Relatório de Projetos de Gestão de

Desempenho

Enviado para

Prof.Snigdha Patnaik

Sistema de Avaliação de Desempenho em TCS

Enviado por:

Auronil Dutta
Rolo No. 8,
PGDM (3 anos) (2007-2010)

INSTITUTO XAVIER DE GESTÃO,

BHUBANESWAR
A Tata Consultancy Services Limited (TCS) é a organização líder mundial em
consultoria, serviços e terceirização de processos de negócios em tecnologia da
informação que idealizou e foi pioneira na adoção das práticas de negócios globais
flexíveis que hoje permitem que as empresas operem com mais eficiência e produzam
mais valor.

Eles começaram a operar em 1968, quando a indústria de serviços de TI não existia como
hoje. Agora, com presença em 34 países em 6 continentes, e uma ampla gama de serviços
em diversos setores, eles são uma das principais empresas de Tecnologia da Informação
do mundo. Sete das 10 maiores empresas da Fortune estão entre nossos valiosos clientes.

Eles fazem parte de um dos maiores conglomerados da Ásia - o Grupo TATA - que, com
seus interesses em Energia, Telecomunicações, Serviços Financeiros, Produtos Químicos,
Engenharia e Materiais, nos fornece uma compreensão fundamentada dos desafios de
negócios específicos enfrentados pelas empresas globais.

À medida que avançamos para uma era de e-business em que os profissionais de TI

entrevistarão os empregadores com tanta rigor que 40% dos empregadores perderão as
metas de recrutamento (fonte: Gartner Group), o papel do RH assume proporções
impensáveis e está sujeito a desafios gigantescos. Com essa raça sensível de profissionais
de TI, como a TCS cresceu e se manteve na posição número um é uma pergunta que os
observadores do mercado se fizeram mil vezes. Há apenas uma resposta - paixão pela
excelência nas práticas da força de trabalho. A TCS desenvolveu um vínculo inquebrável
com boas práticas de RH em um ambiente que desafia papéis e responsabilidades
tradicionais.

O grupo TCS-HR opera com especialistas técnicos para criar uma sinergia invejável. A
Figura 1 ilustra o papel da FC, que evidentemente é a de facilitadora. Portanto, seja
recrutamento ou mesmo desenvolvimento de carreira, o RH é o catalisador que inicia e
institucionaliza os processos. Gerenciar todas as funções para mais de 14000 funcionários
é uma tarefa hercúlea, mas a suavidade das operações é intrigante. A estrutura de RH, que
permite flexibilidade e empoderamento, é a solução.
"Um mau desempenho nem sempre é um mau desempenho para a vida", diz S
Padmanabhan, vice-presidente executivo de recursos humanos globais da Tata
Consultancy Services (TCS).

A InfoTech de R$ 9.749 tem 45 mil funcionários. Cerca de 90% da receita da empresa

vem de fora da Índia. E a maior parte de seus funcionários trabalha nos escritórios da
TCS em 34 países e no local em mais de 50 países. Para a maioria deles, o supervisor
muda toda vez que um projeto muda. Dado que não há dois projetos – ou, pelo menos,
dois chefes – iguais, a gestão de desempenho e a avaliação de desempenho devem ser um
pesadelo. Ou é?
Critérios de Avaliação de Desempenho na TCS

OBJECTIVOS

Os dados relativos à avaliação de desempenho dos empregados são registrados,

armazenados. e usado para sete finalidades. Os principais objetivos da avaliação de
funcionários são:
1. Efetuar promoções baseadas em competência e desempenho.
2. Confirmar os serviços dos trabalhadores estagiários após a conclusão satisfatória do
período de estágio.
3. Avaliar as necessidades de treinamento e desenvolvimento dos colaboradores.
4. Decidir sobre um aumento salarial quando (como no sector não organizado) não
tenham sido fixadas tabelas salariais regulares.
5. Informar os colaboradores sobre a sua posição no que diz respeito ao seu desempenho
e ajudá-los com críticas construtivas e orientações com vista ao seu desenvolvimento.
6. Melhorar a comunicação. A avaliação de desempenho fornece um formato para o
diálogo entre o superior e o subordinado e melhora a compreensão dos objetivos e
preocupações pessoais. Isso também pode ter o efeito de aumentar a confiança entre o
avaliador e o avaliador.
7. Finalmente, a avaliação de desempenho pode ser usada para determinar se os
programas de RH, como seleção, treinamento e transferências, foram eficazes ou não.

Em linhas gerais, a avaliação de desempenho atende a quatro objetivos:

(i) usos de desenvolvimento,

(ii) utilizações/decisões administrativas,
(iii) manutenção/objetivos organizacionais, e
(iv) Finalidades da documentação

A tabela abaixo descreve estes e usos específicos com mais clareza:-

Múltiplos Propósitos da Avaliação de Desempenho

Aplicações Gerais Finalidade específica

Identificação das necessidades individuais

Usos do Desenvolvimento
Feedback de desempenho
Determinando transferências e atribuições
de trabalho
Identificação dos pontos fortes individuais e
necessidades de desenvolvimento

Salário
Promoção
Usos/Decisões Administrativas Retenção ou rescisão
Reconhecimento do desempenho individual
Demissões
Identificação de maus desempenhos

Planejamento de RH
Determinando as necessidades de
treinamento da organização
Manutenção Organizacional/ Objetivos Avaliação do alcance das metas
organizacionais
Informações para identificação de metas
Avaliação de sistemas de RH
Reforço das necessidades de
desenvolvimento organizacional

Critérios para validação da pesquisa

Documentação Documentação para decisões de RH
Ajudando a atender aos requisitos legais

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E VANTAGEM

COMPETITIVA EM TCS

Os objetivos da avaliação de desempenho, apontam a finalidade que tal exercício busca

atender. O que precisa ser enfatizado é que a avaliação de desempenho contribui para a
força competitiva da TCS. Além de incentivar altos níveis de desempenho, o sistema de
avaliação ajuda a identificar funcionários com potencial, recompensar o desempenho de
forma equitativa e determinar a necessidade de treinamento dos funcionários.
Especificamente, a avaliação de desempenho ajudou o TCS a ganhar vantagem
competitiva das seguintes maneiras:

Melhorar
Estratégia e Desempenho Tomar decisões
Comportamento corretas

Competitivo
Vantagem

Valores e Garantindo a
Comportament Minimizando a conformidade
o insatisfação e a legal
rotatividade

A TCS realiza duas avaliações:

1. No final do ano

2. No final de um projeto.

As avaliações são baseadas no Balanced Scorecard, que acompanha o alcance dos

funcionários com base em metas em quatro níveis:

 financeiro
 cliente
 interno
 aprendizagem e crescimento As perspectivas financeiras quantificam a
contribuição do empregado em termos de crescimento

de receita, redução de custos, melhor utilização de ativos e assim por diante;

A perspectiva do cliente olha para a proposta de valor diferenciadora oferecida pelo
funcionário;
a perspectiva interna refere-se à contribuição do colaborador na criação e sustentação de
valor;
O aprendizado e o crescimento são autoexplicativos.
A ponderação dada a cada atributo é baseada na função que o funcionário desempenha.

Com base em suas conquistas individuais, os funcionários são classificados em uma

escala de um a cinco (cinco = "superstar"). Se os funcionários obtiverem uma
classificação baixa (menos de dois) em duas avaliações consecutivas, as bandeiras de
alerta sobem. "Se o mau desempenho continuar recebendo pontuações baixas, a opção de
saída pode ser considerada"

Ao longo dos anos, a TCS encontrou o padrão que leva ao declínio máximo no
desempenho – o tédio. Se os funcionários trabalham por mais de dois anos no mesmo
projeto, normalmente seu desempenho cai ou eles deixam a organização.

Para evitar isso, a TCS embaralha seus funcionários entre projetos a cada 18 meses ou
mais. "Desempenho cai se motivação cair"

No centro da satisfação de um funcionário está o fato de que seu desempenho está sendo
apreciado e reconhecido. O sistema de gestão de desempenho da TCS se metamorfoseou
em um sistema que enfatiza a objetividade e um sistema que exige a avaliação de
desempenho com base em critérios pré-determinados.

O que merece destaque é a participação ativa da alta administração na determinação das

diretrizes para o processo de avaliação de desempenho. O processo garante a adesão dos
funcionários, uma vez que as diretrizes para o sistema de classificação e sua conversão
em termos monetários não é decidido unilateralmente pelo RH, mas é um consenso de
uma equipe multifuncional com representação de todos os níveis.

O sistema de avaliação de desempenho da TCS é suportado por um sistema on-line

chamado Human Resource Management System - uma ferramenta baseada no Oracle
Developer 2000. O sistema individual desde seus detalhes biográficos até a execução de
seus projetos. O histórico de desempenho de um funcionário com o clique de um botão e
isso mantido com precisão para 14000 funcionários! Desde a sua entrada, um funcionário
na TCS recebe feedback formal de desempenho uma vez por dois meses até que ele seja
confirmado após o qual o feedback de desempenho é fornecido duas vezes por ano em
uma base formal. A TCS, no entanto, incentiva amplamente as discussões informais de
feedback entre os Líderes do Projeto e os Membros da Equipe, e esse conceito encontrou
um apelo esmagador entre as pessoas.
Reconhecimento na TCS
Garantia de elevados níveis de motivação na TCS através de pacotes de remuneração
competitivos, estímulo ao conteúdo do trabalho, excelentes oportunidades de
desenvolvimento e, não menos importante, um mecanismo de reconhecimento inovador

As várias maneiras pelas quais a TCS reconhece seu povo estão listadas abaixo.

 Partes marcantes do projeto — para incentivar a execução eficiente dos projetos.

 Reconhecimento de artistas de destaque / voos altos - para reconhecer talentos
excepcionais.
 Nomeação para programas de formação cobiçados — para incentivar o auto-
desenvolvimento.
 Prêmio de melhor projeto — para promover um espírito de competição interna
entre grupos de trabalho e promover o trabalho em equipe.
 Prêmio Melhor PIP — para incentivar a inovação e a melhoria contínua.
 Prêmio de melhor auditor — para reconhecer a participação em funções críticas
de suporte
 Prêmios pontuais — para garantir o reconhecimento em tempo real dos
funcionários.
 Recomendações para novas atribuições de tecnologia / posições-chave — para
garantir a progressão na carreira e o desenvolvimento de todo o potencial dos
funcionários.
 Incrementos anuais baseados em desempenho — para reconhecer os de alto
desempenho
 Confirmações antecipadas para novos funcionários — para recompensar novos
funcionários de alto desempenho
 Prémios de longa duração — para criar lealdade organizacional
 Incrementos baseados em EVA — para garantir salários baseados em
desempenho.
 Reconhecimento in loco — para garantir o reconhecimento imediato do bom
desempenho.

Sistema de Gestão de Recursos Humanos

As funções do HRMS podem ser amplamente declaradas como:

Configuração e configuração organizacional

Definição de estrutura organizacional e hierarquia.

Atualização da estrutura organizacional e hierarquia.
Definição e manutenção da classificação e hierarquia dos funcionários.
 Configurar níveis de acesso e aprovação.

Recrutamento

Anúncios em várias formas.

Processamento de aplicativos.
Provas escritas e discussões em grupo.
Listas atualizadas para recrutamentos no campus.

Manutenção de detalhes do funcionário

Manutenção de registros de atendimento dos funcionários.

Manutenção de detalhes de benefícios de funcionários

Acompanhamento de mudanças em escalas salariais e abonos.

Produzir relatórios adequados.
Verificar, registrar e atualizar associações profissionais.
Processamento de subsídios e reclamações.
Emissão de empréstimos e adiantamentos.

Gestão de assiduidade

Acompanhamento de registros de presença.

Acompanhamento de chegadas tardias.
Acompanhamento de horas extras.
Manutenção de escalas de plantão.
Captura de dados de interface.
Geração de relatórios de interface.

Manutenção de detalhes do treinamento

Acompanhamento de dotações orçamentárias.

 Acompanhamento de programas internos de treinamento.
Manter detalhes das instituições de treinamento.
Manutenção de solicitações de treinamento e detalhes de requisitos.
Manter os detalhes pós-treinamento.
Manutenção de realocações de trabalho pós-treinamento.

Alocações, transferências e gestão de deputações

Gestão de alocações, transferências e deputações.

Mantendo os detalhes da deputação.
Geração de detalhes de transferência.

Gestão de avaliação de desempenho

Manter detalhes de relatórios de avaliação de desempenho em tempo hábil.

Manter detalhes das classificações dos oficiais de avaliação.
Geração de detalhes de lembretes para relatórios de avaliação de desempenho.

Gerenciamento de detalhes da promoção

Geração de listas de candidatos elegíveis.

Classificação dos candidatos elegíveis.
Manutenção de detalhes das promoções.

Gerenciamento de detalhes de licença

Creditação de licença em contas de funcionários.

Manter detalhes de licenças aproveitadas e aprovações necessárias.
Manutenção de detalhes do saque.
Validação de detalhes de licença residual.
Gerenciamento de detalhes de separação

Atualização de detalhes dos benefícios do terminal.

Cadastro de benefícios de funcionários.
Geração de relatórios desses detalhes.

Planejamento de mão de obra

Manutenção dos detalhes da transferência.

Mantendo os detalhes da sucessão.
Geração de relatórios MIS.
Geração de detalhes atuais de recursos humanos.

P-CMM ( MODELO DE MATURIDADE DE CAPACIDADE DE PESSOAS)

O conceito que está muito próximo do coração do grupo de RH e que tem visto apelo de
massa é o PEOPLE CAPABILITY MATURITY MODEL ou o P-CMM.

A TCS foi a primeira empresa na Índia a ser visitada pelo autor do P-CMM - Dr.
Bill Curtis. O grupo de RH juntamente com o Grupo de Processos de Engenharia de
Software tem trabalhado com dedicação para alcançar um alto nível de maturidade para
os processos de pessoas. E não é pouca coisa que os dois grupos tenham gerado tamanha
sinergia que por muito tempo cada um estará falando uma língua - o P-CMM.

Pela primeira vez, todos os processos de RH serão submetidos a uma auditoria e isso, por
si só, já é uma conquista para se orgulhar, pois ouvimos tão poucas empresas terem seus
processos de RH auditados. A TCS planeja ter uma avaliação ampla da organização este
ano. Então o RH agora nos livros de "QUALIDADE".

Pela primeira vez, todos os processos de RH serão submetidos a uma auditoria e isso, por
si só, já é uma conquista para se orgulhar, pois ouvimos tão poucas empresas terem seus
processos de RH auditados. A TCS planeja ter uma avaliação ampla da organização este
ano. Então o RH agora nos livros de "QUALIDADE".

Desenvolver as capacidades de RH tem sido um imperativo. Equipada com os programas

de treinamento no TMTC (The TATA Management Training Centre), os extensos
laboratórios do ISABS e a exposição constante do ISISD em conferências, a equipe de
RH é formidável e está na vanguarda da tecnologia de RH.

A equipe de RH na TCS está transcendendo de seu papel tradicional de "manutenção"

para um novo papel de desenvolvimento. Projetando módulos de treinamento para
Líderes de Projetos Seniores sobre gestão de desempenho, facilitando a implementação
de P-CMM (sendo feito pela primeira vez na Ásia) ou projetando um Balanced Score
Card para a equipe, o grupo de RH está na vanguarda, convivendo com os especialistas
em tecnologia.
O Modelo de Maturidade da Capacidade de Pessoas consiste em cinco níveis de
maturidade que estabelecem bases sucessivas para a melhoria contínua das competências
individuais, o desenvolvimento de equipes eficazes, a motivação para a melhoria do
desempenho e a formação da força de trabalho de que a organização precisa para realizar
seus planos de negócios futuros. Cada nível de maturidade é um patamar evolutivo bem
definido que institucionaliza novas capacidades para o desenvolvimento da força de
trabalho da organização. Ao seguir a estrutura de maturidade, uma organização pode
Evite introduzir práticas de força de trabalho que seus funcionários não estão preparados
para implementar de forma eficaz.

As cinco etapas da estrutura CMM de Pessoas são:

P-CMM - Nível Inicial (Características típicas: Inconsistência na execução de práticas,

Deslocamento de responsabilidade, Práticas ritualísticas e Força de trabalho
emocionalmente destacada).

P-CMM - Nível Gerenciado (Características típicas: Sobrecarga de trabalho, distrações

ambientais, objetivos de desempenho ou feedback pouco claros, Falta de conhecimento
ou habilidade relevantes, Comunicação deficiente, Baixo moral)

P-CMM - Nível Definido (Embora existam práticas básicas de força de trabalho, há

inconsistência na forma como essas práticas são executadas entre as unidades e pouca
sinergia em toda a organização. A organização perde oportunidades de padronizar as
práticas da força de trabalho porque o conhecimento comum e as habilidades necessárias
para conduzir suas atividades de negócios não foram identificados)

P-CMM - Nível Previsível (A organização gerencia e explora a capacidade criada por

sua estrutura de competências da força de trabalho. A organização agora é capaz de
gerenciar sua capacidade e desempenho quantitativamente. A organização é capaz de
prever sua capacidade de executar o trabalho porque pode quantificar a capacidade de sua
força de trabalho e dos processos baseados em competências que eles usam na execução
de suas atribuições)

P-CMM - Nível de Otimização (Toda a organização está focada na melhoria contínua.

Essas melhorias são feitas na capacidade de indivíduos e grupos de trabalho, no
desempenho de processos baseados em competências e nas práticas e atividades da força
de trabalho. A organização utiliza os resultados das atividades de gestão quantitativa
estabelecidas no Nível de Maturidade 4 para orientar melhorias no Nível de Maturidade
5. As organizações de Nível de Maturidade 5 tratam o gerenciamento de mudanças como
um processo de negócios comum a ser executado de forma ordenada e regular)

UM ESTUDO DE CASO SOBRE EVA E SISTEMA DE GESTÃO DE REMUNERAÇÃO

EM TCS

Durante o primeiro trimestre do ano fiscal de 2005-06, cerca de 1000 funcionários cujo
desempenho não estava à altura da marca foram convidados a deixar a Tata Consultancy
Services (TCS), a maior empresa de TI da Índia. A TCS pediu que cerca de 500 pessoas
deixassem a empresa após a segunda avaliação anual que realiza, citando questões
relacionadas ao desempenho. Até o final do exercício, esse número pode chegar a 600.
Os colaboradores que foram convidados a sair são, na sua maioria, aqueles com 2 a 3
anos de experiência e não incluem estagiários porque têm menos de um ano de
experience.HR os especialistas acreditam que esta decisão se baseou na implementação
do modelo baseado no EVA (Economic Value Added) para avaliar as contribuições dos
trabalhadores, na empresa.

O primeiro ciclo de dois anos do EVA tinha acabado de ser concluído quando a decisão
de redução foi tomada. A TCS veio no noticiário por reduzir a remuneração variável dos
funcionários por derrapagens nas metas de crescimento interno - uma medida que
economizará cerca de Rs 83 crore. Esse movimento, no entanto, não deve estar ligado a
preocupações com a desaceleração. Essa forma de desgaste forçado estava ligada apenas
ao processo de avaliação. Não estava ligado a nenhum outro fator. Aqueles que foram
convidados a sair obtiveram notas baixas em sua avaliação de desempenho por dois anos
consecutivos, apesar de estarem sob orientação. Parecia ser um exercício de rotina
realizado semestralmente para eliminar os não-executantes. O número de funcionários
impactados durante este ano até o momento é de 500, o que representa cerca de 0,5% do
efetivo da empresa de 1,08 milhão. Nesse processo, se um funcionário obtiver nota 2 ou
inferior durante o primeiro ciclo de avaliação, a empresa coloca o funcionário em um
plano de melhoria de desempenho que inclui treinamento adicional e atribuições em
novos projetos. No final da segunda avaliação, se as classificações do empregado não
melhorarem para uma nota melhor do que 2, o funcionário é convidado a pedir demissão.
No entanto, a TCS organiza agências de colocação para ajudar os funcionários a serem
colocados em outras organizações. As notas estão em uma escala de 1 a 5, sendo 1 a mais
baixa e 5 a mais alta.

Em um momento em que a mão de obra de TI estava em falta e as empresas de TI e BPO

estavam fazendo de tudo para reduzir o desgaste dos funcionários, a decisão da TCS de
reduzir os funcionários ganhou as manchetes de vários jornais indianos. Em 19 de abril
de 2005, a TCS anunciou seus resultados anuais para o ano fiscal de 2004-05. A empresa
registrou receita total de US$ 2,24 bilhões e lucro líquido de US$ 0,51 bilhão. A TCS
havia sido a primeira empresa indiana de TI a atingir o marco de receita de US$ 1 bilhão
no ano fiscal de 2002-03.

Ela continuou sua história de sucesso quando se tornou a primeira empresa indiana de TI
a obter receitas de mais de US$ 2 bilhões por ano.

S. Ramadorai (Ramadorai), CEO e Diretor Executivo da TCS, comentou: "Consistente

com nossa posição como pioneira da indústria indiana de TI, a TCS tem orgulho de ser a
primeira empresa de TI a ultrapassar a marca de dois bilhões de dólares. Por meio de
nossas iniciativas estratégicas, conseguimos dobrar nosso faturamento nos últimos dois
anos. Estamos atentos aos desafios que o setor enfrenta e voltados para melhorar nossa
posição de liderança".4 A TCS tem como meta faturar US$ 5 bilhões até 2010. O modelo
de remuneração do EVA foi utilizado como base para dar incentivos aos funcionários e o
bônus declarado fez parte da melhoria do EVA alcançado. No modelo EVA, foram
determinados os componentes da remuneração fixa e variável. A remuneração fixa era
composta por salários e aposentadorias, enquanto a remuneração variável tinha
componentes como bônus, participação nos lucros e opções de ações. Segundo ele, "não
há teto para o bônus. Pode ser igual à parcela fixa do salário, desde que a célula tenha
mostrado esse tipo de crescimento de EVA. Não se trata apenas de remuneração, o
processo que visa que os colaboradores também tenham um sentimento de propriedade de
sua própria unidade, e de seu desempenho. Cada funcionário foi feito para se sentir como
se estivesse administrando seu negócio. Eles tinham que pensar como empreendedores e
saber o custo atrelado ao seu negócio e como eles vão agregar valor ao investimento.

A TCS adotou o EVA em 1999, quando a empresa tinha uma equipe de cerca de 15000
funcionários, trabalhando em vários locais em todo o mundo. Através do modelo EVA, a
TCS visou criar valor econômico, concentrando-se na melhoria contínua de longo prazo.

O EVA mediu o desempenho operacional e financeiro da organização por meio do BSC e

a remuneração de todos os funcionários foi vinculada a ele. A TCS optou pelo EVA, pois
durante esse tempo, a empresa não era uma sociedade anônima e, portanto, não poderia
ter um plano de opção de compra de ações. Foram várias pessoas que tiveram um papel
importante no sucesso da organização, que precisavam ser reconhecidas. Como não havia
um mecanismo de compartilhamento de riqueza, o EVA foi adotado para focar na
melhoria contínua em vez de metas de curto prazo e também para motivar os
funcionários. Ele foi projetado para construir um sistema de incentivos definido, que
recompensaria com base na lucratividade.

Em 1996, a TCS foi organizada em um modelo tridimensional com a primeira dimensão

compreendendo práticas da indústria, que incluía engenharia, transporte e
telecomunicações; a segunda dimensão, composta por práticas de serviços como e-
business, outsourcing, consultoria tecnológica; enquanto as áreas operacionais globais e
regionais formaram a terceira dimensão.

Uma unidade de negócio pode ser uma parte de um serviço, uma prática, uma unidade
geográfica ou uma combinação de todos os três. Cada unidade era considerada um centro
de receita e tinha sua própria meta de EVA. As unidades que não estavam sob a alçada de
nenhuma delas eram escritórios corporativos e de pesquisa e desenvolvimento, cujos
custos eram divididos entre todas as unidades. Por meio da remuneração vinculada à
EVA, os funcionários poderiam reivindicar participações em três níveis de EVA - no
nível da organização, na unidade de negócios e no nível individual. O indivíduo foi
informado de como poderia contribuir para o aprimoramento do EVA nos três níveis. O
EVA era controlado por receitas, capital e custos, e um indivíduo poderia contribuir em
qualquer ou todas essas áreas em todos os três níveis.

Os benefícios do EVA foram percebidos em todos os níveis da organização. Os

colaboradores se conscientizaram de suas responsabilidades e de sua participação no
aumento do EVA da unidade e da organização. Todas as unidades puderam determinar
como se saíram em relação aos alvos.

Os bancos de bônus também ajudaram na sustentação do desempenho das pessoas físicas,

com estreita relação entre remuneração e desempenho. Houve um aumento do sentimento
de pertencimento entre os funcionários e os funcionários foram motivados a aumentar sua
contribuição, pois também foram igualmente beneficiados pelo aumento do EVA.
O EVA não era apenas uma métrica de desempenho, mas um processo de gestão
integrada que visava atingir metas de longo prazo. Um dos principais benefícios da
implementação do EVA no TCS foi o aumento da transparência na organização. A
comunicação interna dentro de uma unidade aumentou consideravelmente. O processo
decisório tornou-se mais descentralizado

O sistema de compensação baseado em EVA recebeu severas críticas durante os

primeiros anos de sua implementação. Analistas do setor comentaram que o EVA se
concentrou principalmente no retorno dos investimentos, devido ao qual o crescimento do
TCS poderia ser restringido. Em 2003, a TCS causou alvoroço no setor de TI ao reduzir
em 10% os salários variáveis dos funcionários. Este foi o impacto inicial do EVA que foi
implementado na empresa a partir de 01 de abril de 2003. A redução do salário variável
resultou em uma redução geral do salário mensal para a maioria de seus funcionários. O
movimento da TCS de cortar o salário dos funcionários por ficar aquém de suas receitas
projetadas para o trimestre pegou a confraria de TI de surpresa. Houve um apoio
universal entre a equipe de TI na forma de uma campanha na web condenando a
mudança. Blogs frenéticos estavam ocupados reunindo apoio contra o anúncio.

Embora a tática empregada pela administração da Tata Consultancy Services (TCS) seja
perfeitamente legal, a maneira repentina como a decisão foi implementada causou furor.
Há um elemento de medo entre toda a comunidade de software sobre se as empresas de
TI tomariam uma sugestão da iniciativa TCS e fariam dessa poda salarial uma prática
regular para mostrar lucros no futuro. As partes mais afetadas pelo "ajuste salarial" teriam
sido os funcionários confirmados da TCS localizados nos EUA e na Índia. Essas pessoas
provavelmente teriam seus contracheques menores em Rs 10.000 durante fevereiro e
março de 2008.

Há o temor de que, em breve, outras grandes empresas, como Infosys e Wipro, também
possam adotar a prática devido à valorização da rúpia em relação ao dólar. E isso resultou
em campanhas de blog e e-mail reunindo apoio contra a mudança. Seja como for, os
problemas dos funcionários da TCS não pareciam terminar apenas com este trimestre.
Pois, há uma referência sinistra na carta dizendo: "No 4º trimestre, seguiremos a mesma
base de pagamento antecipado de Remuneração Variável conforme as projeções
esperadas de EVA no início de 2007-08. Quando os resultados auditados do 4º trimestre
forem anunciados em abril de 2008, o ajuste apropriado na remuneração variável será
feito para cima ou para baixo, conforme o caso."