1) Poderiam sim, mas seria necessária uma análise daa descrição de cargo antes da

avaliação de desempenho. Essa análise é a base de grande parte dos modelos de

construção de estruturas de cargos e remuneração. É através da análise da função, ou
seja, das atividades desenvolvidas que o cargo recebe maior valor e importância do que
um outro qualquer. Essa valoração, está intimamente ligada às características da
organização e também ao plano estratégico.

2) Em primeiro lugar, é importante ressaltar que não é possível falar em estruturas de

cargos sem falarmos também em estruturas de salários. Na verdade, ambas as
informações, relacionadas a cargo e salário, fazem parte de um mesmo conjunto de
informações. Esse conjunto chama-se estrutura de remuneração. As estruturas de
remuneração das empresas são responsáveis pela organização e distribuição dos cargos
nas áreas de especialidade, pela hierarquização e também pela atribuição de
importância relativa do cargo, tanto para a área como para o negócio. É pouco provável,
e na verdade até contraproducente, que uma empresa construa uma estrutura apenas
de cargos; geralmente a estrutura contempla:
• Cargo.
• Área.
• Pontuação relacionada à avaliação.
• Faixa de remuneração ou classe salarial.
• Salários propostos em uma amplitude salarial, geralmente composta por salário inicial,
médio e máximo.
• Outras informações que possam ser relevantes para aquela organização.
As ferramentas mais comumente utilizadas pelas empresas para construir suas
estruturas de remuneração são quase todas, senão todas, provenientes de uma
metodologia surgida nos Estados Unidos, na primeira metade do século XX, e vinda a
público através do artigo de Merryl R. Lott intitulado Wage scales with a reason, e
posteriormente através do livro Wage scales and a job evaluation. Esse é o método
denominado comumente como método de pontos, amplamente utilizado para a
avaliação e valoração de cargos, pois além de fornecer excelentes resultados, requer
poucos recursos, uma vez que a tecnologia já está em domínio público.
Através do método de pontos a avaliação é feita por meio de fatores que podem ser
comuns para grupos de cargos. Tanto esses fatores de avaliação como a ponderação
específica que recebem podem ser diferentes entre empresas, o que dá grande
flexibilidade à ferramenta. Os fatores recebem pontuação de acordo com a significância
que possuem para os cargos. As somas dos diversos fatores, bem como sua ponderação,
resultam em uma medida quantitativa que é disposta numa estrutura e depois
transformada em valores financeiros, que vão representar os salários. O principal
atrativo da ferramenta é funcionar no sentido de transformar questões qualitativas,
como Requisitos Intelectuais ou Responsabilidades, em fatores numéricos mensuráveis,
ou seja, quantitativos. Nesse sentido, o trabalho de venda do conceito aos “heads”
(cabeças, líderes) da organização é facilitado, uma vez que estabelece padrões
quantificáveis, tão valorizados no mundo dos negócios. Importante lembrar que um
cuidado a ser tomado na implantação da metodologia de pontos é que os cargos sejam,
ao menos, sumariamente descritos, e posteriormente agrupados, visando obter fatores
de avaliação que sejam de certa forma comparáveis. Caso contrário, os fatores não terão
significado e não será possível construir a estrutura.
3) O plano de sucessão é o processo que visa criar ações de desenvolvimento e retenção
dos profissionais, permitindo identificar potenciais sucessores para as posições-chave
da organização. É um trabalho que visa envolver as principais lideranças, no sentido de
prepararem as suas áreas para processos de promoção, de deslocamento e
transferência, de fusões e aquisições, entre outros, e que requerem preparo dos
profissionais para assumirem maiores responsabilidades, especificamente como
tomadores de decisões estratégicos de negócio. O plano de sucessão precisa
efetivamente ser um trabalho preventivo, em que alguns questionamentos relativos à
organização precisam ser respondidos:
• Haverá crescimento?
• Se sim, o crescimento será orgânico ou através de fusões e aquisições?
• Há possibilidade de crises no médio ou longo prazo?
• Haverá mudanças significativas nos modelos adotados pela organização para fazer
negócios?
• A organização atuará de forma importante para se diversificar?
• Diante do ambiente da concorrência, a empresa possui as competências ou vantagens
competitivas que manterão a sua sustentabilidade?
Se houver resposta afirmativa para pelo menos uma das perguntas, então a
recomendação é que se pense no plano de sucessão. Vale lembrar o que já discutimos
anteriormente, que as alterações importantes e a estratégia são conduzidas pelas
pessoas. Nesse sentido, as lideranças, especificamente, têm responsabilidade
preponderante nesse processo e o plano de sucessão deve ser feito para as posições-
chave, notadamente as lideranças.
O processo é relativamente simples, mas requer bastante maturidade da organização
para que não haja nenhuma exposição desnecessária e nem tampouco nenhuma
suscetibilidade ferida nos quadros da organização. A área de RH precisa ter a
sensibilidade necessária para conduzir o processo de forma lisa e profissional. O
processo requer os seguintes passos:
• Identificar potenciais sucessores.
• Definir seu perfil, através de uma ferramenta de assessment.
• Verificar seus indicadores (resultados frente a metas estabelecidas).
• Traçar perfil ideal da posição que será foco da sucessão.
• Comparar o perfil e os resultados do potencial sucessor com o perfil da posição,
identificando os gaps (lacunas).
• Definir o plano de desenvolvimento.
É sempre importante ter em mente que o futuro da organização pode ser impactado,
positiva ou negativamente, por uma escolha de sucessor. Nesse sentido, é
recomendável colegiar a decisão, através de um comitê de sucessão do qual os
principais heads (líderes) da organização participem. A fim de dar excelência ao
programa, alguns requisitos são importantes aos participantes dos comitês de sucessão,
a saber:
• Que conheçam os executivos em todas as posições de primeiro e segundo níveis da
organização.
• Que conheçam os potenciais sucessores de curto, médio e longo prazo em cada
posição.
• Que conheçam as potenciais alterações de estrutura organizacional de curto e médio
prazo.
 • Que conheçam as lacunas entre pessoas preparadas e necessidades de posições
críticas (posições e prazos).
• Que se comprometam com a confidencialidade do que for discutido nas reuniões de
comitê de sucessão. Como o plano de sucessão é um trabalho de análise aprofundada
de perfis, há alguns ganhos marginais que se obtém desse trabalho, como identificação
de problemas de performance, eventuais discussões sobre desligamentos,
remuneração, retenção etc.
O plano tem algumas particularidades que devem ser observadas para que a
possibilidade de atingir o sucesso seja ainda maior:
• Confidencialidade – O plano de sucessão em si não é comunicado aos potenciais
sucessores. Somente o plano de desenvolvimento é comunicado, dissociado do plano
de sucessão.
• Decisão compartilhada – O processo possibilita compartilhar decisões sobre
promoções ou desligamentos para posições-chave.
• Comprometimento – O compartilhamento das decisões aumenta o apoio e suporte
dos heads (líderes) da organização em relação aos novos gestores que forem escolhidos
no plano de sucessão, fazendo-os se comprometerem com o sucesso deles.
• Gestão de talentos – Com o plano de sucessão, a organização age com proatividade
na gestão de talentos estratégicos.
• Tomada de decisão – O plano de sucessão ajuda a embasar investimentos em
treinamento, desenvolvimento, job rotations, desligamentos e remuneração.

4) Diferentemente dos cargos operacionais, os postos diretivos é ampla visão estratégica,

capacidade de gerir e engajar pessoas, capacidade de lidar com múltiplas tarefas, metas
mais agressivas, garantir a participação de todos na estratégia do negócio. A
escolaridade mínima é Pós Graduação, experiência de 8 a 10 anos, sendo pelo menos 2
em níveis diretivos e o salário vária entre R$ 12.000,00, porém depende da área de
atuação.

Referências Bibliográficas

MALFERRARI, Carlos J. Métodos e fases da avaliação de cargos. Revista de Administração de

Empresas, São Paulo, 1970. Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901970000300001>.
Acesso em: 01 out. 2019.

MARRAS, Jean P. Administração da remuneração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,

2002.RUZZARIN, Ricardo; SIMIONOVSCI, Marcelo. Competências: uma base para a governança
corporativa. Porto Alegre: AGE, 2010.