INSTITUTO POLITÉCNICO SUMAYYA

CV5 - GRH
Gestão de Recursos Humanos

MÓDULO: Gerir Conflitos No Contexto De Gestão De Recursos Humanos

TRABALHO PRÁTICO EM QUE SE APLICA AS TÉCNICAS DE

NEGOCIAÇÃO DE CONFLITOS

CASO: INSTITUTO NACIONAL DE SEGURANÇA SOCIAL (2021-2023)

• Formanda:

1. Sumaya Saddan Guambe

Formador: dr. Rafael Chibamo

Maputo, Fevereiro de 2024

Sumário
Introdução ......................................................................................................................... 1

Objectivos ......................................................................................................................... 2

Objectivo Geral................................................................................................................. 2

Objectivos Específicos ..................................................................................................... 2

Revisão Bibliográfica ....................................................................................................... 2

Tática de Preparação de Informação e Argumentação ..................................................... 4

Tática de Argumentação ................................................................................................... 4

Tática de Desvio dos Ataques dos Interlocutores ............................................................. 4

Ganha-Ganha .................................................................................................................... 5

Ganha-Perde ..................................................................................................................... 5

Perde-Perde....................................................................................................................... 5

Apresentação da Empresa ................................................................................................. 6

Missão, Visão e Valores ................................................................................................... 6

Estrutura Organizacional .................................................................................................. 6

Conflitos inerentes no INSS ............................................................................................. 7

Resolvendo o Conflito de Políticas de Trabalho Remoto no INSS .................................. 8

Tácticas de argumentação utilizadas .............................................................................. 10

Técnica de gestão de conflitos usada .............................................................................. 10

Comportamentos e atitudes ............................................................................................ 11

Sugestões ........................................................................................................................ 13

Conclusão ....................................................................................................................... 15

Referências bibliográficas .............................................................................................. 16

Introdução
Conflitos organizacionais podem ser compreendidos como discrepâncias que surgem
quando os interesses, valores ou necessidades de diferentes indivíduos ou grupos são
incompatíveis e essas partes bloqueiam ou frustram uns aos outros na tentativa de alcançar
seus objetivos.

No contexto do Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), uma organização essencial

na administração de benefícios sociais, os conflitos podem emergir de diversas fontes,
como divergências entre a gestão e o corpo funcional, desafios na implementação de
políticas públicas, ou mesmo na interação com o público atendido.

Diante disso, a formulação de objetivos claros e estratégicos para nortear sessões de

negociação em recursos humanos assume uma importância crítica. O propósito dessas
negociações é não apenas resolver conflitos de forma pontual, mas também desenvolver
mecanismos que promovam um ambiente de trabalho mais harmonioso, eficiente e
produtivo.

Identificar e Compreender as Causas dos Conflitos: Antes de qualquer negociação, é

fundamental entender as raízes dos conflitos dentro da organização. Isso envolve analisar
as circunstâncias e os fatores que contribuem para as tensões, sejam eles estruturais,
comportamentais ou relacionados a políticas internas.

Promover a Comunicação Efetiva: Estabelecer canais de comunicação abertos e eficazes

é crucial para prevenir mal-entendidos e gerenciar expectativas. A negociação deve
buscar melhorar a comunicação interna, facilitando um diálogo construtivo entre todas as
partes envolvidas.

Desenvolver Estratégias de Resolução de Conflitos: Objetiva-se criar métodos eficazes

para resolver disputas de maneira justa e equilibrada, considerando os interesses de todos
os envolvidos. Isso pode incluir a implementação de procedimentos de mediação,
arbitragem ou outras formas de resolução de conflitos.

Fortalecer a Cultura Organizacional: Um dos objetivos centrais das sessões de negociação

é cultivar uma cultura organizacional que valorize o respeito mútuo, a diversidade e a
inclusão. Isso contribui para a prevenção de conflitos e para a promoção de um ambiente
de trabalho positivo e produtivo.

1
Objectivos

Objectivo Geral
• Aplicar as técnicas de negociação de conflitos.

Objectivos Específicos
• Enumerar e descrever as etapas do processo de gestão de conflitos;
• Enumerar e descrever as técnicas e tácticas de negociação;
• Listar e definir os principais sentimentos e atitudes que prejudicam a gestão de
conflitos.

Revisão Bibliográfica
Para descrever as etapas de gestão de conflitos incluindo planeamento, quebra de gelo,
exploração, confronto e avaliação, vamos recorrer a perspectivas de dois autores
proeminentes na área de gestão de conflitos, William Ury e Thomas-Kilmann, adaptando
seus conceitos para se alinharem com as etapas solicitadas. Embora suas teorias se
concentrem em aspectos específicos da negociação e resolução de conflitos, podemos
extrapolar insights relevantes para cada etapa do processo.

1. Planeamento

William Ury enfatiza a importância do planeamento na preparação para negociações,

sugerindo que uma parte crucial do sucesso é desenvolver uma "Melhor Alternativa para
um Acordo Negociado" (MAAN). Isso envolve identificar seus objetivos, interesses e o
que você consideraria como alternativas aceitáveis fora da negociação atual.

Thomas-Kilmann propõe a identificação dos estilos de conflito das partes envolvidas

(competição, colaboração, compromisso, evitação, acomodação) como parte do
planeamento. Reconhecer esses estilos pode ajudar a planejar a abordagem mais eficaz
para a negociação ou mediação.

2. Quebra de Gelo

William Ury sugere a construção de pontes e o estabelecimento de um rapport como

estratégias iniciais para quebrar o gelo. A criação de um ambiente positivo e de confiança
é essencial para uma negociação produtiva.

2
Thomas-Kilmann pode não abordar diretamente a "quebra de gelo", mas a ideia de
adotar um estilo de conflito colaborativo ou de compromisso pode ser aplicada aqui para
suavizar as tensões iniciais, mostrando abertura e disposição para entender o outro lado.

3. Exploração

William Ury defende a exploração profunda dos interesses por trás das posições
apresentadas pelas partes. Isso envolve fazer perguntas abertas, ouvir ativamente e
entender verdadeiramente o que a outra parte valoriza e por quê.

Thomas-Kilmann enfatiza a importância da colaboração nesta fase, buscando uma

compreensão profunda das necessidades e preocupações de todas as partes para encontrar
soluções que maximizem a satisfação mútua.

4. Confronto

William Ury aconselha abordar o confronto de forma construtiva, focando nos interesses
e não nas posições, e buscando opções de ganho mútuo. A estratégia de "separar as
pessoas do problema" é fundamental aqui para manter o foco nas questões em vez de nas
diferenças pessoais.

Thomas-Kilmann reconhece que o confronto pode ser necessário e que o estilo assertivo
de competição pode ser útil em algumas situações. No entanto, a ênfase permanece na
busca de soluções que atendam às necessidades de todas as partes, potencialmente através
de um estilo colaborativo.

5. Avaliação
William Ury sugere que a avaliação deve incluir não apenas a consideração do acordo
alcançado mas também a relação entre as partes e o processo de negociação em si. É
importante refletir sobre o que funcionou, o que não funcionou e como as negociações
futuras podem ser melhoradas.

Thomas-Kilmann também poderia implicar que a avaliação deve considerar a eficácia

do estilo de gestão de conflitos utilizado. Avaliar o resultado em termos de como ele
atendeu aos interesses e necessidades identificados durante a exploração pode informar
abordagens futuras.

Embora Ury e Thomas-Kilmann se concentrem em diferentes aspectos da negociação e

gestão de conflitos, seus conceitos podem ser harmoniosamente aplicados para fornecer

3
uma abordagem abrangente que abrange desde o planeamento até a avaliação do processo
de gestão de conflitos.

Para abordar as táticas de preparação de informação e argumentação, argumentação, e

desvio dos ataques dos interlocutores, vamos referenciar dois autores notáveis no campo
da comunicação e negociação, Fisher, Ury, e Patton em seu livro "Getting to Yes" (1981),
e William L. Ury em "Getting Past No" (1991). Esses autores oferecem insights valiosos
sobre técnicas de negociação que podem ser aplicadas a essas táticas específicas.

Tática de Preparação de Informação e Argumentação

Fisher, Ury, e Patton (1981) destacam a importância da preparação extensiva antes das
negociações, que inclui coletar informações relevantes, preparar argumentos e antecipar
os argumentos da outra parte. Eles aconselham os negociadores a se focarem em
interesses em vez de posições, sugerindo que uma compreensão profunda dos interesses
subjacentes de ambos os lados pode levar a soluções mais criativas e mutuamente
benéficas.

Tática de Argumentação
William L. Ury (1991), em "Getting Past No", oferece estratégias para lidar com
situações de negociação difíceis, enfatizando a importância de ouvir ativamente e fazer
perguntas abertas que guiem a outra parte a considerar sua posição de uma nova
perspectiva. Ele sugere o uso de argumentação baseada em padrões objetivos, como leis,
normas profissionais, ou precedentes, para convencer sem confrontar diretamente,
tornando a argumentação menos sobre vencer um debate e mais sobre encontrar um
terreno comum.

Tática de Desvio dos Ataques dos Interlocutores

William L. Ury (1991) também aborda como lidar com oposição ou ataques durante uma
negociação. Uma das suas recomendações é a técnica de "ir para o balcão", que envolve
tomar uma posição de observador neutro em relação aos ataques, evitando reagir de forma
defensiva ou confrontativa. Em vez disso, sugere-se redirecionar a conversa para o foco
nos interesses compartilhados e nas soluções possíveis, usando perguntas e declarações
que reconduzem a discussão para um terreno mais produtivo e menos adversarial.

Estas táticas, conforme delineadas por Fisher, Ury, e Patton, e por William L. Ury,
refletem uma abordagem colaborativa para a negociação, que visa não apenas a resolução

4
de conflitos, mas também a preservação e potencial melhoria das relações entre as partes
envolvidas. Eles sugerem que uma preparação cuidadosa, uma argumentação eficaz
centrada em interesses e a habilidade de desviar ataques sem escalá-los são fundamentais
para alcançar resultados positivos em negociações e gestão de conflitos.

As estratégias de negociação e resolução de conflitos podem geralmente ser classificadas

em três principais categorias com base nos resultados para as partes envolvidas: ganha-
ganha, ganha-perde e perde-perde. Essas categorias refletem não apenas os resultados
possíveis, mas também as abordagens e mentalidades subjacentes dos participantes na
negociação.

Ganha-Ganha
A estratégia ganha-ganha é caracterizada por uma abordagem de colaboração, onde as
partes envolvidas buscam uma solução que atenda aos interesses de ambos os lados. Neste
cenário, o sucesso é medido não apenas pelo que uma parte ganha, mas pelo sucesso
conjunto. Isso requer uma compreensão profunda dos interesses da outra parte,
comunicação aberta e a busca de soluções criativas que possam satisfazer as necessidades
de todos. O objetivo é expandir o "bolo" ao invés de dividí-lo, encontrando opções que
forneçam valor adicional e levem a um resultado em que todos os envolvidos se sintam
satisfeitos. Esta abordagem é frequentemente recomendada para manter e fortalecer
relacionamentos a longo prazo.

Ganha-Perde
A estratégia ganha-perde ocorre quando uma parte sai como vencedora da negociação às
custas da outra, que acaba perdendo. Esta abordagem é competitiva, com uma parte
buscando maximizar seus próprios interesses, independentemente do impacto na outra
parte. Frequentemente vista em negociações de soma zero, onde os recursos são limitados
e o que é ganho por um lado é perdido pelo outro, esta estratégia pode levar a resultados
efetivos a curto prazo para o "vencedor". No entanto, pode prejudicar os relacionamentos
a longo prazo e gerar ressentimento, pois a parte "perdedora" pode buscar retribuição ou
compensação no futuro.

Perde-Perde
A estratégia perde-perde é onde nenhuma das partes alcança seus objetivos desejados,
resultando em um resultado negativo para ambos. Isso pode acontecer quando as partes
envolvidas são excessivamente competitivas, recusam-se a ceder ou colaborar, ou não
5
conseguem encontrar um terreno comum. Em alguns casos, a insistência em posições
incompatíveis leva a um impasse, onde a falta de acordo prejudica todos os envolvidos.
Esta abordagem é geralmente vista como a menos desejável, pois leva a perdas mútuas e
pode deteriorar ainda mais os relacionamentos entre as partes.

Cada uma dessas estratégias pode ser aplicável em diferentes contextos e situações,
dependendo dos objetivos das partes envolvidas, da natureza do conflito e da importância
dos relacionamentos em jogo. A escolha da estratégia mais adequada depende de uma
avaliação cuidadosa desses fatores.

Apresentação da Empresa
A Instituição onde procedeu-se o estudo de caso, é o Instituto Nacional de Segurança
Social, organização pública moçambicana localizada na Av. 24 de Julho n° 3549, código
postal n° 2551 no 6° andar, edifício n° 254, provincia e cidade de Maputo.

Missão, Visão e Valores

Missão - Gerir os regimes de segurança social obrigatória e efectuar o recebimento dos
direitos e o cumprimento das respectivas obrigações.

Visão - Ser uma entidade impulsionadora e referência em matéria de segurança social

obrigatória pela excelência dos serviços prestados.

Valores:

• Excelência;

• Rigor;

• Ética;

• Responsabilidade;

• Transparência.

Estrutura Organizacional
O INSS está estruturada da seguinte maneira:

a) Gabinete do Director-Geral;

b) Gabinete da Directora do Seguro Social;

6
c) Gabinete do Director de Administração e Finanças;

d) Departamento de Recursos Humanos;

e) Departamento Jurídico;

f) Departamento de Informática;

g) Departamento de Auditoria Interna;

h) Departamento de Regimes e Prestações.

Conflitos inerentes no INSS

1. Conflito de alocação de recursos: O Departamento de Informática lançou uma
iniciativa para modernizar os sistemas de TI, mas enfrentou resistência do
Departamento de Recursos Humanos e do Departamento de Regimes e Prestações,
ambos reivindicando que seus próprios projetos necessitavam de mais financiamento
prioritário.

2. Desacordo sobre procedimentos de contratação: O Departamento Jurídico

implementou novos procedimentos de contratação para mitigar riscos legais, o que
gerou tensão com o Departamento de Recursos Humanos, que considerou as novas
medidas demasiadamente restritivas e burocráticas.

3. Divergências na política de trabalho remoto: Em resposta à necessidade de trabalho

remoto, surgiram divergências entre departamentos sobre quem deveria ter permissão
para trabalhar de casa, especialmente entre o Departamento de Informática, que
precisava de acesso físico ao hardware, e outros departamentos que poderiam operar
remotamente.

4. Conflitos sobre prioridades de auditoria: O Departamento de Auditoria Interna

priorizou a revisão dos processos do Departamento de Regimes e Prestações, levando
a reclamações de que outras áreas, igualmente críticas, estavam sendo negligenciadas.

5. Resistência à mudança organizacional: Quando o Departamento de Informática

tentou implementar um novo sistema de gestão de documentos, houve resistência
significativa de vários departamentos devido à curva de aprendizado e à interrupção
das rotinas de trabalho habituais.

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6. Conflitos de interesse entre departamentos: O Departamento Jurídico aconselhou
contra a adoção de uma nova política proposta pelo Departamento de Regimes e
Prestações, alegando potenciais riscos legais, o que levou a um impasse e à
necessidade de negociação.

7. Disputas por reconhecimento e mérito: Funcionários de diferentes departamentos

expressaram frustração com o sistema de avaliação de desempenho, alegando que
favorecia determinados setores em detrimento de outros, especialmente quando se
tratava de reconhecimento e promoções.

8. Conflitos devido a erros de sistema: Falhas no sistema de TI causaram problemas

nos cálculos dos benefícios, o que sobrecarregou o Departamento de Regimes e
Prestações com reclamações e demandas por correções urgentes, gerando tensão com
o Departamento de Informática.

9. Desentendimentos sobre políticas de segurança da informação: O Departamento

de Informática implementou novas políticas de segurança cibernética que exigiam
mudanças significativas na maneira como os funcionários acessavam e manipulavam
dados sensíveis, causando desconforto e desentendimentos, especialmente com
departamentos menos familiarizados com as razões técnicas por trás das mudanças.

Resolvendo o Conflito de Políticas de Trabalho Remoto no INSS

Para resolver esse problema o entrevistador ofereceu a seguinte informação:

1. Planeamento

No início, foi essencial reunir todas as informações relevantes sobre a situação, incluindo
as necessidades operacionais de cada departamento, as capacidades tecnológicas para
suportar o trabalho remoto e as políticas organizacionais existentes. Convocamos
reuniões com representantes-chave de cada departamento afetado, incluindo o
Departamento de Informática e outros setores que poderiam operar remotamente, para
discutir o escopo do conflito. Durante o planeamento, também estabelecemos os objetivos
da negociação, focando na busca de uma solução que permitisse flexibilidade no trabalho
remoto enquanto atendesse às necessidades operacionais críticas da organização.

2. Quebra de gelo

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Iniciamos a sessão de negociação com uma atividade de quebra-gelo, promovendo um
ambiente mais descontraído e construtivo. Isso ajudou a aliviar as tensões e a criar um
espaço seguro para o diálogo aberto. Compartilhamos histórias sobre os desafios e as
oportunidades que o trabalho remoto apresentou durante o período inicial da pandemia, o
que permitiu a todos se conectar em um nível pessoal e entender as perspectivas uns dos
outros.

3. Exploração

Nesta fase, cada departamento teve a oportunidade de apresentar suas necessidades,

preocupações e sugestões relacionadas ao trabalho remoto. O Departamento de
Informática explicou os desafios técnicos e de segurança relacionados ao acesso remoto
ao hardware e infraestrutura crítica. Outros departamentos discutiram como o trabalho
remoto poderia aumentar a produtividade e a satisfação no trabalho. A exploração
profunda dessas questões permitiu que todos os participantes compreendessem melhor as
complexidades e as necessidades específicas envolvidas.

4. Confronto

Após uma análise cuidadosa das informações compartilhadas na fase de exploração,

confrontamos diretamente o conflito, abordando as divergências entre os departamentos.
Utilizamos técnicas de negociação e mediação para facilitar um diálogo construtivo,
focando na identificação de interesses comuns e na busca por soluções criativas. Por
exemplo, exploramos opções para escalonar o acesso ao trabalho remoto com base na
criticidade das tarefas e na possibilidade de implementar soluções tecnológicas que
atendessem às necessidades do Departamento de Informática.

5. Avaliação

Finalmente, avaliamos as soluções propostas coletivamente, considerando sua

viabilidade, impacto e aceitação entre os envolvidos. Chegamos a um consenso sobre um
plano de implementação que incluía critérios claros para elegibilidade ao trabalho remoto,
medidas de segurança reforçadas para o acesso remoto a sistemas críticos e um
cronograma de revisão regular para avaliar o desempenho e fazer ajustes conforme
necessário. Este plano foi documentado e comunicado a todos os funcionários, garantindo
transparência e compreensão das novas políticas de trabalho remoto.

9
Através deste processo de gestão de conflitos, conseguimos resolver as divergências de
forma eficaz, promovendo um ambiente de trabalho mais flexível e inclusivo, ao mesmo
tempo em que garantíamos a segurança e a integridade das operações críticas do INSS.

Tácticas de argumentação utilizadas

A abordagem utilizada para resolver o conflito de políticas de trabalho remoto no INSS
incorporou diversas táticas, mas a descrição do processo destaca principalmente a tática
de preparação de informação e argumentação. Esta tática é evidente nas seguintes
etapas do processo:

1. Planeamento: A fase inicial de planeamento envolveu reunir todas as informações

relevantes sobre o conflito, incluindo as necessidades operacionais de cada
departamento e as capacidades tecnológicas para suportar o trabalho remoto. A
preparação cuidadosa de informações antes das negociações é um componente chave
desta tática.

2. Exploração: Durante a fase de exploração, cada departamento teve a oportunidade

de apresentar detalhadamente suas necessidades, preocupações e sugestões
relacionadas ao trabalho remoto. Essa fase envolveu o uso intensivo de informações
e argumentação para compreender as diferentes perspectivas e necessidades.

3. Confronto: O confronto direto do conflito, facilitado por técnicas de negociação e

mediação, também se baseou na preparação de informação e argumentação. As
soluções propostas foram avaliadas com base em informações detalhadas e
argumentos sólidos apresentados pelas partes envolvidas.

Embora outros elementos do processo de gestão de conflitos possam sugerir a utilização

de táticas adicionais, como a promoção de comunicação efetiva e a busca por interesses
comuns, a ênfase na coleta e no uso estratégico de informações e na apresentação
cuidadosa de argumentos para embasar as decisões destaca a tática de preparação de
informação e argumentação como a predominante nesta situação.

Técnica de gestão de conflitos usada

Segundo o entrevistado, A técnica utilizada para resolver o conflito de políticas de trabalho
remoto no INSS foi a ganha-ganha. Esta técnica é caracterizada pela busca de soluções que
atendam aos interesses de todas as partes envolvidas, promovendo um resultado mutuamente
benéfico. Os aspectos do processo que destacam a utilização desta técnica incluem:

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• Planeamento e exploração cuidadosos das necessidades e preocupações de todos
os departamentos envolvidos, garantindo que cada voz fosse ouvida e considerada
no processo de busca de soluções.

• Promoção de um diálogo aberto e construtivo, onde as partes foram encorajadas a

compartilhar suas perspectivas e a trabalhar juntas para identificar interesses comuns.

• Desenvolvimento de soluções criativas que atendessem às necessidades

operacionais do Departamento de Informática, ao mesmo tempo em que
permitiam a outros departamentos aproveitar os benefícios do trabalho remoto.

• Implementação de um plano de ação que incluiu medidas de segurança

reforçadas para acesso remoto e critérios claros para elegibilidade ao trabalho
remoto, garantindo a integridade das operações do INSS enquanto se oferecia maior
flexibilidade aos funcionários.

Ao focar em resultados que beneficiaram todos os envolvidos, a técnica ganha-ganha

permitiu não apenas resolver o conflito existente, mas também promover um ambiente de
trabalho mais colaborativo e produtivo. Ao invés de impor soluções que favorecessem
um lado em detrimento do outro (ganha-perde) ou de buscar compromissos que não
satisfizessem plenamente nenhuma das partes (perde-perde), o foco estava em criar valor
compartilhado, fortalecendo assim a organização como um todo.

Comportamentos e atitudes
O processo de gestão de conflitos descrito para resolver as divergências na política de
trabalho remoto no INSS foi mediado por uma série de comportamentos e atitudes chave,
essenciais para facilitar uma resolução bem-sucedida e positiva. Entre eles, destacam-se:

1. Abertura ao Diálogo: A disposição para ouvir ativamente e considerar as

perspectivas e necessidades de todos os envolvidos foi fundamental. Isso criou um
ambiente de confiança, onde as partes se sentiram seguras para expressar suas
preocupações e sugestões.

2. Comunicação Clara e Efetiva: A habilidade de comunicar ideias, preocupações e

soluções de maneira clara e concisa ajudou a evitar mal-entendidos e promoveu um
entendimento comum entre as partes.

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3. Empatia: A capacidade de se colocar no lugar do outro e entender suas emoções e
pontos de vista contribuiu para um ambiente mais colaborativo, facilitando a busca
por soluções que atendessem às necessidades de todos.

4. Flexibilidade: A disposição para considerar diferentes soluções e adaptar abordagens

conforme necessário permitiu encontrar soluções criativas e eficazes para o conflito.

5. Paciência: Reconhecer que a resolução de conflitos pode exigir tempo e não

pressionar por soluções apressadas ajudou a garantir que todas as opções fossem
cuidadosamente consideradas.

6. Negociação e Mediação: A habilidade de negociar, buscando interesses comuns, e

mediar entre diferentes pontos de vista foi crucial para chegar a um acordo que fosse
aceitável para todas as partes.

7. Resolução de Problemas: A abordagem proativa na identificação de problemas e na

busca por soluções contribuiu para o progresso em direção a uma resolução eficaz do
conflito.

8. Compromisso com a Equidade: Manter um compromisso com a justiça e a

equidade, garantindo que todas as partes fossem tratadas de forma justa e que suas
preocupações fossem devidamente consideradas.

9. Liderança Positiva: A liderança exercida durante o processo foi crucial para orientar
as discussões, manter o foco nos objetivos e inspirar confiança na busca de soluções
ganha-ganha.

10. Visão Estratégica: Manter uma perspectiva ampla sobre os impactos das soluções
escolhidas para a organização como um todo, bem como para seus funcionários,
orientando as decisões para o benefício mútuo a longo prazo.

Estes comportamentos e atitudes não apenas facilitaram a resolução do conflito específico

sobre as políticas de trabalho remoto, mas também serviram para fortalecer a cultura
organizacional do INSS, promovendo um ambiente de trabalho mais colaborativo,
resiliente e adaptável a mudanças futuras.

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Sugestões
Para a situação de conflito no INSS relacionada às divergências na política de trabalho
remoto, especificamente entre o Departamento de Informática e outros departamentos que
poderiam operar remotamente, as seguintes sugestões de resolução de conflitos podem
ser aplicadas:

1. Estabelecimento de Critérios Claros para o Trabalho Remoto

Sugestão: Desenvolver e comunicar critérios transparentes e objetivos para determinar

quais funções e posições são elegíveis para o trabalho remoto, baseando-se na natureza
do trabalho e nas necessidades operacionais. Isso pode incluir avaliações de impacto no
desempenho e na segurança da informação.

2. Flexibilidade e Adaptação Tecnológica

Sugestão: Investir em tecnologia e infraestrutura que permitam o trabalho remoto seguro,

inclusive para funções que tradicionalmente requerem presença física, como algumas
atividades do Departamento de Informática. Isso pode envolver soluções de acesso
remoto seguro, virtualização de desktops e reforço das políticas de segurança da
informação.

3. Comunicação e Feedback Contínuos

Sugestão: Estabelecer canais abertos e regulares de comunicação entre gerentes e suas

equipes, assim como entre diferentes departamentos, para discutir abertamente as
preocupações, desafios e sucessos relacionados ao trabalho remoto. Implementar
pesquisas regulares de satisfação e feedback para ajustar as políticas conforme necessário.

4. Treinamento e Desenvolvimento

Sugestão: Oferecer treinamento e recursos para todos os funcionários sobre as melhores

práticas de trabalho remoto, gestão do tempo, ferramentas digitais e segurança da
informação. Para os gestores, oferecer treinamento específico sobre como liderar equipes
remotas de forma eficaz.

5. Rotatividade e Escalonamento

Sugestão: Para funções que requerem acesso físico a hardware ou outras restrições,
considerar um modelo de rotatividade ou escalonamento que permita algum nível de

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trabalho remoto, combinando dias no escritório com dias em casa, de modo a atender às
necessidades operacionais sem excluir completamente o trabalho remoto.

6. Revisão e Ajuste das Políticas

Sugestão: Comprometer-se a revisões periódicas das políticas de trabalho remoto,

considerando as mudanças nas condições de trabalho, avanços tecnológicos e feedback
dos funcionários. Isso garantirá que as políticas permaneçam relevantes, justas e
benéficas para ambas as partes.

7. Espaços de Trabalho Compartilhados e Flexíveis

Sugestão: Para equilibrar a necessidade de trabalho presencial e remoto, criar espaços de

trabalho compartilhados e flexíveis que possam ser reservados conforme necessário. Isso
pode ajudar a otimizar o uso do espaço físico enquanto se acomoda a flexibilidade do
trabalho remoto.

Implementando essas sugestões, o INSS pode abordar eficazmente o conflito de políticas

de trabalho remoto, promovendo uma cultura de trabalho mais flexível, inclusiva e
adaptável, que reconhece e atende às necessidades variadas de seus funcionários e
departamentos.

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Conclusão
Este trabalho explorou diversas facetas da gestão de conflitos dentro de uma organização,
com foco específico na situação do INSS e na implementação de políticas de trabalho
remoto que provocaram divergências internas. Através da análise do caso, identificamos
os principais conflitos e abordamos metodologias para sua resolução, incluindo etapas de
planeamento, quebra de gelo, exploração, confronto e avaliação, inspiradas nas teorias de
autores renomados como William Ury e Thomas-Kilmann.

Aprofundamos em estratégias e táticas de negociação, como a preparação de informação

e argumentação, a argumentação propriamente dita, e o desvio dos ataques dos
interlocutores, aplicando conceitos de "Getting to Yes" e "Getting Past No" para formular
abordagens eficazes que promovem o entendimento mútuo e a busca por soluções
consensuais.

Além disso, discutimos os diferentes resultados de negociações – ganha-ganha, ganha-

perde e perde-perde – destacando a importância de adotar estratégias que visem soluções
ganha-ganha para preservar e fortalecer relacionamentos a longo prazo, algo crucial em
qualquer ambiente organizacional, mas especialmente em instituições públicas como o
INSS, onde a eficiência operacional e a satisfação dos colaboradores são fundamentais
para o serviço à comunidade.

Concluímos que a gestão eficaz de conflitos e a negociação competente são ferramentas

indispensáveis no arsenal de qualquer líder ou gestor de RH. Elas não apenas resolvem
disputas de maneira construtiva, mas também transformam desafios em oportunidades
para inovação e crescimento organizacional. Ao adotar abordagens baseadas em empatia,
comunicação aberta, e colaboração, organizações como o INSS podem não só superar
conflitos internos, mas também se fortalecer, melhorando seu ambiente de trabalho e a
qualidade do serviço prestado à sociedade.

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Referências bibliográficas
Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1981). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without
Giving In. Penguin Books.

Ury, W. (1991). Getting Past No: Negotiating in Difficult Situations. Bantam Books.

Thomas, K. W., & Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument.

Tuxedo, NY: Xicom.

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