INSTITUTO POLITÉCNICO SUMAYYA

CV5 - GRH
Gestão de Recursos Humanos

MÓDULO: Gerir Conflitos No Contexto De Gestão De Recursos Humanos

RELATÓRIO QUE DISCUTE OS TIPOS DE CONFLITO E SUA

NATUREZA IDENTIFICADOS NUMA INSTITUIÇÃO DA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (MEDIANTE UM DIAGNÓSTICO)

CASO: AUTORIDADE TRIBUTARIA - MACHAVA (2021-2023)

• Formando:

1. Lídia Enoque Mabunda

Formador: dr. Rafael Chibamo

Maputo, Fevereiro de 2024

Índice
Introdução ......................................................................................................................... 1
Objectivos ......................................................................................................................... 2
Objectivo Geral................................................................................................................. 2
Objectivos Específicos ..................................................................................................... 2
Revisão Bibliográfica ....................................................................................................... 2
Conflitos: .......................................................................................................................... 2
Conflitos que resultam do poder político: ........................................................................ 3
Conflitos que resultam do poder administrativo: ............................................................. 3
Conflitos que resultam das relações interpessoais:........................................................... 4
Conflitos que resultam das relações interdepartamentais: ................................................ 5
Conflitos que resultam de diferença de valores: ............................................................... 5
Apresentação da Empresa ................................................................................................. 6
Atribuições da Autoridade Tributaria ............................................................................... 7
Objectivos da Autoridade Tributaria ................................................................................ 7
Missão............................................................................................................................... 7
Visão ................................................................................................................................. 7
Valores .............................................................................................................................. 7
Conflitos que potencialmente surgiram na Autoridade Tributaria ................................... 8
Classificação dos conflitos identificados .......................................................................... 9
Processo de gestão de conflitos ...................................................................................... 13
Técnicas e táticas de negociação .................................................................................... 19
Sentimentos e Atitudes que prejudicam a gestão de conflito ......................................... 25
Sugestões: ....................................................................................................................... 32
Conclusão ....................................................................................................................... 35
Referências Bibliográficas .............................................................................................. 36
Introdução
A gestão de conflitos é uma área crucial dentro das organizações, particularmente em
entidades públicas cujas responsabilidades abrangem interesses vastos e muitas vezes
divergentes, como é o caso da Autoridade Tributária.

Esta entidade, encarregada de arrecadar receitas para o financiamento da despesa pública,

bem como de proteger a economia e a sociedade, encontra-se frequentemente no epicentro
de diversos tipos de conflitos, quer internos, quer externos.

Segundo Rahim (2002), a gestão de conflitos envolve a compreensão, análise e aplicação

de estratégias adequadas para lidar com e resolver disputas de forma eficaz, promovendo
um ambiente de trabalho positivo e produtivo.

Neste relatório, exploraremos os diferentes tipos de conflitos que surgem na Autoridade

Tributária, abordando a sua natureza e as particularidades de cada um, com o objetivo de
compreender melhor as dinâmicas conflituosas e propor mecanismos eficazes de gestão
e resolução desses desafios.

A análise focará tanto em conflitos internos, que dizem respeito às relações interpessoais
e interdepartamentais dentro da organização, quanto em conflitos externos, que envolvem
a relação entre a Autoridade Tributária e os contribuintes ou outras entidades.

Ao aprofundar a compreensão sobre a origem e o desenvolvimento desses conflitos, este

relatório visa contribuir para a elaboração de estratégias mais eficientes e harmoniosas de
gestão de conflitos, alinhadas com os objetivos amplos da Autoridade Tributária de servir
o interesse público de maneira justa e equitativa.

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Objectivos

Objectivo Geral
• Discutir os tipos de conflito e sua natureza.

Objectivos Específicos
• Classificar os conflitos descritos;
• Descrever as etapas do processo de gestão dos conflitos;
• Enumerar e descrever as técnicas e tácticas de negociação dos conflitos;
• Definir as atitudes que prejudicam a gestão de conflitos.

Revisão Bibliográfica

Conflitos:
Jehn (1995) - Jehn define conflitos nas organizações como "um processo que começa
quando uma parte percebe que outra parte afetou, ou está prestes a afetar, negativamente
algo que a primeira parte se preocupa".

Esta definição enfatiza a percepção de impacto negativo sobre algo valorizado pela parte
afetada, abordando o conflito como um processo dinâmico e subjetivo. A contribuição de
Jehn destaca-se especialmente no estudo de conflitos de tarefas e relacionamentos dentro
das equipes, sugerindo que diferentes tipos de conflitos podem ter efeitos distintos sobre
o desempenho e a satisfação no trabalho.

Pondy (1967) - Louis R. Pondy descreve o conflito organizacional como uma disputa
entre partes dependentes, caracterizada por uma oposição ou incompatibilidade. Segundo
Pondy, o conflito é um estado dinâmico que passa por diferentes fases, desde a latência
até a manifestação e eventual resolução.

Essa perspectiva traz à tona a natureza processual do conflito, sugerindo que a

compreensão completa do fenômeno requer atenção não apenas aos seus momentos de
crise, mas também às suas condições antecedentes e às dinâmicas que facilitam sua
escalada ou resolução.

2
Conflitos que resultam do poder político:
Pfeffer (1981) - Jeffrey Pfeffer oferece uma visão abrangente sobre o poder nas
organizações, argumentando que os conflitos muitas vezes surgem devido a lutas pelo
poder, onde indivíduos ou grupos buscam aumentar sua influência ou defender seus
interesses e territórios.

Segundo Pfeffer, o poder político dentro das organizações é uma ferramenta usada para
controlar recursos, tomar decisões e influenciar os resultados organizacionais. Conflitos
políticos podem, portanto, surgir quando há disputas sobre a distribuição de recursos,
reconhecimento e autoridade, levando a competições internas que podem tanto estimular
inovação e adaptação quanto causar disfunções e ineficiências.

Mintzberg (1983) - Henry Mintzberg descreve as organizações como arenas políticas,

onde conflitos são inerentes à dinâmica do poder e do controle. Para Mintzberg, as
organizações são compostas por diferentes coalizões com interesses próprios, e os
conflitos surgem quando há uma luta pelo poder entre essas coalizões.

Essas lutas podem ser relacionadas ao controle sobre decisões estratégicas, alocação de
recursos ou definição de direções estratégicas. A perspectiva de Mintzberg sugere que
entender a natureza dos conflitos políticos requer uma análise das forças internas que
moldam o comportamento organizacional, incluindo como o poder é distribuído e
exercido.

Conflitos que resultam do poder administrativo:

Bolman e Deal (1991) - No modelo de Bolman e Deal, a organização é vista através de
quatro lentes ou quadros: estrutural, humano, político e simbólico. O quadro estrutural
enfoca como as organizações são estruturadas e geridas, incluindo aspectos de poder
administrativo.

Eles argumentam que conflitos podem surgir quando há um desalinhamento entre as

necessidades, objetivos e expectativas das pessoas e a estrutura administrativa e
burocrática da organização. Por exemplo, práticas administrativas rígidas podem limitar
a autonomia dos funcionários ou criar barreiras à inovação, levando a conflitos entre a
gestão e os colaboradores.

3
Simon (1945) - Herbert A. Simon, em seus trabalhos sobre comportamento administrativo
e tomada de decisão nas organizações, aborda a racionalidade limitada e os processos de
decisão dentro das estruturas organizacionais.

Ele destaca que os conflitos podem emergir do poder administrativo devido às limitações
na informação disponível para tomada de decisões, às diferenças na percepção dos
problemas e às divergências nos critérios utilizados para escolher entre alternativas. A
forma como o poder administrativo é exercido na tomada de decisões pode, portanto,
levar a conflitos, especialmente quando os processos decisórios são percebidos como
opacos, injustos ou desalinhados com os interesses dos diversos stakeholders.

Conflitos que resultam das relações interpessoais:

Teoria do Conflito Interpessoal de Wilmot e Hocker (2013) - Wilmot e Hocker definem
conflito interpessoal como uma expressão de luta entre pelo menos duas partes
interdependentes que percebem objetivos incompatíveis, recursos escassos e interferência
da outra parte em alcançar seus objetivos.

Esta definição enfatiza a interdependência entre as partes, sugerindo que os conflitos não
são apenas sobre diferenças individuais, mas sobre como essas diferenças impactam os
objetivos compartilhados e a necessidade de colaboração. A teoria propõe que a
compreensão das necessidades, dos medos e das expectativas subjacentes é fundamental
para abordar conflitos interpessoais de maneira eficaz.

Teoria da Atribuição de Heider (1958) e posteriormente desenvolvida por Ross (1977) -

A teoria da atribuição examina como as pessoas explicam as causas de comportamentos
e eventos, incluindo os comportamentos dos outros em situações de conflito.

Segundo essa perspectiva, conflitos interpessoais podem ser exacerbados por erros de
atribuição, onde um indivíduo pode atribuir ações ou intenções negativas a outro com
base em premissas errôneas. Por exemplo, se um colega falha em responder a um e-mail
rapidamente, pode-se atribuir erroneamente essa ação a desrespeito ou desinteresse, em
vez de considerar possíveis explicações alternativas, como sobrecarga de trabalho ou
questões técnicas.

A compreensão dessas dinâmicas de atribuição é crucial para desescalar conflitos

interpessoais, promovendo uma comunicação mais efetiva e uma melhor interpretação
das ações dos outros.

4
Conflitos que resultam das relações interdepartamentais:
Teoria da Contingência de Lawrence e Lorsch (1967) - Lawrence e Lorsch
desenvolveram a teoria da contingência, que sugere que a eficácia organizacional depende
da capacidade de uma organização se adaptar a seu ambiente.

Eles identificaram que diferentes departamentos dentro de uma organização

frequentemente desenvolvem subculturas próprias, com diferentes estilos de trabalho,
valores e comunicação, como resposta à sua interpretação das demandas ambientais.
Conflitos interdepartamentais podem surgir quando há uma falta de alinhamento ou
compreensão entre essas subculturas departamentais, especialmente em relação à
integração das atividades para atingir os objetivos organizacionais.

A teoria sugere que a solução para esses conflitos envolve a criação de mecanismos de
integração, como equipes interfuncionais ou papéis de ligação, que podem ajudar a
coordenar e harmonizar os esforços entre os departamentos.

Teoria dos Jogos de Recursos de Pfeffer e Salancik (1978) - No âmbito da Teoria da

Dependência de Recursos, Pfeffer e Salancik argumentam que as organizações são
sistemas de interdependências, onde unidades ou departamentos dependem uns dos outros
para recursos, como financiamento, informações ou suporte técnico.

Conflitos interdepartamentais podem surgir devido à competição por esses recursos

limitados, especialmente em contextos onde a alocação de recursos não é clara ou é
percebida como injusta.

A teoria sugere que a gestão eficaz desses conflitos requer uma compreensão clara das
dependências entre os departamentos e o desenvolvimento de políticas e procedimentos
justos para a alocação de recursos.

Conflitos que resultam de diferença de valores:

Teoria dos Conflitos de Valores de Rokeach (1979) - Milton Rokeach desenvolveu uma
teoria que distingue entre dois tipos de valores: valores terminais (metas de vida
desejáveis) e valores instrumentais (modos preferíveis de comportamento).

Segundo Rokeach, conflitos de valores ocorrem quando há uma incompatibilidade entre

os valores terminais ou instrumentais entre indivíduos ou grupos, levando a
desentendimentos e tensões.

5
Esses conflitos são particularmente desafiadores porque envolvem aspectos centrais da
identidade e da visão de mundo das pessoas. A teoria sugere que a resolução de conflitos
de valores requer um diálogo aberto e respeitoso, onde as partes envolvidas reconhecem
a legitimidade dos valores uns dos outros, mesmo quando discordam.

Teoria da Identidade Social de Tajfel e Turner (1979) - Henri Tajfel e John Turner
desenvolveram a Teoria da Identidade Social, que explica como a identificação de um
indivíduo com um determinado grupo social (por exemplo, departamento, profissão,
cultura) pode levar a conflitos com membros de outros grupos. Esses conflitos podem ser
exacerbados por diferenças de valores entre os grupos.

A teoria sugere que os conflitos de valores entre grupos podem ser mitigados
promovendo-se uma superordenação de identidades — ou seja, enfatizando uma
identidade compartilhada que transcende as diferenças grupais individuais. Isso pode
ajudar a reduzir o viés intergrupal e promover a colaboração.

Apresentação da Empresa
De acordo com o artigo 4 da lei 1/2006 de 22 de Março, A Autoridade Tributaria é um
órgão do Aparelho do Estado com autonomia administrativa, tutelado pelo Ministro que
superintende a área das Finanças.

A Autoridade Tributária foi criada em 2006, através da lei 1/2006 de 22 de Março. A sua
criação visava, essencialmente, agregar duas instituições autónomas, mas que se
complementavam: a Direcção Geral de Impostos e a Direcção Geral das Alfândegas.
Além dessas direcções, a Autoridade Tributaria conta com outros órgãos, nomeadamente:
Conselho Superior Tributário; o Presidente da Autoridade Tributária; o Conselho
Directivo, a Direcção Geral dos Serviços Comuns; o Gabinete do Controlo Interno; e, O
Gabinete do Planeamento, Estudos e Cooperação Internacional.

Segundo a alínea 2, artigo 13, do Decreto 9/2010 de 15 de Abril, a estrutura a nível central
integra, ainda, o Gabinete de Comunicação Interna e o Gabinete do Presidente, que
equiparam-se a Direcções de Serviço.

De acordo com o Diploma Ministerial 213/2010 de 01 de Dezembro, no que se refere ao

quadro do pessoal a Autoridade Tributaria conta com cerca de 4.900 funcionários, de
diferentes categorias, espalhados por todo o território nacional.

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Desse número, 468 ocupam cargos de Chefia e de Direcção e os restantes 4432 exercem
as diferentes carreiras profissionais da instituição.

Atribuições da Autoridade Tributaria

✓ Executar a política tributária e aduaneira, dirigindo e controlando o funcionamento
dos seus serviços;
✓ Planificar e controlar as suas actividades e os sistemas de informação;
✓ Formar e qualificar os recursos humanos;
✓ Elaborar estudos e apoiar na concepção das políticas tributária e aduaneira;
✓ Proceder a fiscalização e controlo aduaneiros das entradas e saídas de bens, meios de
transporte e pessoas ligadas a esses bens ou meios de transporte, no território
aduaneiro do país;
✓ Prevenir, combater e reprimir a fraude e infracções aduaneiras e fiscais, fraude
cambial na parte cometida às Alfândegas, comércio externo não autorizado e o tráfico
ilícito de drogas, estupefacientes, substâncias psicotrópicas, armas, objectos de arte,
antiguidades e de outros bens proibidos ou protegidos por lei.

Objectivos da Autoridade Tributaria

A Autoridade Tributaria tem como objectivos assegurar a eficácia, a eficiência e a
equidade na aplicação das políticas tributária e aduaneira, garantindo uma maior
comodidade para os contribuintes no cumprimento das obrigações fiscais e criando uma
maior capacidade de detecção sobre o incumprimento e evasão fiscais.

Missão
Arrecadar receitas, de forma justa e transparente, para o financiamento da despesa pública
e proteger a economia e a sociedade.

Visão
Ser referência internacional na arrecadação de receitas e prestação de serviços tributários.

Valores
✓ Legalidade;
✓ Eficiência;
✓ Integridade.

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Conflitos que potencialmente surgiram na Autoridade Tributaria
1. RH vs. TIC's – Implementação de Novas Ferramentas Tecnológicas: O departamento
de RH queria implementar um novo sistema de gestão de recursos humanos para melhorar
a eficiência, mas enfrentou resistência do departamento de TIC's devido a preocupações
com a segurança de dados e a compatibilidade com sistemas existentes.

2. Finanças vs. Todos os Departamentos – Cortes Orçamentários: O departamento de

Finanças teve que implementar cortes orçamentários que afetaram todos os
departamentos. Isso levou a conflitos sobre quais projetos e recursos deveriam ser
priorizados, com cada departamento defendendo suas próprias necessidades.

3. RH vs. Finanças – Aumentos Salariais e Promoções: Conflitos surgiram quando o

departamento de RH propôs aumentos salariais e promoções com base em avaliações de
desempenho, enquanto o departamento de Finanças argumentou que as restrições
orçamentárias não permitiam tais ajustes.

4. TIC's vs. Asseguramento Geral – Políticas de Segurança da Informação: Disputas sobre

a implementação de políticas rigorosas de segurança da informação, onde o departamento
de TIC's pressionava por protocolos mais estritos, enquanto o departamento de
Asseguramento Geral estava preocupado com o impacto na agilidade e na eficiência
operacional.

5. RH vs. Logística e Infraestrutura – Condições de Trabalho: Conflitos ocorreram

quando funcionários do departamento de Logística e Infraestrutura expressaram
insatisfação com suas condições de trabalho e o departamento de RH teve dificuldades
em atender às suas demandas devido a limitações financeiras e logísticas.

6. TIC's vs. Formação – Atualizações Tecnológicas e Necessidades de Treinamento: O

departamento de TIC's implementou novas tecnologias que exigiam treinamento
específico, mas houve conflitos com o departamento de Formação sobre a rapidez e a
eficácia com que o treinamento necessário poderia ser fornecido.

7. Asseguramento Geral vs. Finanças – Investimentos em Compliance: O departamento

de Asseguramento Geral argumentou a necessidade de investimentos significativos em
compliance e controle interno para mitigar riscos, enquanto o departamento de Finanças
estava preocupado com o impacto desses investimentos no orçamento geral.

8
8. Finanças vs. TIC's – Priorização de Projetos de TI: Conflitos sobre quais projetos de
TI deveriam ser priorizados, com o departamento de Finanças buscando otimizar custos
e o departamento de TIC's enfatizando a importância de atualizações tecnológicas para a
segurança e eficiência operacional.

9. RH vs. Asseguramento Geral – Políticas de Ética e Conduta: Divergências sobre a

implementação e aplicação de políticas de ética e conduta, especialmente em situações
envolvendo disciplina de funcionários, onde o departamento de RH buscava abordagens
mais restaurativas e o de Asseguramento Geral defendia medidas mais punitivas.

10. Todos os Departamentos vs. TIC's – Interrupções e Falhas no Sistema: Interrupções

frequentes e falhas nos sistemas de TI afetaram a produtividade de todos os
departamentos, levando a conflitos sobre a responsabilidade do departamento de TIC's
em manter a infraestrutura tecnológica estável e confiável.

Classificação dos conflitos identificados

Conflitos que resultam do poder politico:

Os conflitos de poder político frequentemente surgem de tentativas de departamentos ou

indivíduos em solidificar ou expandir seu domínio ou influência sobre as decisões
organizacionais. Neste contexto, os seguintes conflitos se encaixam nessa categoria:

Finanças vs. Todos os Departamentos – Cortes Orçamentários: Este conflito reflete a

dinâmica de poder político, pois o departamento de Finanças exerce sua autoridade para
impor cortes orçamentários, afetando a capacidade dos outros departamentos de executar
suas funções. A disputa surge em torno da distribuição de recursos escassos, com cada
departamento tentando influenciar as decisões orçamentárias para minimizar o impacto
sobre seus próprios objetivos e projetos.

TIC's vs. Asseguramento Geral – Políticas de Segurança da Informação: As disputas

entre TIC's e Asseguramento Geral sobre políticas de segurança da informação podem
ser vistas como um conflito de poder político, onde ambos os departamentos lutam para
impor suas visões sobre como melhor proteger os ativos da organização. Este conflito
envolve a tentativa de cada departamento de estabelecer sua autoridade e influência sobre
as práticas de governança de TI e segurança.

Finanças vs. TIC's – Priorização de Projetos de TI: A disputa sobre quais projetos de
TI devem ser priorizados reflete um conflito de poder político, com o departamento de

9
Finanças tentando controlar os gastos e influenciar a direção estratégica da tecnologia na
organização. O departamento de TIC's, por outro lado, busca afirmar sua expertise e
necessidade de investimentos em tecnologia para a segurança e eficiência operacional.

Asseguramento Geral vs. Finanças – Investimentos em Compliance: Este conflito

entre investimentos em compliance e controle interno versus preocupações orçamentárias
pode ser visto como uma luta de poder político. O departamento de Asseguramento Geral
busca ampliar sua influência e garantir que a organização cumpra com regulamentações
e padrões, enquanto o departamento de Finanças busca manter o controle sobre os gastos
e a alocação de recursos.

Conflitos que resultam do poder administrativo:

Conflitos resultantes do poder administrativo geralmente envolvem questões relacionadas

à gestão, implementação de políticas, procedimentos operacionais e decisões de
administração que afetam o funcionamento da organização. Tais conflitos podem surgir
de decisões unilaterais, falta de comunicação eficaz ou discordâncias sobre
procedimentos e políticas. No contexto dos conflitos descritos anteriormente na
Autoridade Tributária, os seguintes podem ser classificados como resultantes do poder
administrativo:

RH vs. TIC's – Implementação de Novas Ferramentas Tecnológicas: Este conflito é

um exemplo claro de como o poder administrativo pode gerar discordâncias,
especialmente quando um departamento busca implementar novas ferramentas ou
sistemas que impactam o trabalho de outro departamento. O conflito surge da decisão
administrativa de adotar novas tecnologias, que não foi plenamente aceita ou
compreendida pelo departamento afetado.

RH vs. Finanças – Aumentos Salariais e Promoções: Esse conflito decorre de decisões

administrativas relacionadas à gestão de recursos humanos e financeiros. O departamento
de RH, seguindo suas políticas e procedimentos, propõe aumentos salariais e promoções,
enquanto o departamento de Finanças limita essas ações com base em critérios
orçamentários. A tensão surge da diferença nas abordagens administrativas entre gestão
de pessoal e gestão financeira.

TIC's vs. Formação – Atualizações Tecnológicas e Necessidades de Treinamento:

Este conflito emerge da administração de recursos para formação e desenvolvimento de

10
competências necessárias para acompanhar as atualizações tecnológicas. A decisão
administrativa do departamento de TIC's de implementar novas tecnologias sem
coordenar adequadamente o treinamento necessário com o departamento de Formação
cria tensões.

Todos os Departamentos vs. TIC's – Interrupções e Falhas no Sistema: Este conflito

é um exemplo de como decisões administrativas e a gestão de infraestrutura de TIC's
impactam operacionalmente toda a organização. Falhas na administração de sistemas de
TI e na manutenção preventiva levam a interrupções que afetam todos os departamentos,
gerando conflitos devido à percepção de que o departamento de TIC's não está
gerenciando adequadamente sua responsabilidade administrativa.

Conflitos que resultam das relações interpessoais e interdepartamentais:

Conflitos resultantes de relações interpessoais e interdepartamentais são comuns em

organizações complexas como a Autoridade Tributária, onde a interação entre diferentes
personalidades e departamentos é constante. Esses conflitos podem surgir de diferenças
de opinião, competição por recursos, comunicação ineficaz, ou simplesmente mal-
entendidos. Vamos classificar os conflitos mencionados anteriormente que se encaixam
nessas categorias:

Relações Interpessoais:

RH vs. Logística e Infraestrutura – Condições de Trabalho: Este conflito pode ter

raízes nas relações interpessoais, especialmente se as reclamações dos funcionários sobre
as condições de trabalho forem ignoradas ou mal gerenciadas pelo RH, levando a
sentimentos de desvalorização e frustração.

Todos os Departamentos vs. TIC's – Interrupções e Falhas no Sistema: Embora possa

parecer um problema técnico ou administrativo, frequentes interrupções e falhas nos
sistemas de TI também podem gerar conflitos interpessoais. A frustração contínua com
os problemas de TI pode deteriorar o relacionamento entre os usuários e a equipe de TIC's,
especialmente se os usuários sentirem que suas queixas não são levadas a sério ou
resolvidas de forma eficaz.

Relações Interdepartamentais:

Finanças vs. Todos os Departamentos – Cortes Orçamentários: Este conflito é um

claro exemplo de tensão interdepartamental, onde decisões de um departamento
11
(Finanças) afetam diretamente as operações e o desempenho dos demais. A natureza desse
conflito é intensificada pela competição por recursos limitados e pela necessidade de
priorizar projetos e atividades.

TIC's vs. Asseguramento Geral – Políticas de Segurança da Informação: Este

conflito entre departamentos surge da diferença nas prioridades e na percepção do risco
entre TIC's e Asseguramento Geral. Enquanto o TIC's foca na implementação de
tecnologias e na manutenção da infraestrutura, o Asseguramento Geral está preocupado
com a conformidade, a segurança da informação e a mitigação de riscos, levando a
conflitos sobre a melhor forma de equilibrar essas necessidades.

Finanças vs. TIC's – Priorização de Projetos de TI: A tensão aqui é um exemplo de

conflito interdepartamental onde as decisões administrativas de um departamento
(Finanças) limitam a capacidade de outro (TIC's) de executar suas funções essenciais,
criando um ambiente de disputa por reconhecimento e recursos.

Conflitos que resultam da diferença de valores:

No contexto da Autoridade Tributária e dos conflitos previamente mencionados, podemos

considerar que diferenças de valores podem não ter sido explicitamente discutidas, mas é
possível identificar situações onde tais diferenças podem influenciar ou exacerbar
conflitos:

Finanças vs. Todos os Departamentos – Cortes Orçamentários: Embora

aparentemente um conflito interdepartamental sobre recursos, no fundo, pode refletir
diferenças de valores fundamentais sobre o que é considerado prioritário e valioso para a
organização. Departamentos que valorizam a inovação e o crescimento podem ver os
cortes orçamentários como um sinal de que a organização valoriza a conservação de
recursos em detrimento do desenvolvimento.

TIC's vs. Asseguramento Geral – Políticas de Segurança da Informação: Este

conflito, à primeira vista técnico ou administrativo, pode ter suas raízes em diferenças de
valores sobre a importância relativa da inovação tecnológica versus a segurança e a
conformidade. O departamento de TIC's, focado na adoção de novas tecnologias, pode
valorizar a inovação e a eficiência, enquanto o Asseguramento Geral, focado em políticas
de segurança, pode valorizar a precaução e a mitigação de riscos acima de tudo.

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Todos os Departamentos vs. TIC's – Interrupções e Falhas no Sistema: Embora
pareça um conflito técnico, a raiz do problema pode estar em diferenças de valores sobre
a responsabilidade e a priorização. Departamentos que sofrem com as falhas podem
valorizar a confiabilidade e o suporte contínuo, enquanto o departamento de TIC's pode
estar em um dilema entre inovar e manter sistemas estáveis, refletindo uma tensão entre
o valor dado à inovação versus a manutenção.

Processo de gestão de conflitos

Conflito Resultante do Poder Político:

Situação: Disputas sobre a alocação de recursos para melhorar o ambiente de trabalho.

Etapas do Processo de Gestão de Conflitos

1. Identificação do Conflito: O primeiro passo foi reconhecer a existência do conflito,

identificando que as queixas dos funcionários sobre as condições de trabalho não
estavam sendo adequadamente endereçadas devido a uma disputa entre os
departamentos de RH e de Logística e Infraestrutura.

2. Entendimento das Causas do Conflito: Foi necessário entender profundamente as

causas do conflito, o que envolveu reuniões com representantes de ambos os
departamentos para discutir as questões subjacentes. Ficou claro que havia uma
disputa sobre prioridades e recursos, com o RH enfatizando a importância de investir
nas condições de trabalho e a Logística e Infraestrutura preocupada com limitações
orçamentárias e outros projetos prioritários.

3. Definição dos Objetivos para a Resolução: Os objetivos para resolver o conflito

foram definidos em conjunto, visando encontrar um equilíbrio entre a melhoria das
condições de trabalho e as restrições orçamentárias e operacionais enfrentadas pela
Logística e Infraestrutura.

4. Exploração de Opções de Resolução: As partes envolvidas exploraram juntas várias

opções para resolver o conflito. Isso incluiu a possibilidade de realocar recursos de
outros projetos, buscar financiamento adicional, implementar melhorias em fases, e
identificar medidas de baixo custo com alto impacto nas condições de trabalho.

5. Negociação e Tomada de Decisão: Após várias rodadas de discussões e negociações,

chegou-se a um acordo sobre um plano de ação que equilibrava as necessidades dos

13
 funcionários com as limitações enfrentadas pelo departamento de Logística e
Infraestrutura. O plano incluía ações imediatas e a longo prazo, com compromissos
claros de ambas as partes.

6. Implementação e Monitoramento: O plano acordado foi implementado, com ambos

os departamentos trabalhando em conjunto para garantir que as melhorias fossem
realizadas conforme planejado. Um comitê de acompanhamento foi estabelecido para
monitorar o progresso e garantir que os compromissos fossem cumpridos.

7. Avaliação e Ajustes: Após a implementação das medidas iniciais, o comitê avaliou

os resultados e fez ajustes conforme necessário para garantir que os objetivos de
melhoria das condições de trabalho fossem atingidos de forma sustentável.

Conflito do Poder Administrativo:

Situação: Departamento de Finanças e os demais departamentos sobre cortes

orçamentários.

Etapas do Processo de Gestão de Conflitos

1. Identificação do Conflito: O primeiro passo é reconhecer oficialmente que o conflito

existe. Neste caso, o reconhecimento veio após vários departamentos expressarem
preocupação com os cortes orçamentários propostos pelo Departamento de Finanças,
que ameaçavam a realização de projetos críticos e o cumprimento de metas
departamentais.

2. Análise do Contexto Administrativo: Antes de prosseguir, é crucial entender o

contexto administrativo que levou à decisão de cortes orçamentários. Isso envolve
analisar as condições financeiras da organização, as razões por trás da decisão do
Departamento de Finanças, e os impactos previstos desses cortes.

3. Comunicação e Diálogo: Estabelecer um canal de comunicação aberto entre o

Departamento de Finanças e os outros departamentos afetados é essencial. Reuniões
são organizadas para discutir as preocupações de todos os lados, com o objetivo de
chegar a um entendimento mútuo sobre as necessidades e limitações enfrentadas pela
organização.

4. Exploração de Alternativas e Soluções Criativas: Juntos, os departamentos

exploram alternativas aos cortes orçamentários diretos. Isso pode incluir a reavaliação

14
 de despesas, identificação de eficiências operacionais, realocação de recursos, ou até
mesmo a busca por fontes de financiamento externo.

5. Negociação e Compromisso: Uma vez que as alternativas são colocadas na mesa, os

departamentos entram em um processo de negociação para chegar a um compromisso
que minimize os impactos negativos dos cortes orçamentários. O objetivo é encontrar
uma solução que permita à organização atingir seus objetivos financeiros sem
comprometer excessivamente as operações e projetos dos outros departamentos.

6. Implementação da Solução Acordada: Após a negociação, a solução acordada é

formalmente adotada e implementada. Isso pode exigir ajustes nos planos
orçamentários, redistribuição de recursos, e comunicação clara sobre as mudanças a
todos os envolvidos.

7. Monitoramento e Avaliação: Finalmente, é crucial monitorar a implementação da

solução acordada e avaliar seu impacto sobre a organização e seus departamentos.
Isso pode envolver o estabelecimento de indicadores de desempenho, a realização de
revisões periódicas, e ajustes conforme necessário para garantir que os objetivos
organizacionais sejam atendidos.

Conflito de Relações Interpessoais:

Situação: Departamento de Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC's) e o

Departamento de Formação.

Etapas do Processo de Gestão de Conflitos

1. Reconhecimento do Conflito: O primeiro passo é identificar que existe um conflito

interpessoal que está afetando o trabalho conjunto entre os departamentos. Este
reconhecimento muitas vezes vem à tona através de sinais como a diminuição da
produtividade, evitação entre membros dos departamentos, ou feedback direto de
membros da equipe.

2. Entendimento das Perspectivas: É crucial que cada parte envolvida tenha a

oportunidade de expressar suas percepções, sentimentos e preocupações em um
ambiente seguro. A realização de reuniões separadas inicialmente pode ajudar a
facilitar uma expressão mais aberta, preparando o terreno para um diálogo mais
construtivo.

15
3. Identificação das Causas Raízes: Compreender as verdadeiras causas do conflito
requer uma investigação das dinâmicas interpessoais, diferenças de comunicação e
expectativas desalinhadas. É importante reconhecer que as causas podem ser
multifacetadas e que a percepção de cada indivíduo sobre o conflito pode variar
significativamente.

4. Desenvolvimento de Estratégias de Resolução: Com base no entendimento das

causas raízes, as partes devem trabalhar juntas para desenvolver estratégias que
abordem as questões interpessoais. Isso pode incluir o estabelecimento de regras de
comunicação claras, sessões de formação em habilidades interpessoais, ou a criação
de um plano de ação para melhorar a colaboração.

5. Implementação de Soluções e Acompanhamento: As estratégias acordadas são

implementadas com o compromisso de todas as partes. É essencial estabelecer
mecanismos de acompanhamento, como reuniões regulares de revisão ou a nomeação
de um mediador, para avaliar o progresso e fazer ajustes conforme necessário.

6. Reflexão e Aprendizado: Após a resolução do conflito, é benéfico para as partes

envolvidas refletir sobre o processo e identificar aprendizados que possam ser
aplicados no futuro. Isso pode ajudar a prevenir a ocorrência de conflitos semelhantes
e fortalecer as relações interpessoais dentro da organização.

7. Reforço da Cultura Positiva: Promover uma cultura organizacional que valorize a

comunicação aberta, o respeito mútuo e a colaboração é fundamental para prevenir
conflitos interpessoais. Isso pode envolver atividades de team building, formação
contínua em comunicação e gestão de conflitos, e o reconhecimento de
comportamentos que exemplifiquem esses valores.

Conflito de Relações Interdepartamentais:

Situação: Departamento de Recursos Humanos (RH) e o Departamento de Tecnologias

da Informação e Comunicação (TIC's) sobre a priorização de projetos de tecnologia que
afetam os sistemas de gestão de pessoal.

Etapas do Processo de Gestão de Conflitos

1. Identificação do Conflito: O primeiro passo envolve reconhecer que existe um

conflito entre departamentos, o qual pode ter sido evidenciado por atrasos em

16
 projetos, comunicações frustradas ou feedback negativo de stakeholders. Este
reconhecimento muitas vezes requer a intervenção de lideranças superiores.

2. Comprometimento com a Resolução: Antes de avançar, é vital que ambas as partes

se comprometam a resolver o conflito de maneira construtiva. Isso pode envolver a
designação de representantes de cada departamento para participar das discussões de
resolução.

3. Diagnóstico Claro das Causas: Uma análise aprofundada para entender as causas
subjacentes do conflito é necessária. Isso pode incluir diferenças nas prioridades
departamentais, falta de comunicação eficaz ou mal-entendidos sobre as necessidades
e limitações de cada departamento.

4. Facilitação da Comunicação: Estabelecer um fórum para diálogo aberto e honesto

entre os departamentos é crucial. Isso pode ser alcançado por meio de reuniões
mediadas por uma terceira parte imparcial, como um membro da liderança sênior ou
um consultor externo de gestão de conflitos.

5. Desenvolvimento de Soluções Mútuas: Trabalhar juntos para identificar soluções

que atendam às necessidades de ambos os departamentos. Isso pode envolver
compromissos, como reajustar prazos, realocar recursos ou modificar escopos de
projeto para acomodar as preocupações de ambas as partes.

6. Implementação e Monitoramento: Uma vez que uma solução é acordada, ela deve
ser implementada com o apoio de ambas as lideranças departamentais. Estabelecer
um plano de monitoramento para avaliar a eficácia da solução e fazer ajustes
conforme necessário é fundamental.

7. Feedback e Ajuste Contínuo: Após a implementação, é importante coletar feedback

de ambas as partes e de stakeholders afetados para avaliar o sucesso da resolução do
conflito. Ajustes podem ser necessários para garantir que os objetivos de ambos os
departamentos sejam atendidos.

8. Aprendizado e Prevenção de Futuros Conflitos: Por fim, é essencial que ambos os

departamentos reflitam sobre o processo de resolução do conflito para identificar
lições aprendidas que possam ajudar a prevenir conflitos similares no futuro. Isso
pode envolver revisar procedimentos de comunicação interdepartamental, clarificar

17
 expectativas e responsabilidades, ou estabelecer mecanismos regulares de revisão de
projetos conjuntos.

Conflito de Diferenças de Valores:

Etapas do Processo de Gestão de Conflitos

1. Identificação e Reconhecimento do Conflito: O primeiro passo é reconhecer que o

conflito é de natureza valorativa, o que pode ser mais complexo do que conflitos
baseados em tarefas ou recursos. Pode manifestar-se através de tensões, mal-
entendidos ou resistência a políticas ou iniciativas específicas.

2. Compreensão Profunda dos Valores em Conflito: Antes de qualquer tentativa de

resolução, é crucial entender os valores subjacentes de cada parte envolvida. Isso pode
requerer sessões de discussão aberta onde as partes são encorajadas a expressar suas
crenças e valores sem julgamento.

3. Facilitação do Diálogo Construtivo: Criar um espaço seguro para diálogo que

permita a expressão e exploração de diferentes valores. Esse espaço deve ser neutro e
guiado por um facilitador experiente que possa manter a conversa construtiva e evitar
que se torne um debate ou confronto.

4. Identificação de Valores Compartilhados: Apesar das diferenças, muitas vezes é

possível encontrar valores compartilhados ou objetivos comuns que podem servir
como base para a construção de acordos. Concentrar-se em interesses comuns pode
ajudar a criar uma ponte sobre as diferenças valorativas.

5. Desenvolvimento de Acordos Baseados em Valores Compartilhados: Utilizando

os valores compartilhados como fundamento, desenvolver acordos ou políticas que
respeitem as diferenças valorativas enquanto promovem os objetivos comuns. Isso
pode incluir compromissos ou adaptações nas práticas de trabalho para acomodar
diversas perspectivas valorativas.

6. Implementação e Monitoramento: Após a formulação de acordos, sua

implementação deve ser acompanhada de perto para garantir que estão sendo
respeitados e que são eficazes em mitigar o conflito. Isso pode envolver check-ins
regulares e a oportunidade para feedback contínuo.

18
7. Educação e Formação Continuada: Promover a educação e a formação sobre
diversidade de valores e ética profissional pode ajudar a prevenir futuros conflitos de
valores. Essa abordagem ajuda a construir uma compreensão e respeito mútuos pelas
diversas perspectivas dentro da organização.

8. Revisão e Ajuste: Reconhecer que a gestão de conflitos de valores é um processo

contínuo. Os acordos podem precisar de ajustes à medida que novas informações
surgem ou as circunstâncias mudam, requerendo uma abordagem flexível e
adaptativa.

Técnicas e táticas de negociação

Para o conflito resultante do poder político discutido anteriormente, envolvendo a disputa
pelo controle de recursos e influência dentro da Autoridade Tributária, as técnicas e
táticas de negociação desempenham um papel crucial na busca por uma resolução eficaz.
As seguintes técnicas e táticas foram aplicadas:

1. Preparação e Planejamento

Antes das negociações, as partes envolvidas se preparam meticulosamente, identificando

seus objetivos, interesses e limites. Isso inclui compreender a perspectiva do outro
departamento, bem como antecipar seus argumentos e contrapropostas.

2. Definição de Objetivos Claros

Cada departamento define claramente o que espera alcançar com a negociação. Estes
objetivos são informados por suas necessidades, prioridades e a missão maior da
organização.

3. Uso de Poder Suave (Soft Power)

Em vez de recorrer a táticas agressivas de poder, os departamentos optam por exercer

influência através de poder suave, como persuasão, formação de alianças e apelo a valores
compartilhados dentro da organização.

4. Negociação Baseada em Interesses

As partes se concentram em compreender e abordar os interesses subjacentes por trás das

posições aparentes. Isso facilita a identificação de soluções criativas e mutuamente
benéficas que atendem às necessidades de ambos os departamentos.

19
5. Comunicação Eficaz

A comunicação aberta e honesta é promovida para garantir que todas as partes tenham a
oportunidade de expressar seus pontos de vista e preocupações. Técnicas como escuta
ativa e perguntas abertas são utilizadas para facilitar o entendimento mútuo.

6. Negociação Integrativa

Esta abordagem visa encontrar soluções "ganha-ganha", onde ambos os departamentos

saem beneficiados da negociação. Isso pode envolver a exploração de opções que não
foram consideradas anteriormente, expandindo assim o "bolo" negociável.

7. Fazer Concessões Estratégicas

As partes estão dispostas a fazer concessões em áreas menos críticas para elas, mas de
grande valor para a outra parte, a fim de avançar nas negociações e chegar a um acordo.

8. Uso de Mediação

Se necessário, um mediador neutro pode ser trazido para facilitar as negociações,

ajudando as partes a superar impasses e encontrar soluções aceitáveis.

9. Construção de Relacionamentos

Além de buscar resolver o conflito imediato, as partes se esforçam para construir ou

manter relacionamentos positivos, reconhecendo que a colaboração contínua é essencial
para o sucesso organizacional.

10. Documentação do Acordo

Uma vez alcançado um acordo, os termos são claramente documentados e acordados por
todas as partes, para evitar mal-entendidos futuros e facilitar a implementação.

No contexto de um conflito resultante do poder administrativo na Autoridade Tributária,

envolvendo questões como políticas organizacionais, procedimentos administrativos ou
distribuição de autoridade, a aplicação de técnicas e táticas de negociação é fundamental
para alcançar uma resolução efetiva. Aqui estão algumas abordagens específicas que
podem ser utilizadas:

1. Identificação e Análise das Diferenças

20
O primeiro passo envolve um diagnóstico cuidadoso das áreas de discordância
relacionadas ao poder administrativo. Isso pode incluir divergências sobre
procedimentos, políticas, ou a alocação de responsabilidades.

2. Envolvimento das Partes Interessadas

Todas as partes afetadas pela questão administrativa são envolvidas nas negociações,
garantindo que todos os pontos de vista sejam considerados e que ninguém se sinta
excluído do processo de decisão.

3. Foco em Soluções Baseadas em Princípios

As negociações concentram-se em encontrar soluções baseadas em princípios

organizacionais compartilhados, em vez de se fixar em posições individuais. Isso ajuda a
alinhar as soluções com os objetivos gerais da organização.

4. Transparência e Comunicação Clara

Manter um alto nível de transparência e assegurar que a comunicação seja clara e aberta
entre todas as partes. Isso ajuda a construir confiança e facilita um entendimento comum
dos problemas e soluções propostas.

5. Uso de Negociação Integrativa

Adotar uma abordagem de negociação integrativa, procurando soluções "ganha-ganha"

que satisfaçam os interesses de todas as partes envolvidas. Isso pode incluir a revisão de
processos administrativos ou a redistribuição de tarefas para melhorar a eficiência e
satisfação.

6. Implementação de Processos de Feedback

Estabelecer mecanismos de feedback que permitam às partes expressar suas preocupações

e sugestões em relação às políticas e práticas administrativas em uma base contínua, não
apenas durante o conflito.

7. Mediação e Facilitação

Em casos onde as negociações diretas são desafiadoras, pode-se recorrer à mediação por
um terceiro neutro. Um mediador pode ajudar a facilitar o diálogo, identificar interesses
comuns e mover as partes em direção a um acordo.

8. Desenvolvimento de Compromissos Flexíveis

21
Ser aberto a compromissos flexíveis que possam ser ajustados conforme necessário. Isso
pode ser particularmente útil em situações onde as políticas administrativas necessitam
de refinamento contínuo.

9. Criação de Grupos de Trabalho

Formar grupos de trabalho compostos por representantes de todas as partes envolvidas

para abordar questões específicas. Esses grupos podem desenvolver recomendações
conjuntas para mudanças ou melhorias nas práticas administrativas.

10. Avaliação e Revisão Contínua

Após a implementação de qualquer acordo, é vital realizar avaliações periódicas para

garantir que as mudanças estejam funcionando conforme o esperado e para fazer ajustes
conforme necessário.

Para abordar o conflito de relações interdepartamentais na Autoridade Tributária, como

descrito anteriormente, várias técnicas e táticas de negociação podem ser aplicadas para
facilitar a resolução efetiva do conflito. Aqui estão algumas abordagens específicas que
seriam relevantes:

1. Mapeamento de Interesses

Antes de iniciar as negociações, é crucial entender os interesses e necessidades de cada

departamento envolvido. Isso ajuda a identificar áreas de alinhamento e possíveis
soluções que atendam aos interesses de todos.

2. Promoção do Diálogo Aberto

Estabelecer um fórum onde representantes de cada departamento possam discutir

abertamente suas preocupações, percepções e expectativas. A comunicação direta e aberta
pode ajudar a desfazer mal-entendidos e a construir a confiança mútua.

3. Busca por Soluções Criativas

Incentivar as partes a pensar além das soluções convencionais e explorar opções criativas
que possam satisfazer os interesses de todos os departamentos envolvidos. Isso pode
envolver compromissos, adaptações de processos ou novas formas de colaboração.

4. Foco na Missão e Objetivos Comuns

22
Relembrar todos os departamentos dos objetivos comuns da organização e de como a
colaboração interdepartamental é crucial para alcançar esses objetivos. Alinhar as
soluções propostas com a missão geral da Autoridade Tributária pode fornecer uma base
sólida para o acordo.

5. Utilização de Facilitadores ou Mediadores

Se o conflito interdepartamental for particularmente complexo ou sensível, a introdução

de um facilitador ou mediador neutro pode ajudar a guiar as discussões, promover um
entendimento mútuo e auxiliar na identificação de soluções viáveis.

6. Implementação de Grupos de Trabalho Conjuntos

Formar grupos de trabalho que incluam membros de todos os departamentos relevantes

para abordar questões específicas. Isso pode facilitar a colaboração direta, a partilha de
conhecimentos e a inovação conjunta.

7. Desenvolvimento de Protocolos de Comunicação

Estabelecer protocolos claros para a comunicação interdepartamental pode ajudar a

prevenir mal-entendidos futuros e assegurar que todas as partes estejam informadas sobre
decisões relevantes e desenvolvimentos.

8. Compromisso com a Implementação e Monitoramento

Após alcançar um acordo, é importante que todos os departamentos se comprometam com

a implementação das soluções acordadas. Além disso, deve-se estabelecer um mecanismo
para monitorar a eficácia das soluções e fazer ajustes conforme necessário.

9. Treinamento em Habilidades de Colaboração

Oferecer treinamento e desenvolvimento para líderes e membros de equipe em

habilidades de comunicação, resolução de conflitos e trabalho em equipe pode fortalecer
a capacidade de colaboração interdepartamental a longo prazo.

10. Reconhecimento e Celebração de Sucessos

Reconhecer e celebrar os sucessos alcançados através da colaboração interdepartamental

pode ajudar a reforçar a importância da cooperação e incentivar comportamentos
positivos no futuro.

23
Para abordar conflitos resultantes de diferenças de valores, especialmente em um contexto
organizacional complexo como o da Autoridade Tributária, é necessário adotar técnicas
e táticas de negociação que reconheçam a profundidade dessas diferenças e busquem
soluções que respeitem a diversidade de perspectivas. Aqui estão algumas abordagens
específicas que podem ser úteis:

1. Reconhecimento e Validação das Diferenças

Comece por reconhecer abertamente que existem diferenças de valores, e valide as

perspectivas de todos os envolvidos. Isso não significa concordar com todos os pontos de
vista, mas sim reconhecer sua validade dentro do contexto das experiências individuais.

2. Educação e Sensibilização

Promova sessões de educação e sensibilização que permitam aos membros da

organização compreender melhor as diversas perspectivas e valores. Isso pode incluir
workshops sobre diversidade cultural, ética profissional e inclusão.

3. Diálogo Facilitado

Utilize facilitadores para conduzir diálogos sobre diferenças de valores de maneira

construtiva. Facilitadores treinados podem ajudar a manter as conversas focadas e
produtivas, evitando que se tornem conflituosas ou desrespeitosas.

4. Foco em Interesses Comuns

Identifique e concentre-se em interesses comuns que transcenderem as diferenças

individuais. Encontrar objetivos compartilhados pode ajudar a construir uma base para o
entendimento mútuo e a cooperação.

5. Negociação Integrativa

Aplique princípios de negociação integrativa, procurando soluções que satisfaçam os

interesses de todas as partes envolvidas. Isso pode envolver encontrar maneiras criativas
de atender a diferentes valores e necessidades simultaneamente.

6. Criação de Espaços Seguros para Discussão

Estabeleça espaços seguros onde os indivíduos possam expressar seus valores e

preocupações sem medo de retaliação ou julgamento. Isso pode encorajar a partilha
honesta e abrir caminho para uma maior compreensão mútua.

24
7. Desenvolvimento de Políticas Inclusivas

Trabalhe na criação ou revisão de políticas organizacionais para garantir que elas reflitam
e respeitem a diversidade de valores dentro da organização. Isso pode incluir políticas de
não discriminação, igualdade de oportunidades e acomodação de práticas culturais ou
religiosas.

8. Mediação

Recorra à mediação quando as diferenças de valores levarem a impasses significativos.

Um mediador neutro pode ajudar a facilitar a compreensão mútua e explorar caminhos
para a resolução do conflito.

9. Compromisso com a Ação Contínua

Reconheça que a gestão de diferenças de valores é um processo contínuo, não um evento

único. Comprometa-se com ações contínuas para promover a inclusão, o respeito mútuo
e a compreensão.

10. Feedback e Avaliação

Implemente mecanismos de feedback que permitam monitorar o progresso na gestão de

diferenças de valores e ajustar as abordagens conforme necessário.

Sentimentos e Atitudes que prejudicam a gestão de conflito

No contexto do conflito resultante do poder político na Autoridade Tributária, diversos
sentimentos e atitudes podem emergir e dificultar a gestão eficaz do conflito. Esses
elementos emocionais e comportamentais, quando não abordados adequadamente, podem
intensificar o conflito, prejudicar a comunicação e limitar a capacidade de encontrar
soluções mutuamente benéficas. Aqui estão alguns dos principais sentimentos e atitudes
que podem prejudicar a gestão do conflito selecionado:

1. Resistência à Mudança

A aversão ao risco e o medo da incerteza podem levar a uma resistência à mudança,

fazendo com que os indivíduos se apeguem a estruturas de poder existentes e se oponham
a novas ideias ou abordagens.

2. Desconfiança

25
A competição por poder e recursos dentro da organização pode gerar desconfiança entre
os membros da equipe, dificultando a cooperação e a comunicação aberta.

3. Ressentimento

Sentimento de injustiça ou percepção de favoritismo podem provocar ressentimento,

especialmente se alguns membros da equipe sentirem que são desfavorecidos no jogo
político interno.

4. Frustração

A frustração pode surgir de repetidos impasses ou da incapacidade de fazer com que as

próprias ideias e contribuições sejam valorizadas e reconhecidas, especialmente em um
ambiente político altamente competitivo.

5. Medo de Represálias

O medo de represálias por expressar opiniões divergentes ou desafiar o status quo pode
inibir a expressão honesta de pensamentos e ideias, limitando a busca por soluções
inovadoras para o conflito.

6. Sensação de Exclusão

Quando a política organizacional favorece certos grupos ou indivíduos, outros podem

sentir-se excluídos, o que pode levar ao isolamento e à diminuição do comprometimento
com os objetivos organizacionais.

7. Competitividade Destrutiva

Uma atitude excessivamente competitiva pode levar a comportamentos destrutivos, como

sabotar os esforços dos colegas para ganhar vantagem, prejudicando a coesão da equipe
e a moral.

8. Insegurança

A insegurança sobre a própria posição ou valor dentro da organização pode levar a

comportamentos defensivos e a uma relutância em compartilhar informações ou recursos.

9. Falta de Empatia

26
A incapacidade de reconhecer ou valorizar as perspectivas e sentimentos dos outros pode
impedir a resolução de conflitos, pois impede a compreensão mútua e a colaboração
efetiva.

10. Rigidez

A rigidez, ou a incapacidade de adaptar-se a novas informações ou circunstâncias, pode

limitar a capacidade de negociar e encontrar soluções criativas para o conflito.

No contexto do conflito resultante do poder administrativo dentro da Autoridade

Tributária, diversos sentimentos e atitudes podem surgir e prejudicar a gestão eficaz desse
conflito. O poder administrativo envolve a aplicação de regras, procedimentos e a
distribuição de recursos, o que pode facilmente gerar tensões e disputas. Aqui estão alguns
dos principais sentimentos e atitudes que podem ser particularmente problemáticos:

1. Frustração

A frustração pode surgir quando os funcionários se sentem limitados por burocracias ou

quando percebem que os procedimentos administrativos são ineficazes, lentos ou injustos.

2. Sensação de Impotência

A sensação de impotência é comum em ambientes altamente regulamentados ou

hierárquicos, onde os funcionários sentem que têm pouca ou nenhuma influência sobre
as decisões que afetam seu trabalho e bem-estar.

3. Desmotivação

A desmotivação pode ocorrer quando as recompensas, promoções ou reconhecimentos

parecem ser distribuídos de forma desigual ou não alinhados com o mérito ou a
contribuição real dos funcionários.

4. Resistência

A resistência pode surgir como uma resposta à percepção de mudanças administrativas

injustas ou desnecessárias, especialmente se os funcionários não forem consultados ou se
suas opiniões não forem consideradas.

5. Medo

O medo de perder o emprego, de ser rebaixado ou de outras formas de repreensão pode

levar os funcionários a evitar riscos, inovar ou expressar opiniões divergentes.

27
6. Isolamento

Sentimentos de isolamento podem desenvolver-se quando os funcionários percebem que

estão sendo excluídos de decisões importantes ou que suas contribuições não são
valorizadas pela administração.

7. Competição Negativa

A competição negativa pode emergir quando os funcionários sentem que precisam

competir uns com os outros por recursos limitados, reconhecimento ou oportunidades de
progressão, o que pode levar a conflitos interpessoais.

8. Ceticismo

Um ceticismo generalizado em relação às intenções ou à eficácia da administração pode

surgir se os funcionários perceberem que as decisões administrativas são frequentemente
ineficazes ou não atendem às necessidades da equipe.

9. Desconfiança

A desconfiança nas lideranças pode ser intensificada por decisões administrativas

percebidas como arbitrárias ou não transparentes, minando a coesão e a eficácia da
equipe.

10. Falta de Engajamento

A falta de engajamento pode ser uma consequência direta de muitos dos sentimentos e
atitudes acima, onde os funcionários se desconectam emocional e mentalmente de seu
trabalho e da organização.

Nos conflitos resultantes de relações interpessoais dentro da Autoridade Tributária, uma

variedade de sentimentos e atitudes pode emergir, complicando sua resolução. Relações
interpessoais envolvem interações entre colegas, que podem ser afetadas por diferenças
de personalidade, comunicação ineficaz, mal-entendidos ou percepções distorcidas. Esses
sentimentos e atitudes prejudiciais incluem:

1. Antipatia

A aversão ou antipatia entre colegas pode ser um terreno fértil para conflitos, onde
preconceitos pessoais e simpatias influenciam negativamente a interação profissional.

2. Ciúme

28
O ciúme profissional, seja por reconhecimento, promoções ou atribuições de projetos,
pode levar a sentimentos de ressentimento e competição prejudicial.

3. Incompreensão

A falta de entendimento ou empatia pelas perspectivas, sentimentos e desafios dos outros

pode agravar conflitos e impedir a busca por soluções colaborativas.

4. Frustração

Sentimentos de frustração podem surgir de comunicações mal interpretadas, expectativas

não atendidas ou a percepção de não ser ouvido ou valorizado.

5. Defensividade

A defensividade é uma reação comum em situações de conflito, onde as partes envolvidas

se protegem contra críticas ou ataques percebidos, muitas vezes exacerbando o problema.

6. Isolamento

O isolamento emocional ou social de colegas pode ocorrer como resultado de conflitos

interpessoais, prejudicando a coesão da equipe e a colaboração eficaz.

7. Hostilidade

Sentimentos de hostilidade podem se desenvolver em ambientes altamente competitivos

ou estressantes, levando a comportamentos agressivos ou passivo-agressivos.

8. Desconfiança

A desconfiança mútua pode se instalar após disputas ou mal-entendidos, tornando difícil

a colaboração futura ou a comunicação aberta.

9. Desrespeito

A falta de respeito mútuo, seja por diferenças culturais, de opinião ou de estilo de

trabalho, pode diminuir a dignidade pessoal e alimentar conflitos.

10. Sensação de Injustiça

A percepção de tratamento injusto, seja real ou imaginário, pode levar a sentimentos

profundos de amargura e a uma motivação reduzida para trabalhar em equipe.

29
Nos conflitos resultantes de relações interdepartamentais dentro da Autoridade Tributária,
sentimentos e atitudes que surgem frequentemente têm o potencial de complicar a
interação e colaboração efetiva entre diferentes departamentos. Esses conflitos podem ser
alimentados por competição por recursos, diferenças nas metas departamentais, ou
simplesmente mal-entendidos e comunicação deficiente. Alguns dos principais
sentimentos e atitudes prejudiciais incluem:

1. Rivalidade

A rivalidade entre departamentos pode levar a uma competição prejudicial, onde o

sucesso de um departamento é visto em detrimento de outro, afetando negativamente a
colaboração.

2. Isolamento

Departamentos podem se isolar, promovendo uma cultura de "silos", onde há pouca troca
de informações ou recursos entre eles, prejudicando a eficiência organizacional.

3. Desconfiança

A desconfiança entre departamentos pode surgir de experiências passadas negativas,

percepções de injustiça na alocação de recursos ou diferenças em prioridades.

4. Incompreensão

A falta de entendimento sobre os objetivos, pressões e desafios enfrentados por outros

departamentos pode levar a julgamentos equivocados e falta de empatia.

5. Comunicação Ineficaz

Barreiras de comunicação, sejam elas estruturais, tecnológicas ou culturais, podem

dificultar o entendimento mútuo e a cooperação entre departamentos.

6. Resistência à Mudança

O medo ou a resistência à mudança, especialmente quando iniciativas afetam múltiplos

departamentos, podem gerar tensões e conflitos interdepartamentais.

7. Sentimento de Injustiça

Percepções de tratamento ou alocação de recursos desiguais podem fomentar sentimentos

de injustiça e descontentamento entre os departamentos.

30
8. Competição por Recursos

A competição por recursos limitados, sejam eles financeiros, humanos ou materiais, pode
levar a conflitos sobre prioridades e necessidades.

9. Objetivos Conflitantes

Quando os departamentos têm objetivos que parecem estar em conflito ou competição,

isso pode dificultar a colaboração e promover disputas internas.

10. Falta de Reconhecimento

A percepção de que o sucesso e as contribuições de um departamento não são

adequadamente reconhecidos ou valorizados pela organização como um todo pode
diminuir a motivação para a colaboração interdepartamental.

Conflitos decorrentes de diferenças de valores dentro de uma organização como a

Autoridade Tributária podem ser particularmente desafiadores de gerir, uma vez que
tocam em crenças fundamentais e princípios pessoais dos indivíduos. Estes conflitos
podem surgir de divergências sobre ética profissional, missão organizacional, abordagens
para a tomada de decisão, ou prioridades políticas e sociais. Sentimentos e atitudes que
prejudicam a gestão desses conflitos incluem:

1. Intolerância

A incapacidade ou falta de vontade de reconhecer e respeitar perspectivas e valores

diferentes dos próprios pode levar a um ambiente de trabalho hostil.

2. Frustração

Sentimentos de frustração podem emergir quando indivíduos ou grupos sentem que seus
valores fundamentais estão sendo comprometidos ou ignorados.

3. Desrespeito

Um clima de desrespeito mútuo pode desenvolver-se quando as diferenças de valores são

manifestadas abertamente de maneira depreciativa ou crítica.

4. Desconfiança

A desconfiança pode surgir quando as partes envolvidas acreditam que as ações dos
outros são guiadas por valores que eles consideram inaceitáveis ou antiéticos.

31
5. Alienação

Indivíduos ou grupos podem se sentir alienados dentro da organização se perceberem que

seus valores pessoais ou de grupo estão em desacordo com os da maioria ou com os da
liderança.

6. Ansiedade

A ansiedade sobre a possibilidade de conflitos de valores pode levar à evitação de

discussões importantes, prejudicando a comunicação e a resolução de problemas.

7. Inflexibilidade

Uma abordagem inflexível em relação aos próprios valores pode impedir a busca de
soluções de compromisso ou entendimentos mútuos.

8. Sensação de Ameaça

Indivíduos podem sentir que seus valores fundamentais estão sendo ameaçados por
mudanças na cultura organizacional, políticas ou práticas.

9. Polarização

Diferenças de valores podem levar à polarização, onde os indivíduos ou grupos se

alinham rigidamente a pontos de vista opostos, aumentando o conflito e reduzindo a
colaboração.

10. Isolamento

Pode ocorrer isolamento social ou profissional de indivíduos ou grupos cujos valores são
percebidos como significativamente divergentes dos valores dominantes na organização.

Sugestões:
1. Conflitos Resultantes do Poder Político

Sugestões:

• Negociação e Mediação: Encorajar a negociação direta entre as partes envolvidas,

com a possibilidade de mediação por um terceiro imparcial, pode ajudar a encontrar
soluções aceitáveis para todos.

32
• Clarificação de Papéis e Responsabilidades: Estabelecer claramente as
responsabilidades e limites de cada função pode prevenir mal-entendidos e disputas
de poder.

• Formação em Liderança Ética: Promover treinamentos focados em liderança ética e

responsável pode reduzir conflitos políticos, enfatizando a transparência e a justiça.

• Criação de Canais de Comunicação Abertos: Desenvolver e manter canais de

comunicação abertos facilita o diálogo e a troca de informações, reduzindo a
politização de questões organizacionais.

2. Conflitos Resultantes do Poder Administrativo

Sugestões:

• Desenvolvimento de Políticas Claras: Implementar políticas claras e transparentes

que definam processos de decisão e atribuição de recursos pode minimizar conflitos
administrativos.

• Treinamento em Gestão de Conflitos: Oferecer treinamento em gestão de conflitos

para gerentes e líderes ajuda a equipá-los com as habilidades necessárias para lidar
com disputas administrativas de forma eficaz.

• Feedback Regular: Estabelecer sistemas de feedback regular permite que as

preocupações sejam expressas e abordadas antes que se transformem em conflitos
maiores.

• Participação nas Decisões: Incluir representantes de diversos níveis e departamentos

no processo de tomada de decisão pode aumentar a aceitação e reduzir a resistência.

3. Conflitos Resultantes das Relações Interpessoais

Sugestões:

• Treinamentos em Comunicação e Inteligência Emocional: Capacitar os funcionários

em comunicação eficaz e inteligência emocional pode melhorar o entendimento
mútuo e reduzir atritos pessoais.

• Espaços para Diálogo: Criar espaços seguros para que os funcionários expressem suas
preocupações e sentimentos pode ajudar a resolver mal-entendidos antes que eles
escalonem.

33
• Resolução de Conflitos: Implementar um processo formal de resolução de conflitos,
incluindo aconselhamento e mediação, para tratar disputas interpessoais de forma
construtiva.

4. Conflitos Resultantes das Relações Interdepartamentais

Sugestões:

• Projetos Colaborativos: Incentivar projetos que requerem colaboração

interdepartamental pode ajudar a quebrar silos e construir relações positivas.

• Reuniões de Coordenação Regular: Realizar reuniões regulares entre departamentos

para discutir projetos compartilhados, progresso e preocupações facilita a
comunicação e a cooperação.

• Indicadores de Desempenho Compartilhados: Estabelecer metas e indicadores de

desempenho que necessitem esforço colaborativo pode alinhar interesses e minimizar
competições.

5. Conflitos Resultantes de Diferenças de Valores

Sugestões:

• Workshops de Diversidade e Inclusão: Realizar workshops regulares sobre

diversidade, inclusão e sensibilidade cultural pode promover um entendimento e
respeito maior pelas diferenças.

• Mecanismos de Feedback Anônimo: Permitir que os funcionários expressem

preocupações sobre questões de valores de forma anônima pode ajudar a identificar e
abordar conflitos latentes.

• Comitês de Ética: Criar comitês de ética para discutir e orientar sobre questões de
valores, normas e condutas pode oferecer uma base para a resolução de conflitos
relacionados a diferenças de valores.

34
Conclusão
Este trabalho explorou a complexa natureza dos conflitos dentro da Autoridade
Tributária, uma organização crucial para a arrecadação de receitas e proteção da economia
e sociedade. Identificamos e discutimos diversos tipos de conflitos, incluindo aqueles
resultantes de poder político e administrativo, relações interpessoais e
interdepartamentais, bem como diferenças de valores. Para cada tipo de conflito,
oferecemos sugestões específicas destinadas à gestão eficaz e resolução, sublinhando a
importância de abordagens proativas e estratégicas.

A gestão de conflitos, conforme destacado, não é apenas uma questão de resolver disputas
à medida que surgem; é fundamentalmente sobre criar uma cultura organizacional que
promova a comunicação aberta, respeito mútuo e compreensão. Isso inclui o
desenvolvimento de lideranças éticas, políticas claras, treinamentos focados em
habilidades de comunicação e inteligência emocional, bem como a promoção de um
ambiente inclusivo que valorize a diversidade e a colaboração.

As estratégias e sugestões apresentadas visam não apenas mitigar os impactos negativos

dos conflitos quando eles ocorrem, mas também fortalecer os laços entre os membros da
organização, promovendo uma maior coesão e alinhamento de objetivos. Ao abordar
proativamente as fontes potenciais de conflito e equipar os funcionários com as
ferramentas e habilidades necessárias para a gestão eficaz de conflitos, a Autoridade
Tributária pode se posicionar não apenas como um executor eficiente de suas funções
fiscais e econômicas, mas também como um modelo de ambiente de trabalho saudável e
produtivo.

Em conclusão, a gestão de conflitos na Autoridade Tributária representa uma

oportunidade significativa para melhorar tanto a eficiência operacional quanto a
satisfação dos funcionários. Adotando uma abordagem holística e integrada, que
considera as nuances específicas de cada tipo de conflito e utiliza estratégias direcionadas
para sua resolução, a organização pode alcançar um ambiente de trabalho mais
harmonioso, resiliente e adaptável às demandas e desafios do século XXI.

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Referências Bibliográficas
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