Guia do Principiante: Como

Implementar um RH
Estratégico na sua Empresa
 Post author:Cássio Morelli
 Post published:01/04/2019
 Post category:Gestão de RH / RH 4.0 / RH Estratégico
 Post comments:0 Comentários
O conceito de RH Estratégico, embora bastante falado em vários aspectos, ainda está longe de
ser implementado de forma objetiva e eficiente nas pequenas e médias empresas.

Seja, por conta dos aspectos operacionais, da manutenção do dia a dia ou ainda pela falta do
hábito de se pensar e trabalhar o RH de forma estratégica, as empresas perdem
sistematicamente eficiência e competitividade.

Esse artigo tem por objetivo estabelecer ações concretas que você pode adotar em sua empresa
de forma rápida e direta.

RH Estratégico: uma filosofia de negócio

Esse artigo é focado na figura do “sócio / tomador de decisões das pequenas e médias
empresas”, tendo o objetivo de listar de forma clara e prática, os principais pontos que devem
ser planejados, implementados e principalmente geridos.

Objetiva ainda, o estabelecimento de planos de ação, programas e medidas preventivas e/ou

corretivas, mas acima de tudo, determinando o RH não só como um elemento ativo da
estratégia empresarial, mas também como um pilar na tomada de decisões e apoio sistemático
para desenvolvimento e ampliação da competitividade.

Resumo dos itens analisados neste artigo:

 Administração Geral
 Administração de Recursos Humanos
 Recrutamento & Seleção
 Retenção de Talentos e Colaboradores – Chave
 Planejamento da Força de Trabalho
 Remuneração e Incentivos
 Motivação e Comunicação
 Treinamento, Capacitação e Desenvolvimento
 Erros estratégicos comuns que os RHs e empresas cometem

ADMINISTRAÇÃO GERAL
Integre os gestores e as áreas através de métricas claras
Frequentemente os gestores (gerentes, coordenadores e diretores principalmente) trabalham de
forma independente, não compartilhando as melhores práticas entre si.

Ao oferecer a cada gestor individualmente um incentivo, com base no desempenho geral da

equipe de gerenciamento, você pode incentivar os gestores a cooperarem entre si.
Vinculando o desempenho gerencial a um objetivo comum, você incentiva os principais
gestores ajudem a melhorar o desempenho dos gestores abaixo da média.

Efetue uma análise isenta da gestão da empresa

Desenvolva uma sistemática e peça que os colabores avaliem a gestão. Fazendo com que os
funcionários classifiquem a qualidade de sua própria administração, na sequência os gestores
com as maiores pontuações devem ser recompensados – isso faz com que se incentive os
gestores a prestar atenção às melhores práticas na gestão de pessoas.

Elabore um programa de identificação de gerenciamento ruim 

Uma das principais razões pelas quais os colaboradores deixam seus empregos, não são os
salários, mas as más práticas de gerenciamento de seus supervisores diretos. 
Desenvolva um programa que possa identificar os “gerentes ruins”, e na sequência, desenvolva
estratégias para “ajustar” esses gerentes, transferindo-os de volta para trabalhos mais técnicos
ou eventualmente tirando-os da organização.

Meça e recompense os gestores pela boa gestão de pessoas

Os gestores que praticam uma boa gestão de pessoas têm os funcionários mais produtivos.
Infelizmente, a maioria das empresas não possui um sistema de mensuração para avaliar
individuais seus gestores e como eles gerenciam seus funcionários.

O RH deve enviar uma mensagem clara a cada um dos gestores da empresa:  de que gerenciar
pessoas é importante! E para deixar isso claro, desenvolver e implementar um sistema que
recompense os gerentes por uma ótima gestão de pessoas.
 

Ações “anticíclicas”
Ir “na contramão” pode parecer insensato em um primeiro momento, mas em alguns casos,
pode levar sua empresa a ser a primeira, ou ainda, a única competidora em um nicho. 

Por exemplo, se a economia está em baixa e ninguém está recrutando nas universidades,
eventualmente você pode recrutar ativamente nelas – as possiblidades de se obter contratações
de “foras de série” – que você teria pouca ou nenhuma chance em momentos de economia
aquecida.  Obviamente, criar e manter posições abertas quando a economia não está indo bem
pode ser mais difícil, porém, pode significar que você será capaz de “explodir” e obter
vantagens acima dos seus concorrentes assim que a economia melhorar.

Existem outras ações fora do ciclo, como  por exemplo:

– Intensificando programas de retenção de talentos, mesmo que sua taxa de rotatividade seja
baixa. A maioria dos colaboradores espera tratamento especial quando sabe que há uma grande
demanda por seu talento. Esse tipo de abordagem é eficaz, porque, quando você presta atenção
e reconhece os funcionários quando não são necessários, estes tendem a apreciar mais a
empresa, inclusive lembrando-se de como a organização os tratou quando o mercado de
trabalho melhorar.
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS
Recompense seus gestores de recursos humanos
Os gerentes da gestão de recursos humanos devem ser reconhecidos e recompensados pelos
resultados ao manter/conseguir vantagens competitivas sobre os concorrentes da sua empresa.  
Infelizmente em nosso país, as áreas de recursos humanos estão bastante defasadas no
entendimento e desenvolvimento de programas específicos e no uso de incentivos para
colaboradores como ferramenta de estratégia competitiva.

Ocorre porém, que ao combinarmos métricas adequadas, objetivos claros e específicos com
bônus significativos por desempenho, podemos obter impactos muito relevantes na
produtividade dos recursos humanos.

Especificando as recompensas:
De forma geral, as recompensas devem ser oferecidas a todos, caso os recursos humanos
atingirem seus objetivos gerais – o que reforça a importância nas metas e obtenção dos
resultados. 

Os incentivos também podem ser ferramentas eficazes, para profissionais como recrutadores,
gestores de unidades (caso a unidade de negócios atinja seus objetivos) e também, para os que
estão em desenvolvimento de liderança. Não demora muito; tão pouco quanto um bônus de
cinco por cento melhorará significativamente o desempenho em mais de cinco por cento.  

Porém é fundamental que bônus e recompensas estejam obrigatoriamente vinculados

a resultados numéricos, e não a aspectos subjetivos como “mérito, liderança ou participação”.
 

Priorize os programas fundamentais

Além de ser uma premissa falsa (porque ninguém de fato consegue), não é importante ser
ótimo em todas as áreas, apenas nas áreas críticas para os objetivos principais do negócio.
Isso significa que os recursos humanos devem identificar quais programas, objetivos e
processos são críticos para o sucesso da empresa e se concentrar em manter uma vantagem
competitiva nessas áreas.
 

Alocação de recursos
Além de priorizar programas essenciais para a empresa, as lideranças de recursos humanos
devem garantir que o orçamento de recursos humanos, bem como, os recursos e as alocações de
tempo mudem continuamente dos programas de baixa prioridade, para os programas de alta
prioridade.

Cooperação e recompensa
O RH é conhecido por geralmente atuar de forma departamentalizada e sem visão do todo –
isso contraria o objetivo de desenvolver vantagens competitivas. Para garantir que as áreas do
rh funcionem juntas, devem ser desenvolvidas métricas e recompensas comuns que cruzem
todas as funções críticas da gestão de recursos humanos. Desta forma, os profissionais de rh
entendem e passam a desenvolver ações para trabalhar juntos.
 

Marca de emprego
Uma das áreas críticas para a construção de uma vantagem competitiva é o desenvolvimento de
uma “marca” da organização como sendo um bom lugar para se trabalhar. Como a maioria dos
departamentos, o recursos humanos gasta pouco tempo e esforço na construção de uma marca,
essa é uma área em que é relativamente fácil fornecer uma vantagem competitiva.

Os gestores são o seu “sistema de entregas” 

Sempre é importante salientar que os supervisores, coordenadores e gerentes de linha
“entregam” uma grande quantidade dos serviços de gerenciamento dos colaboradores da
empresa, tais como: interpretações das políticas, objetivos organizacionais, avaliações de
desempenho e também motivação. 

Embora os recursos humanos forneçam várias das informações diretamente aos funcionários, a
maioria delas é “filtrada ou redefinida” pelos gestores de linha. Como resultado, é importante
que o recursos humanos perceba que o sistema de entrega principal dos serviços de
gerenciamento de pessoas são os gestores – e que por isso, tem que atuar e acompanhar
diretamente sua atuação e as “entregas”.

O recursos humanos devem, portanto, projetar seus programas com base nos pontos fortes e
fracos do sistema de entregas de cada gestor. Não é suficiente desenvolver um programa
padrão de recursos humanos – o programa deve ser ajustado e pré-testado, determinando se os
gestores, realmente irão entender, filtrar e repassar o que a empresa determina.

Grupo Consultivo de Recursos Humanos

Como a maioria das outras funções, o RH tende a ser isolado de críticas externas (até porque
via de regra, não estão envolvidos com a estratégia e aspectos de competitividade da empresa).

Para combater esse isolamento, o rh deve formatar um grupo consultivo para fornecer
informações, abordar necessidades e ideias críticas, atuando como “testadores beta”. Este
grupo deve incluir gestores de linha, indivíduos que odeiem burocracia, indivíduos de finanças
e outros perfis que ampliem a diversidade do grupo. Peça a este grupo para ser crítico de tudo o
que você propõe, oferecendo sugestões e alternativas para tornar os programas e iniciativas
mais fáceis de implementar e mais estratégicos.

Inteligência Competitiva
Um benefício colateral significativo de se fazer uma análise competitiva entre empresas é que
você frequentemente obtém informações de inteligência competitiva sobre a operação de seus
programas de gerenciamento de pessoas. Essas informações podem ser usadas para melhorar os
programas existentes para que você possa ultrapassar seus concorrentes. Cooperar com o
pessoal de inteligência competitiva dentro de suas próprias unidades de negócios e pegar
carona em seus processos e fontes.

 
Experimentação
Frequentemente tente coisas novas em todas as áreas de recursos humanos, supondo que você
não pode vencer as dificuldades, se você não agir de forma diferente. Derrube rapidamente as
iniciativas que não funcionarem. Execute programas piloto e de teste para ver se grandes
“ideias” realmente se tornam ótimos “programas”.

Sob demanda
Frequentemente, o RH têm o mau hábito de oferecer programas do tipo “a mais recente
novidade / modismo do mercado” aos seus gestores. 

Gerentes de inundação com programas que eles não querem podem ser um erro tático que pode
resultar em muitos recursos desperdiçados em programas “indesejados”. 

Uma abordagem muito mais inteligente é identificar as reais necessidades do gestor ou da área,
fornecendo informações e alternativas aos gerentes sobre programas e serviços que a empresa
pode fornecer / obter. 

Mas a contratação e entrega de novos programas pelo RH, deve ser executada somente após
solicitação clara de cada gestor – sabendo exatamente custos e recursos que serão exigidos para
sua realização. A prova mais clara, de que um gestor realmente quer um programa de recursos
humanos é quando ele está disposto a financiá-lo.

RECRUTAMENTO & SELEÇÃO

Desenvolva uma lista “dos principais alvos do mercado”
Desenvolver uma lista contemplando “os profissionais mais desejados / procurados” do seu
segmento ou nicho, é um elemento de uma estratégia de recrutamento ativo que pode acelerar e
melhorar significativamente os resultados do recrutamento.

Essa abordagem é feita questionando seus principais gestores sobre quais profissionais que
trabalham em concorrentes “tem entrega e comprometimento acima da média”. Identificando
especificamente os profissionais que você deseja contratar, no início do processo de
contratação, torna mais seu processo de recrutamento mais assertivo, e eliminando boa parte da
“sorte” de se conseguir um bom colaborador.

A identificação prévia dos seus “alvos” permite que você concentre uma parcela significativa
de seu tempo e dos recursos de recrutamento em convencer um número relativamente pequeno
de profissionais “altamente desejáveis” a trabalhar na sua empresa. E o resultado final é que
você pode, tanto “impactar” seus gerentes e, quanto, aumentar a eficácia da sua empresa de
forma drástica trazendo profissionais de “alto impacto”.

Contrate para ferir

Identifique profissionais importantes de seus concorrentes que, se forem contratados,
prejudicarão significativamente seu concorrente. Olhe para os concorrentes como se ele fosse
uma equipe esportiva sem substitutos em posições cruciais.

Pergunte aos seus funcionários atuais que anteriormente trabalharam para seus concorrentes
para ajudá-lo a identificar esses indivíduos-chave. Fique atento porém, para excluir dessa lista,
profissionais facilmente substituíveis no mercado ou que tenham um “substituto” forte.  
 

Obtenha referências para o recrutamento

Ligue para as empresas líderes em outros segmentos (ou pegue carona nas pessoas da sua
própria empresa que façam ativamente benchmarking com outras empresas,) tanto avaliando as
melhores práticas deles, quanto corrigindo as práticas da sua empresa. Além disso, e
complementarmente aos dois itens anteriores, utilize esse processo de relacionamento e
benchmarking para identificar e construir relacionamentos com possíveis futuros alvos de
recrutamento.

No primeiro dia de contratação, pergunte: “quem mais é bom?”

Quando você contrata alguém de uma empresa concorrente, é essencial que você use essa
oportunidade para reunir os nomes de funcionários de antiga firma que você pode querer
recrutar. Pergunte ao novo contratado quem mais na empresa é realmente bom ou em breve
será bom, assim como quem é indesejável. Pergunte aos novos contratados (e recompense-os)
se eles o ajudarem a recrutar os melhores talentos de seus antigos empregadores.

Pré-contratação de pessoas
Contrate pessoas em cargos-chave “antes” que haja uma necessidade urgente. 
Se você esperar até que alguém saia de um emprego importante, isso significa que
inevitavelmente haverá um atraso antes que a nova contratação esteja pronta. 

Essa iniciativa, pode diminuir drasticamente o tempo de lançamento de produtos, entrada em

novos mercados, e também, em processos de inovação e estratégia competitiva. Contrate
pessoas antes que elas sejam necessárias (ou meramente para substituir recursos que deixaram
sua empresa) para que elas possam aumentar suas habilidades e estarem prontas quando você
precisar delas. 

Calcule sempre a curva de aprendizado e os períodos de tempo de preenchimento, e use isso

para determinar quando efetuar uma “pré- contratação”.

Seminários profissionais no seu local

As pessoas que aprendem e se aprimoram continuamente são o tipo de talento que você deseja
(e precisa) recrutar. 

Geralmente, é o mesmo tipo de pessoas que frequentam regularmente seminários, palestras e

treinamentos. Ao realizar seminários profissionais na sua empresa, você pode atraí-los
fisicamente para suas instalações, estabelecendo contato prévio, aproximando-os da sua
organização e, ao mesmo tempo, melhorando a “marca” de sua empresa.

Quando eles estiverem no local, você pode entusiasmá-los com suas instalações, conhecer seu
pessoal, mostrar-lhes projetos e ferramentas interessantes (desde que possam ser mostrados),
tudo sob o pretexto de ajudá-los a aprender a desempenhar melhor seu trabalho atual.  Traga
especialistas externos como palestrantes para atraí-los.
Convide possíveis contratados para falar com seus próprios funcionários. Demonstre aos
participantes que sua empresa e seus funcionários estão na vanguarda do conhecimento.

Programa “convide um amigo”

Outra alternativa, é estabelecer um programa como “convide um amigo para vir a empresa”,
que tem uma premissa bastante simples. 

Comercialmente falando, parte do princípio que para ter mais chance de fecharmos mais
vendas, precisamos ter mais compradores “na porta” – empresas de venda de carros e
lançamento de imóveis, sempre se utilizaram dessa tática. 

Um programa “traga um amigo para o trabalho” faz com que possíveis candidatos cheguem às
suas instalações e conversem com sua equipe. Destina-se principalmente à candidato mais
“passivos”, que eventualmente não se candidatariam a um emprego – mas que ao ver como
funciona a “empresa onde meu amigo trabalha” pode despertar interesses e ideias.

“Traga um amigo para o trabalho” é uma variação de programas de “indicação de funcionários”

– se destinando à que seus colaboradores tragam profissionais que tenham competências que
sua empresa precisa, amparado na rede de relacionamento dos seus empregados. Caso o
“amigo” seja contratado, o funcionário recebe um bônus / prêmio.

RETENÇÃO DE TALENTOS E
COLABORADORES CHAVE
Quem corre o risco de sair?
Em vez de adivinhar quem vai deixar a organização, é melhor adotar uma abordagem proativa
na identificação de quem está em risco de sair. 

Possíveis estratégias incluem pesquisar na web os currículos de seus próprios

funcionários; colocar anúncios cegos para ver se seus próprios funcionários se aplicam; ou
ainda, pedir a outros funcionários para identificar quem está “olhando oportunidades”.

Considere também contratar um profissional de busca de executivos para lhe dizer quem é o
principal candidato para outras empresas, quem está procurando e quem está seguro.  Ao obter
dados reais e opiniões externas, você aumenta as chances de identificar os indivíduos corretos
que realmente correm risco de sair – tomando medidas de manutenção preventivamente.

Planos de desafio ou planos de aprendizagem

Uma das principais razões pelas quais os funcionários deixam um emprego é que eles não são
desafiados em seu trabalho atual. Ao dar a cada funcionário um plano de desafios individual,
eles tem a oportunidade de crescer e aprender continuadamente. 

Um plano de desafios incluiria novos projetos, tarefas ou apresentações aos gestores, corpo
diretivo ou aos funcionários em temas e desafios da organização. Gestores e colaboradores
podem escolher entre uma lista de desafios “testados e comprovados” se não tiverem certeza do
que poderia desafiá-los.

 
Entrevistas “antes” da saída
Vários RHs tem o hábito de efetuar entrevistas de desligamento, questionando principalmente
os motivos da saída.

Uma outra postura, é ao invés de esperar até que alguém saia da empresa – adotar uma postura
proativa e questionar aos funcionários-chave por que estão e ficam na sua empresa.

Ao identificar o que os mantém no trabalho e na empresa, você pode reforçar esses pontos
positivos, e também atuar para eliminar o que mais os incomoda ou frustra. Entrevistas devem
ser realizadas periodicamente para os funcionários que estão em risco.

“Re-recrutar”
Os funcionários-chave geralmente saem porque são cortejados e elogiados por recrutadores
externos. 

Os gestores da sua empresa, devem lembrar-se de fazer o mesmo periodicamente para reduzir o
índice de turnover. Por que esperar até que os recrutadores liguem e “fale docemente” sobre
seus melhores talentos? Periodicamente, trate seus funcionários como potenciais “candidatos”
e “refaça o acordo” para energizá-los e estimulá-los.

Ferramentas de bloqueio
Atuando em mercados cada vez mais competitivos, os gestores devem antecipar ataques em
grande escala pelos concorrentes. Desenvolver “ferramentas de bloqueio” para proteger os
talentos e colaboradores chave da sua organização é fundamental. 

Essas ferramentas podem incluir: antecipar as ações dos concorrentes por meio da inteligência
competitiva; desenvolver uma equipe de bloqueio; recrutar novos talentos; oferecer bônus de
permanência; ou ainda, efetuar uma análise competitiva da empresa atacante. Outras estratégias
de bloqueio podem incluir ferramentas para dificultar que os concorrentes identifiquem seus
principais talentos, conheçam seus níveis de remuneração e encontrem seus pontos fracos.

Programas de reconhecimento e atenção

Muitos funcionários desejam reconhecimento e atenção. Uma maneira de garantir
sistematicamente que os funcionários chave obtenham exposição é desenvolver um “plano de
reconhecimento e atenção” individual para cada um deles. 

Pergunte ao funcionário que tipos de exposição ele quer e planeje um plano para garantir que
isso aconteça. As áreas de atenção podem incluir designações de comissões / bônus,
representar a empresa em apresentações, apresentações internas, oportunidades para ser um
líder de equipe, reuniões com o CEO, ou ainda, reuniões com membros do conselho de
administração.

Entrevistas pós-saída
Além da já tradicional entrevista de desligamento, sua empresa deve entender os “reais motivos
de uma demissão”. Muitas pessoas não conseguem dar a verdadeira razão para deixar um
emprego porque temem retaliação potencial por parte de seu gerente na forma de uma
referência ruim. 

Se, no entanto, você adiar a entrevista até três a seis meses após o término, as chances de obter
uma razão sincera para a saída aumentam drasticamente. Use uma empresa de pesquisa de
mercado independente para identificar por que os funcionários saíram, qual é o diferencial
salarial no trabalho atual e até mesmo se estariam interessados em voltar.

Mudar os jogadores
Mesmo quando as equipes esportivas ganham campeonatos, no ano seguinte eles
frequentemente trocam mais de 10% de sua equipe. 

As equipes mudam seus jogadores para se manterem atualizadas, se adaptarem a mudanças de

competição e ambiente, ou ainda, se antecipando ou reagindo aos movimentos dos seus
competidores. 

Na contramão disso, as empresas adotam muito pouco esse tipo de atitude e postura.  Mas, se
você está tentando implementar uma postura estratégica em seu negócio, eventualmente, uma
baixa taxa de rotatividade pode ser um erro – especialmente se você tiver práticas de
contratação precárias, treinamento fraco ou programas ineficazes de incentivo e
motivação. Nesse contexto, vale a pena se espelhar nos esportes coletivos: se você perde os
jogos continuamente, mude os jogadores e eventualmente, também a comissão técnica.

Deixe ir o “peso morto”

Melhore a produtividade das pessoas, fazendo com que deixem de carregar o “peso morto”. 

Ao invés de dar a todos uma 2ª, 3ª (ou mais) chances, adote e aplique  métricas que te ajudem a
avaliar se investir em pessoas com desempenho insatisfatório tenham um retorno maior do que
se livrar delas – notadamente depois que se tornar óbvio que eles não estão efetivamente
contribuindo com os times e o negócio. 

Prever e elaborar abordagens de “divórcio sem culpa” para as rescisões, pode e deve encorajar
os gestores a demitir rapidamente os funcionários de baixo desempenho.

PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO

Plano de contenção
Em uma época onde a alta rotatividade dos profissionais é um fato, é cada vez mais essencial
implementar uma estratégia para identificar e desenvolver indivíduos que possam assumir o
controle na eventual saída de um colaborador. 

Um “plano de contenção” difere do planejamento tradicional de sucessão, pois visa suprir

somente a substituição de trabalhos importantes em uma única área ou departamento. Não é um
plano de sucessão em toda a empresa. Os gerentes individualmente devem ser considerados
responsáveis (e também recompensados) pelo desenvolvimento de pelo menos um indivíduo
para preencher cada trabalho importante.

 
Realocação contínua
Muitas vezes as empresas reduzem sua produtividade não porque têm pessoas erradas, mas
porque têm boas pessoas no trabalho / função errada!

Isso é especialmente verdadeiro em empresas que estão passando por mudanças rápidas e
contínuas. Inicialmente, colocar um “inovador” em uma unidade de negócios, por exemplo,
pode ter sido uma medida inteligente quando o negócio estava em seus estágios iniciais de
crescimento. 

Passado esse momento porém, e com a natural acomodação das atividades e objetivos, faz mais
sentido transferir o “inovador” para outra unidade / área em que “ideias inovadoras” podem ser
melhor utilizadas e que continuem a trazer um impacto maior para a organização.

Ao invés de esperar que o funcionário sozinho descubra onde deve ser sua melhor colocação
interna, uma abordagem mais ativa e focada nos pontos fortes de cada um, é que os gestores e o
RH identifiquem e realoquem proativamente talentos de áreas de retorno relativamente baixas,
para áreas com maior retorno e/ou desafio – implementando e sistematizando um processo de
realocação contínua.

Planos de sucessão “direcionados”

Planos de sucessão direcionados são estratégias de foco restrito para garantir que a empresa
tenha profissionais disponíveis para ocupar posições -chave. É também uma forma de dizer
antecipadamente a funcionários-chave que eles têm um futuro na organização. 

A maioria dos planos de sucessão falham porque são muito amplos e cobrem um período de
tempo muito longo. Os planos direcionados permitem que o foco e a previsão sejam aplicados
de forma mais restrita com o objetivo de aumentar a precisão do planejamento de cada
unidade / área.

Planos de avaliação de “excesso” de funcionários

É fato que os mercados e a nossa economia flutuam rapidamente. Com essa certeza, ao invés de
tentar descobrir no calor do momento ou da necessidade onde a empresa pode fazer alguma
demissão – recomenda-se implementar um conjunto de indicadores / ferramentas de avaliação
para “estabelecer com antecedência”, áreas e departamento com quantidades excessivas de
colaboradores.

Um monitoramento contínuo, determinando produtividade por colaborador, proporção de

funcionários por gestor (e obviamente a produtividade por área quantidade total de
funcionários por área / departamento,  produtividade e custos gerais de mão-de-obra, mantendo
não só sob controle, mas se antecipando a eventuais crises ou baixas de mercado.

REMUNERAÇÃO E INCENTIVOS
O que devo pagar?
Pode haver uma natural defasagem das pesquisas salariais quando forem publicadas e quando
você precisar lançar mão delas para seu negócio. Caso essas pesquisas efetivamente estiverem
defasadas quando você for negociar cargos e salários, correrá o risco de entregar os melhores
candidatos ou funcionários – chave para a concorrência. 
Para melhorar a precisão e acuidade das suas negociações, é essencial implementar uma
sistemática para capturar “outras” ofertas e fontes que cada um de seus novos contratados,
candidatos e colaboradores realmente tem, determinando de forma mais realista, se as ofertas
competitivas são realistas. Você também deve perguntar a seus recrutadores atuais (agências de
recrutamento e seleção), e também à “head-hunters” (profissionais na busca & seleção de
executivos), quais os valores atualizados de mercado.

 
Pague pelo desempenho
Em qualquer negócio, produtividade é o “nome do jogo”, aumentar a produtividade do seu
negócio, portanto, é fundamental – isso irá acontecer ao mudar a forma como você paga às
pessoas. 

Alterar a sistemática de “não sei bem o que estou pagando”, para uma dinâmica que forneça
incentivos à produtividade e também, aos comportamentos que venham a aumenta-la é
fundamental. 

Coloque seu foco de forma intensa nesse objetivo, alocando esforços e recursos em
recompensas e reconhecimentos não monetários. Identifique e instrua o Recursos Humanos,
bem como, os gesotres sobre quais tipos de pagamento, reconhecimento e incentivos têm o
maior impacto na produtividade para cada centavo que for gasto.

Meça e recompense o aumento de produtividade. Avalie continuamente, a alternativa do

aumento do porcentual de pagamento para cada funcionário que está “em risco” com base em
sua produtividade – existem pesquisas e evidências determinando que para a maioria dos
trabalhos, conforme você aumente o percentual de pagamento / reconhecimento de um
funcionário que está abaixo da média, em contrapartida aumenta o seu desempenho.

MOTIVAÇÃO & COMUNICAÇÃO

Listas de motivação “mais disso / menos daquilo”
Adote uma forma bastante simples de identificar o que seus funcionários mais querem em seus
trabalhos (e o que eles menos querem), perguntando diretamente a cada colaborador que
trabalho e fatores ambientais desejam aumentar ou diminuir. 

A sugestão é que essa ação seja efetuada a cada 3 ou 4 meses – esse processo permite tanto ao
RH quanto aos gestores, entender mais profundamente o que os funcionários desejam.  Ao
entender melhor sobre o que motiva os funcionários e novos contratados, contribui para que os
gestores possam mantê-los motivados. Os questionamentos devem incluir itens como: o que te
frustra? O que te desafia? Quais são seus objetivos de aprendizado?

Você não tem o direito de permanecer em silêncio

Por mais estranho que possa parecer, essa sistemática implementa a “responsabilidade
compartilhada”, que cada funcionário deve ter com sua própria gerência, sobre os aspectos que
o motivam. 

Você e o RH, devem instruir cada funcionário (em seu primeiro dia na empresa) que os
funcionários têm uma responsabilidade compartilhada de ajudar seus gestores e a organização a
entender o que os motiva e frustra. Os funcionários também são questionados sobre suas
aspirações e os principais aspectos de seu trabalho “de sonho”. A comunicação bidirecional
precisa ser estabelecida logo no início para que os funcionários entendam que têm um papel
importante na educação dos gerentes sobre o que os motiva e desafia.
 

Desenvolver uma folha de “equilíbrio econômico” dos funcionários

Além de avaliar o impacto econômico dos programas, alguns gestores consideram útil fornecer
também aos colaboradores uma avaliação do impacto econômico individual, que cada um tem
no negócio. 

Uma forma de fazer isso é entregar a cada um dos seus principais funcionários um “balanço
patrimonial” ao final de cada ano. Esta folha estabelece e compara o valor econômico da
produção do empregado com o custo do salário, benefícios e treinamentos. Este formato
incentiva os trabalhadores a estarem mais conscientes do seu impacto econômico para a
empresa.

TREINAMENTO, CAPACITAÇÃO &

DESENVOLVIMENTO
Plano de aprendizado dos funcionários
Uma das principais razões pelas quais as pessoas aceitam ou desistem de um emprego é sua
taxa de aprendizado. Sendo que, normalmente os principais profissionais exigem a
oportunidade de aprender continuamente. 

Ao perguntar a cada colaborador de alto desempenho sobre seus objetivos de aprendizado e

sobre como eles aprendem melhor, o RH e os gestores podem desenvolver planos de
aprendizado individualizados para garantir que o funcionário aprenda a uma velocidade
necessária que os estimule e desafie.

Benchmarking paralelo
Compare as melhores práticas em setores co-relacionados ou similares que tradicionalmente
implementam programas de RH avançados com mais rapidez do que o seu setor. 

Aprenda com os programas e processos avançados de outras disciplinas, indústrias ou regiões

geográficas. Parte de qualquer abordagem estratégica é estar ciente das melhores práticas que
existem fora de sua disciplina. Em particular, recomenda-se avaliar e estudar as disciplinas de
finanças, marketing, relações públicas, técnicas da decisão e resolução de problemas, e mais
recentemente, inteligência artificial ou big data – pois estas frequentemente estão à frente dos
recursos humanos em métricas e desenvolvimento de novos programas e sistemáticas.

Onde os funcionários de alto desempenho aprendem?

Em um universo com rápidas evoluções e mudanças, é essencial que todos estejam aprendendo
continuamente. O problema é que neste mesmo mundo veloz, há pouco tempo para o
aprendizado tradicional. 

Uma maneira de acelerar os processos de aprendizagem é fornecer aos funcionários “fontes

pré-selecionadas”.

A sistemática consiste em perguntar diretamente aos principais funcionários e gestores quais

recursos / meios eles usam para aprender rapidamente (por exemplo: quais cursos/sites e fontes
em geram eles descobriram e utilizaram para aumentar seu desempenho). Com esses dados, o
RH pode identificar e selecionar com facilidade quais as fontes são eficazes e quais têm pouco
valor. 
Em seguida, forneça esta lista de aprendizado de “melhores práticas” aos gerentes e
funcionários, para que eles possam começar a aprender da mesma forma que os melhores
funcionários da empresa.

Redes virtuais de aprendizagem

Uma rede de aprendizagem, geralmente é formada por um grupo de indivíduos que troca
informações e ideias em tempo real. Ao compartilhar a leitura e a aprendizagem, seus membros
podem aprender mais rapidamente uns com os outros. 

Normalmente, uma rede de aprendizado consiste de quatro a dez pessoas com uma paixão pelo
aprendizado. As informações podem ser trocadas por e-mail, whatsapp, telefone, plataformas
de aprendizado, pessoalmente ou por uma combinação de diferentes abordagens – as
informações que podem ser trocadas incluem melhores práticas, inovações & melhorias,
problemas, artigos e muito mais.

Dentro dessas redes de aprendizagem, problemas, artigos ou propostas são enviados ao grupo
para comentários e debate. Ideias, críticas e sugestões são dadas e os resultados são resumidos
e enviados para todos os participantes.

ERROS ESTRATÉGICOS COMUNS QUE OS

RHs COMETEM
Agora que você já viu uma lista de ideias e alternativas diretas e claras para a construção de um
RH Estratégico, que dê lucro às empresas com ações concretas de melhoria e desenvolvimento
– deve saber também, quais ações e procedimentos contribuem para conseguir exatamente o
contrário: gestão de pessoas que desestimulam, são responsáveis pelo moral baixo, além de
sistematicamente perder os melhores colaboradores, assim  como, são incapazes de atrair os
melhores candidatos.

Normalmente quando uma auditoria isenta é realizada nos processos, ações e modelos
operacionais dos departamentos de RH, é comum encontrar os seguintes erros, problemas ou
omissões:

 Não medir ou recompensar os gestores por uma ótima gestão de pessoas;

 Não acompanhar o nível de satisfação com a gestão de recursos humanos;
 Não alocar recursos para o RH que estejam de acordo com os objetivos estratégicos
da empresa;
 Tratar todos os funcionários / unidades de negócios da mesma forma tanto no
recrutamento, quanto em outras áreas e funções de RH;
 Não ter processos e feedbacks para aprender e revisar os processos de RH quando
as coisas não funcionam (exemplo: contratações ruins, promoções ruins e perda de
colaboradores-chave);
 Não realizar “orçamentos base zero”, avaliando criticamente os programas de RH
existentes, eliminando sistematicamente os programas fracos ou negativos;
 Promover gerentes com unicamente com base em habilidades técnicas,
desconsiderando-se as habilidades com pessoas – que pode levar equipes a serem
desagregadas;
 Não ter uma sistemática formal de recompensas baseada em “compensação não
monetária”;
 Não incluir treinamentos de trabalho, bem como, rotações de trabalho como um
elemento essencial de desenvolvimento funcional;
 Utilizar os mesmos percentuais de remuneração e premiação para todos os
funcionários e unidades de negócios, quando claramente os colaboradores não têm
o mesmo impacto nos negócios e resultados;
 Não ter um departamento ou um programa de retenção formal de talentos e
funcionários -chave;
 Utilizar apenas métricas baseadas em custos, sem considerar os aspectos
qualitativos para o RH;
 Tendo nenhuma ou poucas transferências das políticas e iniciativas de RH para os
gestores da empresa;
 Não ter medições periódicas individualmente no RH, sobre o conhecimento dos
negócios, objetivos e estratégias da empresa;
 Não manter periodicamente uma auditoria de resultados e processos de RH;
 Não desenvolver e executar continuamente “cenários alternativos”  garantindo
sempre, que haja um plano “B” para toda a gama de possíveis problemas;
 Não desenvolver programas de RH que permitam o desenvolvimento estratégico do
negócio e que dificultem ser copiados pelos seus concorrentes;
 Contratação de pessoal de RH sem experiência de negócios ou com a gestão direta;
 Não coordenar planos de RH com outras funções de negócios para garantir um
esforço coordenado;
 Deixar de perguntar aos novos contratados por que eles consideraram e aceitaram o
trabalho, determinando quais esforços da organização tiveram impacto direto em
suas decisões (remuneração, treinamento, benefícios, site de recrutamento, etc.).
 Não ter novos programas de RH avaliados por alguém com “olhos renovados” e por
gerentes que “odeiem recursos humanos”;
 Não medir tempo de resposta do RH, bem como, a entrega de trabalhos nos prazos
corretos;
 Não avaliar o valor da “marca da empresa e do RH” no mercado, determinando a
sua atratividade na aquisição dos melhores prospectos e profissionais
Eu amo trabalhar em uma profissão que ainda está amadurecendo e
explorando diferentes maneiras de fazer a diferença