Trabalho Final-Mercia - Lideranca & Motivacao-3ver - Alterado - Out

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ÍNDICE
LISTA DE TABELAS....................................................................................................................iv
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.....................................................................................v
LISTA DE FIGURAS......................................................................................................................v
DECLARAÇÃO DE HONRA.......................................................................................................vi
DEDICATÓRIA............................................................................................................................vii
AGRADECIMENTOS.................................................................................................................viii
RESUMO........................................................................................................................................ix
CAPITULO I:INTRODUҪÃO........................................................................................................1
1.1.Introduҫão……………………………………………..………………………………..……..1
1.2.Delimitação do tema de pesquisa..............................................................................................2
1.3.Justificativa...............................................................................................................................2
1.4.Problematização.......................................................................................................................2
1.5.Objectivos……………………………….…..……………………..…….……………..…………………….3
1.6.Hipóteses ………………………………………………………….…………….….………….……….…….3
1.7. Estrutura do Trabalho…………….………………………….………………..……………….…….…..3
CAPITULO II: REVISÃO DA LITERATURA..............................................................................5
2.1.Revisão da literatura……………………………...………………...………………………………………...5
2.2. Conceitualização......................................................................................................................5
2.3.Teorias da Liderança................................................................................................................7
2.4. Teorias Motivacionais...........................................................................................................8
2.5.Liderança e Motivação…………………………………………………..……………………………….12
2.6.O Papel do líder no Contexto Motivacional das Organizações..........................................12
2.7.Relação entre a liderança e a motivação no contexto organizacional................................14
CAPITULO III: METODOLOGIA...............................................................................................15
3.1.Metodologia……………………………...…………………………………………………..15
3.2. Tipo de Pesquisa.....................................................................................................................15
3.3. Método de abordagem...........................................................................................................15
3.4. Método de Procedimentos…………………..…………………………………………..…………..……16
3.5. Técnicas e instrumentos de colecta de dados......................................................................16
3.5.1.Pesquisa bibliográfica......................................................................................................16
3.5.2.Questionário……………..……………………………………………..……………………….……….…16
3.6. População e Amostra………………………………….……………………………………...………….….17
3.6.1.População………...……………………………………………………………………......17
3.6.2. Amostra..........................................................................................................................17
3.6.3.Critério de selecção da amostra.........................................................................................17
3.7.Dificuldades encontradas apresentação da amostra…………...……...……………….…………..17
CAPÍTULO IV: APRESENTAÇÃO, DISCUSSÃO E ANALISE DE DADOS……...….…….18
4.1.Apresentação, discussão e analise de dados………………………..……………………………18
4.2.Breve caracterização da 1ª Brigada Mista de Foguetes Antiaéreos........................................18
4.2.1.Estrutura orgânica……………………………………………………...…………..……….……………………19
4.2.2. Forças armadas da defesa nacional………...………………………………..…………...19
4.2.3. Estrutura hierárquica e funções………………………………………….…………...….20
4.2.4. A formação dos Militares……………………………………………………………….21
4.2.5.O Oficial da FADM ………………….....……….……...…..………………………………............22
4.3.Variáveis da mostra……………………………………………..………….…….….…….23
4.4.Apresentação e discussão dos dados…………………………………………...................………….25
4.5.O Papel do Líder no Contexto Motivacional da Primeira Brigada Mista de Malhazine....25
4.6.Formas de motivação usados pela liderança na 1ª BMM...................................................30
4.7.Contribuição do Líder na motivação para seus colaboradores da Primeira Brigada Mista
de Malhazine……………………….…………………………………………………...………………………..…36
CAPITULO V: CONCLUSÕES E SUGESTÕES…………………………………………………………38
5.1.CONCLUSÕES ………………………………………………………...…………....…………………….…38
5.2.SUGESTÕES........................................................................................................................39
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………….………..…………41
APÊNDICES.................................................................................................................................44
ANEXOS.......................................................................................................................................50
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LISTA DE TABELAS
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
COMFA – Comando da Força Aérea
1ªBMM – Primeira Brigada Mista de Malhazine
1ªBMFAA – Primeira Brigada Mista de Foguetes Anti-aéreos
FADM – Forças Armadas de Defesa de Moçambique
EGFAE – Estatuto geral dos Agentes e Funcionários do Estado
EP – Empresa Pública
ERG – Existence, Relatedness e Growth
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Pirâmide que apresenta Hierarquia das necessidades segundo Maslow…..…………..10

Figura 2. Estrutura orgânica..........................................................................................................19
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vi
DECLARAÇÃO DE HONRA
Declaro que esta monografia é resultado da minha investigação pessoal e das orientações do meu
supervisor, o seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas estão devidamente indicadas,
no texto e na bibliografia final.
Declaro ainda que este trabalho não foi apresentado em nenhuma outra instituição para obtenção
de um grau académico.
Maputo, _____/_____________de 2020
__________________________________________
Mércia Ernesto Mazive
vii
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a Deus, aos meus pais e irmãos, à Nárcia Narcisio, a toda minha família, e
aos meus verdadeiros amigos.
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AGRADECIMENTOS
Eis chegado o tão aguardado momento. O culminar de quatro anos de muito esforço e dedicação.
Quero fazer uso destas linhas como forma de reconhecimento a todos que, directa ou
indirectamente, estiveram comigo nesta árdua, mas reconfortante jornada, pois, até à data, foi o
maior desafio e os melhores anos da minha vida.
A Deus, pelo dom da vida e por iluminar sempre os meus caminhos.
Aos meus pais, muito em especial a minha mãe, por serem quem são e pelos ensinamentos que
me transmitiram. Foram cruciais para moldarem a minha personalidade e o meu ser.
Aos meus irmãos, que são muitos, mas não posso deixar de destacar a minha melhor amiga
(Assucena), a Ilda, o Miguel e a todos os meus familiares (é difícil individualizar).
Aos meus verdadeiros amigos por estarem sempre comigo (sabem quem são).
Ao Instituto Superior de Formação, Investigação Ciências (ISFIC), a minha casa-mãe, pelas
oportunidades, pelos valores e pelos conhecimentos que me transmitiu, não esquecendo os
Docentes, todo o Quadro Orgânico e os meus Orientadores de Estágio.
Ao meu Orientador, dr. Chaibo Josefo, pela disponibilidade, pelos conhecimentos partilhados,
pela amizade e por todo apoio prestado durante a realização da presente Monografia.
Ào Inocêncio Baera, pela amizade e pela colaboração neste trabalho.
A todos os entrevistados, pelo contributo fundamental para a realização do estudo.
A todos, um MUITO OBRIGADO do fundo do meu coração!
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RESUMO
Procurou-se através deste trabalho de pesquisa, analisar o papel da liderança na motivação dos
colaboradores da Primeira Brigada Mista de Malhazine. Para efectivação do mesmo, fez-se uma
revisão bibliográfica sobre a relação existente entre a liderança e motivação na compreensão do
ambiente organizacional aqui em análise. O estudo em alusão é de carácter qualitativo e
quantitativo porque baseou-se numa argumentação lógica de ideias demonstradas por dados
estatísticos. Para a presente pesquisa, definimos uma amostra constituída por 57 indivíduos, o
equivalente a 44% da população, portanto 1/3 do total de 250 indivíduos. Para o tratamento dos
dados obedeceu ao critério estatístico recorrendo ao programa Microsoft Office Excel 2013, a
partir da qual foram utilizadas algumas técnicas estatísticas para analisar os dados recolhidos
nomeadamente, analisar a frequência absoluta e relativa, a média, nível de confiança, e margem
de erro do perfil e das respostas dos inquiridos. O estudo concluiu confirmando a hipótese inicial
e a questão de pesquisa que “O papel do líder da 1ª BMM contribui na motivação dos
colaboradores na medida em que melhora o desempenho dos colaboradores” e
consequentemente no desenvolvimento e prestação de serviços da organização. Em fim, através
dos dados aqui demonstrados podemos avaliar que há uma relação sadia/ razoável entre a
liderança e os colaboradores nesta empresa; ou seja, os colaboradores da Primeira Brigada Mista
de Malhazine estão satisfeitos com a instituição e com seus respectivos líderes. Não há portanto,
constatação de nenhum registo ou caso em que haja desmotivação ou insatisfação total dos
colaboradores nas questões formuladas, no entanto, acreditamos que devem-se acautelar algumas
irregularidades que são mostradas nas respostas contraditórias de alguns membros da equipe nas
respostas ao questionário.
Palavras-chaves: Liderança, motivação, ambiente organizacional, colaboradores.
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CAPITULO I:INTRODUҪÃO
1.1.Introdução
Com a evolução da sociedade, as organizações têm sentido cada vez mais a necessidade de
potenciar os recursos humanos com o intuito de criar um ambiente mais saudável e propício à
produção e ao sucesso. Com isto, é indubitável o papel do líder no que concerne ao
desenvolvimento do espírito de equipa e de compromisso com os seus colaboradores, levando ao
desenvolvimento e fortalecimento da motivação dos mesmos e da organização.
A liderança constitui um elemento indispensável em todos os ambientes organizacionais, pois

sempre que houver a interacção entre um grupo de pessoas, inevitavelmente haverá alguém que
possa influenciar ou dirigi-los para que estes alcancem um certo objectivo bem como a sua
motivação na instituição. Para (Chiavenato, 1999), a liderança é um processo de exercer
influência sobre um indivíduo ou grupo de indivíduos nos esforços para a realização de um
objectivo em determinada situação.
Conforme (Antunes, 2007), as lideranças têm grande responsabilidade sobre a valorização do

Capital Humano, na motivação dos funcionários e seu desenvolvimento, dentro de uma
organização.
Deste modo, verificamos que a liderança e a motivação ganham extrema relevância numa
organização, sendo necessário desenvolver estes processos com vista a colmatar as lacunas que
possam insurgir num baixo desempenho, não só a nível técnico, mas também a nível de
capacidade de gerir os recursos humanos.
Esta monografia científica, aborda o papel da liderança na motivação dos funcionários, sob a
óptica de que situações bem administradas, podem apresentar oportunidades de crescimento e
desenvolvimento das pessoas dentro das organizações e tornando a organização mais competitiva
no mercado. Diante disso o objectivo é analisar de que maneira a liderança e a motivação
aplicada nas organizações como é o caso da 1ª BMFAA de Malhazine influenciam para
obtenções de melhores resultados organizacionais, auxiliando o gestor na condução dos
resultados dos seus subordinados.
A presente pesquisa tem como propósito dentro dos requisitos para a obtenção de grau de
Licenciatura em Administração Publica. Quanto a espectativa dos resultados da presente
pesquisa, vai ajudar a instituição no melhoramento nas práticas do processo de liderança com
vista ao processo de motivação do seu pessoal.
1.2.Delimitação do tema de pesquisa
A presente pesquisa foi realizada na 1ª Brigada Mista de Foguetes Anti-Aéreos de Malhazine,
que se localiza na cidade de Maputo, no período de 2015 a 2018. Pretende-se avaliar embora
preliminarmente a relação descontinua entre os estilos de Liderança e motivação na melhoria da
qualidade de serviços prestados pela direcção.
1.3.Justificativa
Este estudo é pertinente, pois em termos científicos, ira contribuir no enriquecimento das
informações disponíveis da interligação prática dos conceitos da Motivação & Liderança no
ambiente organizacional através da discussão de presumíveis ferramentas conceituais que possam
advir da nossa pesquisa em campo. Deste modo, servirá de suporte para futuros estudos nas áreas
afim bem como providenciar um conhecimento académico, que servirá de referência e contributo
nas universidades que administraram cursos relacionados com a área de gestão. Em termos
práticos, espera-se que, as empresas apreendam por meio desta pesquisa que, um dos maiores
diferenciais competitivo, num mundo que se tornou dinâmico, rápido e incerto, são as pessoas,
portanto, o capital humano de uma organização. Assim dado que as instituições públicas ainda
enfrentam muitos desafios relacionados ao modelo de gestão, o presente tema poderá contribuir
para despertar sobre a importância dum relacionamento saudável entre os funcionários e a
liderança na vida e no sucesso da instituição.
1.4.Problematização
A liderança e a motivação ganham extrema relevância numa organização, sendo necessário
desenvolver estes processos com vista a colmatar as lacunas que possam insurgir num baixo
desempenho, não só a nível técnico, mas também a nível de capacidade de gerir os recursos
humanos.
Segundo (Porto, et al, 2007) a liderança está intimamente relacionada com a influência que o
líder exerce, norteando o comportamento de seus liderados de forma que estes acreditem nos
preceitos e trabalhem visando atingir os objectivos da organização.
Para (Chiavenato,2004) os líderes podem ser responsáveis pelo sucesso ou fracasso da

organização, pois o colaborador motivado, treinado, aconselhado, comunicado e orientado
conduz a organização para o sucesso. Por outro lado, na falta dos itens supracitados o colaborador
pode levar ao fracasso da organização, devido a sua insatisfação e não identificar-se como parte
da organização. Diante destes senários que as organizações vivem durante a execução de suas
2
tarefas, coloca-se a seguinte questão de partida: "Será que o líder contribui para a motivação dos
colaboradores da Primeira Brigada Mista de Malhazine?"
1.5.Objectivos
Objectivo Geral
 Analisar o papel do líder na motivação dos colaboradores nas organizações da Primeira
Brigada Mista de Malhazine.
Objectivos específicos
 Descrever o papel do líder dos colaboradores nas organizações;
 Relacionar o papel da liderança e a motivação nas organizações;
 Avaliar a contribuição da motivação na Primeira Brigada Mista de Malhazine;
 Propor acções para uma liderança eficaz que contribua para a motivação dos
colaboradores da Primeira Brigada Mista de Malhazine.
1.6.Hipóteses
H1. O líder contribui na motivação dos colaboradores na medida em que melhora o desempenho
dos colaboradores.
H2. A liderança não contribui na motivação dos colaboradores uma vez que é exercida de forma
negativa.
1.7. Estrutura do Trabalho

Em termos estruturais, o trabalho está constituído por duas partes:
A primeira parte será constituída pelo enquadramento conceptual da problemática, onde serão
abordados os conceitos de liderança e de motivação que, no fundo, constituem os alicerces do
presente trabalho de investigação.
Na segunda parte será feita uma caracterização da 1ª Brigada Mista de Malhazine e serão
aplicados os métodos qualitativos para a realização de entrevistas. No total, o trabalho está
composto por cinco capítulos.
Deste modo, no Capítulo 1 será feito um enquadramento teórico do conceito de liderança e como
a mesma se processa. Em seguida, iremos fazer mencionar objectivos gerais e específicos,
caracterização de problema, e terminaremos com hipóteses e justificativa.
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No Capítulo 2 pretendemos fazer uma revisão da literatura do conceito de motivação, as suas
teorias mais explanadas na literatura no contexto das organizações, e por último faremos uma
breve análise sobre a relação existente entre a liderança e a motivação no contexto
organizacional.
No Capítulo 3 é apresentada a metodologia utilizada para o estudo, fazendo referência aos

instrumentos de recolha de dados.
No Capítulo 4 é demonstrado os resultados da pesquisa de campo realizada, análises e

interpretação dos dados da pesquisa.
Por fim, no Capítulo 5, tendo em conta os resultados das entrevistas realizadas, serão
apresentadas as conclusões finais do estudo, apresentaremos as sugestões que tivemos durante o
presente trabalho e será feito um repto às investigações futuras.
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CAPITULO II: REVISÃO DA LITERATURA
2.1.Revisão da literatura
Neste capítulo faz-se uma breve caracterização da evolução dos conceitos de liderança,
referências a alguns modelos e estilos de liderança. Igualmente fez-se uma revisão bibliográfica
do conceito de motivação, as suas teorias mais explanadas na literatura no contexto das
organizações, e por último faremos uma breve análise sobre a relação existente entre a liderança e
motivação na compreensão do ambiente organizacional aqui em análise.
2.2. Conceitualização
Conceito de Liderança
Segundo a etimologia das palavras, liderar tem origem no inglês leader, guia, chefe, do inglês
arcaico laedan, guiar, chefiar.
Nos dias atuais à liderança é vista como um factor essencial e decisivo para as organizações,
como forma de alavancar a produtividade e assim gerar resultados positivos. Mas, para que isso
aconteça o líder tem papel fundamental no direccionamento das actividades de sua equipe.
Conforme afirma (Robbins, 2007), “liderança é a capacidade de influenciar um grupo para o
alcance de seus objectivos e metas”.
Maximiano, explica que:

A liderança é uma função, papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer pessoa exerce,
quando é responsável pelo desempenho de um grupo. Os líderes são essenciais para desempenho,
crescimento e gerenciamento de equipas dentro de uma organização,
(Maximiano,2000).
Portanto, liderança é a habilidade que o líder possui em conduzir um grupo de pessoas na

execução de tarefas de uma forma voluntária, para o alcance dos objectivos da organização e da
equipe.
Conceito Motivação
Motivação é um dos assuntos mais discutidos no ambiente organizacional, pois as organizações
começaram a perceber que para se manter em um mercado tão competitivo é necessário conhecer
as necessidades humanas, de modo a manter uma boa relação com seus colaboradores. “As
pessoas possuem necessidades diferentes, mais que isto, é compreender o que é importante para
cada um”, (Robbins, 2002).
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Motivação se define como um processo de intensidade, direcção e persistência dos
esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Embora a motivação,
de uma maneira geral, se relacione ao esforço para atingir qualquer objectivo.
(Robbins, 2008.)
Conforme (Maximiano, 2002), afirma, existem dois grupos de” motivos que podem influenciar
no desempenho de uma equipe, são eles: “Motivos internos surgem das próprias pessoas, tais
como: aptidões, interesses, valores e habilidade das pessoas” e “motivos externos, são criados por
uma situação ou ambiente que um indivíduo se encontra”.
Ambiente organizacional e Colaborador

Segundo Ansoff refere que ʺo ambiente organizacional se refere aos elementos cognitivo-
culturais, normativos e regulativos, os quais, associados às actividades e aos recursos, dão
significado à vida socialʺ. Os elementos do ambiente organizacional dizem respeito ao modo
como o comportamento social é regulado, às normas reconhecidas pelo grupo, às bases de
legitimação de papéis sociais e actividades, às leis e sanções aplicadas, entre outros elementos.
O termo colaborador é geralmente utilizado para designar todas as pessoas que colaboram com
uma organização através da oferta de trabalho. É portanto, um termo equivalente a trabalhador ou
a funcionário da organização e pode incluir não apenas as pessoas que fazem parte do quadro de
trabalhadores mas também outros prestadores de serviços que de forma individual prestam
serviços de forma regular e sob as ordens de outros colaboradores da organização .
Colaborador é um termo que vem sendo usado pelas empresas, sobretudo a partir dos anos 1990,
como sinónimo de funcionário ou empregado. Ao contrário do funcionário, que é aquele que
executa uma função, a palavra colaborador possui uma dimensão mais participativa. Ser
colaborador de uma empresa é, portanto, ser aquele que verdadeiramente colabora integrando-se
a equipe e ao trabalho.
Especialistas em recursos humanos afirmam que um colaborador não pode ser apenas uma peça
na engrenagem. Ele não deve ser alguém que se foque apenas na realização das tarefas para as
quais foi contratado, sem ter uma consciência mais global da organização.
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Para que seja um colaborador, o funcionário deve não apenas conhecer as metas e os objectivos
da empresa, mas também contribuir para que eles sejam alcançados. Ou seja, em vez de ter como
missão cumprir a sua tarefa, o colaborador deve ajudar a empresa a cumprir sua meta.
2.3.Teorias da Liderança
Teoria dos traços da personalidade
Segundo (Robbins, 2000), esta “teoria da liderança diferenciam líderes de não líderes com base
nas qualidades e características pessoais”.
O fato de o indivíduo apresentar determinados traços e ser considerado um líder pelos

demais não significa, necessariamente, que ele será bem-sucedido em liderar um grupo
para o alcance dos objectivos, (Robbins, 2002, p.260).
Teoria sobre o estilo de liderança

São teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamentos do líder em relação
aos seus subordinados, (Chiavenato, 2004, p. 124).
Para (Chiavenato,1997), o “líder deve utilizar os três estilos de liderança, Autocrática,

Democrática e Liberal de acordo com as pessoas, com a situação e com a tarefa a ser executada,
como, mandam e cumprem ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão e
delega algumas funções na realização das tarefas a serem executadas pelos colaboradores”.
Segundo (Bergamini,1994, p.36), a liderança e seus traços constituem como: “conjuntos de

comportamentos que pudessem configurar aquilo que passa a ser chamado de habilidades de
liderança”. Os tipos abaixo descritos são os mais conhecidos:
a) Liderança autocrática: Neste estilo de liderança o líder é focado apenas nas tarefas e não
há participação efectiva da equipe na tomada de decisões. A liderança autocrática envolve
controlo absoluto e autoritarismo sobre um grupo, centralizando todas as decisões;
b) Liderança Democrática: Também chamada de liderança participativa ou consultiva, está
voltado para as pessoas onde o líder orienta o grupo a executar suas tarefas, fazendo-o
participar do processo decisório;
c) Liderança liberal ou laissez faire: Este estilo de liderança evidencia-se pela participação
dos liderados na execução das tarefas e na tomada de decisões. As equipes tomam suas
próprias decisões sem a supervisão do líder.
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Teoria situacional
De acordo com (Robbins, 2002), “Essa teoria reconhece a importância dos liderados na lógica
que os líderes podem compensar as limitações e motivações de seus seguidores”. O
comportamento mais eficaz dos colaboradores depende do comportamento do líder. Liderança
situacional consiste na liderança que é moldada de acordo com a demanda, conflitos, crises e
situações adversas. Nesse sentido, o líder coordena um processo, com as adaptações necessárias
ao ambiente apresentado, estimulando a flexibilidade, maturidade e responsabilidade da sua
equipe para o atendimento dos objectivos a serem atingidos.
2.4. Teorias Motivacionais

A origem dos primeiros estudos sobre as teorias da motivação nas organizações remontam ao
período da Revolução Industrial, segundo a bibliografia consultada, sendo ao longo dos anos
questionadas por muitos autores e estudiosos do assunto, pois há a necessidade de encontrar-se
formas mais adequadas de motivar os trabalhadores.
Diversos estudos, e alguns já mencionados, indicam que a motivação advém do desejo interno do
indivíduo, ou seja, uma tendência natural para que as suas necessidades atinjam um nível de
motivação conforme o momento da sua vida. Face a isso, (Mitchell 1982) afirma que existem
inúmeras teorias que tentam explicar a motivação, e todas têm um propósito comum, que é de
prever o comportamento, embora propondo diferentes razões para a sua emergência.
A motivação é um impulso interno que nos leva a praticar uma determinada acção. Os factores
motivacionais estão essencialmente ligados ao comportamento de cada indivíduo. Neste sentido,
as pessoas são motivadas essencialmente pela necessidade humana; uma vez satisfeita esta
necessidade, exaure-se sua motivação, até que se sintam impelidas novamente a repetir o
comportamento.
De acordo com (Maximiano,2002), a motivação é “representada pela teoria das necessidades”.

Ainda segundo o autor, “o comportamento humano é motivado por algum estado de carência,
pessoas agem nas mais diferentes situações, para satisfazer suas necessidades”.
Teoria da Hierarquia das necessidades

Provavelmente a teoria de motivação mais conhecida é a Teoria da Hierarquia das Necessidades
de Maslow concebida em 1954, onde este autor afirma que os indivíduos são motivados através
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de uma hierarquia de cinco tipos de necessidades, sendo que as do nível superior só são satisfeitas
quando as do nível imediatamente inferior forem satisfeitas.
Nesta óptica, na concepção de (Chiavenato 2005), a complexidade da motivação humana é

brilhantemente ilustrada e compreendida através da Pirâmide de Maslow, conforme a figura 1,
onde escalona cinco níveis de necessidades, sendo as duas inferiores consideradas de primárias e
as três superiores de secundárias. “Esta diferenciação tem por base a premissa que as
necessidades primárias são satisfeitas quase sempre por factores extrínsecos, ao passo que as de
nível superior são satisfeitas internamente” (Duarte, 2008, p. 19).
Segundo (Bilhim, 2004), a necessidade é um estado de espírito interno que faz com que certos
resultados apareçam como atractivos ao sujeito. Esta definição enquadra-se perfeitamente no que
temos vindo a descortinar sobre a motivação.
A hierarquia desempenha um papel importante no estudo do comportamento humano nas

organizações, uma das principais teorias que se baseiam nessa premissa, foi proposta por
Abraham Maslow. Segundo este autor, as necessidades humanas são divididas em cinco
categorias: Fisiológica ou básicas, segurança, participação, estima e auto-realização, (Maximiano,
2000, P.350).
De acordo com Maslow, (1970 apud Maximiano, 2000, p.350):

a) As necessidades básicas estão na base da hierarquia. As pessoas procuram satisfazê-las
antes de se preocupar com as de nível mais elevado.
b) b) Uma necessidade em qualquer ponto da hierarquia precisa ser atendida antes que a
necessidade de nível seguinte se manifeste. Se uma necessidade não for satisfeita, a
pessoa ficará estacionada nesse nível de motivação.
c) Uma vez atendida, uma necessidade deixa de se fazer sentir. A pessoa passa a ser
motivada pela ordem seguinte de necessidades.
Para representar esta teoria, Maslow criou uma pirâmide para apresentar a posição das
necessidades humanas em uma hierarquia.
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Figura 1. Pirâmide que apresenta Hierarquia das necessidades segundo Maslow.
Fonte: http//revistas.ung.br
Definição da Hierarquia das necessidades segundo Maslow:

a) Necessidades fisiológicas (básicas): tais como Fome, Sede, Sono, Abrigo, conforto;
b) Necessidades de Segurança: tais como Protecção, Ordem, Senso de Responsabilidade;
c) Necessidades Sociais: Afeição, amizade, sensação de pertencer a um grupo;
d) Necessidade de Auto Estima: Ambição, Statu, Egocentrismo;
e) Necessidades de Auto-Realização: Inclui Crescimento pessoal, Sucesso pessoal,
Autonomia.
De acordo com a Teoria de Maslow, a “realização de objectivos está de alguma forma ligada a
busca de satisfação de necessidades humanas” (Robbins, 2008).
Teoria dos dois factores

Na definição de (Robbins, 2008), esta teoria foi proposta pelo psicólogo Frederick Herzberg, com
a “crença de que a relação de uma pessoa com o seu trabalho é básica e de que essa atitude pode
determinar seu sucesso ou fracasso”.
Já para (Maximiano 2002), esta teoria parte da premissa que apenas o “trabalho em si e os
factores que lhes são directamente relacionados podem fazer as pessoas sentirem-se satisfeitas”.
Segundo (Robbis 2008), para Herzber, os:

Factores que levam a satisfação no trabalho são diferentes e separados daqueles que
levam insatisfação, assim, as condições em torno do trabalho, como a supervisão, a
remuneração, as políticas da empresa, relacionamento com os colegas, são caracterizadas
de factores higiénicos.
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Nesta teoria, Herzberg afirmava que existiam dois factores que afectavam o individuo:
a) "Factores motivacionais” / intrínsecos (que levam a satisfação): São factores que estão
sob o controle dos indivíduos, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e
desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento
profissional e auto-realização;
b) "Factores higiénicos"/ Extrícicos (que levam a insatisfação): São factores administrados e
decididos pela empresa, estão fora do controle das pessoas. Os principais factores são:
salário, tipos de supervisão, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e
directrizes da empresa, regulamento interno, etc.
Teoria de ERG
A teoria ERG é uma teoria contemporânea e pode ser considerada uma revisão da Teoria das
Necessidades de Abraham Maslow. Clayton Alderfer condensou as cinco necessidades humanas
em apenas três categorias: Existência, Relação e crescimento. (Robbins, 2008).
a) Necessidades de Existência: incluem todos os desejos materiais e fisiológicos (ex.

comida, água, ar, segurança, etc.). Correspondem aos primeiros dois níveis de Maslow;
b) Necessidades de Relação: referem-se à motivação que as pessoas têm para manter
relações interpessoais (envolvimento com família, amigos, colegas de trabalho e patrões).
Esta categoria tem as mesmas características das necessidades sociais de Maslow (terceiro
e quarto níveis da pirâmide de Maslow);
c) Necessidades de Crescimento: refere-se ao desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal,
às necessidades de estima e auto-realização. Corresponde ao quinto nível (topo da
pirâmide) de Maslow.
Teoria de McClelland
De acordo com (Robbins, 2002), esta teoria foi “desenvolvida por David McClelland e sua
equipe ela enfoca três necessidades básicas; Realização, Poder e Associação”.
Na definição de (Robbins (2002, p.138):
a) Necessidade de realização: busca da excelência, de se realizar em determinados padrões,

de lutar pelo sucesso. São pessoas que buscam realização pessoal, mais do que
recompensa pelo sucesso em si.
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b) Necessidades de associação; desejo de relacionamentos próximos e amigáveis. Buscam a
amizade, cooperação em vez de competição e desejam relacionamentos que envolvam um
alto grau de compreensão mútua.
c) Necessidades de poder: Necessidades de fazer com que os outros se comportem de um
modo que não fariam naturalmente. É o desejo de impactar, de ter influência e de
controlar as outras pessoas. Gostam sempre de estar no comando.
2.5.Liderança e Motivação
Robbins (2002, p. 304) define liderança como “a capacidade de influenciar um grupo em
direcção ao alcance dos objectivos”. As organizações precisam de liderança forte e administração
forte para atingir sua eficácia óptima. No mundo dinâmico de hoje, precisamos de líderes que
desafiem o status que, criem visões de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da
organização a querer realizar essas visões. (Idem, 2002, P.304).
Se você é um líder positivo, com pensamentos positivos sobre o futuro e as pessoas que
lidera, acrescenta algo a cada pessoa com quem conversa. Agrega algo de valor a cada
comunicação. Até mesmo cada e-mail (que seja positivo) soma algo à vida da pessoa que
o recebe. Porque o positivo (+) sempre acrescenta algo. (Chandler; Richardson,
2008, p.102).
Os líderes são essenciais no processo de motivação. Quando o líder está motivado, o mesmo
transmite credibilidade, força e coragem aos seus liderados, e faz com todos da equipe exerçam
suas tarefas com mais satisfação. A liderança exerce uma forte influência no comportamento
humano e na tomada de decisões. Diante do conteúdo apresentado, ficou evidente a importância
do líder dentro das organizações eles são responsáveis por motivar, direccionar e coordenar as
tarefas desenvolvidas por sua equipe.
2.4.O Papel do líder no Contexto Motivacional das Organizações

Esta secção discute de que forma um líder pode contribuir para uma boa motivação dos seus
colaboradores no contexto das organizações.
Deste modo, (Silva, 2003), considera que a liderança nas organizações nunca foi tão necessária
no mundo contemporâneo, principalmente relativo ao avanço tecnológico e a alta
competitividade no mercado de trabalho cada vez mais exigente, e apresenta uma importante
13
característica comum na literatura, à habilidade de actuação do líder em relação aos seus
subordinados nas organizações, com intuito motivacional no alcance das metas estabelecidas.
Por sua vez, autores como (Freitas e Rodrigues, 2008) enfatizam em sua pesquisa que a liderança
é um processo chave em todas as organizações, tendo como enfoque principal a figura do gestor,
e seu posicionamento de liderança na organização, seja junto aos seus colaboradores ou a equipe
de trabalho, também destacada por (Scola, 2011), e até mesmo individuais com aqueles que
trabalham com ele. Segundo os autores, a liderança é imprescindível dentro das organizações
estando relacionadas directamente a estímulos e incentivos que possam provocar a motivação nas
pessoas para a realização da missão, da visão e dos objectivos empresariais.
Entretanto, conseguir obter de cada pessoa o cumprimento das prescrições de seu papel não o
torna gerente, supervisor ou dirigente reconhecido como líder, uma vez que a característica da
liderança é uma combinação de variáveis ou elementos como aponta Maximiano (2002, apud
Silva e Macedo, 2007, p.) ao citar enumerando-as como: “(1) as características do líder, (2) as
características dos liderados, (3) as características da missão ou tarefa a ser realizada e (4) a
conjuntura social, económica e política”.
De acordo com (Cunha et al 2009), o líder é tido como um importante profissional dentro de uma
organização, cujo perfil moderno está em constante transformação e hoje pode ser percebido que
seu sucesso não só depende do líder e sim do grupo. Já (Scola, 2011), afirma que o líder é capaz
de ajudar uma equipe com qualidades muito diversificadas, cujo papel principal é personalizar as
características aguardadas ou imprescindíveis para as equipes de trabalho, possuir
intelectualidade referente ao saber técnico e profissional de modo eficaz, mas não é o factor mais
relevante, pois uma grande liderança procede naturalmente, e por fim, o cumprimento das
funções junto as equipe, principalmente estar atendo quanto às necessidades individuais dos seus
colaboradores.
Neste contexto, segundo (Cunha et al 2009) há diferentes qualidades de um líder, tendo como
enfoque a sua eficácia como sinónimo entre controlo de produção, evidenciando também o saber
ouvir, o compartilhar suas ideias com seus colaboradores ou equipe de trabalho. Igualmente faz
menção ao líder para aprender a delegar, ou seja, ter confiança em seus liderados e para isso
necessita incumbir suas tarefas, pois um líder sobrecarregado apenas terá tempo para sua equipe,
e estando sem um líder perde o rumo do seu objectivo.
14
2.5.Relação entre a liderança e a motivação no contexto organizacional
Nesta secção passamos a discutir a relação entre a liderança e a motivação no contexto das
organizações. Seguindo esta perspectiva, passamos a citar a afirmação realizada por Moraes
(2004, p. 38), em sua monografia, que “quando uma empresa possui uma liderança ruim, pode
resultar em efeitos negativos em seus colaboradores, sendo assim, qualquer melhora por menor
que seja deverá ter um efeito positivo”.
Moraes ainda afirma que se um departamento não for bem gerenciado, não há liderança que
possa impedir o caos, com todos os problemas inerentes à má gerência. Quando o gerente não
consegue motivar seus subordinados, ele será considerado apenas um gerente que está fazendo o
seu trabalho razoável, mas nunca um líder.
Feres, (2010, p.35), acrescenta ainda que o sucesso de um líder pode depender quase que
exclusivamente de sua capacidade de motivar outras pessoas. O ser humano é motivado por
factores internos e externos, buscando o atendimento de suas necessidades. Com isso o papel do
Líder na motivação de seus liderados é de suma importância para o sucesso da empresa.
A exemplo disso, podemos citar (Cavalcanti 2006) que explica: “Os grandes responsáveis pela
efetivação de mudança nas organizações são os líderes, cujo compromisso é o de promover a
formação de equipes à luz de valores e crenças que orientem as políticas e estratégias
empresariais, por meio de um estilo de liderança que conduza à integração, à confiança e ao
respeito entre seus membros” (Cavalcanti, 2006, 138 p.).
Para Feres (2010, p.35), as pessoas são complexas demais para serem entendidas. A motivação
pode ser influenciada por forças ambientais, por simples impulso ou até mesmo
por crenças pessoais. Com isso, é de grande valia, que os líderes conheçam as necessidades de
seus liderados, procurando atendê-las, para que eles tragam a tona sua motivação interior,
beneficiando a si mesmo, a empresa e as pessoas a seu redor. Portanto, tal como escrevem os
autores acima pode-se observar que a motivação está directamente ligada à Liderança bem-
sucedida, uma vez que o líder é o responsável por identificar e, principalmente, trabalhar as
questões individuais de cada um de seus colaboradores/liderados.
15
CAPITULO III: METODOLOGIA
3.1.Metodologia
Neste capítulo são apresentados os procedimentos metodológicos que orientaram a elaboração do
trabalho. Assim, faz-se a descrição metodológica do desenvolvimento de toda pesquisa, desde as
técnicas de recolha a análise dos dados. A metodologia seguida para a realização deste estudo
passaram por, numa primeira fase, uma pesquisa bibliográfica, e análise documental de
publicações e artigos com vista à revisão da literatura sobre o tema em estudo a fim de apresentar
as diferentes perspectivas dos principais conceitos abordados ao longo do trabalho.
Numa segunda fase, optámos por uma metodologia de carácter qualitativo articulando um
conjunto diversificado de métodos e técnicas que nos permitissem a interpretação da nossa
problemática, através da aplicação de entrevistas a alguns membros e efectivos da Primeira
Brigada Mista de Malhazine.
Assim para o alcance dos objectivos pretendidos apresentamos a seguinte sequência: método de
investigação, tipo de pesquisa, classificação da pesquisa quanto aos objectivos, problema e
técnicas de pesquisa.
3.2. Tipo de Pesquisa

O presente estudo é de carácter qualitativo e quantitativo porque baseou-se numa argumentação
lógica de ideias demonstradas por dados numéricos. De acordo com (Triviños, 1987), a
abordagem de cunho qualitativo trabalha os dados buscando seu significado, tendo como base a
percepção do fenómeno dentro do seu contexto. Além disso, o enfoque qualitativo é uma forma
de estudo da sociedade que se centra no modo como as pessoas interpretam e dão sentido as suas
experiencias e ao mundo em que elas vivem (Vilela, 2009).
Enquanto isso, os métodos de pesquisa quantitativa, de modo geral, são utilizados quando se quer
medir opiniões, reacções, sensações, hábitos e atitudes etc. de um universo (público-alvo) através
de uma amostra que o represente de forma estatisticamente comprovada. Isto não quer dizer que
ela não possa ter indicadores qualitativos. Desde que o estudo permita, isso sempre é possível
(Azevedo, 1977).
3.3. Método de abordagem.

Para a abordagem deste estudo foi usado o método indutivo e de acordo com (Lakatos & Marconi
2009), consiste em estabelecer uma cadeia de raciocínio em conexão ascendente ou seja, do
16
particular para o geral, onde as constatações particulares é que levam as teorias gerais. A escolha
deste tipo de método deveu-se ao facto do presente trabalho ser de carácter qualitativo, pois uma
das características da pesquisa qualitativa é a tendência de colher e analisar dados de forma
indutiva.
3.4. Método de Procedimentos

No que refere ao método de procedimento que são segundo (Lakatos & Marconi 2009), etapas
mais concretas da investigação, com a finalidade mais restrita em termos de explicação geral dos
fenómenos e menos abstractos, pautou-se por usar o método monográfico ou estudo de caso.
Para se proceder com esta pesquisa, recorreu se ao estudo de caso, que para (Gil 2008), permite
maior interpretação do problema e parte de princípio de que o estudo de caso pode ser
considerado representativo de muitos outros casos semelhantes. Portanto, é estudo de caso porque
analisou o papel da liderança no processo de desenvolvimento da 1ª Brigada Mista de Foguetes
Anti-Aéreos.
3.5. Técnicas e instrumentos de colecta de dados.

Para (Lakatos & Marconi 2009), técnica é um conjunto de preceitos ou processos de que se serve
uma ciência ou um investigador e a habilidade para usar estes preceitos ou normas na obtenção
de seus propósitos.
3.5.1.Pesquisa bibliográfica
Na pesquisa bibliográfica, fez-se uma revisão da literatura que versa sobre assunto como
manuais, monografias, revistas, jornais, etc. Segundo Lakatos & Marconi (2009), a pesquisa
bibliográfica utiliza materiais escritos. Neste trabalho, consistiu na leitura e interpretação de
diversos livros e artigos escritos sobre a formação de recursos humanos e liderança com vista a
familiar o pesquisador com o assunto pesquisado.
3.5.2.Questionário
Segundo (Gil,2008) Pode-se definir questionário como a técnica de investigação composta por
um conjunto de questões que são submetidas a pessoas com o propósito de obter dados sobre
conhecimentos, crenças, sentimentos, valores, interesses, expectativas, aspirações, temores,
comportamento presente ou passado etc. neste trabalho usou se o questionário com vista colectar
opiniões dos funcionários sobre o tema em estudo.
17
3.6. População e Amostra
3.6.1.População
De acordo com (Silva e Menezes, 2001) a população vai ser a totalidade dos indivíduos que
possuem as mesmas características definidas para um determinado estudo. No âmbito desta
pesquisa a população de estudo foi composta pelos trabalhadores da primeira Brigada Mista de
Foguetes Anti-aéreos, em Malhazine, na Cidade de Maputo. Esta possui cerca de 250
funcionários.
3.6.2. Amostra
Deste feito foram abrangidas todas carreiras e cargos existentes na instituição. Do universo da
pesquisa, a amostra foi de 57 funcionários de ambos os sexos.
3.6.3.Critério de selecção da amostra

Para garantir a qualidade da informação que foi colhida, recorreu-se ao critério de amostra
aleatória simples, que segundo Gil, (2008), esta, consistiu em atribuir a cada elemento da
população um número único para depois seleccionar alguns desses elementos de forma casual.
3.7.Dificuldades encontradas apresentação da amostra

Durante a pesquisa foi proposto uma amostra de 57 do universo populacional, pois ao decorrer da
pesquisa encarou se dificuldade no retorno das informações por parte de alguns trabalhadores que
não devolveram o questionário, sendo assim, trabalhou-se com um efectivo de apenas 30
trabalhadores dos propostos.
18
CAPÍTULO IV: APRESENTAÇÃO, DISCUSSÃO E ANALISE DE DADOS
4.1.Apresentação, discussão e análise de dados
No presente capitulo, estão apresentados os resultados do estudo, e para tal, iniciamos com a
caracterização das instituições em estudo, das pessoas questionadas; e por último responder à
pergunta de partida da investigação, apresentarmos as conclusões finais de todo o trabalho de
forma que se tenha uma melhor percepção dos pontos que nos prepusemos debater e apresentar
resultados concretos, e, por último, pretendemos deixar uma janela aberta às futuras investigações
nesta área de Liderança, e da Motivação, uma vez que consideramos serem temáticas fulcrais
para que se consiga trilhar o caminho certo rumo ao sucesso e aos resultados positivos dentro de
uma organização.
4.2.Breve caracterização da 1ª Brigada Mista de Foguetes Antiaéreos

Surgimento
O Comando da 1ª Brigada Mista de Foguetes Anti-Aéreos é uma instituição militar pertencente
ao Ramo da Força-Aérea de Moçambique, Ministério da Defesa Nacional. A Criação da 1ª
Brigada Mista de Foguetes Antiaéreos, deu-se à luz da Ordem de Serviço nº 022/EMG/85, de 23
de Fevereiro, fundiu-se a 1ª Brigada de= Foguetes Antiaéreos C125 – Petchora com a 3ª Brigada
de Foguetes Antiaéreos C75 – Volga M3, o que resultou na formação da actual 1ª Brigada Mista
de Foguetes Antiaéreos, com sede em Malhazine.
O mesmo é constituído por um sistema de meios humanos e materiais que servem para potenciar
o dispositivo combativo da Defesa Anti-Aéreos.
Missão
Garantir a defesa da Cidade de Maputo, Aeroporto Internacional, Porto de Maputo, grandes
Centros Industriais, aglomerados populacionais e concentrações de tropas.
Visão
Ser uma Unidade reconhecida pela excelência do seu desempenho, garantindo um alto nível de
organização profissional, para o cumprimento da missão.
Valores
Unidade Nacional, patriotismo, camaradagem, espírito de corpo, lealdade, confiança, zelo,
fidelidade, prontidão permanente, espírito de sacrifício, disciplina, integridade de carácter e
competência.
19
4.2.1. Estrutura orgânica
Comandante
Chefe
Estado
Maior
Conselho Conselho Gabinete Companhia de

Apoio/Serviço
Militar Disciplina do
Comandante
Doutrina Engenharia
Secção Secção de Secção de Secção de Secção de Secção Secção

de de de
Pessoal Informaçõe Operações Logística Comunicações Finanças Saúde
s
20
Bat. Bat. Fogo Batalhões
Fogo
Médio Peq. Técnicos
Alcance Alcance
Sargento
Chefe
Figura 2. Estrutura orgânica da 1ª Brigada Mista de Foguetes Anti-Aéreos
4.2.3 Forças armadas da defesa nacional

A primeira força institucionalizada em Moçambique, de que se tem memória designou-se de
Força Popular de Moçambique e era composta principalmente por soldados Moçambicanos.
As Forças Armadas de Defesa de Moçambique foram formadas em meados de agosto de 1994.

Elas foram formadas por meio de uma comissão, a Comissão Conjunta para a Formação das
Forças Armadas de Defesa e Segurança de Moçambique, presidida pela Organização das Nações
Unidas a Moçambique. As novas forças armadas foram formadas integrando os soldados das ex-
Forças Populares para a Libertação de Moçambique e os da Resistência Nacional Moçambicana
que desejavam permanecer em uniforme.
Posto isto, também importa descortinar o conceito de Militar. Um conceito de fácil percepção,
através do senso comum, mas com inúmeras especificidades no seu sentido lato. Neste âmbito,
Marcello Caetano (1990, p. 1150), detentor de um pensamento que perpetua-se no tempo, define
Militar como sendo “o modo de actuar da autoridade administrativa que consiste em intervir no
exercício das actividades individuais, colectiva susceptíveis de fazer perigar interesses gerais,
tendo por objectivo evitar que se produzam, ampliem ou generalizem os danos sociais que as leis
procuram prevenir”.
Por conseguinte, Valente (2009, p. 39) apresenta uma definição mais recente, onde afirma que “o
Militar é ou deve ser, hoje, um garante da liberdade do cidadão face às ofensas ilícitas
concretizadas e produzidas quer por outrem, quer pelo próprio Estado”.
21
O termo militar se refere aos membros, instituições, instalações, equipamentos, veículos e tudo
aquilo que faz parte de uma organização autorizada a usar a força, geralmente incluindo o uso de
armas de fogo, na defesa do seu país através da luta real ou de ameaças percebidas. Como
adjectivo, o termo "militar" também é usado para se referir a qualquer propriedade ou aspecto
dessas organizações. As organizações militares funcionam muitas vezes como uma sociedade no
seio das sociedades, tendo suas próprias comunidades militares, economia, educação, medicina e
outros aspectos de funcionamento de uma sociedade civil.
Estes conceitos encaixam-se perfeitamente na Constituição da República de Moçambique, pois é

uma força armada e uniformizada, que faz parte de um Estado de Direito Democrático e está sob
a égide do Ministério da Defesa Nacional, preocupando-se exclusivamente com a defesa da
integridade do território Nacional.
4.1.4. Estrutura hierárquica e funções

Nas sociedades, organizações como a de Moçambique, caso do Militar, não são convencionais.
Nesta senda, Gouveia (2009) aponta alguns aspectos diferenciadores, como a hierarquização da
estrutura e a hierarquia vertical que se verifica entre os diferentes níveis. Outro factor prende-se
com a rigidez e a disciplina que é exigida aos seus elementos, as quais vão além das regras gerais,
isto é, existem regulamentos de conduta e disciplina específicos. A sua missão e os seus
objectivos também contribuem para esta distinção, uma vez que estes não concorrem para a
sobrevivência da instituição, mas sim para prestarem um bom serviço público.
O sistema de recompensas que é utilizado, contribuindo também para a motivação dos

subordinados, cinge-se a um conjunto de recompensas intrínsecas. Apesar de tudo isto, os
elementos que têm maior relevo para esta diferenciação passam pela “faculdade de exercer a
autoridade do Estado e utilizar a força, em nome do Estado, de forma legítima ou legitimada por
este” (Gouveia, 2009, p. 896).
Em consonância com o que já foi referido, a FADM identifica-se de modo claro como
representante da autoridade do Estado, que pauta-se pelo estrito cumprimento da lei, com funções
de garantir a manutenção e a tranquilidade da ordem pública, da defesa dos direitos, liberdades e
garantias dos cidadãos, da legalidade democrática e da segurança interna.
Tem uma organização única para todo o território nacional, caracterizada por reactiva,
procurando garantir a eficácia na segurança do território e dos cidadãos, obedecendo a uma
estrutura fortemente hierarquizada, sob a tutela do Ministério da Defesa Nacional, e está
22
constituída por um Estado Maior General suportado por três grandes áreas e onde destacamos o
Exercito, Marinha de Guerra, Força Aérea.
Os elementos das Forcas Armadas dividem-se por quatro diferentes categorias profissionais,
classes ou também carreiras: a categoria de Oficiais generais, Oficias, Sargentos e Praças, de
forma decrescente estão subdivididos cada Categoria na ordem hierárquica, (Vide no Anexo A)
artigo 25.
4.1.5. A formação dos Militares

A FADM tem vindo a apostar na formação dos seus elementos, tanto a nível dos Oficiais, como
dos Chefes e Agentes, pois a formação é um dos principais factores para que a organização torne-
se cada mais forte, visando a evolução e a melhoria na prestação de serviço à comunidade.
Para Machado (2006, pp. 151-152), “a formação profissional surge como um meio adequado para
favorecer novas aprendizagens aos profissionais, proporcionando-lhes de forma organizada,
económica e prática, a aquisição dos conhecimentos que o mundo profissional exige”.
Perante isto, a formação dos elementos da FADM começou antes e após a independência do país.
Desde a luta de independência, a FADM tem vindo a formar os seus próprios quadros, e deu mais
um passo ao apostar na formação dos seus Oficiais, algo de inenarrável importância para o
desenvolvimento desta organização, e actualmente alargado a países como Angola, Argélia,
Quénia, EUA, Brasil, Portugal, Rússia, Alemanha, China, e outros.
Deste modo, denota-se uma clivagem entre os Oficiais formados em Ciências Militares no
exterior do país e os Oficiais mais antigos, também conhecidos como sendo de carreira base,
pois, muitos dos Oficiais oriundos de carreira base estão munidos de uma vasta experiência
profissional, mas com limitações técnico-científicas exigidas a um Oficial.
4.1.6.O Oficial da FADM

A liderança serve com um dos principais corolários para que o Oficial Militar desempenhe da
melhor forma a sua função. A FADM por ser força completamente militar, onde a cultura
hierárquica é sobejamente vincada, é similar a qualquer organização no que concerne à
necessidade de haver líderes que, em colaboração com os liderados, consigam desenvolver e
alcançar os objectivos traçados pela mesma.
O Oficial Militar é a figura principal que deve orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar,
reforçar, inclusive punir, de forma eficaz os elementos militares. Fato que, quando mal empregue
23
dá azo à instabilidade e torna-se prejudicial à própria instituição. Neste sentido, esta problemática
só pode ser atenuada por meio de uma actuação capaz de compensar algumas destas
condicionantes por parte dos líderes em consonância com os liderados.
Os líderes devem ter uma maior sensibilidade e equilíbrio na relação com os subordinados. Não
queremos com isso legitimar a acção do subordinado em questão, e sem prejuízo das normas
preceituadas pela código penal, e pelo Regulamento Disciplinar Militar das FADM, somente
enfatizar que um Oficial, enquanto líder que tem a capacidade de influenciar o comportamento do
subordinado, deve procurar ser o moderador em situações de conflitos, e não parte integrante.
Como foi frisado, a FADM tem vindo a apostar fortemente na formação dos seus elementos, por
isso, é certamente exigido ao Oficial Militar com funções de comando, uma visão mais altruísta e
profissional perante situações adversas, pois, sendo a gestão de recursos humanos o seu core
business, ou seja, uma das componentes com que irá lidar diariamente, e emanado de princípios e
virtudes, deve ter uma postura mais receptiva, prudente, compreensiva, e possuir “um amplo
sentido de justiça, transmitindo uma imagem de diálogo e confiança” (Borges, 2013, p. 39). O
autor ainda refere que um líder Militar diferencia-se do líder convencional devido à exigência que
lhe é requerida. Nesta óptica, é impossível não considerar que houve erros grosseiros das partes
intervenientes no caso, denotando-se um desequilíbrio emocional perante situações de pressão e
stress.
O Oficial pode ter a vantagem de ter subordinados/seguidores treinados e disciplinados, mas tem
como desvantagens o risco e as decisões imediatas que tem de tomar quando é confrontado com
determinadas situações, em que, por regra, tem pouca margem de ponderação, correndo-se o risco
de tomar decisões ou ter atitudes que colidam com o pensamento ou com o estado de espíritos
dos receptores, podendo originar situações irreversíveis e irreparáveis.
4.2.Variáveis da amostra.
A variável da frequência de género nesta pesquisa ajudou na compreensão do nível de equilíbrio
do género existente da 1ª Brigada Mista de Foguetes Anti-aéreos, com maior enfoque no papel da
liderança no processo da motivação dos funcionários.
Tabela 1. Distribuição de frequência da variável de Género
Variáveis Frequência Percentual
Masculino 37 64.%
24
Feminino 20 36. %
Sem dados 0 0.%
Total 57 100.00%
Elaborado a partir de dados obtidos na Direcção sede de COMFA/Maputo
Esta variável do género nesta pesquisa não tem um impacto directo no tema, pois foi escolhida
apenas para percepção da variação do género na instituição.
Tabela 2.Distribuição de frequência da variável idade dos trabalhadores da direcção geral

COMFA
Frequênci
Variáveis Percentual
a
21 a 30 anos 11 36.7 %
31 a 40 anos 14 46.7 %
41 a 50 anos 5 16.7 %
51 anos em diante 0 0.0 %
Total 30 100.00 %
Elaborado a partir dados obtidos na Direcção
25
Tabela 3. Distribuição de frequência da variável idade dos líderes da direcção geral
COMFA

ate 25 Anos 0 0.0 %
26 a 35 anos 4 14.8 %
36 anos em diante 18 66.7 %
Resposta Nula 5 18.5 %
Total 27 100.00 %
Elaborado a partir dados obtidos na Direcção sede COMFA/Maputo
A partir das tabelas 2 e 3 podemos verificar que a maior parte dos trabalhadores da 1ª BMM são
de idade jovem, pois esta variável tem um impacto directo na motivação, visto os mais novos
tendem a ficar satisfeito pela remuneração enquanto os mais velhos não fica motivado pela
remuneração, sendo assim torna se necessário incorporar outros pacotes de benefícios sociais
com vista a motivar aos funcionários com idade adulta.
Para Robbins (2005), a relação entre a idade e a motivação dos do funcionário será,
provavelmente, um aspecto de extrema importância na instituição. É necessário saber qual é a
percepção dos funcionários mais velhos em aspectos motivacionais bem como a dos mais novos.
A evidência indica que as essas duas idades dos empregados apresentam sentimentos e
espectativas diferentes no aspecto motivacional.
Para complementar a informação acima foi necessário procurar entender a distribuição dos
funcionários quanto ao seu tempo de serviço nos cargos que ocupam.
Tabela 4. Distribuição de frequência da variável tempo de serviço na instituição

Menos de 1 Ano 0 0.00 %
1 a 5 Anos 16 28.07 %
6 a 11 Anos 32 56.14 %
Mais de 11 Anos 9 15.79 %
Total 57 100.00 %
A variável tempo de serviço pode influenciar em aspectos motivacionais na medida em que as

estratégias motivacionais favorecem aos funcionários com mais tempo de serviço na instituição
em relação aos com menos tempo de serviço. Pois estes podem ter acesso a vários componentes
de motivação como a remuneração, benefícios sociais, etc.
26
Para (Robbins, 2005), o tempo de serviço é também uma variável importante para explicar a
rotatividade e a motivação dos funcionários e o relacionamento laboral. Quanto mais tempo uma
pessoa fica em um emprego maior é a probabilidade de desenvolver profissionalmente e menor a
probabilidade de ela se demitir.
4.3.Apresentação e discussão dos dados

Para colecta de informação do presente trabalho foi utilizado o questionário que foi direccionado
a todos níveis sendo para os funcionários e aos dirigentes.
4.4.O Papel do Líder no Contexto Motivacional da Primeira Brigada Mista de Malhazine

Para uma melhor percepção sobre a liderança, urge necessidade discutir o papel da liderança
como elemento que influencia na motivação dos colaboradores na primeira Brigada Mista de
Malhazine. A este respeito, Segundo os autores (Scola, 2011), “a liderança é imprescindível
dentro das organizações estando relacionadas directamente a estímulos e incentivos que possam
provocar a motivação nas pessoas para a realização da missão, da visão e dos objectivos
empresariais”.
Tabela 5. Sentimento dos funcionários relativamente a posição ou cargo que ocupa na

Instituição.
Grau de Margem de
confiabilidade erro
Muito Satisfeito 10 37.0%
Satisfeito 16 59.3%
Pouco Satisfeito 1 3.7% 95% 5%
Insatisfeito 0 0.0%
Muito Insatisfeito 0 0.0%
Total 27 100.00% 95.0% 5%
Elaborado a partir dos dados obtidos na Direcção sede COMFA/Maputo
A tabela 5 avaliou o sentimento dos funcionários em relação a posição que assumem na

instituição, pois ela ilustra que a maior parte estão satisfeito e muito satisfeito, sendo assim, torna
se importante para os gestores tenham sucessos nas suas práticas de gestão.
O nível satisfatório relaciona-se com o facto de os líderes considerarem que na prática das suas
actividades têm adoptado respeito com colaboradores e medidas de gestão claras e tratamento
com igualdade para com seus colegas.
27
Para perceber como é feita a interacção dos funcionários na Instituição a tabela a baixo ilustra a
frequência dos contactos.
Tabela 6. Frequência de realização reunião geral na instituição com os colaboradores.

Grau de Margem de
confiabilidade erro
Sempre 12 44.4%
Quase sempre 15 55.6%
Raramente 0 0.0% 95% 5%
Nunca 0 0.0%
Não tenho opinião 0 0.0%
Total 27 100.00% 95.0% 5%
Elaborado com dados obtidos na Direcção sede COMFA/Maputo
A tabela 6, mostra a frequência com que tem se efetuado encontros técnicos entre líderes e
colaboradores. Verifica-se que as reuniões tem se efetuados quase que regularmente. Assim,
podemos constatar todo processo de tomada de decisões relativos ao curso normal de actividades
são sempre precedidos de encontros de planeamento entre líderes e colaboradores da Instituição.
Os encontros rotineiros são relativos a programação de agendas de trabalhos, balanços de

realizações semanais, mensais e outras actividades quer interno como externo. Ismo mostra de
uma forma clara que a liderança da instituição valoriza aos seus funcionários o que permite que
esses se sintam motivados.
Conforme (Antunes,2007), os líderes têm grande responsabilidade sobre a valorização e

motivação dos funcionários dentro de uma organização. Sendo assim um líder pode influenciar
directamente no desenvolvimento e motivação de sua equipe os tornando assim profissionais com
mais capacidade de criar e motivados.
A valorização dos funcionários tem a ver com o estilo de liderança patente na organização, por
este motivo procurou se saber qual era o estilo de liderança patente na organização como a tabela
abaixo ilustra.
28
Tabela 7. Estilo de liderança
Frequênci Grau de Margem

a confiabilidade de erro
Autocrática 6 22.2%
Democrática 17 63.0% 95% 5%
Liberal ou Laissez-faire 4 14.8%
Total 27 100.00% 95.0% 5%
Para esta questão verificou - se que a liderança patente é democrática, e olhando pelos dados do
gráfico mostra que os líderes precisam de aplicar estilos diferentes em cada situação visto que
nem sempre os estilos de liderança podem ser eficazes em todas situações.
Como se sabe que não existe melhor estilo de liderança para varias particularidade, o ideal a
instituição ou os líderes devem aplicar uma liderança situacionista para responder as necessidades
de cada situação. Os líderes devem ser capazes de mudar o seu estilo de acordo com o nível da
satisfação do seu pessoal e acreditar que esta ali para servir e fornecer objectivos a serem
alcançados. A liderança situacional mostra a existência de uma relação entre a liderança,
motivação e poder onde o líder avalia seus colaboradores e vai alterando o seu estilo consoante a
situação.
A existência de novos paradigmas, novos métodos de trabalho e a frenética evolução dos tempos
faz-nos perceber que cada vez mais os estilos de liderança não são estanques e, tendo por base a
resposta dos entrevistados, chegou-se à conclusão que o estilo democrático é o que melhor
adapta-se à realidade do país e de FADM, não obstante a existência de outros estilos de liderança,
pois o Militar faz parte de um Estado de Direito Democrático e deve pautar-se por uma postura
de constante diálogo e cooperação entre todos para que se consiga ter os alicerces necessários que
permitam alcançar o sucesso/desenvolvimento, pese embora os restantes outros estilos são
passivos de serem utilizados consoante a situação.
Mullins (2004), considera que o contínuo de comportamento de liderança chama a atenção para
as forças da situação como sendo uma das variáveis que influenciam a natureza do
comportamento gerencial. Esta abordagem, contudo, concerta-se na importância da situação
como factor determinante na consideração das características da liderança para melhor lidar com
as diferentes situações, para tal os líderes não devem ser estáticos.
29
Por outro lado procurou se saber se a liderança da instituição tem incentivado os funcionários
para o crescimento profissional com vista a perceber com que frequência tem acontecido a
incentivação conforme ilustra a tabela a seguir:
Tabela 8. Frequência de incentivação do líder aos funcionários.

Grau de Margem de
confiabilidade erro
Sempre 8 29.6%
Raramente 1 3.7% 95% 5%
Nunca 0 0.0%
Total 27 100.00% 95.0% 5%
Elaborado a partir de dados obtidos na Direcção sede COMFA/Maputo
Dos dados acima recolhidos chega-se as seguintes conclusões: A liderança da instituição tem
incentivado aos seus funcionários. E, sobre este aspecto Chandler e Richardson (2008, p.102)
sustentam que os líderes são essenciais no processo de motivação. “Quando o líder está
motivado, o mesmo transmite credibilidade, força e coragem aos seus liderados, e faz com todos
da equipe exerçam suas tarefas com mais satisfação”.
Para além do incentivo prestado pela liderança foi necessário procurar saber como a comunicação
flui na instituição.
Tabela 9. Nível comunicativo com os colaboradores.

Grau de Margem de
confiabilidade erro
Excelente 15 55.6%
Bom 11 40.7%
95% 5%
Razoável 1 3.7%
Mau 0 0.0%
Total 27 100.00% 95.0% 5%
Elaborado a partir de dados obtidos na Direcção sede COMFA/Maputo
Quanto a comunicação entre chefe e subordinado de acordo como a tabela de dados acima mostra
que há um nível de comunicação excelente e bom. Isso mostra que forma de relacionamento é
mais aberto onde todos se sintam confortável, pois quando a forma de relacionamento não for
excelente pode criar uma desmotivação dos colaboradores.
30
Segundo (Levieque, 2007), diz que a forma do relacionamento deve ser visto como um factor que
exerce grande influência em todos aspectos da instituição, pois a forma como a pessoa do topo se
relaciona ou se comporta reflecte como a organização deve ser conduzida, e traduz se na maneira
como ela se comporta com os membros da sua equipe. Sendo assim, há uma necessidade de se
olhar na forma do relacionamento para que haja uma harmonia total com todos os funcionários da
instituição ou seja criar um ambiente em que todos sintam se como parte da instituição.
Conforme os autores Chandler e Richardson (2008, p.102) orientam: “Se você é um líder
positivo, com pensamentos positivos sobre o futuro e as pessoas que lidera, acrescenta algo a
cada pessoa com quem conversa. Agrega algo de valor a cada comunicação”.
Para além do nível de comunicação a pesquisa, procurou perceber se existe um reconhecimento

por parte dos funcionários como forma de motivação, como ilustra a tabela a seguir.
Tabela 10. Reconhecimento de funcionários.

Grau de Margem de
confiabilidade erro
Sempre 16 59.3%
Raramente 1 3.7% 95% 5%
Nunca 0 0.0%
Total 27 100.00 95.0% 5%
Para aprofundarmos sobre as competências do líder em relação ao seu papel na motivação dos
seus colaboradores, recorremos à (Blanchard, 2010), pois afirma que liderar a um nível superior
hoje em dia consiste em tratar os colaboradores de forma adequada, oferecendo-os a direcção, o
apoio e o encorajamento de que precisam para darem o seu melhor.
Acrescentamos este ponto o qual, segundo (Vieira, 2002), ao líder compete criar e manter um
clima que encoraje os seus subordinados a participarem activamente e a ajudá-los no
cumprimento da missão recebida. Os elementos-chave para este essencial relacionamento são o
conhecimento mútuo, o respeito e a confiança. Reforça defendendo que os liderados constituem o
primeiro factor geral de liderança. As suas competências, motivações e empenhamentos têm que
ser objecto de uma correta avaliação por parte do líder. Só assim as acções mais adequadas de
liderança poderão vir a ser aplicadas em tempo oportuno.
31
4.5.Formas de motivação usados pela liderança na 1ª BMM
Tabela 11. Alocação de recursos necessários para o cumprimento das tarefas.
Grau de Margem de
confiabilidade erro
Sim 26 96.3%
95% 5%
Não 1 3.7%
Total 27 100.00% 95.0% 5%
A tabela mostra a distribuição relativa das apostas dadas quando questionamos aos entrevistados
sobre o nível de capacidade de oferta de materiais da instituição no exercício das tarefas
propostas, constata-se através dos números acima que a liderança da instituição disponibiliza
todos recursos atempadamente para o cumprimento de tarefa e principalmente quando solicitados
antecipadamente à direcção logística entre outras responsáveis.
No que se refere as formas de motivação é importante saber como ou quais são os pacotes
motivacionais são providenciados aos funcionários na instituição.
Tabela 12. Instrumentos de motivação oferecidos pela direcção da 1ªBM de Malhazine

Grau de Margem de
confiabilidade erro
Subsídios e premiações 11 40.7%
Progressão na carreira
15
profissional 55.6% 95% 5%
Valorização dos Recursos
1
humanos 3.7%
Total 27 100.00% 95.0% 5%
Por fim, a tabela 12 mostra os principais instrumentos de motivação usados pela instituição por
forma a garantir maior qualidade na prestação de serviço por parte dos colaboradores.
Sobre este ponto segundo (Chiavenato, 2006) enfatiza que Herzberg estudou de que forma e em
que graus diversos factores motivam os empregados. Segundo ele, existem dois factores que
explicam o comportamento das pessoas no trabalho:
Factores higiénicos: Localizam-se no ambiente de trabalho. São extrínsecos. Nessa categoria,

estão associados salários, benefícios sociais, condições físicas de trabalho, modelos de gestão,
relacionamento com os colegas. Os factores higiénicos, se presentes, deixam de causar
32
insatisfação, mas não chegam a causar também satisfação, ficando em um meio-termo. Um bom
salário pode não ser garantia de satisfação no trabalho, por exemplo. Contudo, se ausentes os
factores higiénicos causam insatisfação.
Factores motivacionais: São intrínsecos, isto é, dizem respeito aos sentimentos de auto-
realização, reconhecimento, responsabilidade e progresso profissional. Se presentes causam
satisfação e se ausentes deixam de causar satisfação, mas não chegam a nos deixar insatisfeitos.
Tabela 13: Satisfação com o trabalho realizado.

Grau de Margem de
confiabilidade erro
Sim 27 90.0%
Não 1 3.3% 95% 5%
Não sabe 2 6.7%
Total 30 100.00% 95.0% 5%
A nossa investigação referente ao grau de satisfação em relação ao trabalho realizado nesta

instituição conforme apresenta a tabela 13, pode ser observado que a maioria dos funcionários
estão satisfeitos com o trabalho que fazem e isso contribui bastante na motivação dos
funcionários, pois as pessoas ficam com um carinho imenso com o trabalho.
Tabela 14: característica do ambiente de trabalho entre a equipe.

Grau de Margem de
confiabilidade erro
Excelente 16 53.3 %
Bom 8 26.7 %
95% 5%
Razoavel 6 20.0 %
Mau 0 0.0 %
Total 30 100.00 95.0% 5%
Elaborado com dados obtidos na Direcção sede COMFA /Maputo
De acordo com os dados ilustrados na que tabela 14 avaliou como os colaboradores

percepcionam o ambiente de trabalho entre equipa e constatou que o ambiente proporcionado
permite a motivação dos funcionários.
A tabela a seguir mostra o grau de envolvimento dos funcionários na tomada de decisões a nível
organizacional.
33
Tabela 15. Participação da equipe das decisões que afectam o trabalho.
Frequênci Grau de Margem de
a confiabilidade erro
Sempre 9 30.0%
Raramente 5 16.7% 95% 5%
Nunca 0 0.0%
Total 30 100.00% 95.0% 5%
A tabela 15 apresenta a avaliação dos colaboradores sobre o seu nível de participação ou

envolvimento em tarefas conjuntas envolvendo toda equipe junto com os líderes/superiores
hierárquicos na tomada de decisões dentro do cumprimento das tarefas diárias. Assim, a maioria
dos inquiridos, consideram que participam quase sempre juntamente com seus superiores no
processo de tomada de decisões. Com isso mostra que quando os funcionários se sentem
valorizados se torna parte da instituição e tende a se motivar mais.
Sendo assim o envolvimento de funcionários juntamente com seus superiores no processo de

tomada de decisões, podemos afirmar que está-se perante um tipo de intervenção do líder
democrático conforme mostrado na tabela. E tal como argumenta Cravid (2015, p.16), este tipo
de liderança fomenta o bom relacionamento e a estima entre a equipa, originando um ritmo de
trabalho progressivo e seguro. Emergem grandes marcas de afinidade interpessoal, conseguindo
como consequência bons níveis de produção/resultados.
Para melhor perceber o envolvimento dos trabalhadores foi necessário procurar saber se existe
uma facilidade no relacionamento entre o chefe imediato e seus subordinados.
Tabela 16. Relacionamento entre chefe imediato e subordinado.

Grau de Margem de
confiabilidade erro
Sempre 8 26.7%
Raramente 2 6.7% 95% 5%
Nunca 0 0.0%
Total 30 100.00% 95.0% 5%
34
Os resultados apresentados na Tabela 16 identificaram as principais características da liderança
na Primeira Brigada de Malhazine quanto a facilidade de se relacionar com os seus subordinados.
A maioria (63,3% afirmou que seu líder quase sempre tem demonstrados facilidades em se
relacionar com seus colaboradores, isto é, que o líder demonstram usualmente bons níveis de
paciência e compreensão e senso para com os vários assuntos que preocupam a vida quotidiana
do funcionário quer aspectos profissionais quer pessoais.
Como vimos anteriormente que o relacionamento entre os intervenientes na estrutura hierárquica

flui com maior facilidade a questão que segui foi para saber se os líderes fazem um
acompanhamento aos funcionários durante o desenvolvimento de suas tarefas.
Tabela 17. Apoio ou um acompanhamento apropriado das tarefas indicadas pelo líder
Grau de Margem de
confiabilidade erro
Sempre 7 23.3%
Raramente 1 3.3% 95% 5%
Nunca 0 0.0%
Total 30 100.00% 95.0% 5%
Dos inquiridos, a maioria dos colaboradores fazem uma avaliação positiva do nível de
acompanhamento do seu líder na tarefa por ele indicada, sendo isto pode ajudar no processo de
motivação dos funcionários.
Nas sociedades, organizações como a FADM, caso da Primeira Briga Mista de Foguetes
Antiaéreas não são convencionais. Outro factor prende-se com a rigidez e a disciplina que é
exigida aos seus elementos, as quais vão além das regras gerais, isto é, existem regulamentos de
conduta e disciplina específicos. A sua missão e os seus objectivos também contribuem para esta
distinção, uma vez que estes não concorrem para a sobrevivência da instituição, mas sim para
prestarem um bom serviço público.
A partir da Tabela 18 quisemos colher opiniões junto aos colaboradores sobre seu grau de
satisfação quanto a remuneração ou ganho monetário que aufere nesta instituição olhando para o
trabalho que executam.
35
Tabela 18. Avaliação da remuneração perante ao trabalho realizado.
Grau de Margem de
confiabilidade erro
Muito satisfeito 0 0.0%
Satisfeito 22 73.3%
Pouco satisfeito 8 26.7% 95% 5%
Insatisfeito 0 0.0%
Muito insatisfeito 0 0.0%
Total 30 100.00% 95.0% 5%
De acordo com os inquiridos podemos constatar que grande parte de trabalhadores, que equivale
estão satisfeito com o pacote da sua remuneração e/incentivos recebido na instituição. Embora
que uma pequena percentagem se sente insatisfeito com o pacote remuneratório, o que mostra
que há uma necessidade de melhorar ainda mais no pacote de remuneração para que a satisfação
seja para todos.
Numa organização, onde os recursos financeiros são limitados, e sendo extremamente importante
manter em alta os índices de motivação dos funcionários, o líder tem um papel preponderante,
pois terá de colocar em prática os tipos de liderança que mais se adequam à realidade para que os
funcionários consigam desempenhar o seu trabalho com profissionalismo e isenção.
Por isso vimos que existem diversas formas de chegar à motivação humana, não sendo um
conceito estanque e uniforme. A motivação manifesta-se de forma distinta em cada ser humano,
mas ficou patentes que existem pontos comuns.
Por último, ficou evidente a ambiguidade existente quanto à motivação estar directamente
relacionada com a recompensa salarial. Vimos que, nas instituições/organizações, a recompensa
salarial nem sempre é o mais importante, mas consoante o contexto tornar-se determinante.
Para além dos pacotes de benefícios criadas pela liderança, com vista a motivação dos
funcionários, esta questão procurou saber se a Liderança da instituição tem promovido acções
que permite o crescimento profissional como um dos elementos dos elementos que integra o
pacote motivacional.
36
Tabela 19. Crescimento profissional
Grau de Margem de
confiabilidade erro
Sempre 0 0.0%
Raramente 3 10.0% 95% 5%
Nunca 1 3.3%
Total 30 100.00% 95.0% 5%
A tabela 19, permite-nos constatar que 76,7% dos colaboradores da Instituição da 1ª BMM
sentem-se confortáveis quanto a sua situação de progressão profissional, participam regulamente
em capacitações técnicas em assuntos de interesse relacionados com o exercício normal da sua
actividade. A FADM tem vindo a apostar na formação dos seus elementos, tanto a nível dos
Oficiais, como dos Chefes e Agentes, pois a formação é um dos principais factores para que a
organização torne-se cada mais forte, visando a evolução e a melhoria na prestação de serviço à
comunidade, (vide no anexo A artigo 71). Alguns mencionaram terem beneficiado de bolsas de
estudo para darem continuidade aos seus estudos, capacitações técnicas em assuntos relacionados
com sua actividade, ou sector de trabalho.
Para Machado (2006, pp. 151-152), “a formação profissional surge como um meio adequado para
favorecer novas aprendizagens aos profissionais, proporcionando-lhes de forma organizada,
económica e prática, a aquisição dos conhecimentos que o mundo profissional exige”.
Sobre estas duas ultimas questões em discussão, pensamos à luz do que a literatura faz referência,
e como tal, autores como Mottaz (1985, p. 367), afirma que “existem três dimensões de
recompensas: social, organizacional e tarefa. As recompensas sociais e organizacionais são
consideradas como recompensas extrínsecas”. As recompensas sociais referem-se às
recompensas que resultam da interacção com os outros no local de trabalho, tais como as relações
de apoio entre os colegas de trabalho e a supervisão. A dimensão organizacional refere-se às
recompensas visíveis fornecidas pela organização, com o intuito de facilitar ou motivar o
desempenho de tarefas e manutenção da equipa, tais como o salário, possibilidade de promoções,
benefícios adicionais e condições de trabalho. Em contrapartida, a dimensão tarefa, de natureza
intrínseca, deriva do conteúdo do próprio trabalho, e inclui características do posto de trabalho
37
como possibilidade de exercer as suas competências e habilidades, autonomia, responsabilidade e
feedback.
Por ultimo a pesquisa procurou saber dos aspectos pontuais que podem ou deviam ser
melhorados no pacote de motivação, a tabela a seguir ilustra claramente o que se deve ser feito
para melhorar.
Tabela 20. Aspectos a ser melhorado no pacote de motivação.

Grau de Margem de
confiabilidade erro
Salarial 3 10.0%
Relação interpessoal 21 70.0%
95% 5%
Não sabe 2 6.7%
Outro 4 13.3%
Total 30 100.00% 95.0% 5%
De acordo com os dados obtidos na pesquisa constatou-se que torna-se eminente nesta questão
que os trabalhadores preferem mais as recompensas não financeiras como aspecto que lhes
garantem mais sentido de permanência no trabalho, assim, o bom ambiente marcado por bom
relacionamento entre equipes são vincados por estes. E, para maior enfâse neste assunto, tem sido
demostrado através de autores como (Barbosa, 2013), que as recompensas não financeiras
influenciam positivamente a motivação intrínseca mais do que as recompensas financeiras.
Nesta senda, este mesmo autor defende que o efeito das recompensas não financeiras sobre a
motivação intrínseca dá-lhes uma vantagem única e torna-as um factor relevante para explicar as
razões (que não puramente financeiras) pelas quais as pessoas permanecem nas organizações.
4.6.Contribuição do Líder na motivação para seus colaboradores na Primeira Brigada

Mista de Malhazine
Através da informação recolhida e, tendo por base o que foi explanado através da revisão
literária, verifica-se que o líder tem um papel fulcral no seio do grupo, pois, além das
prerrogativas que são inerentes à sua função, como de comandar, direccionar, planear, também
ficou patente a sua responsabilidade em contribuir para que os seus subordinados se sintam
motivados para o exercício das suas funções.
38
Com isto e, indo directamente à questão do presente trabalho, concluímos que a liderança
certamente tem um papel preponderante na motivação, tendo em conta as fragilidades do país,
pois como já vimos na revisão bibliográfica, o líder tem a capacidade de influenciar os
comportamentos dos liderados.
Por isso, com uma liderança centrada primeiramente nos subordinados, pautando-se pelo respeito
mútuo, pelo reconhecimento/valorização do esforço quotidiano do elementos militares, e havendo
muito diálogo entre as diversas categorias profissionais, é possível termos um grupo de trabalho
motivado para as funções, pois a liderança pelo exemplo, o espírito de equipa e a camaradagem
são também alguns dos factores que fazem parte de uma boa liderança, e que contribuem para o
fomento da motivação, independentemente de demais problemas que possam existir dentro de
uma organização, como as deficiências nas condições de trabalho e a baixa recompensa salarial.
39
CAPITULO V: CONCLUSÕES E SUGESTÕES
5.1.Conclusões
Buscou-se através deste trabalho de pesquisa, analisar o papel da liderança na motivação dos
colaboradores da Primeira Brigada Mista de Malhazine. Portanto, constituiu preocupação deste
estudo, questionar se a liderança contribui para a motivação, influenciando deste modo para
obtenções de melhores resultados organizacionais, auxiliando o gestor na condução dos
resultados dos seus subordinados.
 Analisando as respostas dos inqueridos, foram observados alguns pontos compatíveis com
a abordagem apresentada no referencial teórico e também alguns elementos que ainda não
haviam sido contemplados, mas que merecem destaque para a conclusão sobre os
principais aspectos que influenciam no processo de motivação dos funcionários da
Brigada de Malhazine. E fazendo cruzamento entre o referencial teórico e as opiniões dos
inqueridos, pode se concluir que a literatura tem maior consubstancia em termos de
conteúdo capaz de condizer as lideranças a forma mais clara de implementar as práticas
de liderança com vista a motivar seus funcionários.
 Ao longo da pesquisa foi verificada as hipóteses levantadas na pesquisa, deste modo os
resultados obtidos, permite-nos confirmar a hipótese 1 deste estudo, concluindo que “a
liderança da Brigada de Malhazine contribui na motivação dos colaboradores na medida
em que melhora o desempenho dos colaboradores” através de atribuição de vários
benefícios sociais bem como a forma do relacionamento entre liderança e subordinados.
E consequentemente no desenvolvimento e prestação de serviços da organização. Em
outras palavras, por meio desta pesquisa foi possível constatar que a liderança da Brigada
de Malhazine e a motivação dos seus colaboradores são factores que influenciam no
desempenho dos colaboradores e em suas funções. Portanto, são duas variáveis que
acabam constantemente interagindo uma na outra e as mesmas se articulam de forma
estratégica e coordenada o que tem contribuído na melhoria dos resultados desta empresa.
 E a segunda hipótese foi anulada porque a pesquisa apurou que a liderança não pode
contribuir negativamente no processo de motivação dos trabalhadores na medida em que
se verifica vários aspectos motivacionais como o caso de fornecimento de salários justos,
existência de benefícios sociais, valorização dos funcionários e predominância de bom
relacionamento entre a liderança e os colaboradores o que é patente na instituição.
40
5.2.SUGESTÕES
A partir das constatações encontradas no decorrer da pesquisa e olhando para os objectivos que se
pretende alcançar, julgou-se melhor avançar com as seguintes sugestões com vista a melhorar a
forma de motivação dos trabalhadores da Primeira Brigada de Malhazine:
Numa sociedade em permanente evolução, onde as gerações vindouras terão um grau de
exigência superior ao existente actualmente, a liderança deve ser cada vez mais aperfeiçoada,
pois consideramos ser uma das principais fontes de motivação, seja dentro ou fora de uma
organização/instituição, pois vimos ao longo do presente trabalho científico que, para a obtenção
dos resultados positivos, os líderes têm de centralizar primeiramente as suas preocupações nos
subordinados, ou seja nos recursos humanos, pois sem os mesmos não será possível alcançar o
sucesso, tanto pessoal como profissional.
Paralelamente a isto, constatámos que no seio de uma sociedade com inúmeras fragilidades
económicas, a recompensa salarial tem uma maior relevância, pois faz parte de um dos quesitos
para que as necessidades básicas abordadas na teoria de Maslow sejam satisfeitas, logo, e tendo
em conta ao que foi explanado, sem satisfazer estas mesmas necessidades não é possível que os
Militares estejam satisfeitos/motivados para o exercício das suas funções.
a) Continuar constantemente a motivar os colaboradores e a procurarem cada vez mais

novos conhecimentos, outras inovações em face à alta competitividade que o mercado de
trabalho exige como por exemplo, fornecimento de benefícios sociais, sesta básica,
transpores, educação para filhos dos trabalhadores;
b) Reforçar medidas internas com vista a sanar algumas insatisfações dos funcionários que é
a fraca relação interpessoal tal como foi demonstrado acima;
c) Proceder-se de forma mais célere em criar métodos que visem a da progressão de
carreiras profissionais da por forma a adequar a remuneração dos colaboradores, e
usufruam de direitos a prémios e promoções;
d) Criar possibilidades dos colaboradores expressarem livremente suas opiniões,
reclamações e sugestões sem temerem represálias;
e) Comunicar/esclarecer regularmente aos funcionários sobre assuntos relacionados com
assistência social, planos de saúde e outras questões sociais do interesse deles e de seus
dependentes;
41
f) Destaca-se desta estrutura hierárquica a figura do Oficial Militar, a sua liderança e a
forma que deve aplicá-la no fomento da motivação dos subordinados, tirando o melhor
destes, são extremamente importantes para que possam contribuir no sucesso da
organização.
42
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[2] Boletim da República, Decreto n.º 20/2018 de 26 de Abril. Estatuto
das Forças Armadas de Defesa de Moçambique, Maputo. Escolar editora, 2018.
45
APÊNDICES
46
APÊNDICE 1
______________________________________________________________________________
QUESTIONÁRIO AOS COLABORADORES DA PRIMEIRA BRIGADA MISTA DE
MALHAZINE
Este questionário tem como finalidade a recolha de informação para efeito do estudo de caso como parte
integrante do trabalho final para obtenção do grau de Licenciatura em Administração Publica, cujo tema
é “O Papel do Líder na Motivação dos colaboradores nas organizações: Estudo de Caso da
Primeira Brigada Mista de Malhazine, no período entre 2015-2018. A informação disponibilizada
por si servirá somente para efeitos académicos e a mesma preservará o anonimato do entrevistado.
I-Identificação dos entrevistados
Sexo: Masculino ( ) Feminino ( )
Idade: 19 a 30 ____ 31 a 40 ___ 41 a 50 _____ 51 em diante _____
Local de Trabalho/Posto _________________________ Período de trabalho _______________
Nível Académico: Sem instrução Ensino Básico Ensino Secundário Licenciatura Mestrado
Doutoramento Outro
Actividade que exerce ___________________________
Tempo de serviço na Instituição: Menos de 2 ano 2 a 8 anos 8 a 15 anos Mais de 15 anos
II- Questões Especificas de Liderança
Assinale com X na opção que melhor se adequa com a sua situação profissional. Comente caso
seja necessário
1. Nas Forças Armadas de Moçambique é um bom lugar para se trabalhar?

( ) Sim
( ) Não
( ) Não sabe
2. Existe satisfação com o trabalho realizado?
( ) Sim
( ) Não
( ) Não sabe
3. Como caracteriza o ambiente de trabalho entre a equipe?
( ) Excelente
47
( ) Bom
( ) razoável
( ) Mau
4. A instituição é aberta a reconhecer as opiniões e contribuições dos funcionários?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
5. Os membros participam juntamente com seu superior e com a equipe das decisões que afectam o trabalho?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
6. O chefe imediato tem facilidade de se relacionar com seus subordinados?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
7. A organização disponibiliza material adequado à realização do seu trabalho?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
8. Tem havido um apoio ou um acompanhamento apropriado das tarefas indicadas pelo líder
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
48
III- Questões Especificas de Motivação
1. Você considera sua remuneração adequada ao trabalho que realiza?

( ) Muito Satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Pouco satisfeito
( ) Insatisfeito
( ) Muito insatisfeito
2. Existe um crescimento profissional (tem se beneficiado de alguma formação)? Qual?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
_________________________________________________
3. Qual é o aspecto que espera ser melhorado em breve?

( ) Salarial
( ) Relação interpessoal
( ) Não sabe
( ) Outro _________________________________
4. Gostaria de acrescentar mais alguma informação?
Sim Não
Se sim, quais? ……………………………………………………………………….………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………
.……………………………………….
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………………………………………………
Muito Obrigado pela colaboração!
49
APÊNDICE 2
______________________________________________________________________________
QUESTIONÁRIO AOS LÍDERES DA PRIMEIRA BRIGADA DE MALHAZINE
Este questionário tem como finalidade a recolha de informação para efeito do estudo de caso como
parte integrante do trabalho final para obtenção do grau de Licenciatura em Administração Publica, cujo
tema é “O Papel do Líder na Motivação dos colaboradores nas organizações: Estudo de Caso da
Primeira Brigada Mista de Malhazine, no período entre 2015-2018. A informação disponibilizada
por si servirá somente para efeitos académicos e a mesma preservará o anonimato do entrevistado.
I. DADOS PESSOAIS
1. Idade: até 25 anos 26 e 35 anos mais de 36 anos

2. Género: Feminino Masculino
3. Situação profissional:
Há quanto tempo trabalha nessa Instituição?
Menos de 1 ano 1 a 5 anos 6 a 11 anos Mais de 11 anos
II. ASPECTOS DE LIDERANÇA ORGANIZACIONAL
Assinale com X na opção que melhor se adequa com a sua situação profissional. Comente caso seja necessário
1. Como se sente na posição de chefe dessa Instituição?

( ) Muito Satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Pouco satisfeito
( ) Insatisfeito
( ) Muito insatisfeito
2. Com que frequência realiza reunião geral nessa Instituição com os colaboradores?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
3. Qual é o estilo de liderança que mais lhe caracteriza?

( ) Autocrática
( ) Democrática
50
( ) Liberal (ou Laissez-faire)
4. Acha que a sua posição como líder incentiva os colaboradores?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
5. Qual é o seu nível comunicativo com os colaboradores?

( ) Excelente
( ) Bom
( ) razoável
( ) Mau
6. A liderança reconhece o funcionário que apresenta novas ideias que levam a melhoria e eficiência
no trabalho?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
III. ASPECTOS DE MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL

1) A Instituição oferece recursos necessários para o cumprimento das tarefas?
Sim ______ Não ______ Quais são? …………………………………………………..
2) Instrumentos de motivação por vós usados pela direcção da 1ªBMM para o alcance do desenvolvimento
organizacional? ____________________________________________
3) Gostaria de acrescentar mais alguma informação?
Sim Não
Se sim, quais? ……………………………………………………………………….………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………
.……………………………………….
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………………………………………………
51
Muito Obrigado pela colaboração!
ANEXOS
52

Trabalho Final-Mercia - Lideranca & Motivacao-3ver - Alterado - Out

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i

1ªBMM – Primeira Brigada Mista de Malhazine

1ªBMFAA – Primeira Brigada Mista de Foguetes Anti-aéreos

FADM – Forças Armadas de Defesa de Moçambique

EGFAE – Estatuto geral dos Agentes e Funcionários do Estado

ERG – Existence, Relatedness e Growth

Figura 1. Pirâmide que apresenta Hierarquia das necessidades segundo Maslow…..…………..10

Maputo, _____/_____________de 2020

Mércia Ernesto Mazive

aos meus verdadeiros amigos.

Palavras-chaves: Liderança, motivação, ambiente organizacional, colaboradores.

A liderança constitui um elemento indispensável em todos os ambientes organizacionais, pois

Conforme (Antunes, 2007), as lideranças têm grande responsabilidade sobre a valorização do

Para (Chiavenato,2004) os líderes podem ser responsáveis pelo sucesso ou fracasso da

1.7. Estrutura do Trabalho

No Capítulo 3 é apresentada a metodologia utilizada para o estudo, fazendo referência aos

No Capítulo 4 é demonstrado os resultados da pesquisa de campo realizada, análises e

Maximiano, explica que:

Portanto, liderança é a habilidade que o líder possui em conduzir um grupo de pessoas na

Ambiente organizacional e Colaborador

O fato de o indivíduo apresentar determinados traços e ser considerado um líder pelos

Teoria sobre o estilo de liderança

Para (Chiavenato,1997), o “líder deve utilizar os três estilos de liderança, Autocrática,

Segundo (Bergamini,1994, p.36), a liderança e seus traços constituem como: “conjuntos de

2.4. Teorias Motivacionais

De acordo com (Maximiano,2002), a motivação é “representada pela teoria das necessidades”.

Teoria da Hierarquia das necessidades

Nesta óptica, na concepção de (Chiavenato 2005), a complexidade da motivação humana é

A hierarquia desempenha um papel importante no estudo do comportamento humano nas

De acordo com Maslow, (1970 apud Maximiano, 2000, p.350):

Definição da Hierarquia das necessidades segundo Maslow:

Teoria dos dois factores

Segundo (Robbis 2008), para Herzber, os:

a) Necessidades de Existência: incluem todos os desejos materiais e fisiológicos (ex.

Na definição de (Robbins (2002, p.138):

a) Necessidade de realização: busca da excelência, de se realizar em determinados padrões,

2.4.O Papel do líder no Contexto Motivacional das Organizações

3.2. Tipo de Pesquisa

3.3. Método de abordagem.

3.4. Método de Procedimentos

3.5. Técnicas e instrumentos de colecta de dados.

3.6.3.Critério de selecção da amostra

3.7.Dificuldades encontradas apresentação da amostra

4.2.Breve caracterização da 1ª Brigada Mista de Foguetes Antiaéreos

Conselho Conselho Gabinete Companhia de

Secção Secção de Secção de Secção de Secção de Secção Secção

Figura 2. Estrutura orgânica da 1ª Brigada Mista de Foguetes Anti-Aéreos

4.2.3 Forças armadas da defesa nacional

As Forças Armadas de Defesa de Moçambique foram formadas em meados de agosto de 1994.

Estes conceitos encaixam-se perfeitamente na Constituição da República de Moçambique, pois é

4.1.4. Estrutura hierárquica e funções

O sistema de recompensas que é utilizado, contribuindo também para a motivação dos

4.1.5. A formação dos Militares

4.1.6.O Oficial da FADM

Tabela 1. Distribuição de frequência da variável de Género

Variáveis Frequência Percentual

Tabela 2.Distribuição de frequência da variável idade dos trabalhadores da direcção geral

Variáveis Frequência Percentual

Tabela 4. Distribuição de frequência da variável tempo de serviço na instituição

A variável tempo de serviço pode influenciar em aspectos motivacionais na medida em que as

4.3.Apresentação e discussão dos dados

4.4.O Papel do Líder no Contexto Motivacional da Primeira Brigada Mista de Malhazine

Tabela 5. Sentimento dos funcionários relativamente a posição ou cargo que ocupa na

Maputo, _/_________de 2020

Idade: 19 a 30 __ 31 a 40 _ 41 a 50 _ 51 em diante _

Local de Trabalho/Posto ___________ Período de trabalho _

Sim Não Quais são? …………………………………………………..