DD034 - FORMAÇÃO E PLANOS DE CARREIRA

CASO PRÁTICO

Antecedentes da empresa
A Whitney and Company é uma empresa global de consultores gerenciais que cresceu de
maneira rápida, em particular nos Estados Unidos e na Europa Ocidental. A empresa oferece
planejamento e análise exaustivos de negócios, assim como assessoria em áreas operacionais
e técnicas como finanças, operações e tecnologia da informação. Sua lista de clientes inclui
empresas de porte médio, mas, devido ao seu crescimento, tende a se concentrar nas
empresas da revista Fortune 1000. Os contratos da Whitney incluem fabricantes e organizações
de serviços, assim como organizações governamentais, de atenção à saúde e aquelas ligadas
à religião. A empresa tem escritórios em 24 cidades dos Estados Unidos e em 16 países. Com
seus escritórios centrais em âmbito mundial, em Chicago, a Whitney emprega cerca de 27.000
pessoas, sendo a maioria profissionais jovens e agressivos. À luz do enorme crescimento do
setor da consultoria, a Whitney tem planos ambiciosos de expandir a empresa. Calcula-se que,
somente nos próximos cinco anos, serão necessários 1.200 novos gerentes e cerca de 200
novos sócios. Devido ao fato de a Whitney manter uma política de promoção interna, estes
empregados virão, principalmente, dos níveis mais baixos da população. Existe um grande
incentivo para que esses profissionais jovens trabalhem bem. Os salários iniciais para os sócios
são, em média, 250.000 dólares (ainda que os empregados não costumem alcançar o estado
de sócio até que permaneçam na empresa durante 10 anos).

Capacitação e desenvolvimento
Dada a importância crucial do talento profissional, a Whitney investiu milhões de dólares,
durante anos, para criar instalações internas de capacitação e educação que são invejadas

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pela indústria. O indicador mais observável deste investimento é o luxuoso Corporate Education
and Development Center (CEDC, por suas siglas em inglês), localizado em St. Charles, Illinois,
30 minutos a Oeste de Chicago. O centro, que possui mais de 40 hectares, fornece alojamento
para reuniões e moradias para cerca de 500 pessoas, incluindo impressionantes instalações
de salas de aula e salas de conferências, bibliotecas, além de um estúdio de televisão. O centro
também emprega, mais ou menos, 50 instrutores, a maioria gerentes de campo que se revezam
a cada dois anos no CEDC. Cada novo empregado da Whitney passa duas semanas no CEDC
antes de receber os três meses adicionais de capacitação em uma das outras nove instalações
regionais situadas em Atlanta, Boston, Cleveland, Chicago, Dallas, Denver, Los Angeles, Seattle
e Nova Iorque. No total, a Whitney gasta quase 4.500 dólares ao ano, por empregado, em
capacitação e educação. A maior parte deste investimento destina-se à capacitação técnica e
de sistemas para os novos consultores. Além disso, os empregados recebem uma ampla
capacitação nas indústrias específicas em que irão trabalhar na maior parte do tempo
(petroquímica, de telecomunicações, bancária ou a de atenção à saúde). O funcionário sênior
é consciente de que a imagem pública da Whitney depende, em grande parte, das ações e da
qualidade do trabalho de seus associados de primeiro nível. Os executivos têm clareza quanto
a importância de uma força de trabalho especializada e não poupam gastos neste sentido.

Desempenho dos empregados

Ainda que a Whitney consiga muitos benefícios para seus empregados e gaste uma grande
quantidade de dinheiro em seu desenvolvimento profissional, espera deles, por sua vez, um
grande desempenho. Não é estranho que um associado principiante trabalhe 70 horas por
semana, sobretudo nos dois primeiros anos. Os programas e as viagens frequentes são árduos
e as recompensas nos primeiros anos, em geral, não são proporcionais. Por exemplo, os salários
são, em média, de 50.000 dólares e o pacote de compensações é somente mediano para uma
empresa do tamanho e da reputação da Whitney. Os melhores pagamentos, como destacado
anteriormente, chegam quando é obtido o status de sócio, mas não muito antes disso.
Entretanto, a Whitney tem um pequeno problema para atrair estudantes agressivos e enérgicos,
em geral recém formados na universidade, que estejam ansiosos por “pagar suas cotas” para
obter sucesso em uma empresa maior. Mas, nestas ocasiões, esta agressividade leva à
grosseria e à insensibilidade com os clientes, em especial na indústria da atenção à saúde.
Existem, inclusive, situações nas quais os clientes deixaram de fazer negócios com a Whitney,
não por questões de experiência, mas sim devido ao “estilo rápido de uma consultoria que
demanda muito tempo”. Embora, na maioria dos casos, os empregados da Whitney aprendam,
pouco a pouco, a interpretar as sutilezas das necessidades dos clientes, em algumas ocasiões
(e cada vez mais), os empregados foram mandados embora devido à sua falta de perspicácia
pessoal. Em vista da importância das habilidades interpessoais na Whitney, alguns empregados
da área de capacitação sugeriram prestar mais atenção à parte do desenvolvimento dos novos
empregados. Entretanto, outros assinalam que, há somente dois anos, havia várias
conferências no programa de capacitação sobre o tema do atendimento e da relação com os
clientes. O consenso revelou que a adição deste tema ao programa não foi bem recebida.
Simplesmente não consideram que o gasto acrescentado fosse justificado. De fato, um grupo
crescente de sócios seniores considera que já há muito gasto em educação e capacitação,
devido aos muitos empregados capacitados que mudam para outras empresas. Os fatos
relacionados a esse tema são claros. Somente cerca de 50 por cento dos novos contratados
permanece na Whitney por mais de cinco anos. Em torno de 90 por cento deixa a empresa nos
primeiros 10 anos. A maioria destas pessoas inicia seus próprios negócios ou vai trabalhar com

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algum dos clientes da Whitney. Em comparação, não há muitas demissões. Inúmeras pessoas
pensam que esta taxa de rotatividade prejudica, em grande parte, o sucesso da Whitney, em
especial devido ao imenso gasto com capacitação e desenvolvimento. Mas outros consideram
que as demissões são inevitáveis devido às políticas de promoção internas. Alguns pensam que
a rotatividade de funcionários, na realidade, ajuda a empresa, porque quem sai para trabalhar
em outros lugares frequentemente convence as pessoas a se tornarem clientes da Whitney, o
que é lógico, já que os ex-funcionários estão familiarizados com os procedimentos e, em geral,
respeitarão a qualidade do trabalho da empresa.

O dilema da capacitação e do desenvolvimento

Não é de se surpreender que exista um crescente debate quanto ao papel e à importância da
educação e da capacitação na Whitney. É muito difícil saber que parte dos programas atuais é
boa e qual não é. Do mesmo modo, existe um problema para determinar se a capacitação
adicional é necessária. Como resumiu Anthony Blaine, um dos diretores de capacitação:
“Durante anos desperdiçamos toneladas de capacitação nestas pessoas, mas não estamos
certos se ela foi a adequada, se foi excessiva ou se estão absorvendo o que estamos passando.
Temos de começar a idealizar algumas boas perguntas e, em seguida, descobrir certas
respostas bastante inteligentes”.

Nota: Para maiores informações sobre a Whitney and Company, você pode fazer uma busca na
rede http://www.whitney.com/

Instruções para o desenvolvimento da atividade

A partir da leitura do Caso Prático anterior, responda as seguintes perguntas:

A empresa está utilizando as técnicas mais eficazes, em especial com relação à

capacitação e ao atendimento ao cliente? Fundamente a sua resposta.

Que tipo de avaliação dos programas de capacitação seria o mais recomendado

para a Whitney? Argumente.

Poderia ser considerado que há um problema de seleção de pessoal e não de

capacitação? Argumente.

Elabore sua resposta a estas questões baseando-se no estudo dos materiais da

disciplina e outras fontes que considere oportuno consultar.

Uma vez respondidas as questões, entregue o documento através do ícone da atividade.

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