Competências específicos, observáveis e que são facilmente avaliados;
Actividade nº 9
Como chegamos às Competências???

Objectivo: Identificar 2 competências

Método: Descreva um dia normal de trabalho,

as tarefas que executa. Em grupo, escolham por unanimidade uma função e descrevam no máximo 10
tarefas.

Para a função escolhida, definam competências Pessoais e Técnicas que deverão existir para a execução
dessa função.
 GTRH – Modelo de Competências e a Análise de funções
Processo implementação

Fase I Fase II Fase V

Fase III Fase IV
Planeamento e Identificar Finalizar e
Desenvolver o
Estruturação abordagem Validar
Modelo Integrar

• Clarificar a estratégia • Analisar a • Desenvolver um modelo • Concluir o modelo

• Proceder à
• Identificar aplicações do informação de Competências: • Comunicar
validação
Modelo disponível • Core • Integrar o modelo em
• Focus groups
• Reunir com a Dir. e • Específicas outros Modelos/
• Decidir sobre a
nomear a equipa • Técnicas • Surveys Processos de RH
abordagem
• Assessment de
Competências

Envolvimento dos Stakeholders Comunicação Facilitação da Mudança

GTRH – Modelo de Competências e a Análise de funções

No entanto para identificarmos quais as competências que deverão ser

consideradas para cada função teremos que fazer a Análise das Funções.

Só a partir da Análise das Funções é que poderemos identificar qual o perfil da Função
considerando as Competências Críticas para o seu Desempenho

Posto de Trabalho
Função
Profissão
A função poderá ser analisada através de um conjunto de métodos:
• Observar
• Perguntar
• Fazer
• Auto descrição
• Informação existente
Exemplo de um Perfil de Função
Job Title: Técnico de Desenvolvimento de Recursos Humanos

Família Funcional: Recursos Humanos Empresa:

Banda: Técnica Enquadramento: Núcleo de Recursos Humanos

Descritivo genérico da Função :

O titular desta função poderá exercer um a ou mais destas tarefas:
 Desenho de perfis;
 Recrutamento e selecção interno e externo;
 Desenho e gestão de carreiras;
 Acompanhamento do processo de avaliação de desempenho;
 Desenvolvimento de critérios de avaliação e de grelhas de critérios de selecção ;
 Coordenação de entradas de novos colaboradores e transferências dos mesmos;
 Avaliação de necessidades de formação;
 Elaboração de planos de formação por função e em pipeline contínuo;
 Desenho de actividades de motivação;
 Desenho e implementação de proje ctos de team building ;
 Desenho, implementação e análise de estudos organizacionais (satisfação, clima, cultura);
 Melhoramento das condições de trabalho.

* COMPETÊNCIAS *
COD PESSOAIS Nv COD SKILLS GENÉRICOS Nv
CP Orientação para o Cliente 5 SG MS - Office 3
SG Inglês 3
CP Trabalho em Equipa 4
CP Pro actividade e Dinamismo 3
COD SKILLS ESPECÍFICOS N v
Procura de Resultados/Orientação para os
CP 3 SE Análise e Qualificação de Funções 4
objectivos
CP Abertura à Mudança 5 SE Recrutamento e Selecção 4
CP Impacto na Organização 3 SE Avaliação e Gestão de Desempenho 4
SE Formação e Desenvolvimento 4
COD Gestão Nv SE ERP’s - SAP 3
Não Aplicável SE Tecnologia de Telecomunicações 2

* OUTROS REQUISITOS *
Formação Académica Formação Complementar Experiência Anterior
Preferencialmente Licenciatura em Ciências 3 a 4 anos de experiência em funções de
Não aplicável
Sociais e Humanas recrutamento
GTRH – Recrutamento, Selecção e Avaliação

Recrutamento Selecção Acolhimento Integração

Atrair, Seleccionar, Acolher e Integrar é um processo que faz parte do

Subsistema de Previsão de Recursos Humanos.
GTRH – Recrutamento, Selecção e Avaliação

Nova
Função Manifestação
da
Decisão Necessidade
Novo Posto
Trabalho
Análise do
Pedido
Processo de ESTRATÉGIA
selecção DE RECRUTAMENTO E Análise do Descritivo
SELECÇÃO da
Função a recrutar
Triagem de
Candidaturas

Prospecção
Prospecção Interna
Externa
GTRH – Recrutamento, Selecção e Avaliação

Meios de recrutamento: Interno

Baseia-se em dados e informações de outros subsistemas

 Testes de Selecção de entrada ou Assessment de Selecção

 Avaliações de Desempenho

 Resultados Programas de Formação

 Planos de carreira ou de desenvolvimento

 Condições de promoção e/substituição

GTRH – Recrutamento, Selecção e Avaliação
Meios de recrutamento: Externo
Técnicas de divulgação de oportunidade Processo
Fontes de recrutamento

Base de dados
Rede de contactos interna A análise de cada uma das
fontes de Recrutamento
Anúncio em jornal, revista, rádio deverá ter em conta:
Contactos com universidades - Custo
- Eficiência
Conferências ou Palestras
- Eficácia
Contactos com outras empresas - Benefícios Indirectos
Agências de Recrutamento
Agências de Search
 Internet – SuperEmprego,etc.
GTRH – Recrutamento, Selecção e Avaliação
Técnicas de Selecção é preditora de um comportamento quando têm características que permitem
predizer o comportamento de um candidato em função dos resultados que alcançou quando
submetido a essa técnica.

Entrevista de Selecção- A entrev. comportamental – Modelo Star

Testes Psicométricos

Testes de Conhecimento ou de Capacidade

Testes de Personalidade e Inventários de Interesses

Testes grafológicos (poderão ser considerados testes projectivos)

Técnicas de Simulação (Individuais ou de Grupo)

O mix de Técnicas de Selecção pode-se designar como um Assessment

GTRH – Recrutamento, Selecção e Avaliação

Etapas da entrevista de Selecção

1. Preparação da entrevista
- Conteúdos
- Ambiente

2. Desenvolvimento da entrevista
- Material - conteúdo
- Formal – Comportamento do candidato

3. Fecho da entrevista

4. Avaliação do candidato
GTRH – Recrutamento, Selecção e Avaliação
A entrevista comportamental também designada de sistema STAR, é uma metodologia
para determinar comportamentos passados e prognosticar comportamentos futuros.
É uma metodologia habitual em processos de selecção, podendo igualmente ser utilizada
em avaliações de potencial, entrevistas de avaliação de desempenho, etc.

Baseia-se em três passos:

- Determinar a responsabilidade do candidato pela Situação ou Tarefa

- Descobrir que Comportamento/Decisão - Acção o candidato tomou
- Determinar os Resultados desse comportamento ou decisão
GTRH – Recrutamento, Selecção e Avaliação
Componentes Básicos de um programa STAR

 Comportamento anterior preditor de comportamento futuro

 Identificação das exigências críticas da Função – Dimensões do Objectivo

 Definição de comportamentos desejáveis para a função
 Agrupamento desses comportamentos por Rótulo dimensional- Liderança, por exemplo
 Cada dimensão pode ser descrita por um nº elevado de comportamentos (de 4 a 14)
 Alguns dos comportamentos podem ser igualmente aferidos através de outras técnicas de
selecção
 Focaliza a entrevista para as dimensões consideradas críticas para o exercício da função e para
a gradação dos comportamentos que tipificam as dimensões
GTRH – Recrutamento, Selecção e Avaliação
Componentes Básicos de um programa STAR

 Organização dos elementos de selecção num sistema amplo

 Articular a entrevista com as outras Técnicas de Selecção e de
Recrutamento Inicial (por ex.: para a elaboração do anuncio)
 Aplicar Competências e Técnicas Eficazes de Entrevista
 uso eficiente do Guião de Entrevista (que poderá ser diferente para cada um dos
entrevistadores, valorizando de forma diferencial Competências críticas)
 uso de perguntas de acompanhamento
 registo do comportamento
 manutenção da auto-estima do candidato
 controlo do tempo de entrevista

 Sessão de Integração de dados

 Utilização de Tabela de avaliação da Dimensão
GTRH – Recrutamento, Selecção e Avaliação
Dimensão

Competências de Liderança – Considera-se como o conjunto de comportamentos individuais que

levam a que o indivíduo tome um papel de destaque no seio de um grupo. Capacidade para
coordenar e controlar as acções do grupo no qual está inserido.

Escala de indicadores:
(todos os entrevistadores deverão estar treinados para assumirem os mesmo critérios)
1 – Não foram identificados comportamentos de liderança
2 – Foram identificados comportamentos de liderança, mas com resultados pouco positivos.
3 – Foram identificados comportamentos de liderança com bons resultados – pessoas e produtividade
4 – Foram identificados comportamentos de liderança manifestos, com reconhecimento dos colaboradores e
com indicadores de resultados de excelência
5 – Foram identificados comportamentos de excelência em termos de Liderança
GTRH – Recrutamento, Selecção e Avaliação
Grelha de Avaliação da Dimensão
Dimensão Téc. RH Chefe Vendas Director Comercial Classificação Consensual
Liderança 4 3 4 4
Comunicação 3 4 x 4
Trabalho de equipa 5 5 4 5
x
x
Competência Crítica

Pressuposto: Candidato à função de Coordenador Regional de Vendas

Assumido que foram 3 entrevistadores
Actividade nº 10

Pensem numa função para a qual terão de recrutar um novo colaborador.

Escolham 2 competências essenciais

para essa função, e recrutem/avaliem

o futuro colaborador segundo o Modelo STAR.

GTRH – Recrutamento, Selecção e Avaliação
Exemplo possível do Sistema de Selecção Cronológico para a Função de Coordenador de
Vendas Regional da empresa ABC.
Matriz de Responsabilidades

Item a avaliar Competências

Responsabilidade Requisitos Orientação Cliente Liderança Comunicação Referências Exame médico Como?
Técnico RH x Entrevista Pré Selecção
Técnico RH x x x Entrevista Selecção Comportamental
Guião 1
Direcção de RH x x x Técnicas de Selecção
x Técnica Psicométrica
x Técnica Simulação
Chefe de Vendas x x Entrevista Selecção Comportamental
Guião 2
Director de Vendas x Entrevista Selecção Comportamental
Guião 3
Director RH x Guião de levantamento
Médico x Exame Médico
Director de Vendas Decisão de admissão
GTRH – Recrutamento, Selecção e Avaliação
Alguns coeficientes básicos de análise:
Coeficiente de Selecção: Numero de Candidatos admitidos x 100
Número de Candidatos examinados

Coeficiente de Recrutamento: Numero de Candidatos examinados x 100

Número de Candidaturas Recebidas

Outras medidas do rendimento do Processo de Selecção de Pessoal:

Custo total das operações de Recrutamento e Selecção
Custo por admissão
Custo por admissão por fonte de recrutamento
Qualidade de Recrutamento por fonte
Total de admissões por anúncio
Total de candidaturas por anúncio, etc
 GTRH – Recrutamento, Selecção e Avaliação

- Qualquer processo de Recrutamento e Selecção tem de ser encarado como Um

investimento.
De facto, o investimento que é feito é função da qualidade do desempenho futuro do(s)
novos colaborador(es) admitidos.

- Nesse sentido para avaliarmos a eficácia do nosso sistema, temos de controlar o

desempenho dos colaboradores admitidos com o custo da sua admissão (e com os
processos que utilizamos)

Estamos portanto a falar da avaliação do Retorno do Investimento (ROI).

GTRH – Recrutamento, Selecção e Avaliação
- Se recrutarmos um candidato através do método de colocação, apenas com uma
entrevista (só o Gestor de linha) e no final de 6 meses de trabalho desse Colaborador,
chegarmos à conclusão que ele fez subir 30% as vendas (para além do que era suposto
acontecer), estamos perante um processo eficaz e eficiente e com um elevado retorno do
investimento.

- Numa outra situação usamos o mesmo processo, para recrutarmos um Técnico de

Manutenção, e no final de 6 meses, chegamos à conclusão, que esse profissional tinha um
grande absentismo, uma baixa produtividade, conflitos abertos com a sua chefia e produzia
menos 40% do que a média dos seus pares.
GTRH – Recrutamento, Selecção e Avaliação

- Como podemos verificar nem sempre o mesmo processo é eficaz.

- Resulta portanto que, não sendo nenhum sistema infalível, será importante avaliarmos
os custos de cada um dos sistemas adoptados face aos seus resultados para podermos
optimizar e minimizar assim as surpresas e as admissões inconsequentes.

Apesar do seu elevado custo operacional, a Selecção de Pessoas traz importantes

Resultados para a Organização:
Adequação das Pessoas à função
Rapidez na Integração do novo colaborador às novas funções
Escolha sistemática dos melhores talentos
 GTRH – Recrutamento, Selecção e Avaliação
Maior estabilidade e permanência das pessoas e decorrente redução da rotatividade
Maior rendimento e maior produtividade
Melhoria do nível das relações humanas
Menores investimentos e esforços em formação

E para as Pessoas:

Aproveita ao máximo as aptidões e características de cada pessoa

Favorece o sucesso potencial na função

Evita perdas futuras na recolocação ou substituição de pessoas pelo provável insucesso

na função
GTRH – Recrutamento, Selecção e Avaliação

- O acolhimento pode ser considerado como uma fase num processo de Recrutamento
Selecção. É muitas vezes uma das fases mais importantes, sendo muitas vezes
negligenciada pelas organizações.

- De facto, em muitas situações, é só no primeiro dia de trabalho que o novo colaborador

tem contacto com a realidade da Organização que “escolheu” para trabalhar.

- A “primeira impressão“ efectiva dos colegas de trabalho, das condições de trabalho, do

seu próprio local de trabalho, poderá ser determinante para o seu sucesso profissional.
GTRH – Recrutamento, Selecção e Avaliação
- Não existe processo de Recrutamento e Selecção que resista a um mau acolhimento. A
cultura de sucesso mede-se pela capacidade de bem acolher.
- O acolhimento deverá ser considerado em si mesmo como um processo.

Fases do processo de acolhimento:

1. O primeiro contacto do candidato com a empresa;

2. A primeiro contacto com alguém responsável
pelo processo de Recrutamento e Selecção;
3. No processo negocial, na formalização da proposta através da coerência demonstrada,
com as manifestações de desejabilidade face ao candidato.
4. No primeiro dia de trabalho.
GTRH – Recrutamento, Selecção e Avaliação
- Em muitas Organizações estes procedimentos estão previamente definidos, através de um
Documento que sintetiza as práticas que deverão ser utilizadas no processo de acolhimento,
os responsáveis, datas, tempo de afectação, quando existe a integração de um novo
colaborador (mesmo que o recrutamento seja Interno esta situação deverá estar
perfeitamente configurada).

- Este documento normalmente designado como “Manual de Acolhimento”.

- Deverá igualmente conter todos os passos a tomar desde a tomada de decisão para o
Recrutamento, até à fase de Integração, já que como vimos o acolhimento começa ainda
antes da primeira presença física do candidato nas instalações da empresa.
GTRH – Recrutamento, Selecção e Avaliação
- O Manual de acolhimento é um documento de Trabalho Interno, que possibilita a
Estandardização de procedimentos. Contêm objectivamente, informação que poderá ser
utilizada no Manual de Integração.

Ex: No Manual de Acolhimento deverá estar definido quem vai fazer a apresentação dos locais de lazer (Bar,

Sala de Fumo, etc) dentro da Organização. Poderá ter igualmente informação sobre a localização dos

departamentos, o horário de funcionamento dos mesmos, as regras de acesso, os direitos e os deveres dos

colaboradores na sua utilização.

O Manual de Integração apenas tem um conjunto de informação sobre os locais de lazer não tendo

explicitado quem lhe deverá mostrar esses locais.

GTRH – Recrutamento, Selecção e Avaliação

O que é então a Integração?

A integração é um processo, que visa assegurar que os novos colaboradores

adquirem no menor espaço de tempo possível todas as informações que necessitam
para o desempenho cabal das suas funções e adquiram todas as atitudes
consideradas apropriadas face à cultura da empresa.
GTRH – Recrutamento, Selecção e Avaliação
O que contém em regra um Manual de Integração:

Exemplo de Empresa Nacional Exemplo de Multinacional

Resenha Histórica da Empresa Histórica
Estrutura Organizacional
Visão e Valores
Principais atribuições
Desenvolvimento dos Colaboradores
Relações laborais
Recrutamento e Selecção Estrutura
Período Normal de Trabalho Produtos
Período experimental Protecção à informação
Faltas Segurança, Saúde e Meio ambiente
Férias
Normas
Cessação de Contrato de Trabalho
Comunicação
Direitos e Deveres Gerais dos Trabalhadores
Benefícios Benefícios, Serviços e Facilidades
Seg. Higiene e Saúde no Trabalho Código de Ética
Responsabilidade Social
GTRH – Recrutamento, Selecção e Avaliação

- Convém referir no entanto que não existe uma regra generalizada para os itens a
considera num Manual de Integração. No entanto, os princípios são os mesmos:
**FACULTAR AO Novo Colaborador um conjunto de informação sobre a empresa e sobre o
seu posto de trabalho.

- Qualquer Manual de Integração deverá ter sempre como pressuposto básico que
qualquer informação contida no mesmo deverá ter sustentabilidade e estarem
devidamente identificados os responsáveis por cada um dos itens.
GTRH – Recrutamento, Selecção e Avaliação

- Desta forma, se o novo colaborador, ou até um colaborador já efectivo na empresa,

após consulta do Manual de Integração, necessitar de esclarecimentos deverá ter nesse
manual a indicação do sector, contacto e responsáveis por essa informação

Notas Finais

Os Manuais de Acolhimento e Integração são documentos dinâmicos e

permanentemente inacabados.
Devem estar sempre disponíveis: Papel, Internet, Quadros, etc
Devem ser acessíveis
São sempre um cartão de visita da empresa!
GTRH – Avaliação de Desempenho e Gestão da Performance

“Teams that don’t measure are only practicing”

Tom Malone - President
Milliken & Co.

“You simply can’t manage anything you can’t measure.”

Richard Quinn - VP Quality

Sears Merchandising Group

“Para aumentarem a sua vantagem competitiva, as empresas terão de ligar as suas medidas de
desempenho à Estratégia de Negócio”
Kaplan: Professor Harvard Business School
GTRH – Avaliação de Desempenho e Gestão da Performance

Objectivos

 Estabelecer objectivos de desempenho alinhados com a estratégia da Organização;

 Acompanhar o desempenho dos colaboradores e proporcionar-lhes uma direcção clara;

 Aumento da sinergia da organização e o compromisso dos colaboradores com os objectivos

estratégicos;

 Melhorar os resultados;
 Motivar as pessoas através do estabelecimento de critérios objectivos que permitam recompensar
o seu contributo para o êxito da organização;
GTRH – Avaliação de Desempenho e Gestão da Performance

Processo

1. Definição de 2. Drill Down de

Objectivos Objectivos

3. Comunicação
8. Comunicação dos Objectivos
dos Resultados

7. Normalização 4. Avaliação
do Processo Intercalar,
(Painel) Feedback, &
6. Avaliação Coaching
Final
GTRH – Avaliação de Desempenho e Gestão da Performance

Avaliação de Desempenho:

1. Validar métodos de recrutamento

2. Reforço da cultura de desempenho
3. Áreas de melhoria

Erros de Avaliação

É necessário assegurar que são evitados Erros Comuns de Avaliação, a destacar:

- Diferentes padrões de rigor na avaliação
- Efeito de Halo tendência do avaliador para classificar bem ou mal uma multiplicidade
de factores
- Erro por semelhança
GTRH – Avaliação de Desempenho e Gestão da Performance

- Baixa motivação do avaliador

- Tendência para não diferenciar agressivamente os desempenhos, evitando conflitos;

- Pressões inflacionistas

- Decisão prévia sobre a classificação global de desempenho.

Estas distorções na avaliação, quando ocorrem e são percepcionadas pelo avaliado

destroem a credibilidade do sistema e impedem que o mesmo desempenhe o papel
para que foi criado: Motivar os Empregados que mais e melhor contribuíram para o
desenvolvimento da empresa.
GTRH – Avaliação de Desempenho e Gestão da Performance

Sistemas Possíveis
Objectivos Administrativos

Gestão por Objectivos

Objectivos Funcionais

Objectivos de Equipa

Podem ser 50% dos resultados

totais
GTRH – Avaliação de Desempenho e Gestão da Performance

Métodos

1. Sistema Simples:
- Unívoco
- Biunívoco (auto-avaliação)
- Hierárquica (chefia directa - 2 graus
acima da autovaliação)

2. Sistema 360º:
- Questionário Estruturado
- Fornecimento Exteno
- Impacto ao nível do
desenvolvimento
GTRH – Avaliação de Desempenho e Gestão da Performance

Exemplo de Objectivos Cascateados

Vendas

PAV

€200.000
V SPV

€50.000
€75.000 RN RS €125.000

5V 3V
GTRH – Avaliação de Desempenho e Gestão da Performance

Funções de Linha
OBJECTIVOS
Funções de Apoio

Pré-Requisitos para estabelecer OBJECTIVOS:

• Quantificados
• Calendarizados
Ciclo Anual ou com
• Alcançáveis
Avaliação Intermédia
• Mensuráveis
• Ajustáveis
GTRH – Avaliação de Desempenho e Gestão da Performance
Exemplo da definição e medida...
Estabelecimento dos Objectivos Avaliação dos Objectivos

1º OBJECTIVO/ INDICADOR(ES) DE DESEMPENHO Ponderação Avaliação Intercalar Avaliação Final Resultado

Garantir a implementação adequada do sistema informático, no Excede (3) Excede (3)
módulo financeiro e ligação a Bancos, até à data X - número de Cumpre (2) Cumpre (2) 0,6
30%
queixas reincidentes sobre as funcionalidades da aplicação
informática Não Cumpre (1) Não Cumpre (1)

2º OBJECTIVO/ INDICADOR(ES) DE DESEMPENHO Ponderação Avaliação Intercalar Avaliação Final Resultado
Propor necessidades de fundos (financiamentos bancários) até à Excede (3) Excede (3)
data x. 10% Cumpre (2) Cumpre (2)
0,3

Não Cumpre (1) Não Cumpre (1)

3º OBJECTIVO/ INDICADOR(ES) DE DESEMPENHO Ponderação Avaliação Intercalar Avaliação Final Resultado

Antecipar em 4 dias a elaboração de estatísticas previsionais. – Excede (3) Excede (3)
Orçamento real vs. Orçamento previsto. 40% Cumpre (2) Cumpre (2)
0,8

Não Cumpre (1) Não Cumpre (1)

4º OBJECTIVO/ INDICADOR(ES) DE DESEMPENHO Ponderação Avaliação Intercalar Avaliação Final Resultado

Calcular os encargos financeiros da organização até dia x. – Excede (3) Excede (3)
Encargos reais vs. Encargos previstos. 20% Cumpre (2) Cumpre (2)
0,2
Não Cumpre (1) Não Cumpre (1) 

Máximo possível de 3,0 pontos

Total = 1,9
GTRH – Avaliação de Desempenho e Gestão da Performance
Formulário de Avaliação
Estrutura do Formulário Conteúdo

Informação do Colaborador Nome/Nº de empregado/Função/Unidade organizativa

I/Unidade Organizativa II

Matriz de Avaliação
Competências

Indicadores
Matriz de Avaliação

Competências a desenvolver/Acções a desenvolver/Prazo

Desenvolvimento Profissional
de execução

Fórmula de Cálculo/Escala de Avaliação

Avaliação Global
Global/Comentários

Assinaturas Assinaturas
GTRH – Avaliação de Desempenho e Gestão da Performance
Estrutura do Formulário Conteúdos e
Procedimentos
Informação do Colaborador
Ponderação Objectivo Valor Score Peso
Atingido
① Excede o Requerido
② Adequado 30%
Competências ③ Necessita Desenvolver

① Excede (% unidades)
% ② Cumpre (% unidades) 70%
③ Não Cumpre (% unidades)
Indicadores
+
Excelente – A Muito Bom – B Bom – C A Melhorar – D Insatisfatório – E
Desenvolvimento
Profissional Destaca-se pelos Desenvolve o seu Realiza o seu trabalho Desempenho Desempenho
elevados padrões de trabalho de forma de acordo com os profissional com profissional com
qualidade do trabalho superior, cumprindo a parâmetros exigidos, algumas insuficiências frequentes deficiências
realizado. Excede maioria dos objectivos cumprindo na que se traduzem no
generalidade os que resultam na falta
quase todos os e excedendo outros. incumprimento de 100%
objectivos definidos e de cumprimento da
objectivos definidos e Demonstra possuir um alguns objectivos e da
denotando um nível maioria dos objectivos
Avaliação Global demonstra um nível
superior ao necessário
nível superior ao
necessário em muitas adequado na
necessidade de
desenvolver algumas e da necessidade de
generalidade das desenvolver muitas
em quase todas as competências. competências.
competências competências.
competências. necessárias.

Assinaturas
GTRH – Avaliação de Desempenho e Gestão da Performance

Estrutura do Formulário Conteúdo e Procedimentos

Informação do Colaborador Gap’s Negativos

Acção a Desenvolver

Interno à Função
Externo à Função
Competências
Actividades Auto-
Ensino Formal Dentro da Função Actual
Apendizagem
CONSIDERAR

Indicadores -Membro de um Grupo

Profissional
- Conferências /
Seminários
-Leitura dirigida
-Ensino à distância
Desenvolvimento Profissional

Sem mudanças na Com mudanças na

Períodos Curtos Períodos Longos função função
Avaliação Global CONSIDERAR CONSIDERAR CONSIDERAR CONSIDERAR
- Cursos de Formação -Licença para estudos -Grupos de trabalho
-Aconselhamento
envolvendo estudos de (MBA, Licenciatura, Treino -Projectos especiais
caso, exercícios de
Assinaturas role- play, jogos Pós- graduação) -Novos -Aprendizagem activa
procedimentos
-Enriquecimento da função
-Novas abordagens

.
GTRH – Avaliação de Desempenho e Gestão da Performance
Split de Responsabilidades
Planeamento Gestão Avaliação
• Definir objectivos da Empresa • Providenciar direcção clara e • Avaliar atingimento de objectivos
• Definir objectivos e Targuets para realizar ajustamentos necessários da Empresa
Direcções ao Sistema • Realizar avaliação de directores
Comissão • Definir ponderações de métricas • Definir PDP 1as linhas
Executiva de 1as linhas • Assegurar o processo top down
• Definir intervalos da Escala de • Analisar e Validar resultados
Avaliação globais das avaliações

• Ajudar a definir targuets
• Definir ponderações de métricas
de 2as linhas e colaboradores
• Definir e comunicar objectivos
1as linhas individuais das 2as linhas
• Identificar bases para realizar
avaliação
• Monitorar objectivos e
competências
• Providenciar Feedback &
Coaching
• Controlar processo
• Realizar avaliações das 2as linhas
• Definir PDP 2as linhas
• Assegurar o processo top down
• Analisar e Validar resultados
globais das avaliações dos
colaboradores da sua direcção

• Definir e comunicar objectivos • Monitorar objectivos e • Realizar avaliações dos

individuais dos seus competências colaboradores
colaboradores • Providenciar Feedback & • Definir PDP dos colaboradores
2as linhas • Identificar bases para realizar Coaching • Assegurar o processo top down
avaliação • Controlar processo • Analisar e Validar resultados
• Providenciar direcção clara globais das avaliações dos seus
colaboradores
• Compreender e assumir • Ser um agente activo no seu • Comunicar de forma aberta,
Colaborador compromissos quanto aos próprio desenvolvimento pessoal recebendo e aceitando o
resultados a alcançar; e profissional, revelando iniciativa; Feedback que lhe é dado.

• Distribuir e recolher informação • Providenciar suporte em Coaching • Acompanhar avaliações quando

necessária e Feedback solicitado
• Enviar forms e reminders • Providenciar suporte para • Recolher avaliações
Recursos • Providenciar suporte ao processo questões de avaliação • Moderar análise de resultados
• Assegurar formação no sistema • Providenciar suporte ao processo • Proceder análise de dados
Humanos • Remeter informação para CE
• Distribuir resultados pelas 1ªs
linhas
Exemplo da definição e medida...
GTRH – Avaliação de Desempenho e Gestão da Performance

Exemplo de Ficha de Avaliação de Desempenho

Nº Empregado: Direcção: Fase do Processo:
Função: _ Definição de Objectivos
Nome: Chefia Directa: _ Reunião Intercalar
_ Reunião de Avaliação Final

Parte I: Objectivos
Estabelecimento de Objectivos Avaliação dos Objectivos

1º Objectivo/Indicador de Ponderação Avaliação Intercalar Avaliação Resultado

Desempenho % Final
_ Excede (3) _ Excede (3)
_ Cumpre (2) _ Cumpre (2)
_ Não Cumpre (1) _ Não Cumpre (1)
X =
Assinatura do Colaborador _____________________ Resultado Total dos
Assinatura da Chefia Directa ____________________ Objectivos
Data: __de_________________de________
GTRH – Avaliação de Desempenho e Gestão da Performance

Parte I: Objectivos (Continuação)

Comentários de Suporte ao Grau de Cumprimento dos Objectivos

Indique, se durante a reunião foram redefinidos os objectivos da Função bem como os principais aspectos que influenciaram o grau de
concretização dos Objectivos estabelecidos.
Foram redefinidos os Objectivos de Função: _Sim Nº___ _Não

_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_________________________________

Assinatura do Colaborador _____________________

Assinatura da Chefia Directa ____________________
Data: __de_________________de________
GTRH – Avaliação de Desempenho e Gestão da Performance

Parte II: Competências

Escala a ser utilizada para as Competências Comportamentais:
O. Não demonstra o comportamento/competência
A. Demonstra poucos indicadores do comportamento/competência
B. Demonstra alguns indicadores do comportamento/competência
C. Demonstra muitos indicadores do comportamento/competência
D. Demonstra todos os indicadores do comportamento/competência

Desenv. Competências
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS Escala de Competências 3- Adequado
2- Necessita Desenvolver
Competências Nucleares O A B C D 1- Critico Desenvolver
Sentido de Pertença/Disponibilidade

Espírito de Equipa

(…)

Competências Pessoais

Comunicação

Abertura à Mudança

(…)
GTRH – Avaliação de Desempenho e Gestão da Performance

Parte II: Competências (cont.)

Escala a ser utilizada para as Competências Técnicas:
O. Não demonstra o comportamento/competência
A. Demonstra a competência de forma Elementar; requer treino/experiência/formação adicional/requer supervisão por parte de terceiros
B. Demonstra a competência, não requer assistência, orientação ou supervisão na realização do seu trabalho; Actua de forma autónoma.
C. Demonstra a competência de forma Avançada, ensina, presta assistência, dá conselhos e suporte aos colegas, é consultado pelos outros
D. Demonstra a competência de forma Excelente, é reconhecido pelos outros como um Perito ou Autoridade na matéria ou área de
conhecimento/competência

Desenv. Competências
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS Escala de Competências 3- Adequado
2- Necessita Desenvolver
Competências Técnicas O A B C D
1- Critico Desenvolver
Compensação e Benefíciuos
Espírito de Equipa
Gestão de Carreiras
Avaliação e Gestão de Desempenho
Modelo de Competências
Recrutamento e Selecção
GTRH – Avaliação de Desempenho e Gestão da Performance

COMENTÁRIO DE SUPORTE À AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Comente, se assim o entender, alguns aspectos relacionados com a avaliação das Competências efectuada:

______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
________________________________________

Resultado Total das

Assinatura do Colaborador _____________________ Competências
Assinatura da Chefia Directa ____________________ (soma Competências)
Data: __de_________________de________ Nº Competências
GTRH – Avaliação de Desempenho e Gestão da Performance

Parte III: Plano de Desenvolvimento Profissional

Competências a Nível de Prioridade Medidas/Acções a Realizar

Desenvolver 1- 1º Trim 3- 3º Trim
2- 2º Trim 4- 4º Trim

COMENTÁRIOS DE SUPORTE AO PLANO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Comente, se assim o entender, alguns aspectos relacionados com o Plano de Desenvolvimento Profissional acordado:

______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________

Assinatura do Colaborador _____________________

Assinatura da Chefia Directa ____________________
Data: __de_________________de________
GTRH – Avaliação de Desempenho e Gestão da Performance

Parte IV: Avaliação Global

Resultado do Resultado Resultado

Colaborador Objectivos Competências Total

(……..x60%) + (……..x40%) =

COMENTÁRIOS DE SUPORTE À AVALIAÇÃO GLOBAL

Comente, se assim o entender, alguns aspectos relacionados com a Avaliação Global efectuada:

__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
____________________

Assinatura do Colaborador _____________________

Assinatura da Chefia Directa ____________________
Data: __de_________________de________
GTRH – Gestão de Carreiras
GTRH – Gestão de Carreiras
Estrutura Base de Carreiras - alinhada de acordo com os grandes agrupamentos de Categorias/Funções:

Carreira Técnica Superior Técnica Superior – Funções que implicam a execução técnica de tarefas, actividades,
Categoria Técnico Superior projectos ou programas específicos das áreas em que se insere.
Cons ultor Em cada carreira
Níveis Sénior
Analis ta

Carreira Técnica Técnica– Funções de suporte a determinada área funcional, direcção ou unidade
orgânica.
Categoria Técnico
Es pec ialista
Níveis Sénior
As sis tente

Carreira Apoio Apoio – Funções de apoio da Empresa. Corresponde a Estafeta, Técnico de

Categoria Técnico de Apoio Manutenção, Recepcionista/Telefonista e Motorista. Não contempla diferentes níveis
Níveis Não Tem
de senioridade.

Outras Categorias Outras Categorias - De acordo com a prática da Empresa as Funções de

Director
Gestor de Processo / Responsável de Área
Coordenador de Equipa
Coordenação e Gestão são exercidas em Comissão de Serviço e não se integram no
conceito de Carreira. Correspondem aos Responsáveis de 1ª e 2ª Linha da Empresa.
São Funções que implicam a participação na definição de objectivos da Empresa e a
sua tradução em planos e acções concretas de implementação.
Fomentam a transmissão de conhecimento e acrescentam o máximo de valor numa
área técnica ou funcional.
GTRH – Gestão de Carreiras

Exterior Interior
GTRH – Gestão de Carreiras
1. Categoria/Função: A Função traduz um conjunto genérico de tarefas/actividades, com
determinado nível de responsabilidade e complexidade. São definidas de forma a servirem de referência
a uma afectação mais ajustada de pessoas a Postos de Trabalho.
2. Perfil: Compreende o conjunto de competências, skills e outros requisitos necessários ao desempenho eficaz
do conjunto de actividades da função.

3. Sub-Função: Traduz a área de enquadramento da Função e está directamente relacionado com o descritivo
específico da área de actuação de cada processo.
GTRH – Gestão de Carreiras
4. Sub-Perfil: Traduz os requisitos, isto é, um conjunto de competências, skills e outros requisitos necessários
ao desempenho eficaz do conjunto específico de tarefas ou actividades da sub-função.

5. Competências: São comportamentos ou características pessoais observáveis relacionados com o

desempenho mensurável numa determinada função.

6. Skills: São os conhecimentos específicos sobre uma determinada matéria, associados ao domínio
funcional dos respectivos métodos e ferramentas, e a capacidade de os aplicar de uma forma adequada.
GTRH – Gestão de Carreiras
7. Nível de Exigência: Para cada uma das Competências e Skills que constam dos Perfis de Função, serão
determinados níveis de proficiência de acordo com a escala de avaliação apresentada no modelo de
competências

8. Outros Requisitos:
Formação Académica: Nível mínimo de formação académica de referência exigida para o exercício da
Função.
Experiência Anterior: Referência preferencial do nº de anos e do tipo de experiência profissional anterior
necessários para desempenhar eficazmente a Função;
GTRH – Gestão de Carreiras
Família Funcional – Define o enquadramento específico das funções traduzindo agrupamentos em torno de
competências, tarefas e processos idênticos. Identificámos 11 Famílias Funcionais:

Família Funcional

Administrativa
Apoio Famílias Funcionais Transversais
Qualidade e Processos Família transversal a toda a organização e que apoia a
actividade principal das diferentes unidades organizativas.
Comunicação

Jurídico Laborais
Famílias Funcionais
Sistemas de Informação
Famílias funcionais de suporte às unidades de negócio da
Gestão de Clientes Empresa.
Famílias funcionais de negócio que visam a criação de
Recursos Humanos
valor para os clientes.
Logística

Gestão de Recursos

Financeira
 GTRH – Gestão de Carreiras
Mobilidade - Deverá ser desenvolvida de forma alinhada com a cadeia de valor da Empresa. O conceito de
mobilidade poderá ser um conceito partilhado e difundido na Empresa.

 Horizontal – A mobilidade horizontal deve ser alinhada com a  Vertical entre categorias – Define a Transição de uma Categoria
cadeia de valor da Empresa, e corresponde à transição de Área de para outra mais qualificada.
Enquadramento ou Familia Funcional, mas dentro de uma mesma
Categoria.  Vertical entre níveis – Define a Transição de um nível para outro
mais qualificado.

Técnica Superior Técnica Apoio

Administrativa
Apoio

Gestão de
Recursos Comunicação

1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 2.1 2.2 2.3 2.4

Desenvol-

Vender e
Negócio

Gerir a
Clientes
Apoiar

Desenvolver Desenvolver Compreender Gerir Relação Gerir

ver o

Melhoria Marketing e
Visão e Produtos e Clientes e com os Facturar Solicitações e
Contínua e Vendas
Estratégia Serviços Mercados Clientes Reclamações
Mudança
Técnico Superior Consultor
Processos Operacionais

3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.5

Contabilísticos

3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4 3.5.5

Gestão de
Recursos

Contabilidade Viagens e Gestão

Consolidação Impostos Imobilizado Gestão de Gestão de
Desloca- Seguros Documen-

Logística
Geral Frota
ções
Imóveis
tal Qualidade e Técnico Superior Sénior
Prestar Serviços

3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 Processos
Logística

Cadeia de
Armazéns e Gestão Transportes e
Compras
de Inventário Distribuição
Financeiros

Contas a
Pagar
Contas a
Receber
Encontros de
Contas
Tesouraria 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 Técnico Superior Analista
Formação e
Administração Recrutamento e Compensação
RH

Valor
Desenvolvi-
de Pessoal Contratação e Benefícios
mento

Gerir Sistemas e Tecnologias de Informação

4 Técnico Especialista
Processos de Suporte

Gerir Informação
5

Gerir os Recursos Financeiros 6

7 Gestão de Técnico Sénior

Juridico Laboral Desenvolver e Gerir os Recursos Humanos

Gerir Aprovisionamentos, Recursos Físicos e Garantir o Apoio Geral

8
Clientes
Gerir Assuntos Jurídicos e Fiscais 9

10
Gerir Comunicação e Relações Externas
Técnico Assistente
*
Técnico de Apoio
Recursos Sistemas de
Humanos Informação
Financeira
*Acesso à Carreira no caso de cumprimento dos requisitos
GTRH – Gestão de Carreiras
Evolução Profissional

Mobilidade Horizontal
Mobilidade Horizontal
Análise
Análisedada
Performance
Performance Desenvolvimento de Assessment Center Mobilidade Vertical
Desenvolvimento de Assessment Center Mobilidade Vertical
Individual
Individual
Carreira Individual
Carreira Individual
Avaliação de Requisitos
Avaliação de Requisitos (Entre Categorias)
(Entre Categorias)

Diagnóstico
Diagnóstico
de Potencial Mobilidade Vertical
-Objectivos de Potencial Mobilidade Vertical
-Objectivos (Entre Níveis)
(Entre Níveis)
-Competências
-Competências
Diagnóstico
Diagnóstico
de Gap´s
de Gap´s Acções de
Plano de Acções de
Plano de Formação orientadas;
Desenvolvimento Formação orientadas;
Desenvolvimento Coaching;
Pessoal Coaching;
Pessoal Teambuilding;
Teambuilding;
Estágio.
Estágio.
GTRH – A Formação e o Desenvolvimento
DEFINIÇÃO DA COMPETÊNCIA BARREIRAS
Trabalha em parceria com os clientes internos  Falta de consciência sobre a existência
e externos para compreender e antecipar as do cliente interno e sobre o modo como o
seu trabalho tem impacto sobre ele,
suas necessidades. Cria condições na
influenciando as suas actividades. CURSOS
organização para garantir que todos os
 Desconhecimento do cliente (tanto
colaboradores estão aptos a lidar com as interno como externo) e dos seus • “Técnicas de
necessidades e preocupações do cliente. problemas específicos. Negociação”;
 Dificuldades para interagir com os
• Reconhece o cliente e a oportunidade • “Relações com o
clientes.
• Clarifica a necessidade Cliente”;
 Dificuldades para conhecer as
• Assume a responsabilidade pela acção necessidades do cliente, sobrepondo os
• “Técnicas de
• Corresponde ou excede as necessidades seus interesses individuais ao oferecer
Apresentação”;
• Confirma a satisfação do cliente um serviço ou solução.
 Dificuldades em dar ao cliente uma • ”Qualidade do Serviço
resposta satisfatória. Oferecido”.
GTRH – A Formação e o Desenvolvimento

Diagnóstico
Diagnóstico Realização
Realização Avaliação
Avaliação Follow up
Follow up

- Formação - Formação - Formação - Formação &

Consultoria
- Conhecimento da - Ajustamento da Questionários;
população; Metodologia Apurar resultados;
Relatório Final.
- Identificação das pedagógica que Reforçar pontos de
pode privilegiar o: Melhoria.
necessidades;
“Saber Ser”
- Construção dos
“Saber Fazer”
conteúdos; “Saber Estar”
- Elaboração dos
“Saber Saber”
exercícios;
- Cronograma das
acções.
GTRH – A Formação e o Desenvolvimento
Objectivos da Organização

Objectivos dos Serviços

do CSP
Avaliação dos
Objectivos

Avaliação/Actualização Perfis das Funções

das Competências

Avaliação da Histórico Indi vidual

Formação Análise de Desvios
de Formação

Condução da Identif icação da

Formação Formação Formação e
Apropriada Desenvolvi mento
PAF PDP

Preparação da
Formação
GTRH – A Formação e o Desenvolvimento
 Levantamento das Necessidades de Formação

A principal finalidade da análise de necessidades é produzir objectivos de formação pertinentes e

realistas, que possam gerar valor acrescentado a curto, médio e longo prazo para a Empresa.

Para um apuramento mais preciso dos aspectos que necessitam ser melhorados e que se encontram
associados ao desempenho de cada colaborador, o estudo das necessidades de formação deveria
considerar, como já foi referido anteriormente, os dados resultantes quer da Avaliação de
Desempenho, quer da Avaliação de Competências (os dados obtidos a partir destes dois processo
encontram-se associados).

O esquema representado anteriormente ilustra a metodologia sugerida para o processo de

levantamento de necessidades:
GTRH – A Formação e o Desenvolvimento
Assim, o processo de levantamento de necessidades de formação poderá ser simultâneo ao
processo de Avaliação de Desempenho durante a qual são preenchidos no formulário, os Pontos
Fortes e as Áreas de Melhoria de cada colaborador, observados ao longo do ano.

As necessidades identificadas como “Áreas de Melhoria” podem estar relacionadas com o não
cumprimento dos objectivos de Desenvolvimento Pessoal (âmbito das competências
comportamentais ou técnicas em que é determinado o “como” fazer para atingir os objectivos) e
devem estar, mais tarde, evidenciadas no preenchimento do quadro do Plano de Desenvolvimento
Profissional, existente ainda durante esta fase e que será apresentado mais à frente.
GTRH – A Formação e o Desenvolvimento
Os desvios são resultado da análise comparativa entre o estado de competências observadas na
Organização e o padrão requerido para o desempenho excelente das funções.

Os desvios negativos (défices de competências) carecem de uma análise mais cuidada, podendo vir a
ser integrados no levantamento de necessidades individuais (a preencher, de igual forma, no referido
Plano de Desenvolvimento Profissional).

 Plano de Desenvolvimento Profissional

O Desenvolvimento Profissional, a que também podemos chamar de Desenvolvimento Pessoal, é

um processo que identifica um conjunto de competências ligadas às necessidades de
desenvolvimento, que ajudam os colaboradores a controlarem a sua própria eficácia e eficiência na
consecução dos objectivos que contribuem para o sucesso da Organização.
GTRH – A Formação e o Desenvolvimento
Desta forma, durante o processo da Avaliação de Desempenho prevê-se a elaboração anual de um
Plano de Desenvolvimento Profissional (PDP) em que Chefia e Colaborador devem delinear um
plano de acções a realizar, tendo em vista a melhoria do desempenho do colaborador, de acordo
com a avaliação e perspectivas de carreira.

Assim, em função das necessidades detectadas, propomos que seja registado no formulário de
avaliação do desempenho o que se pretende desenvolver e como se espera que tal aconteça.

A participação de todos (Chefias e de Colaboradores)

torna-se um factor de grande importância na definição
de um PDP ajustado às necessidades de cada um.
GTRH – A Formação e o Desenvolvimento
 Programa de Formação

Após a fase de levantamento de necessidades, torna-se necessário proceder à elaboração de um

Programa de Formação bem estruturado, onde devem figurar os objectivos do Plano Anual de
Formação.

Para além disso, devem figurar o leque de cursos escolhidos e a justificação da sua importância, o
sumário dos objectivos, os respectivos conteúdos programáticos, a entidade formadora, os formadores,
o horário e local da formação, as datas de início e fim e o número de turmas constituídas.

 Calendarização

As acções de formação deverão ser realizadas até ao final de cada ano. O plano de formação deverá
atender aos custos previstos associados à contratação de novos colaboradores, sendo estes, de igual
modo, sujeitos ao PAF.
GTRH – A Formação e o Desenvolvimento
As acções poderão ser realizadas em horário laboral de acordo com a calendarização estipulada pelas
entidades formadoras externas.

A organização de turmas deverá ser pensada de forma estratégica não devendo contemplar mais do
que uma pessoa por cada posto/local de trabalho de modo a facilitar a negociação da participação dos
colaboradores nas acções, com as respectivas chefias.

 Validação e Avaliação da Formação

O desenvolvimento dos Recursos Humanos não é, um fim em si, da mesma maneira que não se forma
por formar.
O rigor necessário no que respeita à formulação do plano de formação, à definição do método de
análise de necessidades e à escolha dos métodos pedagógicos encontra aqui a prova da verdade:
quais os resultados obtidos?
GTRH – A Formação e o Desenvolvimento
O esquema seguinte ilustra quatro níveis de avaliação que poderão ser utilizados numa Organização
por forma a dar resposta sobre os resultados da formação:
Avaliação da Satisfação com o Programa de Formação; Avaliação dos Conteúdos Pedagógicos;
Avaliação da Transferência para as Situações de Trabalho e Avaliação de Acompanhamento.

 Avaliação da Satisfação com o Programa de Formação

O nível de avaliação da satisfação consiste em interrogar os colaboradores, no final de cada curso,

sobre qual o seu nível de satisfação. A interrogação pode ser formalizada por meio de um
questionário que os colaboradores são convidados a preencher.

Os pontos sobre os quais a opinião dos formandos é mais frequentemente solicitada são:
GTRH – A Formação e o Desenvolvimento
Apreciação global do curso; A apreciação da adequação da formação às suas necessidades e às suas
expectativas; A qualidade dos conteúdos (nível de adaptação e interesse);

A qualidade dos métodos e apoios pedagógicos e da documentação entregue; A prestação do

formador e dos intervenientes; A possibilidade de aplicar os conhecimentos adquiridos em situação
real de trabalho; As condições gerais de progressão do curso (instalações, alojamento, etc.);
Sugestões para melhorar os pontos anteriores.

 Avaliação dos Conteúdos Pedagógicos

A Avaliação dos Conteúdos Pedagógicos mede os conhecimentos adquiridos (“saber fazer”) pelos
colaboradores no fim da formação, ou a memorização das noções adquiridas depois da formação,
numa data mais ou menos distante. Isto pressupõe que tenham sido definidos objectivos baseados
em critérios que permitam uma observação e uma medição.
GTRH – A Formação e o Desenvolvimento
Os efeitos de qualquer actividade de formação devem poder ser medidos por indicadores que têm de ser eles
próprios procurados na observação do “saber fazer”.
Como já foi referido anteriormente, a validação da apreensão dos conteúdos pedagógicos após a formação pode
ser aferida a partir do processo de Avaliação de Competências, onde eventualmente serão identificadas
competências/conhecimentos em que o colaborador necessita ainda de melhorar ou competências/conhecimentos
em que os desvios face ao que é requerido já foram ultrapassados.

 Avaliação da Transferência para Situações de Trabalho

Este nível de análise mede até que ponto os conhecimentos adquiridos pelos colaboradores são efectivamente
utilizados por eles em situações de trabalho.

O que se pretende relativamente a um objectivo, que possa ser observável e mensurável e para o qual a análise
mostra que as competências individuais num domínio preciso desempenham um papel decisivo, é ver até que
ponto a formação contribuiu para se atingir esse objectivo.
GTRH – A Formação e o Desenvolvimento
Objectivos da Formação

Identificação da Formação
Apropriada

Preparação da Formação

FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

AVALIAÇÃO DA FORMAÇÃO

Satisfação com o Avaliação dos Conteúdos Transferência para Avaliação de

Programade Formação Pedagógicos Situações de Trabalho Acompanhamento

EFEITOS A CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZO

Actividade nº 11

Do seu ponto de vista como poderá ser optimizada a função Recursos Humanos?

Identifique algumas Acções que poderão servir para optimizar a função Recursos Humanos dentro

da sua Organização?
Optimização da Função RH

Optimizar a função RH significa:

 Aumentar a sua importância estratégica no seio da organização;

 Aumentar os serviços prestados aos colaboradores da Organização;

 Melhorar os Processos internos de Gestão dos Recursos Humanos,

através da optimização dos Modelos que sustentam a Gestão de RH;

(Recrutamento, Formação, Avaliação de Desempenho, Processos

Administrativos);

 Aumentar o Grau de Satisfação dos Clientes Internos com os Serviços

prestados;
Optimização da Função RH
 Agir proactivamente na proposta de Soluções que tenham relação
directa com os Colaboradores da Organização e que tenham impacto no
Negócio;
 Sustentar todas as acções com métricas que possam ser monitoradas e que sejam congruentes com
os resultados da Organização.

Como poderemos concretizar?

 Assessoria na Elaboração de Planos de Comunicação Internos;
 Gestão de Conflitos Interdepartamentais;
 Introdução de Métricas que sustentem o investimento nos RH;
 Elaboração de Planos de sensibilização de:
 Alcoolismo
 Absentismo
 Voluntariado
 Desenvolvimento Pessoal
 Alterações de Processos de Trabalho
Optimização da Função RH
 Elaboração de Acções que visem a manutenção de uma Cultura alinhada com a Missão e os valores
da organização (através de eventos vários);
 Elaborar Manuais de Acolhimento e Integração e assegurar o seu cumprimento;
 Elaborar Planos de Gestão do Stress;
 Desenvolver Métricas que permitam monitorar todas as Acções desenvolvidas;

 Optimizar os Modelos que sutentam os vários subsistemas de RH;

 Monitorar o Grau de Satisfação dos Colaboradores através da elaboração de Estudos de Satisfação
de colaboradores (Surveys de Clima e Cultura)
 Elaborar Estudos de Satisfação do Cliente Externo, por forma a desencadear Acções internas que
permitam colmatar as insuficiências detectadas.
Grau de Satisfação
“ A aplicação eficaz dos Surveys de satisfação do colaborador é um dos
passos mais importantes para que as empresas possam melhorar a sua
produtividade, reter os seus colaboradores e aumentar os seus lucros.”

Fonte: Elizabeth Rice, Vice Presidente do Innovative Employee Solutions

“ A satisfação do cliente começa pela satisfação do colaborador.”

Anualmente, a IBM detecta uma correlação directa entre os resultados dos

questionários da satisfação do cliente e os da satisfação do colaborador.

Se a satisfação do colaborador diminui, passado seis meses constatava-se uma

diminuição da satisfação do cliente.

Fonte: Shirley Lichti,for The Record , 2001

Grau de Satisfação
Exemplo de parte de um Questionário de Cultura

5. Em geral, os colaboradores consideram que os problemas de Qualidade são

da responsabilidade do Dep. de Qualidade.

O que acontece realmente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

O que devia acontecer 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Discordo totalmente Concordo totalmente

6. Reconheço o lucro e a rentabilidade como um Objectivo Estratégico.

O que acontece realmente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

O que devia acontecer 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Discordo totalmente Concordo totalmente

7. Conheço as necessidades/exigência dos clientes.

O que acontece realmente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

O que devia acontecer 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Discordo totalmente Concordo totalmente

8. Trabalhamos de forma eficaz e eficiente para alcançar os objectivos fixados.

O que acontece realmente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

O que devia acontecer 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Discordo totalmente Concordo totalmente

Grau de Satisfação
Exemplo de um layout de um Estudo de Clima Organizacional

VISÃO ENFOQUE
ESTRATÉGIA NEGÓCIO

RECONHECIMENTO
FEEDBACK TRABALHO

-
EQUIPA

.
DESENV. E

.
FORMAÇÃO

COMUNICAÇÃO

0
RECOMPENSAS 20
40
60
Concordo 80 CARACTERÍSTICAS
LIDERANÇA FUNÇÃO
Discordo 100

Neutro IMAGEM PROCESSOS

IDENTIFICAÇÃO TRABALHO
Processos de Melhoria Contínua

Os processos de Melhoria Contínua deverão ser uma prioridade de qualquer Organização.

Quando falamos de melhoria continua estamos na essência a falar de todas as Acções que podem
ser desencadeadas e que permitam um melhor desempenho das Organizações, tendo em conta a
sua Missão, Valores e Objectivos.

São portanto todas as Acções que no âmbito da Estratégia definida concorrem para atingir esses
objectivos
Processos de Melhoria Contínua
Qualquer Processo de Melhoria contínua tem por base 5 fases básicas que as concretizam:

1. Diagnóstico – Identificação do Problema ou das áreas de melhoria

2. Definição dos Objectivos
3. Identificação e Selecção do Plano de Acção
4. Implementação da Solução preconizada
5. Monitorização dos Resultados

Os processos de Melhoria Contínua, podem ou não ser institucionalizados. Qualquer Organização

sempre que se depara com alguma situação passível de Melhoria desencadeia mecanismos para se
superar a si mesmo.
Processos de Melhoria Contínua
Onde podem ocorrer as melhorias dentro de uma Organização:
 Optimização dos Processos
 Optimização das Infra-estruturas
 Optimização dos Recursos Humanos
 Optimização do Serviço
 Optimização dos Produtos
 etc
Quem deve participar nos Processos de Melhoria Contínua?
 Toda a Organização!!!!
 Os Clientes Internos e Externos (que nos fornecem indicadores preciosos para
desencadearmos as medidas preconizadas)
 Os Accionistas
 Os Sindicatos
Uma equipa de projecto – multifuncional eventualmente – que define a colaboração e a Amplitude da
colaboração dos participantes nesse processo de melhoria.
Processos de Melhoria Contínua
Exemplos de algumas Acções que podem ser desencadeadas enquanto
Fases de um Processo de Melhoria Continua.
Inquéritos de Satisfação aos Clientes Internos
Benchmarking
Formação
Coaching
Cliente Mistério – Desenvolvimento de Clientes Internos
Grupos de melhoria – Reuniões de Partilha com Clientes Internos
Reuniões com Comissões de Trabalhadores
Balanced Score Card
Inquéritos de Satisfação aos Clientes Externos
Alteração da imagem corporativa da empresa
Alteração do lay-out do atendimento ao público
Flexibilização dos horários de trabalho
Flexibilização da Componente Variável da compensação aos Colaboradores
Introdução de Cartão de ponto.

Um olhar mais atento para os itens referidos permite identificar que estamos perante acções que se distribuem pelas
fases referidas de qualquer Processo de Melhoria Contínua. Na página seguinte está um exercício em que se pretende
que identifiquem onde posicionariam cada uma, de acordo com as fases definidas, de acordo com a percepção que têm
do que é cada uma.
 Actividade nº 12
Coloque uma cruz (x) nas respostas que considera serem mais adequadas a cada Item. Poderá
acontecer que considera que a mesma acção poderá fazer parte de mais do que uma fase – isso pode
ser verdadeiro !!!!

Itens Diagnóstico Objectivos Plano Acção Implementação Monitorização

Inquéritos de Satisfação aos Clientes Internos
Benchmarking
Formação
Coaching
Cliente Mistério – Desenvolvimento de Clientes Internos
Grupos de melhoria – Reuniões de Partilha com Clientes Internos
Reuniões com Comissões de Trabalhadores
Balanced Score Card
Inquéritos de Satisfação aos Clientes Externos
Alteração da imagem corporativa da empresa
Alteração do lay-out do atendimento ao público
Flexibilização dos horários de trabalho
Flexibilização da Componente Variável da compensação aos Colaboradores
Introdução de Cartão de ponto.
 Actividade nº 13
Na sua Organização, está-se a verificar um crescente descontentamento dos Clientes relativamente ao facto de
terem de estar demasiado tempo à espera para serem atendidos. E estão permanentemente de pé. Só existe uma
fila para Atendimento embora existam mais pessoas a trabalharem nesse espaço.
No entanto, essas pessoas não fazem atendimento.
Se a fila for longa, algumas pessoas têm de ficar no exterior da Organização (ao frio,etc). As pessoas que
garantem o atendimento, estão a ficar “stressadas” e várias falam na possibilidade de meterem baixa.

Como resultado desta situação, verifica-se que os utentes em algumas situações já não recorrem aos Serviços
dessa Organização. A Direcção Comercial está apreensiva, já que os seus “números” estão a baixar.

Enquanto Responsável de Recursos Humanos, teve conhecimento destes factos, mas não os presenciou.

Que Plano de Melhoria poderá desencadear e de que forma o poderá fazer? Siga as fases básicas para a implementação
desse Plano.
1.De que tipo de Organização poderemos estar a falar?
Processos de Melhoria Contínua

Qualquer organização têm um objectivo ou missão que procura atingir. O papel da função
de Recursos Humanos é conduzir a organização a adquirir, manter, desenvolver,
coordenar e Medir o Capital Humano e os resultados do seu trabalho.

O HR Scorecard é a resposta........
É uma ferramenta de gestão que permite às organizações
confrontar a sua estratégia de negócio com os inputs dados
pelos seus Recursos Humanos.
Processos de Melhoria Contínua

O HR Scorecard possibilita:
 Identificação dos aspectos da função de Gestão de Recursos Humanos que têm
impacte nos objectivos estratégicos da empresa;
 Criação das dimensões/indicadores e os sistemas de medição desses aspectos;
 Relação entre os resultados obtidos, as Estratégias de Recursos Humanos e os
resultados da Estratégia Global da empresa.
Processos de Melhoria Contínua
O HR Scorecard permite traduzir a Visão e Missão e operar a todos os níveis da Estratégia da Organização:

Perspectiva Financeira
• Custo por contratação
• Custo com compensação e benefícios vs.
facturação
• Custo do turnover/substituição
• Custo por colaborador
• Custo de orientação e coaching
• Custo por formando
Perspectiva do Cliente Perspectiva dos Processos Internos
• Tempo de resposta
• Duração do ciclo de transacção (e.g., venda, serviço) • Processamento de transacções
• Número e frequência de reclamações • Número de erros
• Capacidade e rapidez na substituição de posições não
preenchidas Visão • Efeitos do absentismo
• Capacidade e rapidez na substituição de
e Estratégia posições não preenchidas
• Capacidade e tempo de resposta
• Funções com descritivo funcional

Perspectiva do Crescimento Organizacional

• Capacidade de atracção e retenção

• Qualidade das contratações
• Absentismo vs. utilização do trabalho
• Relação turnover/performance
Processos de Melhoria Contínua
Indicadores de Recursos Humanos
 Índice de liderança (nº)
 Índice de motivação (nº)
 Nº de empregados (nº)
 Rotação de empregados (%)
 Média de anos dos empregados ao serviço (nº)
 Média de idade dos empregados (nº)
 Tempo de formação (dias / ano) (nº)
 Nº de empregados temporários / nº de empregados fixos (%)
 % empregados com grau universitário (%)
 Média de absentismo (nº)
 Nº de mulheres com cargos de direcção (nº)
 Nº de candidaturas para empregos na empresa (nº)
 Índice de empowerment, nº de gestores (nº)
 % de empregados com menos de 40 anos (%)
 Custos por empregado, com a formação (€)
 Empregados que gastam menos de 50% do tempo de trabalho (nº)
 % de permanência a tempo inteiro na empresa (%)
 Custos por empregado, com formação, comunicação, e programas de suporte (€)
 Nº de empregados temporários a tempo inteiro (nº)
 Nº de empregados temporários em part time (ou sem ser a tempo inteiro) (nº)
Processos de Melhoria Contínua
Melhorar o Retorno /Lucro
Financeira
Margem de lucro

Elevar a confiança e
Cliente satisfação do cliente

Optimização dos Adaptação

Processos Internos tecnológica
serviços

Crescimento Organizacional Aumento de

produtividade por
colaborador

Alinhar objectivos
Desenvolver skills pessoais com os
estratégicos organizacionais

Assegurar um bom clima Promover a motivação

organizacional e o envolvimento
Capítulo 1: Introdução
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