Apresentao

Nome
Idade
Profissionalmente sou uma pessoa..
Cor preferida
Viagem feita ou por fazer
Livro
O dinheiro para mim
Ambies profissionais nos prximos 2 a 5
anos.

Objectivos

Definio de Equipas

Constituio de Equipas

Fixao de Objectivos

Factores Motivadores e
Desmotivadores nas Empresas

Definio de Equipas

Pessoas
com
caractersticas
e
competncias prprias agrupadas
em funo de um objectivo e
finalidades comum, que interagem
de forma a somarem a contribuio
de cada um para o alcance do
objectivo comum.

Constituio de Equipas

Duas grandes vertentes a

salvaguardar:

1 TCNICA

2 - EMOCIONAL

Vertente Tcnica

Competncia habilidades, tcnicas e

conhecimentos;

Experincia situaes passadas

Formao Especfica - habilitaes

Vertente Emocional

Motivao;

Traos de Personalidade indicadores

e caractersticas que aumentam a
probabilidade
de
ter
determinado
comportamento;

Valores Crenas e Dogmas pessoais

Constituio da Equipa
Factores Crticos

1 Objectivos da Equipa

2 Competncias indispensveis

3 Competncias preferenciais

4 Valores e cultura organizacionais

5 Numero de elementos necessrio

Nota Importante

Os elementos que respeitam

vertente emocional so os factores
mais importantes na determinao
do sucesso ou insucesso de uma
equipa de trabalho. Muito mais do
que na vertente tcnica

Fixao de Objectivos

Caractersticas:
Mensurvel
Entendvel
Temporizveis
Plano de Recursos (financeiros,
humanos, tcnicos)
ndice de sucesso (quantificao)

Como fixar objectivos?

Dois aspectos:

1 Maturidade da Equipa (recm formada,

objectivos fixados pelo lder)

2 Domnio da Aco por parte da Equipa

(equipa snior, domnio do projecto efeito
de negociao)

Gerir Pessoas

Gestores de Proximidade

Espera-se deles que:

Sejam o motor do sistema
Estejam no centro da aco
Sejam responsveis prximos e empenhados
Sem lderes de equipas de trabalho

Objectivo Primordial

Organizar e acompanhar o trabalho

de uma equipa

A relao com a equipa

Organizar e acompanhar o
trabalho da sua equipa

Clarificar as regras
Definir as funes de cada servio ou
colaborador
Estabelecer objectivos
Acompanhar e controlar
Avaliar resultados e desempenhos
Apresentar uma critica Gerir conflitos

Clarificar as regras

o que so e quais as regras

Para que servem?
Como devem ser?
Expressas de forma muito clara
Aplicveis
teis
Contratuais
Flexveis

Definir funes de servio

ou de colaborador
COM definio clara
de FUNES

SEM definio clara

de FUNES

Cada individuo sabe o que

faz, o qu, como e porqu

Cada pessoa faz o que lhe

parece certo, ignorando a
equipa

Responsabilizao da equipa
e dos indivduos

Responsabilidades diludas

Objectivos claros

Ausncia de objectivos

Motivao dos colaboradores

O mesmo trabalho pode estar

a ser feito por vrias pessoas

Eficcia na organizao

Ausncia total de eficcia na

organizao

Definio de Funes

Ferramenta
de
gesto
e
de
comunicao para clarificar papeis,
a sua extenso e a sua interiorizao

Estabelecer objectivos

O objectivo deve ser mensurvel de

forma quantitativa

Partem do mais global para o

particular e do mais geral para o
mais especifico

Acompanhar e controlar corrigir eventuais erros

O controlo antes de mais uma competncia de

gesto e no uma competncia tcnica

O controlo no deve ser comportamento policial,

mas deve pressupor apoio e aconselhamento na
implementao de aces correctivas

Para a chefia o controlo deve ser encarado como:

Normativo
Ajuda
Meio de aconselhamento
Formativo

Os princpios para um
controlo eficaz

Deve ser bem explicada a necessidade e a forma

de controlo

Devem ser perfeitamente conhecidas e mantidas

as normas de controlo

Os colaboradores devem ser informados de

qualquer desvio

Deve ser transmitida a existncia de flexibilidade

s pessoas

Devem ser mantidos os graus de autonomia

Liderana Situacional

Para assegurar o empenhamento e a

satisfao dos colaboradores, deve-se ter
em conta as suas necessidades;

Um estilo de gesto baseado na confiana,

informao,
consulta,
participao,
mobilizao
de
energias,
iniciativas
pessoais, leva a que os colaboradores
sintam que tm importncia para a equipa
e para a organizao;

Liderana Situacional

Paralelamente,
o
gestor
deve
defender os interesses da empresa.

A sua funo fazer com que os

objectivos sejam cumpridos, e que a
sua execuo se faa sem problemas.

Qual ento o problema?

Liderana Situacional

Na
generalidade
dos
casos,
as
necessidades opem-se. A Empresa
pode ter objectivos a longo prazo que
contrariam
os
objectivos
do
colaborador.

Aliado a isto, a urgncia na execuo, a

confidencialidade de informaes, torna
a participao dos colaboradores difcil.

Liderana Situacional

A arte de dirigir as pessoas consiste

essencialmente em ter em conta as
necessidades dos colaboradores,
assim como, da empresa. E as
nossas, como gestores?

Liderana Situacional

O gestor encontra-se confrontado

com trs formas de necessidades:
1 as da empresa;
2 as dos seus colaboradores;
3 as prprias

Liderana Situacional Representao

E
E Zona da empresa
G Zona do Gestor
C Zona do Colaborador

Liderana Situacional Representao

E

G
E
C

Na Zona (GEC)
Zona de
Convergncia - os
trs interesses
confundem-se, no
h necessidade de
restries e os
conflitos so
improvveis.

Liderana Situacional Representao

E
Na Zona (GC) Zona
de Cumplicidade - os
interesses do gestor e
do colaborador
coincidem, contudo
no convergem para
os interesses da
empresa.
G

C
G
C

Liderana Situacional Representao

E

G
E
G

Na Zona (GE) Zona

de Autoridade os
interesses do gestor e
da empresa esto
acima de tudo,
contudo deve-se
explicar o porque de
determinadas
tomadas de deciso

Liderana Situacional Representao

E

C
E
G

Na Zona (CE) Zona

de Participao - os
interesses do
colaborador e da
empresa esto em
sintonia, devendo o
gestor ter a
sensibilidade de
perceber est
situao.

Liderana Situacional Representao

E

Na Zona (CG)
Zonas Exclusivas
apesar de haver
interesses pessoais,
e exclusivos de cada
um, estes podem
trocar as opinies e
chegar a um acordo
que satisfaa ambas
as partes.

Liderana Situacional Representao

E
Na Zona (E) Zona
Exclusiva no
existe conflito entre
gestor e colaborador.
So outro tipo de
conflitos que surgem.

Perguntas?

No contexto econmico e social actual que tipo

de liderana se deve adoptar?

A desconfiana da autoridade dever guiar-nos a

uma liderana permissiva?

Poderemos como gestores, relegar para segundo

plano os interesses da empresa, em funo dos
interesses dos colaboradores?

Devemos evitar a todo o custo impor decises

que nos parecem corresponder ao interesse da
empresa, sob o pretexto de contrariarem os
projectos e interesses dos colaboradores?

Factores Motivadores e
Desmotivadores das
Equipas

Endgenos factores internos

equipa

Exgenos factores externos

equipa

Factores Motivadores e
Desmotivadores das
Equipas

Endgenos:
1 O ambiente de trabalho e a
conflituosidade entre os elementos;
2 A gesto do tempo e a
calendarizao:
3 A capacidade interna de resoluo
de problemas

Factores Motivadores e
Desmotivadores das
Equipas

Exgenos:
Retribuio
Reconhecimento
Comunicao
Autonomia

Obstculos atitude
participativa

Trs Razes:

A a nossa prpria competncia ( bem mais

difcil delegar aquilo que sabemos fazer bem,
do que aquilo que no sabemos fazer).

B a nossa necessidade de valorizao (ao

fazermos bem um trabalho, existe
reconhecimento. Ao delegarmos corremos o
risco de no ser reconhecidos.

C o nosso apego s nossas prprias ideias

(no ser este o maior obstculo)

Obstculos atitude
participativa

Como fazer participar?

Informar, consultar, apoiar, ouvir, sentir,

encorajar, tomar decises em conjunto,
dar oportunidades, e apelar sua
inteligncia e criatividade.

Estilo de Liderana
adaptado s Equipas

Qual a sua proposta?

Qual a sua sugesto?

Quatro estilos de Liderana;

Participativo
Paternalista
Delegativo
Autoritrio

Antes de tomar qualquer deciso,

pense, repense e torne a pensar.

Antes de liderar algum, seja

liderado.

Aquilo que no vale a pena fazer,

no vale a pena fazer bem

Relacionamento
Interpessoal e
Assertividade

Objectivos:

Distinguir e identificar os elementos bsicos

do processo comunicacional e identificar os
factores
eficaz

determinantes

na

dinamizao

da
das

comunicao
equipas

de

estilos

de

trabalho.

Identificar

desenvolver

comportamento assertivo.

Comunicao
A Comunicao a
essncia do
relacionamento entre os
homens,
da Relao Interpessoal.

42

Comunicao

tambm o intercmbio de informao

entre sujeitos ou objectos.

Deste ponto de vista, a comunicao inclui

temas tcnicos (telecomunicao), biolgicos
(fisiologia) e
audiovisuais).

sociais (jornalismo, publicidade,

comunicao

pode

servir

vrios

propsitos que, segundo Scott e Mitchell,

so os seguintes:
- Funo Emocional
- Funo Motivacional
- Funo Informacional
- Funo de Controlo
44

Comunicar :
Pr em comum ou entrar em relao com
Transmitir

o processo pelo qual somos capazes de nos

relacionar e de nos entender

saber transmitir e / ou transferir informao de

uma pessoa para outra.

um processo em 2 sentidos - quem transmite a

mensagem recebe o feedback do destinatrio.
45

Comunicar inerente experincia humana, o

fundamento essencial da relao interpessoal.

Emissor

Mensagem

Receptor

Feedback

Caracteriza-se por
haver transmisso de informao sob a forma de
mensagem entre o Emissor e o Receptor atravs
de um Canal e implica codificao da mensagem,
por parte do emissor, e descodificao da mesma,
por parte do receptor, por isso, postula a existncia
de um Cdigo.
46

A Comunicao pode
ser:

Unilateral

Bilateral

Tipos de Comunicao:

Comunicao Oral

Comunicao Escrita

Dimenso Proxmica (relacionada c/ situao,

No verbais
ambiente e cultura)

Dimenso Cinestsica (o contacto visual, os gestos,

as expresses faciais, a postura e os movimentos da
cabea)

Dimenso Paralinguistica (modalidades da voz:

modificaes de altura, intensidade, ritmo,...)

47

A Importncia da Comunicao

Linguagem
Escrita:
cartazes, telegramas

Ex-

Livros,

jornais,

Linguagem Oral: Ex Dilogo, rdio, televiso,

telemvel

Linguagem No Verbal:
Gestos
Postura
Expresses faciais
Silncios, tons de voz, roupas
48

A Importncia da Comunicao

No relacionamento interpessoal os 2 tipos de

comunicao tm uma relevante importncia;

Atravs
da
comunicao
no
verbal
transmitimos muitas das nossas emoes e
sentimentos;

A linguagem no verbal que acompanha a verbal

oferece um significado mais profundo e
verdadeiro que esta ltima;

Quando 2 pessoas se encontram, todo o seu

comportamento
tem
uma
dimenso
comunicativa.
49

A Importncia da Comunicao
Ex: Sim, eu fao isso.
O modo e o tom em que pronunciada e tambm os gestos
que a acompanham, pode significar:

Uma grande alegria por fazer a tarefa;

Que o faz, pelo facto de ser obrigado

Que pode ficar descansado(a) porque o trabalho

vai ser feito

Que o vai fazer, mas que ser a ultima vez que o

faz

Que prefere ser ele(a) a faz-lo do que outro(a)

50

A Importncia da Comunicao

Confiamos
mensagens
reforam as

mais
nas
pessoas
cujas
no verbais se adequam e
suas mensagens verbais;

Gostamos mais de pessoas que falam de

acordo com o que sentem e que agem de
acordo com o que dizem;

Os
contedos
da
mensagem) devem

comunicao

(a

estar
associados
a
determinadas expresses faciais que a reforam.

51

A Importncia da
Comunicao

Os silncios so elementos fundamentais do

processo
de
comunicao
e
da
relao
interpessoal.

Existem vrios tipos de silncios, cada um com o

seu significado

Ex: 2 amigos dirigem-se para o cinema. Vo para

o carro e falam do tempo que faz. Passados
alguns minutos, nenhum deles parece ter mais
que dizer, e faz-se silncio prolongado, pesado e
embaraoso. A nenhum ocorre o que dizer. De
certo modo, desesperado, o dono do carro liga o
rdio.
52

A Importncia da Comunicao

Imagine algum que est presente num jantar

de uma recepo, a quem apresentada uma
figura publica importante. Depois de uma
ligeira troca de palavras, ficam sem tema de
conversa, nenhum sabe mais o que h-de dizer.
Ento, um deles, olha para o tecto, compe o
cabelo, mexe na carteira...faz tudo para ter um
ar de ocupado.

Um casal de namorados conversa, passeando

no jardim. Param, sentam-se no banco e olham
prolongadamente um para o outro em silncio.
Trata-se de um silncio cheio de sentimento.
53

A Importncia da Comunicao

Os silncios:
Fazem parte integrante da
comunicao;
So bastantes frequentes nas
relaes interpessoais;
Muitas vezes so embaraosos;
Criam um vazio nas relaes
interpessoais, afectando-as;
So fundamentais, porque para
escutar o outro, preciso estar em
silncio.

54

A Importncia da Comunicao

Cada ser humano tem de aprender a dar

significado ao silncio dos outros;

O silncio e a expresso facial so

veculos de informao das emoes e
sentimentos.

Ser sensvel aos silncios e aprender a

interpret-los

uma
exigncia
da
comunicao.
55

A Importncia da Comunicao

Os Toques so um dos primeiros processos de

comunicao;

A forma como tocamos os outros e onde

tocamos, revela algo acerca da relao que
existe entre ns;

Atravs do contacto fsico, nas suas mltiplas

formas
transmitem-se
sentimentos
e
desencadeiam-se
reaces
positivas
ou
negativas;

56

A Importncia da Comunicao
O Tempo uma forma de comunicao interpessoal

EX. Entrevista de emprego, chegamos a horas ou

adiantados
- Quando chegamos atrasados, pedimos desculpa
-

Em

determinada

culturas

(Japo)

chegar

atrasado um insulto.
Em Portugal ????
57

A Importncia da Comunicao

A Posio do Corpo determinante para a qualidade da

comunicao;

A postura rgida pode significar resistncia interaco. Uma

postura ligeiramente inclinada favorece a escuta e a empatia;

A posio dos braos determinante; braos cruzados, nos

bolsos ou atrs das costas impedem uma boa comunicao;

Ao comunicar evite:

Braos cruzados

Mos na cintura, nos bolsos e atrs das costas

Gestos agressivos

Apontar o dedo

58

Comportamento na Relao
Interpessoal
Comportamento gera Comportamento

O comportamento corresponde a tudo aquilo que o

individuo faz e diz;

Afecta sempre positiva ou negativamente a relao

que estabelecemos com os outros;

O ser humano deve ter a capacidade de se ajustar, em

termos comportamentais;

O mesmo comportamento pode no ser, do mesmo

modo, eficaz para todo o gnero de pessoas com
quem contactamos.

59

Comportamento na Relao
Interpessoal

Temos de agir no sentido de modificarmos

Devemos estar atentos ao nosso comportamento e

ao modo como comunicamos verbalmente e no
verbalmente, porque isso influencia, intensa e
significativamente,

modo

como

outro

se

relaciona connosco.

60

Comportamento na Relao
Interpessoal

O comportamento profissional pode assemelhar-se

a uma mscara, porque o sujeito deve ser exemplar na
sua relao: simptico, aberto, atencioso e prestvel
mesmo que, em termos sentimentais e emocionais,
devido a condicionalismos diversos da sua vida, tais
comportamentos no correspondam ao seu estado actual.

Agressividade

gera

agressividade;

simpatia

gera simpatia
61

6 elementos indispensveis ao esquema

comunicacional:
1.

Emissor

2.

Receptor ou destinatrio

3.

Mensagem

4.

Canal de comunicao

5. Cdigo (conjunto de signos e regras de combinao dos

mesmos).

Implica que haja codificao por parte do emissor (ex. escrever a

mensagem) e descodificao por parte do receptor (ex.
apreender a mensagem).

62

De acordo com o canal utilizado classificar-se as mensagens:

Mensagens visuais, icnicas ou de smbolos

Mensagens sonoras

Mensagens tcteis

Mensagens olfactivas

Mensagens gustativas
63

Existem:

redes de comunicao formais

e

redes de comunicao
informais

64

Fluxo de comunicao formal

65

Redes de comunicao Informal

Cordo ou cadeia A B C D E F G

Bisbilhotice

Ao acaso

Cachos
66

A importncia da Eficcia na
Comunicao
Na Comunicao:
100% - o que se quer
dizer
80% - o que se diz
60% - o que se ouve
40% - o que se
compreende
30% - o que se retm
20% - o que se
repercute
Todas
as barreiras comunicao
constituem Rudo nas mensagens.

tudo o que afecta a

transmisso da mensagem.
67

Note que:
Para que haja uma comunicao
perfeita necessrio que a
mensagem chegue integralmente
ao receptor e este a descodifique.

68

Searle (1975)

nem sempre aquilo que se diz

coincide com aquilo que se quer dizer

h que distinguir aquilo que dito daquilo
que implicado convencionalmente ou
seja, o que se quer dizer.

P. Grice (1975)

contedos explcitos

contedos implcitos

69

Devemos ter sempre em conta que por

vezes:
Ouvimos o que o outro no disse
Os outros percebem o que ns no dissemos
Ateno s diferentes significaes que podem ser
dadas.
Aps os estmulos serem captados do meio, a
informao identificada e interpretada
este processo chama-se PERCEPO
A percepo no o espelho da realidade

70

71

No consegue ler? Estique os olhos como os dos

chineses...

73

Na foto podemos observar uma Sra. jovem ou idosa?

74

75

Os olhos no criam nada,

apenas o informam daquilo
que est presente. A criao
uma realidade que nos
prpria

chama-se

imaginao
76

A percepo :

No passiva

Os sentidos so limitados

est sujeita APRENDIZAGEM

depende dos CONHECIMENTOS armazenados na nossa MEMRIA
e da nossa EXPERINCIA
No seleccionamos os mesmos estmulos, nem os organizamos da mesma
forma ou lhes atribumos o mesmo significado.
Temos vivncias
histrias de vida
experincias

Significados face aos mesmos

estmulos

77

Algumas Barreiras / Rudos da Comunicao

Do emissor ou do receptor:

Deficincias fsicas
Poucas habilidades comunicacionais, dico, fluncia,
Diferentes quadros de referencia (vivencias e experiencias adquiridas)
Estado de sade (influencia a concentrao)
Motivao e interesse

Da mensagem :

Complexidade da mensagem (longas, termos pouco correntes)

Impertinncia da mensagem (no timing)

Do canal:

Interferncias
Escolha errnea do canal

Do cdigo: utilizao de cdigos diferentes

Do contexto / referente: desconhecimento do contexto; no
adequabilidade
78

Barreiras comunicao consideradas pela

Psicologia

Escolha inadequada (receptor, momento, local ou meio)

Excesso de intermedirios

Preconceitos

Postura corporal / Movimentos corporais

Expresso facial

Status

Suposies (presuno no enunciada)

Distraces

Preconceitos, ideias pr-concebidas e interpretaes

personalizadas

79

Recursos propostos pela

Psicologia
para superar
as barreiras eficcia da
comunicao

80

Relativos informao

Torne a sua informao to informativa como

requerido

Tente fazer com que o seu contributo seja

positivo

Diga apenas aquilo que acredita ser verdadeiro

Diga somente aquilo para que tem evidncia

adequada

Reformule e reforce sempre que necessrio

81

Relativos ao contributo do emissor

Conhecer os diferentes destinatrios

Ser relevante, claro e breve

Neutralizar os preconceitos em relao

informao recebida ou ao emissor

Considerar a individualidade de cada um

Comunicar face a face

Manter uma postura adequada

No interromper o outro / Saber escutar

Formadora : Alberta Pereira

82

Relativos ao contributo do emissor

Gerir a emoes

Escuta activa

Usar mltiplos canais para estimular os vrios

sentidos do receptor (viso, audio etc.)

Fazer uso das redundncias:

Sintcticas (marca da pessoa)

Gestuais (unir gesto palavra)

Tonais (entoao caracterstica)

83

Recursos aplicveis pelo receptor

Active conhecimentos que j possui acerca da mesma

situao, assuntos, factos ou textos e relacione-os.

Ouvir com ateno e ponderar o feedback antes de o

verbalizar

Certifique-se que a mensagem entendida foi a

transmitida.

Escuta activa (No permitamos que falem para ns.

Participemos activamente da comunicao.)

Empatia (Coloque-se na posio ou situao da outra pessoa,

num esforo de entend-la)
84

Aspectos essenciais facilitadores da

comunicao

Manter a auto-estima;

Promover a comunicao em todos os sentidos;

Recorrer aos suportes audiovisuais;

Motivar o grupo, apelando participao de todos;

Utilizar mtodos activos;

Usar com frequncia o feedback;

Ter em conta todos os elementos do processo de

comunicao, a comear por ns.

85

Comunicao
e possveis
COMPORTAMENTOS

86

Estilo Agressivo:

comportamentos agressivos exigindo submisso;

pretende dominar, valorizando-se custa de terceiros, os

quais tende a ignorar ou a desvalorizar (autoritarismo);

demasiadamente crtico e controlador que utiliza a

humilhao para se defender;

Hostilidade

Desprezo pelo aspecto humano das coisas.

fala alto,

interrompe sistematicamente,

gestos tensos e altivos,

olhar intenso.

CONSEQUNCIAS: desejo de vingana, medo inconsciente,

receio da
intimidade.
87

Estilo Passivo:

evitamento social (evita problemas);

atitude de submisso

comportamento de fuga e auto-desvalorizao;

dificuldade em afirmar as suas necessidades e

opinies.

nervosismo,
modstia,
voz sumida,
olhar desviante.

CONSEQUENCIAS: diminuio da auto-estima,

ressentimento contra o outro, degradao das relaes.
88

Estilo Manipulador:

utilizao da linguagem como disfarce;

linguagem pouco directa, insinuando-se;

utiliza a chantagem emocional;

um actor nas suas relaes interpessoais.

Usa o estilo de comunicao mais conveniente

Insinuaes

Dissimulao

CONSEQUENCIAS: perde credibilidade.

89

Estilo Assertivo:

capacidade de afirmao das opinies, vontades e

sentimentos prprios, respeitando e promovendo os dos
outros.

auto-afirmao da pessoa, visando simultaneamente a

afirmao do outro, aceitando-a.

deseja que ambas as partes ganhem, caso seja possvel;

transparente (verdadeiro)

A informao transmitida de forma rigorosa e decidida.

Os conflitos negoceiam-se

Conjunto de comportamentos e atitudes adequadas para

cada situao, de acordo com o local e o momento.
90

Estilo Assertivo:

Os pilares que suportam esta capacidade de

afirmao pessoal atravs da comunicao so:

auto - estima,

a determinao,

a conscincia do direito auto - afirmao.

A corrente da assertividade recorre quer ao

comportamentalismo quer ao humanismo.

SENTIMENTOS RESULTANTES de uma comunicao

assertiva:
Bem-estar para o prprio
Bem-estar para os outros
91

Gesto de Conflitos

Objectivos

Desenvolver capacidades de comunicao e

negociao por forma a obter a resoluo de
possveis conflitos;

Desenvolver as atitudes e comportamentos

assertivos que facilitem as negociaes e permitam
gerir conflitos;

Algumas Definies

Processo que se inicia quando um individuo ou grupo se sente

negativamente afectado por outra pessoa ou grupo (Dreu,
1997)

Uma tenso que um individuo ou grupo experimenta como

consequncia de percepcionar diferenas relativamente a outra
individuo ou grupo (Dreu et al, 1999)

As pessoas esto em conflito quando as aces de uma

interferem, obstruem ou, por qualquer modo, tornam o
comportamento de outra pessoa menos eficaz (Tjosvold 2000)

Consequncias do
Conflito

Consequncias negativas:

Produz stress;

Interfere com a comunicao das pessoas;

Cria atritos profissionais;

Afasta as energias das tarefas mais importantes;

Impede a cooperao e inter ajuda;

Cria dificuldades de liderana;

Consequncias do
Conflito

Consequncias negativas (cont.)

Produz ambiente pesado dentro das instituies;

Fragiliza as relaes de poder;

Arruna a carreira de algumas pessoas;

Gera desgaste emocional e sentimentos de dor, antagonismo

e hostilidade;

Suscita comportamentos irresponsveis;

Consequncias do
Conflito

Consequncias positivas

Pode ser benfico ao suscitar trocas de

perspectivas que facilitam o esclarecimento de
diversos assuntos;

Encoraja a considerao de novas ideias e

abordagens;

Permite ver o outro lado do problema;

Contribui para a melhoria da qualidade das

decises;

Consequncias do
Conflito

Consequncias positivas (cont.)

Promove o envolvimento das pessoas nas

organizaes;

Eleva a energia necessria melhor

execuo de tarefas;

Desafia o Status Quo, facilitando a inovao

e a mudana;

Aumenta a coeso, a lealdade, a motivao e

a performance dentro dos grupos envolvidos;

Nveis dos Conflitos

A diversidade de conflitos torna-os susceptveis de serem

categorizados de diferentes modos.

Nveis em que ocorrem:

Intrapessoais
Interpessoais
Intragrupais
Intergrupais
Intraorganizacionais
interorganizacionais

Nveis
Nvel

Intrapessoal

Exemplos
O conflito ocorre dentro do
indivduo. Pode radicar no
conflito
de
ideias
pensamentos,
emoes,
valores e predisposies

Dissonncia Cognitiva

(o individuo considera que

tem um excelente
desempenho, mas
percepciona que o relatrio
de desempenho elaborado
pela chefia lhe
desfavorvel)
Dissonncia Emocional

expressar emoes quando

no correspondem aos seus
reais sentimentos

Nveis (Cont.)
Nvel

Exemplos
Ambiguidade do Papel
(incertezas acerca do seu
O conflito ocorre dentro do papel, i.e., das aces que
lhe cabe realizar.
indivduo.

Intrapessoal

Sobrecarga do Papel (as

diversas expectativas do
papel so compatveis, mas
excedem o tempo ou os
conhecimentos disponveis.

Nveis
Vrios colegas de

trabalho entram em
guerra por um lugar aberto
a concurso.

Interpessoal

O conflito ocorre entre

indivduos (e.g. amigos,
colegas de trabalho).

O superior e o

subordinado discordam da
classificao de
desempenho que o
primeiro atribuiu
Dois directores discordam

acerca da estratgia a
seguir na organizao.

Nveis
Os membros de uma
equipa
de
trabalho
divergem acerca do modo
como devem reagir a uma
dada
politica
organizacional

Intragrupal

O conflito ocorre dentro de

um pequeno grupo

Intra
organizacional

O conflito abrange a
Existe um conflito
generalidade das partes da generalizado entre as
organizao
chefias e os subordinados

Intergrupal

O conflito ocorre entre dois Grupo mdico com o

grupos
grupo de enfermagem de
um servio.

Nveis
Associao ambiental e
uma empresa colidem por
razes ambientais

Inter organizacional

Dois

hospitais de distrito
podem romper relaes
devido ao oramento anual
aprovado para cada um.

Estilos de Gesto de
Conflito

Podem ser classificadas de acordo com duas

dimenses ortogonais bsicas:

Assertividade (grau em que a parte tenta satisfazer

os seus prprios interesses)

Cooperao (grau em que a parte tenta satisfazer os

interesses dos outros)

Estilos de Gesto de
Conflito

Do cruzamento das duas resultam cinco estilos:

Competio
Acomodao
Compromisso
Colaborao
Evitamento

Figura - Estilos de Gesto

Conflitos
Assertivo

Competio
Colaborao

Compromisso

No
Assertivo

Cooperativo

Evitamento
No cooperativo
Acomodao

Exerccio Prtico Estilos

Gesto de Conflitos

Estilos Gesto de Conflitos

(Cont.) - Competio

Ser competitivo significa ser assertivo, mas pouco

colaborativo;

Estilo orientado para o poder;

Abordagem ao conflito em termos de uma estratgia

ganho/perda;

O indivduo considera que s pode obter ganhos se a sua

contraparte perder;

Estilos Gesto de Conflitos

(Cont.) - Competio

Desvantagens:

A contraparte sente-se humilhada e recusa

colaboraes futuras

Vantagens:
Quando uma aco rpida necessria
As decises e aces so impopulares

Estilos Gesto de Conflitos

(Cont.) - Acomodao

Ser acomodativo caracteriza-se por baixa assertividade e

elevada cooperao;

Geralmente denotam baixa considerao pelas suas

metas;

Algumas organizaes menos eficientes apresentam um

elevado ndice de acomodativos;

Estilos Gesto de Conflitos

(Cont.) - Acomodao

Vantagens

O assunto de discrdia mais importante para a contraparte

(do que para ns);

A manuteno da harmonia da organizao, grupo ou

equipa importante para que o trabalho prossiga;

A outra parte pode sentir-se vencedora, aumenta o autorespeito e dispe-se para no futuro, colaborar e participar.

Estilos Gesto de Conflitos

(Cont.) - Acomodao

As vantagens e as desvantagens so contigenciais;

Estudos revelam que os chineses (pelo facto de serem

colectivistas e terem uma fraca necessidade de evitar a
incerteza) do maior importncia manuteno da face e
harmonia, atravs da suavizao e diminuio das
manifestaes frontais e desacordo;

Em culturas que enfatizam o relacionamento interpessoal e a

vida colectiva, e que valorizam a dignidade, no faz sentido
apelar ao confronto directo.

Estilos Gesto de Conflitos

(Cont.) - Acomodao

O estilo fifthy fifthy (50- 50), uma estratgia

adoptada por pessoas que procuram solues a curto
prazo, contudo pode originar alguma insatisfao em
ambas as partes e, por isso, dificultar o relacionamento
futuro;

Todavia pode tratar-se de um excelente prtica quando

o conflito no demasiado importante para ambas as
partes.

Estilos Gesto de Conflitos

(Cont.) - Acomodao

Pode tambm ser a nica parte pratica possvel

quando as duas partes em confronto so, igualmente,
fortes e competitivas;

Ou, ento, quando a competio e a colaborao

falharam em tentativas anteriores.

Estilos Gesto de Conflitos

(Cont.) - Evitamento

A postura evitadora consiste em permanecer neutral

quando necessrio tomar uma posio;

Indiferena perante o conflito;

Pode reflectir incapacidade para tratar assuntos

importantes.

Estilos Gesto de Conflitos

(Cont.) - Evitamento

Vantagens:

O problema trivial e existem outros mais graves e urgentes a

enfrentar;

A parte percebe que no tem possibilidades de satisfazer os seus

intentos;

necessrio acalmar as tropas e recuper-las;

No se pode obter informao em tempo til para adoptar uma posio;

Os prejuzos da ruptura superam os benefcios da resoluo do conflito

(a perda prefervel ao rompimento da relao).

Estilos Gesto de Conflitos

(Cont.) - Colaborativo

Consiste em procurar solues que permitam obter ganhos para ambas as

partes;

Representa um interesse em resolver o problema - mais do que vencer a

outra parte;

Significa despersonalizar o conflito, aceitar as opinies atitudes e

sentimentos da outra parte;

Assumir a importncia da comunicao aberta, agir construtivamente;

Procurar os interesses de ambas as partes;

Procura da soluo integrativa.

Estilos Preferenciais Gesto

de Conflitos (Concluso)

Competio: Reflecte a tentativa de satisfazer os prprios interesses

Acomodao: tentativa de satisfazer os interesses dos outros

Compromisso: representa a tentativa de satisfazer, moderada e

incompletamente os interesses de ambas as partes.

Colaborao: tentativa de satisfazer completamente os interesses de

ambas as partes. Obteno de uma soluo ganha - ganha que
permite o alcance completo dos objectivos

Evitamento: o individuo ignora ou negligencia os interesses de

ambas as partes

Orientaes Estratgicas

As orientaes estratgicas e os comportamentos

adoptados pelos indivduos dependem dos seguintes
factores:
Personalidade

(motivos, estilos de gesto de conflitos,

estados de esprito, tendncia maquiavlica);
Factores
culturais (indivduos colectivistas e
individualistas);
Experincias em situaes de conflito
Expectativas

(postura integrativa tende a ser mais

frequente quando o individuo espera interaces futuras
com a sua contraparte)

Orientaes Estratgicas
(Cont.)
Relao

com o Oponente (o individuo tende a

adoptar estratgias colaborativas quando nutre
simpatia pela contraparte)
Caractersticas da Situao (alguns conflitos so
inexoravelmente competitivos)
Crenas

acerca da interdependncia entre si a

contraparte
Capacidades Cognitivas
Intenes e Comportamentos da Contraparte

Liderana da Gesto de
Conflitos

Traos de personalidade mais frequentemente encontrados

nos lderes eficazes:

Adaptvel a situaes
Atento ao ambiente social
Ambicioso e orientado para o sucesso
Afirmativo
Cooperativo
Decisivo
Motivado para influenciar os outros

Energtico
Persistente
Autoconfiante
Capaz de absorver o stress
Desejoso de assumir
responsabilidades

Liderana da Gesto de
Conflitos

Competncias

Inteligncia
Bem munido conceptualmente
Criativo
Diplomtico
Fluente na comunicao
Conhecedor das tarefas do grupo
Organizado
Persuasivo
Bem munido socialmente

Motivos e Eficcia de
Liderana
Trs motivos: Poder, xito e Afiliao

Motivos

Individuo
Procura controlar e influenciar
os outros e dominar os meios que
lhe permitam essa influncia
Tenta
assumir posies de
liderana espontaneamente
Procura provocar impacto
Preocupa-se com o prestigio
Assume riscos elevados

Poder

Motivos e Eficcia de
Liderana
Motivos

Individuo

Procura alcanar sucesso perante

uma norma de excelncia pessoal
Aspira alcanar metas elevadas mais
realistas
Responde
positivamente

competio
Toma iniciativa
Prefere tarefas de cujos resultados
possa ser pessoalmente responsvel
Assume riscos moderados
Relaciona-se preferencialmente com
peritos

xito

Motivos e Eficcia de
Liderana
Procura relaes interpessoais
fortes.
Faz esforos para conquistar
amizades e restaurar relaes
Atribui
mais importncia s
pessoas do que s tarefas.
Procura aprovao dos outros
para as suas opinies e
actividades

Afiliao

Exerccio Prtico
Questionrio Motivacional

Estilo de Comunicao
Assertiva

A Posio do Corpo determinante para a qualidade da

comunicao;

A postura rgida pode significar resistncia interaco. Uma

postura ligeiramente inclinada favorece a escuta e a empatia;

A posio dos braos determinante; braos cruzados, nos bolsos

ou atrs das costas impedem uma boa comunicao;

Ao comunicar evite:
Braos cruzados
Mos na cintura, nos bolsos e atrs das costas
Gestos agressivos
Apontar o dedo

Estilo de Comunicao
Assertiva (Cont.)

Princpios da comunicao assertiva:

Pronuncie as palavras correcta e claramente
No fale muito alto nem muito baixo
No fale nem muito depressa nem muito devagar
Concentre-se na mensagem
Seja breve
Use palavras simples
Mostre-se interessado
Sorria
Trate o interlocutor correctamente
Seja simptico

Estilo de Comunicao
Assertiva (Cont.)

Princpios da comunicao assertiva (cont.)

Acompanhe as palavras de gestos
Diga : Fui claro? Foi compreensvel?
Mostre um olhar interessado
Mantenha uma boa postura
Fale olhando sempre para o interlocutor
Evite as grias e as bengalas
Evite frases longas
Fale de forma positiva
Evite utilizar a palavra no

Estilo de Comunicao
Assertiva (Cont.)

Comportamento gera Comportamento

O comportamento corresponde a tudo aquilo que o individuo

faz e diz;

Afecta sempre positiva ou negativamente a relao que

estabelecemos com os outros;

O ser humano deve ter a capacidade de se ajustar, em termos

comportamentais;

O mesmo comportamento pode no ser, do mesmo modo,

eficaz para todo o gnero de pessoas com quem contactamos.

Estilo de Comunicao
Assertiva (Cont.)

Se desejamos que as pessoas modifiquem o

comportamento, temos de agir no sentido de
modificarmos, ns prprios, o nosso comportamento;

Devemos estar atentos ao nosso comportamento e ao

modo como comunicamos verbalmente e no
verbalmente, porque isso influencia, intensa e
significativamente, o modo como o outro se relaciona
connosco.

Estilo de Comunicao
Assertiva (Cont.)

No comportamento profissional o sujeito deve ser

exemplar na sua relao: simptico, aberto, atencioso e
prestvel mesmo que, em termos sentimentais e
emocionais, devido a condicionalismos diversos da sua
vida, tais comportamentos no correspondam ao seu
estado actual.

Agressividade gera agressividade; simpatia gera

simpatia

Estilo de Comunicao
Assertiva (Cont.)

Seja um bom ouvinte

Compreenda as reaces dos outros
Conhea os outros
No veja s os seus interesses
Aceite o sucesso dos outros
Conhea-se a si mesmo
No
tenha mudanas
repentinas
comportamento
No pense que rei de tudo e de todos.

no

seu

Modelo ESCUTE
Ilustrao

Componente

E Estruturao da Organizar as mensagens medida que elas vo sendo

informao recebida
recebidas.
S Sensibilizao Focalizar a ateno nas partes vocais e visuais da
para as mensagens comunicao. Nos contactos cara cara, 90% do significado
no verbais
das mensagens transmitido atravs de sinais no verbais
(Mehbarian 1971).
C - Concentrao

Concentre-se no que a pessoa (e s ela) est a dizer. Olhar

olhos nos olhos.

U Unio das mentes

emissor e receptor

T Tacto Emocional

E Estima pelo
interlocutor

Captar mensagens acerca dos interesses, objectivos e

sentimentos do orador. Fazer declaraes empticas (e.g.)
percebo a sua frustrao em no conseguir ajudar o doente
como queria
Lidar com as mensagens detentoras de forte carga emocional
(e.g. provocaes, humor inconveniente)
Mostrar interesse, ateno e RESPEITO. Sorrir genuinamente

Problema da OCIOSIDADE
SOCIAL

Em determinadas circunstncias as pessoas reduzem os seus

esforos quando trabalham gerando conflitos.

se os outros se esforam pouco, porque no haveria eu de

fazer o mesmo ?;

no meio de tantas pessoas, ningum notar que eu me esforce

menos

porque haveria eu de me esforar mais se, depois recebemos

todos a mesma recompensa?

se eu me esforar, quem notar?

Problema da OCIOSIDADE
SOCIAL (Cont.)

Estas ocorrncias tendem a ser mais frequentes quando:

As tarefas so simples,
Rotineiras,
Desinteressantes,
Quando o output individual no identificvel,
Quando os membros do grupo assistem ociosidade
social dos colegas,
Quando as recompensas pelo trabalho do grupo so
atribudas globalmente ao grupo
Quando os indivduos no so individualmente
avaliados

Problema da OCIOSIDADE
SOCIAL (Cont.)

Estratgias de resoluo:
As tarefas devem ser interessantes e
desafiantes;
Organizar a sua execuo de um modo que
permita identificar os contributos individuais;
Conciliar a recompensa do desempenho grupal
com a recompensa individual;
A recompensa individual deve ser muito bem
estudada.

Negociao na Gesto de
Conflitos

Apresente uma proposta vivel e concreta.

Se apresentar uma proposta razovel e, depois, no fizer

qualquer cedncia provvel que a contraparte rompa as
negociaes. (e.g. cedncias)

Encoraje o compromisso mas no transmita a ideia de

fraqueza. Esta a morte na negociao.

Use a persuaso emocional. Nunca ameace, ou transmita

sentimentos intimidativos.

Negociao na Gesto de
Conflitos (Cont.)

Seja flexvel, isto faa cedncias. Isto demonstra que se

preocupa com a proposta da outra pessoa.

Caso contrrio, poder haver ressentimentos, a pessoa sentirse- humilhada e em negociaes futuras pode no colaborar.

No caso da sua proposta sair vencedora no enfatize o seu

sucesso e no humilhe a outra pessoa. Isto pode fazer com que
ela se sinta desprezada e provvel que no futuro no coopere
consigo, ou que no cumpra a sua parte acordada na
negociao.

Gesto de Conflitos entre

Terceiros

Encoraje ambas as partes a chegarem a uma definio partilhada do

problema;

Proporcione informao factual s duas;

Encoraje cada parte a apresentar os seus objectivos, prioridades e

valores;

Seja paciente, imparcial e mostre respeito por ambas as partes;

Desencoraje os insultos, ameaas, esteretipos, exageros, insinuaes

maldosas;

Procure que ambas a partes saibam ouvir-se mutuamente;

Use humor para reduzir a tenso, mas com muito cuidado.

Inteligncia Emocional Questes

O que define?

Como e quando se utiliza?

Inteligncia Emocionalidade Liderana: a combinao

perfeita?

Inteligncia Emocional Primal

Grandes lideres emocionam-nos, inspiram o que de melhor

h em ns.

Quando se procura explicar a razo de ser eficaz, fala-se

de estratgia, viso e ideias poderosas. A realidade muito
mais bsica: emoes

Circuito Aberto

Circuito Aberto do Sistema Lmbico (centro das emoes

no crebro humano)

Regulao lmbica interpessoal pessoa transmite sinais

(verbais e no verbais) que podem alterar os nveis
hormonais, funo cardiovascular, ritmo de sono e at a
funo imunitria.

O Riso: estado de esprito optimista estimula a cooperao,

a equidade e o desempenho do negcio.

Desvio de Emoes

Emoes Negativas irritao, ansiedade ou sensao de

futilidade perturbam fortemente o trabalho por desviarem
a ateno de tarefas imediatas.

As emoes que as pessoas sentem durante o trabalho

reflectem directamente a verdadeira qualidade de vida
laboral.

Quando as pessoas se sentem bem, o trabalho corre

melhor.

Desvio de Emoes

A boa disposio lubrifica a eficincia mental, pois faz com

que as pessoas compreendam melhor a informao e
utilizem regras de deciso em raciocnios mais complexos.

Ex: Comerciais que seguem uma perspectiva o copo est

meio cheio tm maior capacidade de que os colegas
pessimistas para enfrentar a rejeio e, por isso, vendem
mais Yale Study - 2000

Desvio de Emoes

Uma gargalhada divertida estimula a criatividade, abrem

linhas de comunicao, aumentam o sentimento de relao
e confiana e tornam o trabalho mais divertido.

Dizer algumas piadas aumenta a probabilidade de obter

concesses financeiras durante negociaes

Debate..